ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃2

ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃2024/3/25ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]目錄整體戰(zhàn)略A.1愿景、使命、整體戰(zhàn)略A.2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同A.3整體戰(zhàn)略實(shí)施建議業(yè)務(wù)戰(zhàn)略B.1貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略B.1.1集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀B.1.2貿(mào)易板塊總體定位B.1.3貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措B.1.5貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施建議B.2金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略B.3房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略B.4物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]A.整體戰(zhàn)略ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]A.1愿景、使命、整體戰(zhàn)略ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]SS集團(tuán)的愿景：成為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先、擁有一流網(wǎng)絡(luò)、提供增值服務(wù)和高效整合資源的持久卓越的服務(wù)型國(guó)際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團(tuán)愿景(vision)可持續(xù)追求的遠(yuǎn)大目標(biāo)畢生奮斗的遠(yuǎn)大理想IntegratedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集團(tuán)Hiking經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的擁有一流網(wǎng)絡(luò)的持久卓越的百年強(qiáng)企一體化整合資源的提供增值服務(wù)的Keep-leading核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先的以Hiking的字母起頭ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]SS集團(tuán)要做成一個(gè)持久卓越的服務(wù)型國(guó)際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有2年，國(guó)內(nèi)較大規(guī)模的集團(tuán)公司，平均壽命也只有5年！SS集團(tuán)的愿景是做成一個(gè)持久卓越的百年強(qiáng)企！如何才能做成百年強(qiáng)企？十大核心ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]十大核心簡(jiǎn)釋制度為綱集團(tuán)的制度就是集團(tuán)內(nèi)部的法律，在集團(tuán)制度面前，“人人平等”。制度是維系一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和基石。文化為要企業(yè)文化是集團(tuán)的精神資源，企業(yè)文化的貫徹，要從一把手做起，從高層領(lǐng)導(dǎo)做起，由中層干部推廣，直至深入到每一位員工。以人為本集團(tuán)實(shí)施“英才戰(zhàn)略”，并著力于打造內(nèi)部企業(yè)家隊(duì)伍，形成大企業(yè)家、中小企業(yè)家相互共存、相互學(xué)習(xí)和健康成長(zhǎng)的氛圍。戰(zhàn)略為先導(dǎo)先有戰(zhàn)略規(guī)劃后采取相應(yīng)的行動(dòng)，這是集團(tuán)發(fā)展的行為原則；同時(shí)，不忽視外界環(huán)境變化對(duì)原先戰(zhàn)略的影響，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。持續(xù)學(xué)習(xí)持續(xù)學(xué)習(xí)能力是集團(tuán)著力打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)通過(guò)培養(yǎng)一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氣氛，逐步向?qū)W習(xí)型組織靠攏。領(lǐng)先業(yè)務(wù)通過(guò)“領(lǐng)先業(yè)務(wù)”，在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)、細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)集團(tuán)不懈努力，獲取“更加領(lǐng)先”的市場(chǎng)地位。增值服務(wù)通過(guò)服務(wù)質(zhì)量增值、服務(wù)整合（一攬子服務(wù)）增值、個(gè)性化服務(wù)增值、技術(shù)和工藝增值、品牌溢價(jià)增值等等，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源整合通過(guò)市場(chǎng)資源的整合，獲得直接收益；通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部資源的整合，提高整體運(yùn)營(yíng)效率；通過(guò)社會(huì)資源的整合，獲得間接收益。品牌經(jīng)營(yíng)服務(wù)型集團(tuán)的定位決定了集團(tuán)品牌的價(jià)值?！耙栽鲋捣?wù)促品牌，以品牌拓寬增值服務(wù)空間”。穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)是基業(yè)常青的企業(yè)的重要特征。集團(tuán)將在投融資、財(cái)務(wù)管理等方面繼續(xù)保持穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)的風(fēng)格。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]SS集團(tuán)的使命通過(guò)我們的努力，不斷提高人們的生活質(zhì)量，改善人們的生活方式；通過(guò)我們的努力，使得社會(huì)資源得到更為充分的利用，并且通過(guò)我們的運(yùn)轉(zhuǎn)使其價(jià)值增值解釋：集團(tuán)定位于服務(wù)型企業(yè)，集團(tuán)貿(mào)易板塊、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，其前提和最終目的是為了滿足終端市場(chǎng)人們的消費(fèi)需求，準(zhǔn)備培育的新業(yè)務(wù)（教育、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)）也是如此，最終都是為了提高人們的生活質(zhì)量、改善人們的生活方式；而金融業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，其前提和最終目的都是希望通過(guò)集團(tuán)的努力，使得社會(huì)資源得到更為充分的利用，并通過(guò)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)獲得價(jià)值增值。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]SS集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略（1-5年）：以產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，以海外網(wǎng)絡(luò)和品牌建設(shè)為保障，做強(qiáng)做大貿(mào)易主業(yè)；以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、短期盈利性項(xiàng)目為先導(dǎo)，盡快完成創(chuàng)業(yè)資金積累；積極發(fā)揮金融業(yè)務(wù)的杠桿作用，適時(shí)發(fā)展物流業(yè)務(wù)，積極探索和培育與公司愿景、使命相一致新業(yè)務(wù)（市政公用設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療和教育等）；積極進(jìn)行北京、上海和深圳等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和資源集中的區(qū)域市場(chǎng)的拓展和延伸；以制度建設(shè)為綱，以企業(yè)文化建設(shè)為要，以人才戰(zhàn)略為保證，在最短時(shí)間、最大程度上做大做強(qiáng)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)，成為山東省領(lǐng)先的服務(wù)型大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]A.2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)貿(mào)易板塊戰(zhàn)略貿(mào)易業(yè)務(wù)是集團(tuán)的主業(yè)，但貿(mào)易業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入較為嚴(yán)重的戰(zhàn)略性危機(jī)；集團(tuán)貿(mào)易板塊戰(zhàn)略定位：以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體；集團(tuán)貿(mào)易板塊實(shí)施六大戰(zhàn)略舉措：1、沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實(shí)施縱向一體化；2、通過(guò)并購(gòu)、合作實(shí)施橫向一體化；3、形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量；4、建立采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，提升采購(gòu)能力，成為客戶穩(wěn)定、長(zhǎng)期的采購(gòu)代理；5、以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù)；6、利用外貿(mào)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理；為改變貿(mào)易板塊子公司業(yè)務(wù)交叉嚴(yán)重的現(xiàn)狀，形成集團(tuán)合力，必須進(jìn)行整合。貿(mào)易板塊的整合，采取漸進(jìn)式引導(dǎo)的方式，即集團(tuán)確定發(fā)展前景廣闊、有一定競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品，進(jìn)行重點(diǎn)扶持，逐步做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)；待作強(qiáng)核心產(chǎn)品、時(shí)機(jī)成熟之時(shí)，吸納集團(tuán)內(nèi)同類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)；適時(shí)成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心、海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)金融業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位：金融是集團(tuán)在未來(lái)積極培育的業(yè)務(wù)之一；1-5年內(nèi)，集團(tuán)主要利用金融業(yè)務(wù)的杠桿作用為貿(mào)易板塊和其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供支持；在此基礎(chǔ)上，通過(guò)逐步建立新業(yè)務(wù)平臺(tái)，積極并購(gòu)擴(kuò)張，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，獲取細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先地位，增強(qiáng)金融業(yè)務(wù)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力；通過(guò)十年左右努力，使金融在集團(tuán)內(nèi)成為重要業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來(lái)源之一；集團(tuán)發(fā)展金融業(yè)務(wù)，從“行業(yè)前景要素”和“戰(zhàn)略協(xié)同要素”兩大要求出發(fā)，首先對(duì)金融業(yè)務(wù)進(jìn)行甄選，明確集團(tuán)1-5年內(nèi)，重點(diǎn)介入的業(yè)務(wù)為：信托、擔(dān)保、和期貨，在此領(lǐng)域，做大做強(qiáng)、增強(qiáng)實(shí)力；同時(shí)，積極觀察和培育的業(yè)務(wù)為：銀行和金融租賃，在此領(lǐng)域，積極鋪墊、謹(jǐn)慎介入；針對(duì)各個(gè)金融子業(yè)務(wù)塊，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中分別闡述了進(jìn)入的方法方式以及發(fā)展的重點(diǎn)和策略；ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位：成為集團(tuán)一個(gè)重要利潤(rùn)來(lái)源之一；在5年內(nèi)，在青島及膠州半島等區(qū)域，成為一家有影響力的專業(yè)化的提供高品質(zhì)房地產(chǎn)產(chǎn)品的房地產(chǎn)公司，塑造高品質(zhì)的品牌形象，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得客戶的滿意；集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)化（產(chǎn)品定位于中高檔房產(chǎn)產(chǎn)品）、差別化（通過(guò)明確的市場(chǎng)定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)和良好的物業(yè)服務(wù)，營(yíng)造房產(chǎn)產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）和區(qū)域化（房地產(chǎn)業(yè)務(wù)近期以青島市周邊地區(qū)為主，在發(fā)展中漸次向其他區(qū)域擴(kuò)展）三大戰(zhàn)略；通過(guò)強(qiáng)化人力資源管理、培育資源整合能力、加強(qiáng)成本控制、完善財(cái)務(wù)管理、實(shí)施品牌構(gòu)建五大戰(zhàn)略舉措，培育房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)物流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)的物流企業(yè)仍然是一個(gè)傳統(tǒng)的功能型物流服務(wù)商，為客戶提供有限的幾項(xiàng)物流功能；集團(tuán)對(duì)物流業(yè)務(wù)的定位：降低集團(tuán)貿(mào)易的整體成本，發(fā)揮物流業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)貿(mào)易的支持功能；加強(qiáng)內(nèi)部資源整合，積極尋求外部合作機(jī)會(huì)，在未來(lái)5年內(nèi)，由傳統(tǒng)物流服務(wù)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代物流服務(wù)，成為現(xiàn)代意義上的第三方物流提供商；在物流業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，有必要進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資源的整合，以提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。整合包括兩項(xiàng)內(nèi)容：易通達(dá)貨代與永盛貨代進(jìn)行合并；貨代、箱站、陸運(yùn)公司整合集團(tuán)內(nèi)部貿(mào)易資源；集團(tuán)應(yīng)積極尋求對(duì)外合作機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代第三方物流服務(wù)供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)型。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位積極培育新業(yè)務(wù)，尋求新的發(fā)展機(jī)遇，適時(shí)介入市政公用設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療和教育等產(chǎn)業(yè)；在介入這些產(chǎn)業(yè)時(shí)，可先考慮本地化優(yōu)勢(shì)，實(shí)行本地化運(yùn)作，積累管理經(jīng)驗(yàn)；在其它區(qū)域機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，可考慮向外謹(jǐn)慎拓展；以合作聯(lián)盟的方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)培育，是一種較為適宜的方式；在這三個(gè)產(chǎn)業(yè)培育和發(fā)展過(guò)程中，注重集團(tuán)品牌和企業(yè)文化的培育和推廣。新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]第一層面拓展并確保當(dāng)前核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)能力要求可能不十分清楚通過(guò)并購(gòu)或自己發(fā)展需要的能力較完整的能力基礎(chǔ)能力贏家和幻想者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工探索/特許的地位營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績(jī)關(guān)鍵成功因素選擇方案價(jià)值銷售收入利潤(rùn)投資資本回報(bào)衡量標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略協(xié)同：企業(yè)必須對(duì)三個(gè)發(fā)展層面的業(yè)務(wù)進(jìn)行均衡管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]受困

失去競(jìng)爭(zhēng)的資格

失去未來(lái)盈利能力

試圖發(fā)明一個(gè)新的未來(lái)產(chǎn)生觀念但沒(méi)有新業(yè)務(wù)沒(méi)有為未來(lái)播下種子

核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒(méi)有新業(yè)務(wù)、長(zhǎng)期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑公司面臨生存危機(jī)過(guò)分重視核心業(yè)務(wù)，而沒(méi)有新業(yè)務(wù)初始缺乏核心業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)，因此無(wú)法為層面三的原動(dòng)力提供資金許多令人激動(dòng)的未來(lái)業(yè)務(wù)選擇沒(méi)有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)營(yíng)建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面三的未來(lái)業(yè)務(wù)來(lái)確保長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同：三個(gè)層面的業(yè)務(wù)需要均衡發(fā)展ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]第一層面的業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)近期發(fā)展影響重大，應(yīng)確保集團(tuán)的資金資源向貿(mào)易板塊傾斜，應(yīng)努力保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能。第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場(chǎng)份額，同時(shí)表現(xiàn)出強(qiáng)烈的機(jī)會(huì)型特征，在機(jī)會(huì)出現(xiàn)且集團(tuán)資金資源允許的條件下，可考慮擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。第三層面是對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的探索和嘗試，通過(guò)不斷的嘗試，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的、新的增長(zhǎng)點(diǎn)。戰(zhàn)略協(xié)同：三個(gè)層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是SS集團(tuán)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵第三層面醫(yī)療教育市政公用設(shè)施建設(shè)第一層面貿(mào)易板塊第二層面金融房地產(chǎn)物流ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]戰(zhàn)略協(xié)同：通過(guò)長(zhǎng)、中、短線之間的合理配合，實(shí)現(xiàn)SS集團(tuán)的長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)趨勢(shì)利潤(rùn)總體利潤(rùn)長(zhǎng)線業(yè)務(wù)短線業(yè)務(wù)短線業(yè)務(wù)盈利水平下降，通過(guò)長(zhǎng)線業(yè)務(wù)來(lái)彌補(bǔ)長(zhǎng)線業(yè)務(wù)盈利水平下降，通過(guò)短線業(yè)務(wù)來(lái)彌補(bǔ)集團(tuán)需要對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展程度進(jìn)行實(shí)時(shí)（以月為單位）監(jiān)控，從而確定較為理想的投資和擴(kuò)張節(jié)奏，盡量形成一個(gè)集團(tuán)整體的穩(wěn)定的增長(zhǎng)趨勢(shì)。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]戰(zhàn)略協(xié)同：為了SS集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，要追求各個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，即長(zhǎng)中短線之間的戰(zhàn)略協(xié)同房地產(chǎn)產(chǎn)生大量現(xiàn)金流/利潤(rùn)的可能性套利性項(xiàng)目物流貿(mào)易金融教育醫(yī)療房地產(chǎn)和套利性資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目可以成為集團(tuán)的短期利潤(rùn)來(lái)源；貿(mào)易、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)屬于中線業(yè)務(wù)；教育和物流屬于長(zhǎng)線業(yè)務(wù)；金融產(chǎn)業(yè)的各個(gè)子業(yè)務(wù)塊更多地考慮其融資和資本運(yùn)營(yíng)功能。以短線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)來(lái)支撐中線業(yè)務(wù)員的發(fā)展；以中線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)來(lái)支撐長(zhǎng)線業(yè)務(wù)的發(fā)展?，F(xiàn)金流現(xiàn)金流短線中線長(zhǎng)線市政公用設(shè)施建設(shè)ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]A.3整體戰(zhàn)略實(shí)施建議ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的“先放后收，收放有度”的不斷循環(huán)過(guò)程原始狀態(tài)“放”第一次“收”第二次“放”第二次“收”…………1、戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)態(tài)性。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是因?yàn)椋簝?nèi)外部客觀環(huán)境的可能變化；執(zhí)行人的變化；執(zhí)行效果與預(yù)期效果之間的較大差異。2、戰(zhàn)略實(shí)時(shí)控制和戰(zhàn)略審計(jì)。由于上述原因，從開(kāi)始執(zhí)行時(shí)，有一個(gè)“放”的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，集團(tuán)要做好戰(zhàn)略控制和實(shí)施效果實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)，以評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施效果和預(yù)期效果的吻合程度。對(duì)于各個(gè)財(cái)務(wù)年度，都要由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略審計(jì)。3、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和整合。進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，盡管該產(chǎn)業(yè)前景很好，但還是涉及到產(chǎn)業(yè)培育的過(guò)程，如果培育不好、經(jīng)營(yíng)不善，就可能要考慮退出；因此，從這個(gè)角度講，戰(zhàn)略實(shí)施也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]集團(tuán)需要建立完善的多方戰(zhàn)略決策支持體系理性、團(tuán)隊(duì)往往為西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認(rèn)同，優(yōu)勢(shì)在于，適應(yīng)大型企業(yè)的系統(tǒng)全面戰(zhàn)略思考，風(fēng)險(xiǎn)較小。不足在于，戰(zhàn)略往往是中庸之道，缺乏創(chuàng)造性與市場(chǎng)的靈活性連續(xù)搜集戰(zhàn)略信息，進(jìn)行環(huán)境分析，進(jìn)行戰(zhàn)略專題研究；協(xié)助戰(zhàn)略決策者進(jìn)行深度思考需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進(jìn)行詳細(xì)的測(cè)算和方案對(duì)比，做出規(guī)劃方案，進(jìn)行可行性分析；內(nèi)部建立戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)外部整合專家資源整合外部管理專家，進(jìn)行戰(zhàn)略方向論證整合行業(yè)專家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)方向論證整合政府部門(mén)專家進(jìn)行政策環(huán)境論證建立團(tuán)隊(duì)決策體系充分發(fā)揮企業(yè)家個(gè)人的敏銳的市場(chǎng)洞察力與感覺(jué)以集團(tuán)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)的方式，保證個(gè)人理性與團(tuán)體理性相結(jié)合在快速反應(yīng)的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)規(guī)范的決策程序，保證決策效果直覺(jué)、個(gè)人決策方式往往與東方的管理風(fēng)格相聯(lián)系，易于產(chǎn)生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意，決策速度快，有利于把握市場(chǎng)機(jī)遇缺點(diǎn)在于，企業(yè)的戰(zhàn)略能力取決于個(gè)人的技能和眼光ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]集團(tuán)戰(zhàn)略管理部門(mén)需要建立健全的戰(zhàn)略管理和控制體系并配備相應(yīng)的戰(zhàn)略管理專業(yè)人才，以保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施內(nèi)部分析外部分析發(fā)展戰(zhàn)略長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解配置資源制定政策確定年度目標(biāo)考核評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)企業(yè)的成功不僅因?yàn)槠髽I(yè)制定了優(yōu)秀的戰(zhàn)略。能夠制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)很多，但只有少部分在市場(chǎng)上成功了。帶來(lái)這種差異的原因是是執(zhí)行。統(tǒng)計(jì)顯示，對(duì)于所有成功制定的戰(zhàn)略，只有10％被成功執(zhí)行。而在失敗的戰(zhàn)略中，有70％是因?yàn)閳?zhí)行的失敗。建議：好戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提，但成功的關(guān)鍵在執(zhí)行。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]順暢的融資通道建設(shè)和合理的融資結(jié)構(gòu)安排，是集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)施的重要前提資金來(lái)源方式資金使用期限資金成本操作難度短期銀行貸款短高小長(zhǎng)期銀行貸款長(zhǎng)高中信托計(jì)劃靈活中中委托理財(cái)靈活高中IPO上市融資無(wú)限低高買(mǎi)殼上市無(wú)限中高企業(yè)債券靈活低高短期利潤(rùn)來(lái)源無(wú)限低中集團(tuán)當(dāng)前存在“短貸長(zhǎng)投”現(xiàn)象，如果無(wú)法有效解決，這種現(xiàn)象在今后的戰(zhàn)略性投資過(guò)程中將更明顯；集團(tuán)可充分發(fā)揮房地產(chǎn)公司和錦隆公司的短期利潤(rùn)來(lái)源作用；就當(dāng)前而言，集團(tuán)可充分發(fā)揮海協(xié)信托發(fā)行信托計(jì)劃的籌資功能，并增大信托資金在集團(tuán)資金的比例，以達(dá)到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)降低成本的作用；同時(shí)集團(tuán)可通過(guò)介入銀行業(yè)，來(lái)降低集團(tuán)的資金成本；長(zhǎng)期銀行貸款可考慮項(xiàng)目融資方式進(jìn)行；從現(xiàn)在開(kāi)始，集團(tuán)可以考慮實(shí)施發(fā)制品公司、京華飾品兩個(gè)公司的IPO計(jì)劃，從而在2-3年的時(shí)間內(nèi)爭(zhēng)取兩家公司上市，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期籌資的目的。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]實(shí)施“英才戰(zhàn)略”，是集團(tuán)整體戰(zhàn)略得以實(shí)施的根本保證事業(yè)承諾：高層領(lǐng)導(dǎo)充分表示集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的信心和決心委以重任：提供高級(jí)人才有吸引力的職位，并充分授權(quán)能力發(fā)展：建立、完善培訓(xùn)機(jī)制，以資助進(jìn)修、考察等手段提供持續(xù)提高的機(jī)會(huì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：鼓勵(lì)領(lǐng)軍人物組建精英團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)持引進(jìn)和培育并舉企業(yè)文化：不分內(nèi)外，唯才是舉，創(chuàng)造開(kāi)放、合作、進(jìn)取的優(yōu)秀企業(yè)文化提供充分的發(fā)展空間市場(chǎng)薪酬：按照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬業(yè)績(jī)掛鉤：薪酬中的重要比例與業(yè)績(jī)掛鉤相應(yīng)約束：通過(guò)合同管理、股權(quán)管理等方式對(duì)人才流失進(jìn)行必要約束制度創(chuàng)新：不同板塊、業(yè)務(wù)的薪酬制度可以在集團(tuán)現(xiàn)有薪酬體系基礎(chǔ)上有所突破，尤其對(duì)引進(jìn)人才應(yīng)當(dāng)采用“新人新辦法”提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬成功實(shí)踐GE“我們將最優(yōu)秀的人才放到適當(dāng)?shù)牡胤?，給他們足夠的資源和激勵(lì)，他們就能創(chuàng)造偉大的業(yè)務(wù)?！薄?/p>

杰克．韋爾奇，CEOss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]建立健全的母子公司管理體系，集團(tuán)總部和各子公司之間形成一個(gè)良性互動(dòng)的整體，是整體戰(zhàn)略得以實(shí)施的基本保證集團(tuán)母子公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團(tuán)總部的職能如下：戰(zhàn)略型控股公司戰(zhàn)略管理中心投資決策中心人力資源管理中心財(cái)務(wù)管理中心品牌文化管理中心相應(yīng)地，子公司作為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元，子公司的職責(zé)如下：信息管理中心開(kāi)展公司的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，盡最大努力提升公司業(yè)績(jī)；在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團(tuán)總部下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)；在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下，編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算或執(zhí)行計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)；完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度；構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動(dòng)性；在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下，完善財(cái)務(wù)管理功能；推廣、貫徹集團(tuán)的企業(yè)文化；定期向集團(tuán)總部述職，及時(shí)反饋各類信息；等等。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]集團(tuán)1-5年整體行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間1-2年3-5年集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)，整體競(jìng)爭(zhēng)能力初現(xiàn)完成集團(tuán)整體改制工作，健全和完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立完善的人力資源管理體系和母子公司管理體系，內(nèi)部管理向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展；貿(mào)易板塊中間貿(mào)易商的地位逐步穩(wěn)固，部分擁有核心商品的貿(mào)易公司競(jìng)爭(zhēng)能力凸現(xiàn)；形成一定的品牌基礎(chǔ)；金融業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)貿(mào)易板塊和其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展的杠桿作用開(kāi)始顯現(xiàn)；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)成為集團(tuán)重要的利潤(rùn)來(lái)源；物流業(yè)務(wù)整合成功，開(kāi)始進(jìn)入合作化階段；未來(lái)業(yè)務(wù)開(kāi)始進(jìn)入嘗試發(fā)展階段。集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力迅速增長(zhǎng)，成為山東省領(lǐng)先的服務(wù)型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)繼續(xù)規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部管理；貿(mào)易板塊整體上完成從中間貿(mào)易商向具備研發(fā)設(shè)計(jì)能力、一定的海外和國(guó)內(nèi)分銷渠道、核心商品實(shí)業(yè)化的商貿(mào)實(shí)體轉(zhuǎn)型；業(yè)務(wù)品牌和集團(tuán)品牌價(jià)值凸現(xiàn)；金融業(yè)務(wù)的杠桿作用增強(qiáng)，集團(tuán)開(kāi)始培育新業(yè)務(wù)平臺(tái)；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)始在青島地區(qū)產(chǎn)生一定的影響力；合作效應(yīng)凸現(xiàn)，物流業(yè)務(wù)成為集團(tuán)穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源；未來(lái)業(yè)務(wù)形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]B.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]B.1貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]B.1.1集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是集團(tuán)的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競(jìng)爭(zhēng)力在快速下降，貿(mào)易業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入較為嚴(yán)重的戰(zhàn)略危機(jī)外貿(mào)仍是集團(tuán)的主業(yè)一直以來(lái)的定位是一個(gè)進(jìn)出口貿(mào)易商，隨著國(guó)家外貿(mào)體制的改革，這種定位的生存空間越來(lái)越狹窄目前基本上是一個(gè)功能簡(jiǎn)單的進(jìn)出口貿(mào)易商，增值成分很??；原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在不斷地消失或減弱，新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尚未形成貿(mào)易業(yè)務(wù)的運(yùn)作處于無(wú)序狀態(tài)：業(yè)務(wù)交叉、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、缺乏有效控制手段、信息不透明原有的思維模式和運(yùn)作方式已經(jīng)不能滿足新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]96.2%的營(yíng)業(yè)額和98.9%的利潤(rùn)來(lái)自貿(mào)易，貿(mào)易仍是集團(tuán)的主業(yè)98.9%96.2%1.2%3.8%營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)39.2億0.19億集團(tuán)營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的構(gòu)成：2003年（億元人民幣）貿(mào)易作為集團(tuán)的主業(yè)集團(tuán)的誕生和在山東省外貿(mào)行業(yè)的地位貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中形成的一些競(jìng)爭(zhēng)能力貿(mào)易是集團(tuán)銷售收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源較大比重的企業(yè)資源集中于發(fā)展貿(mào)易其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有賴于貿(mào)易板塊的規(guī)模效應(yīng)資料來(lái)源：集團(tuán)財(cái)務(wù)中心上報(bào)ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]集團(tuán)的貿(mào)易各子公司一直以來(lái)的定位基本上是“進(jìn)出口貿(mào)易商”集團(tuán)各子公司的實(shí)際功能一直是比較簡(jiǎn)單的“進(jìn)出口貿(mào)易商”；這種定位得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)很大程度上是國(guó)家政策的保護(hù)；省外紡分出的盈商、錦茂、錦宜、錦豐的實(shí)業(yè)投資基本都是圍繞進(jìn)出口貿(mào)易的業(yè)務(wù)展開(kāi)；工藝的發(fā)制品、錦岳的投資也是圍繞進(jìn)出口貿(mào)易的業(yè)務(wù)展開(kāi)的；貿(mào)易各子公司目前的思維模式和運(yùn)作方式仍然帶著傳統(tǒng)進(jìn)出口貿(mào)易商的特征。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]這種定位的生存空間將會(huì)越來(lái)越狹窄外資企業(yè)在進(jìn)出口業(yè)務(wù)中扮演著越來(lái)越重要的角色，業(yè)務(wù)份額已超過(guò)國(guó)有企業(yè)；2003年提前放寬貿(mào)易限制，跨國(guó)采購(gòu)集團(tuán)將獲準(zhǔn)獨(dú)立出口，外資企業(yè)進(jìn)出口將有更大的提升；相反，國(guó)有企業(yè)進(jìn)出口主體的地位在快速下降。集體企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)也正逐漸介入到進(jìn)出口貿(mào)易活動(dòng)中，特別是今年政策的逐步放寬，其進(jìn)出口增長(zhǎng)迅速；外貿(mào)的“特許經(jīng)營(yíng)制”改為“登記制”，這一趨勢(shì)將加劇。自1996年以后，國(guó)有企業(yè)進(jìn)出口業(yè)務(wù)主體中有一部分是生產(chǎn)型企業(yè)(有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè))，因此，2002年專業(yè)進(jìn)出口公司所占的比重遠(yuǎn)低于38.2%。評(píng)價(jià)資料來(lái)源：中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易年鑒1)在1996年以前，國(guó)有企業(yè)進(jìn)出口主體全部是專業(yè)進(jìn)出口公司，在此之后有一部分是生產(chǎn)企業(yè)2)參考中國(guó)“九五”規(guī)劃，根據(jù)歷史的平均增長(zhǎng)情況預(yù)測(cè)進(jìn)出口總額74166324422集體和民營(yíng)企業(yè)外資企業(yè)國(guó)有企業(yè)1)(含專業(yè)進(jìn)出口公司)中國(guó)各進(jìn)出口業(yè)務(wù)主體的地位變化：1986-2002(億美元)2)621ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]目前扮演的是功能非常簡(jiǎn)單的進(jìn)出口貿(mào)易商的角色，增值成分很小，缺乏支持貿(mào)易業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)要素目前扮演的角色(功能)將來(lái)面臨的挑戰(zhàn)履行海關(guān)的手續(xù)(報(bào)關(guān)、商檢、換匯等)這些手續(xù)越來(lái)越程序化，難度在降低，只要具備一定的外貿(mào)知識(shí)就可以做為一部分用戶尋找貨運(yùn)公司，組織貨物運(yùn)輸?shù)谌轿锪鞴镜陌l(fā)展，這一功能將很容易被第三方物流公司的延伸服務(wù)所代替1234

為部分客戶搜集并及時(shí)反饋國(guó)內(nèi)市場(chǎng)信息、產(chǎn)品信息信息化和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，這一功能將越來(lái)越容易被一些專業(yè)網(wǎng)站和專業(yè)信息提供商代替為部分客戶提供改進(jìn)的樣板或產(chǎn)品改良這一功能是客戶需要的，但是目前是我們的弱勢(shì)ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]整個(gè)貿(mào)易業(yè)務(wù)的運(yùn)作基本處于無(wú)序的狀態(tài)，各子公司獨(dú)立運(yùn)作，業(yè)務(wù)交叉嚴(yán)重，沒(méi)有形成合力針織品梭織品棉織品毛織品面料盈商錦茂錦宜錦豐錦立泰海潤(rùn)海錦海川發(fā)制品海誠(chéng)海川對(duì)外錦岳欣中基紗線子公司主營(yíng)商品；經(jīng)營(yíng)商品；未曾經(jīng)營(yíng)商品ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]整個(gè)貿(mào)易業(yè)務(wù)的運(yùn)作基本處于無(wú)序的狀態(tài)，各子公司獨(dú)立運(yùn)作，業(yè)務(wù)交叉嚴(yán)重，沒(méi)有形成合力（續(xù)）錦茂盈商錦宜錦豐錦立泰海潤(rùn)海錦海川發(fā)制品海誠(chéng)海川對(duì)外錦岳欣中基棉花草柳韋編制品人造花果玩具禮品陶瓷食品葙包鞋帽機(jī)械設(shè)備發(fā)制品建材家具）ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]以業(yè)務(wù)員為中心的業(yè)務(wù)流程使得各貿(mào)易公司在業(yè)務(wù)的規(guī)范化和管理的科學(xué)化方面難以有所作為，整個(gè)運(yùn)作仍然是比較初級(jí)的方式各貿(mào)易子公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)流程：以業(yè)務(wù)員為中心評(píng)價(jià)在進(jìn)出口業(yè)務(wù)運(yùn)作中，各貿(mào)易子公司采取的是以業(yè)務(wù)員為中心的運(yùn)作機(jī)制業(yè)務(wù)員的權(quán)力涉及業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，容易造成灰色交易各業(yè)務(wù)員獨(dú)立地從事業(yè)務(wù)，沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)可言，體現(xiàn)不出大型貿(mào)易集團(tuán)的整體實(shí)力客戶資源掌握在業(yè)務(wù)員手中，業(yè)務(wù)員的流失將意味著客戶的丟失而直接影響業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)員的管理問(wèn)題非常突出當(dāng)然，我們也發(fā)現(xiàn)一些公司采用了“業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)”這種方式，在一定程度上起到了一定的作用業(yè)務(wù)員尋找供應(yīng)商客戶詢價(jià)/談判產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)報(bào)關(guān)驗(yàn)收組織裝船貨物需求ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]貿(mào)易業(yè)務(wù)涉及的產(chǎn)品已經(jīng)很廣，但沒(méi)有形成核心業(yè)務(wù)，產(chǎn)品檔次偏低各子公司涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)情況各個(gè)子公司共涉及十幾類別，幾十個(gè)品種的商品規(guī)模均不大，只有紡織服裝、有色金屬、發(fā)制品的業(yè)務(wù)稍具規(guī)模，但大部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)都是較小規(guī)模大部分子公司沒(méi)有形成具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品目前看來(lái)，只有發(fā)制品的技術(shù)含量較高，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)占有率；而眾多商品屬于中低檔商品，仍然處于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有形成產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各個(gè)子公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，不分商品，只要客戶需求，有一筆做一筆，穩(wěn)定性很差針織品紡織面料家具用品食品機(jī)電產(chǎn)品紡織原料水產(chǎn)品梭織品棉織品有色金屬文體用品箱包、鞋帽日用五金器皿。。。醫(yī)療用品發(fā)制品建材編制品玩具禮品人造花陶瓷ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]維系外貿(mào)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)因素正在逐漸的減弱或消失，新的競(jìng)爭(zhēng)力還沒(méi)有建立起來(lái)人才和渠道資金融通能力品牌和信譽(yù)影響力多年經(jīng)營(yíng)，吸納和培養(yǎng)了了一批精通外貿(mào)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的人才由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，外貿(mào)作為唯一的對(duì)外窗口，積累了一些客戶，并形成了較為穩(wěn)定的銷售渠道有較好的銀行信用許多客戶需要資金融通上的服務(wù)在客戶和供應(yīng)商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象許多用戶之所以與各子公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)是因?yàn)槎嗄杲?jīng)營(yíng)的信譽(yù)對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)和私營(yíng)貿(mào)易商，人才的獲得和培養(yǎng)將不成為問(wèn)題客戶隨著生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展，更愿意與生產(chǎn)企業(yè)直接進(jìn)行交易，擺脫中間進(jìn)出口的貿(mào)易環(huán)節(jié)越來(lái)越多的客戶擁有銀行信用資金融通的作用會(huì)減輕，必須與其它服務(wù)結(jié)合私營(yíng)貿(mào)易商的自有資金實(shí)力和資金融通能力在加強(qiáng)沒(méi)有豐富內(nèi)涵的品牌將不再具有吸引力在新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立之前，品牌的影響力在減弱123現(xiàn)在變化趨勢(shì)ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]B.1.2貿(mào)易板塊總體定位ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體集團(tuán)貿(mào)易板塊總體定位ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]集團(tuán)貿(mào)易板塊的戰(zhàn)略定位將從當(dāng)前的“簡(jiǎn)單貿(mào)易商”向“以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體”轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的集團(tuán)貿(mào)易將來(lái)的集團(tuán)貿(mào)易運(yùn)輸融資貿(mào)易其他…集團(tuán)貿(mào)易是一個(gè)傳統(tǒng)的進(jìn)出口貿(mào)易商…集團(tuán)貿(mào)易是一個(gè)以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)加工或?qū)ふ夜?yīng)商生產(chǎn)監(jiān)控質(zhì)量檢測(cè)物流/倉(cāng)儲(chǔ)分銷和市場(chǎng)推廣客戶出口文件辦理ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]分為三個(gè)階段，爭(zhēng)取在15年內(nèi)發(fā)展成為一個(gè)以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體調(diào)整、鞏固貿(mào)易中間商的地位；從簡(jiǎn)單貿(mào)易商向商貿(mào)實(shí)體轉(zhuǎn)型建立強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)外采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，具有較強(qiáng)的國(guó)內(nèi)外采購(gòu)能力，與大量的分銷商和直接用戶建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系核心商品的實(shí)業(yè)化建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系通過(guò)合并/聯(lián)盟等形式與國(guó)內(nèi)外研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)成熟的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，品牌的孕育階段成熟的紡織、工藝產(chǎn)品系列設(shè)計(jì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)凸現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益成體系的國(guó)內(nèi)外采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，成熟、系統(tǒng)的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)管理品牌的投入和宣傳建立國(guó)內(nèi)外銷售渠道通過(guò)兼并/收購(gòu)等方式滲透到亞洲和一些主要市場(chǎng)與更多的相關(guān)產(chǎn)品流通企業(yè)建立起合并/聯(lián)盟關(guān)系全球性的品牌和市場(chǎng)推廣全球市場(chǎng)覆蓋強(qiáng)大的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)大型用戶的采購(gòu)伙伴虛擬生產(chǎn)商生存－作強(qiáng)階段作強(qiáng)－持續(xù)發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展－領(lǐng)導(dǎo)者階段ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]最終，集團(tuán)貿(mào)易板塊運(yùn)作模式發(fā)展成為：直接與客戶簽訂采購(gòu)合同，供應(yīng)買(mǎi)家需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)以外包的形式交給工廠，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理和控制、物流與航運(yùn)、銷售與分銷等工作的虛擬生產(chǎn)模式前期工作設(shè)計(jì)管理后期工作質(zhì)量控制測(cè)試集團(tuán)進(jìn)行高附加值的前期和后期工作原材料和其他部分的生產(chǎn)管理生產(chǎn)把附加值的中間段工作交給工廠去做ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]B.1.3貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]只有通過(guò)貿(mào)易板塊的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略舉措和鞏固貿(mào)易中間商地位的當(dāng)前戰(zhàn)略舉措來(lái)發(fā)展貿(mào)易業(yè)務(wù)，改變現(xiàn)狀，才能逐步達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略舉措1沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實(shí)施縱向一體化2通過(guò)并購(gòu)、合作實(shí)施橫向一體化4建立采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，提升采購(gòu)能力，成為客戶穩(wěn)定、長(zhǎng)期的采購(gòu)代理6利用外貿(mào)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理3形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)；優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量5以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù)1和2為貿(mào)易板塊發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略舉措3、4、5、6鞏固中間貿(mào)易商地位的當(dāng)前戰(zhàn)略舉措ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)外市場(chǎng)根據(jù)企業(yè)的資源和能力沿價(jià)值鏈向上游或下游延伸，實(shí)行縱向一體化，根本是培養(yǎng)某一節(jié)點(diǎn)或多個(gè)節(jié)點(diǎn)的核心能力，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)涵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目前的貿(mào)易企業(yè)在價(jià)值鏈中的位置：僅僅是一個(gè)經(jīng)銷商的中介角色，部分企業(yè)涉足了生產(chǎn)制造，但不成規(guī)模目前的外貿(mào)企業(yè)向價(jià)值鏈下游延伸：向下進(jìn)入國(guó)外的批發(fā)、零售環(huán)節(jié)，與物流配合建立分銷網(wǎng)絡(luò)，一般這要求立足于品牌和國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)

目前的貿(mào)易企業(yè)向價(jià)值鏈上游延伸：向上進(jìn)入制造環(huán)節(jié)、設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)甚至原料供應(yīng)環(huán)節(jié)，然后利用外貿(mào)優(yōu)勢(shì)繼續(xù)拓展國(guó)外市場(chǎng)，同時(shí)有計(jì)劃有步驟地發(fā)展內(nèi)貿(mào)原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計(jì)批發(fā)商零售商消費(fèi)者經(jīng)銷商生產(chǎn)制造國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)外市場(chǎng)原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造批發(fā)商零售商消費(fèi)者經(jīng)銷商國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)外市場(chǎng)原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造批發(fā)商零售商消費(fèi)者經(jīng)銷商ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]企業(yè)選擇前向或后向一體化，取決于前后向一體化的關(guān)鍵成功因素與企業(yè)所擁有的資源和能力的匹配度；集團(tuán)可先考慮后向一體化，同時(shí)適時(shí)推進(jìn)前向一體化1、供應(yīng)商的管理控制能力：多年與工廠合作的經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)，具有一定的貨源渠道，對(duì)于工廠的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控積累了一定的經(jīng)驗(yàn)；但隨著外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)的放開(kāi)，外貿(mào)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的依存度變得越來(lái)越低。2、客戶資源的管理控制能力：在多年的外貿(mào)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，積累了一批穩(wěn)定的客戶資源；積累了與客戶合作的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)；由于中間商的地位決定了外貿(mào)公司討價(jià)還價(jià)的能力很低。3、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力：不具備系統(tǒng)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)體系；基本處于客戶提供圖樣，然后照單操作，所以，談到市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，只是處于客戶的開(kāi)發(fā)階段。4、內(nèi)部管理控制能力：具有內(nèi)部基本管理控制能力，但是管理意識(shí)、管理模式相對(duì)落后。集團(tuán)貿(mào)易板塊的資源集團(tuán)貿(mào)易板塊的能力原料供應(yīng)研究設(shè)計(jì)批發(fā)商零售商消費(fèi)者經(jīng)銷商生產(chǎn)制造后向一體化的關(guān)鍵成功因素：產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)前向一體化的關(guān)鍵成功因素：品牌、渠道和渠道管理集團(tuán)貿(mào)易企業(yè)目前的位置1、商譽(yù)：在行業(yè)內(nèi)和國(guó)外客戶中樹(shù)立了良好的商譽(yù)和形象。2、人才：集聚了一批精通外貿(mào)銷售、懂得貿(mào)易規(guī)則的外銷員；在近幾年的實(shí)業(yè)化運(yùn)作中，部分公司集聚了一些懂得生產(chǎn)管理的管理人才和生產(chǎn)監(jiān)控的人才。3、資金：與金融機(jī)構(gòu)多年的合作，以及目前業(yè)務(wù)運(yùn)作的良性循環(huán)，融資渠道頗具優(yōu)勢(shì)。4、技術(shù)：發(fā)制品的研發(fā)設(shè)計(jì)具有較高的技術(shù)專長(zhǎng)；紡織板塊公司的實(shí)業(yè)化運(yùn)作，相對(duì)而言積累了一些生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。5、業(yè)務(wù)優(yōu)良性：發(fā)制品、有色金屬、紡織品稍具規(guī)模和實(shí)力，有一些國(guó)外穩(wěn)定客戶資源。當(dāng)前，集團(tuán)可先考慮進(jìn)行后向一體化，即進(jìn)行核心商品的實(shí)業(yè)化，以此為基地進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)；同時(shí)，適時(shí)推進(jìn)前向一體化，一種是采取并購(gòu)國(guó)內(nèi)外成熟分銷渠道的方式（快捷方式，機(jī)會(huì)型，在條件成熟時(shí)可考慮，發(fā)制品可先考慮這種方式），另一種是在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)逐步成熟過(guò)程中孕育品牌，進(jìn)行前向一體化，建立國(guó)內(nèi)外分銷渠道（循序漸進(jìn)方式）。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]集團(tuán)貿(mào)易板塊前向一體化和后向一體化過(guò)程中，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)采取并購(gòu)、合作的形式進(jìn)行橫向一體化，是一種簡(jiǎn)單、迅速的實(shí)力擴(kuò)張方式原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計(jì)批發(fā)商零售商消費(fèi)者經(jīng)銷商生產(chǎn)制造集團(tuán)外貿(mào)企業(yè)目前的位置后向一體化的關(guān)鍵成功因素：產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)前向一體化的關(guān)鍵成功因素：品牌、渠道和渠道管理1、初期與國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作2、具有一定的研發(fā)設(shè)計(jì)和管理能力后，考慮并購(gòu)1、并購(gòu)成型的生產(chǎn)企業(yè)2、與一些大型的生產(chǎn)企業(yè)合作（合資、合作或參股）3、與國(guó)外具有先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)進(jìn)行合作根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，并購(gòu)具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè),如：1、并購(gòu)核心商品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2、并購(gòu)對(duì)企業(yè)的商品產(chǎn)生互補(bǔ)作用的外貿(mào)企業(yè)1、初期與國(guó)內(nèi)外批發(fā)商、零售商合作，利用其渠道2、根據(jù)自有品牌的狀況和渠道開(kāi)拓、管理的經(jīng)驗(yàn)，以及所在市場(chǎng)的潛規(guī)則，并購(gòu)成熟渠道更具規(guī)模、消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簡(jiǎn)單和迅速的生產(chǎn)能力擴(kuò)張簡(jiǎn)單和迅速的渠道建設(shè)簡(jiǎn)單和迅速的研發(fā)能力擴(kuò)張1、并購(gòu)原料生產(chǎn)企業(yè)或與其合作（合資、合作或參股）2、原料分銷渠道的合作和并購(gòu)3、進(jìn)行高科技原料的合作研發(fā)，具有一定的研發(fā)設(shè)計(jì)和管理能力后，考慮并購(gòu)簡(jiǎn)單和迅速的能力擴(kuò)張ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]研發(fā)制造經(jīng)銷商批發(fā)零售生產(chǎn)企業(yè)無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或局部國(guó)外市場(chǎng)銷售比例小，自建經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟(jì)外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理提供經(jīng)銷代理國(guó)外渠道無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)或經(jīng)銷不經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)企業(yè)無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或國(guó)外銷售比例小，自建國(guó)外經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟(jì)外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國(guó)外渠道無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)或經(jīng)銷不經(jīng)濟(jì)外貿(mào)個(gè)體經(jīng)營(yíng)提供經(jīng)銷服務(wù)生產(chǎn)企業(yè)無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)自建國(guó)外經(jīng)銷渠道外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國(guó)外渠道無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)或經(jīng)銷不經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)企業(yè)無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或國(guó)外銷售比例小，自建國(guó)外經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟(jì)外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國(guó)外渠道無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)直接從事外貿(mào)的生產(chǎn)企業(yè)有外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)企業(yè)規(guī)模較大或針對(duì)特定市場(chǎng)自建國(guó)外經(jīng)銷渠道能獲得更高盈利國(guó)外渠道無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)不經(jīng)濟(jì)中間貿(mào)易商仍然有生存的空間：為國(guó)內(nèi)的中小生產(chǎn)企業(yè)提供外貿(mào)代理服務(wù)ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]或?yàn)閲?guó)外廠商提供采購(gòu)代理和外貿(mào)代理服務(wù)直接從事外貿(mào)的加工企業(yè)有外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)企業(yè)規(guī)模較大或針對(duì)特定市場(chǎng)自建國(guó)外經(jīng)銷渠道能獲得更高盈利國(guó)外廠商無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)不經(jīng)濟(jì)加工企業(yè)無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或局部國(guó)外市場(chǎng)銷售比例小，自建渠道不經(jīng)濟(jì)國(guó)外廠商無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)不經(jīng)濟(jì)來(lái)樣定做外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理提供采購(gòu)代理來(lái)樣定做加工企業(yè)無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或國(guó)外銷售比例小，自建國(guó)外渠道不經(jīng)濟(jì)外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國(guó)外廠商無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)或經(jīng)銷不經(jīng)濟(jì)外貿(mào)個(gè)體經(jīng)營(yíng)提供采購(gòu)服務(wù)加工企業(yè)無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)自建國(guó)外渠道外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國(guó)外廠商無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)或經(jīng)銷不經(jīng)濟(jì)加工企業(yè)無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán)企業(yè)規(guī)模小或國(guó)外銷售比例小，自建國(guó)外渠道不經(jīng)濟(jì)外貿(mào)企業(yè)提供外貿(mào)代理國(guó)外廠商無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán)直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)來(lái)樣定做來(lái)樣定做來(lái)樣定做研發(fā)制造經(jīng)銷商批發(fā)零售ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]中間貿(mào)易商必須具備應(yīng)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能生存與發(fā)展強(qiáng)大的采購(gòu)能力和分銷能力形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品專業(yè)地從事某一或某幾個(gè)產(chǎn)品的采購(gòu)和分銷各個(gè)產(chǎn)品之間擁有一定的協(xié)同性，如：能共享銷售網(wǎng)絡(luò)等實(shí)現(xiàn)差異化或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成為某一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先者強(qiáng)大的采購(gòu)能力使得中間商能獲得最佳的貨源（質(zhì)量和供應(yīng)）批量采購(gòu)使中間商獲得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)完善的分銷網(wǎng)絡(luò)使中間商滲透流通產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，控制貨物到達(dá)最終用戶之前的流動(dòng)和質(zhì)量，掌握增值服務(wù)的主動(dòng)權(quán)更接近用戶和市場(chǎng)以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù)中間貿(mào)易商的成功因素除了采購(gòu)和分銷，中間貿(mào)易商可以根據(jù)客戶的不同需要提供各項(xiàng)增值服務(wù)，如：向客戶提供最新的市場(chǎng)信息、為客戶降低庫(kù)存成本，與客戶一起改善物流供應(yīng)系統(tǒng)等等增值性的服務(wù)使得中間貿(mào)易商與客戶的關(guān)系更為緊密ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]因此，必須培養(yǎng)并專注于核心業(yè)務(wù)和商品，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)1、各子公司經(jīng)營(yíng)的商品涉及紡織、服裝、工藝、有色金屬、食品、輕工、化工、五礦、醫(yī)藥、機(jī)電、五金、建材、畜產(chǎn)品等十幾個(gè)類別，幾十個(gè)品種。2、商品的進(jìn)出口額不等，從每單4500萬(wàn)美元進(jìn)口額到每單幾百美元進(jìn)口額不等；從每單600多美元出口額到每單71美元出口額不等。3、商品的利潤(rùn)率不等，從虧損32％到盈利38％不等。4、各公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品交叉現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其是紡織服裝，12個(gè)子公司中9個(gè)子公司涉及紡織服裝的出口業(yè)務(wù)；工藝品的部分產(chǎn)品主要在海錦、海潤(rùn)和海川對(duì)外幾個(gè)公司中交叉經(jīng)營(yíng)。目前各子公司商品經(jīng)營(yíng)狀況確定核心商品的標(biāo)準(zhǔn)1、從業(yè)務(wù)或商品的行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)緯度分析；其中，行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)因素為：市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)性、贏利性、競(jìng)爭(zhēng)度和供應(yīng)資源；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)因素為：銷售額、市場(chǎng)占有率、供應(yīng)能力、技術(shù)能力和渠道能力等；選擇行業(yè)吸引力大或相對(duì)較大，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力一定要相對(duì)大的業(yè)務(wù)和商品2、同時(shí)可參照：客戶資源開(kāi)發(fā)潛力大具有最佳的服務(wù)和關(guān)系（客戶忠誠(chéng)度）商品的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)具有獨(dú)特的能力，或者有專利，或者有獨(dú)特工藝，并且市場(chǎng)的容量大、前景廣闊商品的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)具有規(guī)模效益或低成本優(yōu)勢(shì)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的必要性1、在專業(yè)化領(lǐng)域里容易做到深挖市場(chǎng)、客戶的潛力，提升產(chǎn)品的檔次，提供差別化服務(wù)，從而有可能占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的壟斷地位。2、形成相對(duì)規(guī)模效益，分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品上的外部市場(chǎng)交易成本和內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本相對(duì)小，比如運(yùn)輸費(fèi)用因其規(guī)模從而單位分?jǐn)偝杀据^小。3、風(fēng)險(xiǎn)要小。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)對(duì)本行業(yè)的市場(chǎng)狀況、技術(shù)水平、競(jìng)爭(zhēng)策略等情況一定比對(duì)其他行業(yè)更了解、更熟悉。4、一個(gè)企業(yè)的資源和能力是有限的，必須考慮企業(yè)的能力和資源邊界。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高出口產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量評(píng)價(jià)集團(tuán)出口產(chǎn)品構(gòu)成1、集團(tuán)出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為：高新技術(shù)產(chǎn)品0.22%,初級(jí)機(jī)電產(chǎn)品占6.27%,其他均為紡織服裝、輕工工藝、食品等傳統(tǒng)出口產(chǎn)品；產(chǎn)品均為競(jìng)爭(zhēng)激烈的傳統(tǒng)產(chǎn)品2、國(guó)家退稅政策支持高附加值的機(jī)電產(chǎn)品和高新技術(shù)產(chǎn)品的出口；紡織服裝、輕工工藝產(chǎn)品和部分農(nóng)副產(chǎn)品退稅率普遍下調(diào)，退稅率下調(diào)對(duì)集團(tuán)出口的影響很大綜述：培養(yǎng)孕育高新技術(shù)產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)出口產(chǎn)品的利潤(rùn)率1、占出口16.4%的紡織品類的平均毛利率：8.9%2、占出口14％的針織品的平均毛利率：8.3%3、占出口4.9%的梭織品的平均毛利率：10%4、占出口6.3%的發(fā)制品的平均毛利率：8％5、占出口2.5%的工藝編織品的平均毛利率：11%6、占出口1.16%的陶瓷的平均毛利率：11％7、占出口12.11％的水產(chǎn)品平均毛利率：1％（大部分為加工貿(mào)易）8、占出口13.9％的金屬制品的平均毛利率：0.5%(代理）資料來(lái)源：各公司上報(bào)材料1、占出口35％的紡織服裝的利潤(rùn)率在8％－10%之間，多為中低檔出口產(chǎn)品，處于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)2、毛利率稍高的工藝品類產(chǎn)品，其均為小訂單、多批次，管理成本較高，仍處于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)3、占出口12％的水產(chǎn)品和近13％的金屬制品多為加工貿(mào)易，以代理為主綜述：集團(tuán)出口產(chǎn)品絕大部分為出于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的中低檔產(chǎn)品，利潤(rùn)率較低，競(jìng)爭(zhēng)激烈；提高產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量，擺脫價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，提高利潤(rùn)率，是當(dāng)務(wù)之急。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]建立強(qiáng)大的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)，提升系統(tǒng)的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)檢測(cè)的能力，與客戶建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的代理關(guān)系建立采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)出口產(chǎn)品的生產(chǎn)監(jiān)控出口產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(cè)為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)1、出口：建立采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，提供更優(yōu)惠價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)量的貨物全面了解供貨商的生產(chǎn)能力、特殊技能和業(yè)務(wù)習(xí)慣與工廠的所有者或者經(jīng)理建立密切的聯(lián)系在供貨商中建立信譽(yù)建立供貨商檔案，及時(shí)搜集供貨商最新信息，及時(shí)更新2、進(jìn)口：建立分銷網(wǎng)絡(luò)完善的分銷網(wǎng)絡(luò)使中間商滲透流通產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，控制貨物到達(dá)最終用戶之前的流動(dòng)和質(zhì)量，掌握增值服務(wù)的主動(dòng)權(quán)更接近用戶和市場(chǎng)確保在客戶指定時(shí)間內(nèi)提供高質(zhì)量產(chǎn)品1、原料采購(gòu)：確保生產(chǎn)用原材料能夠準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送到廠2、分配訂單量：調(diào)查了解工廠內(nèi)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力和使用的機(jī)器、累積生產(chǎn)量，確定訂單分配量3、技術(shù)改進(jìn)：按照客戶要求，與工廠一起改進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)4、生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控：定期派員工到工廠進(jìn)行生產(chǎn)指導(dǎo)和品質(zhì)審核，監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)程，確保交期系統(tǒng)的品質(zhì)測(cè)試要求和方式，確保產(chǎn)品合乎客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)1、原料質(zhì)量監(jiān)控：原料成本通常占據(jù)最終銷售價(jià)格的一大部分，原料的監(jiān)控尤為重要；與樣本對(duì)照、作質(zhì)量抽查等2、配件質(zhì)量監(jiān)控：檢測(cè)出貨樣本等3、成品質(zhì)量檢測(cè)：列出不同產(chǎn)品的檢測(cè)方式，依照最低要求對(duì)制成品進(jìn)行檢測(cè)優(yōu)惠的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量、準(zhǔn)確的交期以及完善的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)檢測(cè)，是成為客戶穩(wěn)定的代理關(guān)系的關(guān)鍵ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]并且，應(yīng)該通過(guò)對(duì)客戶的分類管理和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，確定行之有效的、靈活的銷售政策和采購(gòu)策略客戶分類管理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析行之有效的銷售政策和采購(gòu)策略 對(duì)不同類別的客戶采取不同的銷售政策和提供不同的服務(wù)通過(guò)差異化、服務(wù)領(lǐng)先、跟供應(yīng)商合作等手段形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化靈活地調(diào)整銷售政策和采購(gòu)策略根據(jù)對(duì)客戶（現(xiàn)有的和潛在的）需求規(guī)模和采購(gòu)特征的了解和分析，確定ABC三類客戶A類客戶：重點(diǎn)客戶/高潛力客戶B類客戶：業(yè)務(wù)較穩(wěn)定/潛力一般的客戶C類客戶：業(yè)務(wù)不穩(wěn)定/潛力低的客戶為不同類別的客戶設(shè)立不同的數(shù)據(jù)庫(kù)，全面掌握客戶的情況，實(shí)行業(yè)務(wù)情況的跟蹤管理了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略價(jià)格策略供貨條件服務(wù)方式和水平與客戶的溝通采購(gòu)渠道融資方式/渠道客戶結(jié)構(gòu)ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]提供以客戶為導(dǎo)向的增值服務(wù)可以根據(jù)客戶的不同需要提供各項(xiàng)增值服務(wù)：1、搜集市場(chǎng)趨勢(shì)、新的款式、新的原材料等信息，及時(shí)提供客戶2、為客戶降低庫(kù)存成本、與客戶一起改善物流供應(yīng)系統(tǒng)3、產(chǎn)品的改進(jìn)和創(chuàng)新5、研發(fā)設(shè)計(jì)6、生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)控和品質(zhì)保證。。。。。。增值性的服務(wù)使得中間貿(mào)易商與客戶的關(guān)系更為緊密ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]B.1.4貿(mào)易板塊的各子公司分析——各子公司的SWOT分析和業(yè)務(wù)分析，確定集團(tuán)貿(mào)易的主業(yè)和主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]業(yè)務(wù)優(yōu)先性評(píng)價(jià)工具：行業(yè)吸引力——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力矩陣大小市場(chǎng)吸引力弱強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力重點(diǎn)扶持集中最好的資金資產(chǎn)保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置自由發(fā)展、獲取回報(bào)避免過(guò)多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開(kāi)發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)開(kāi)發(fā)擁有最好的研究開(kāi)發(fā)力量迅速開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇發(fā)展以破產(chǎn)、出售等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4銷售額市場(chǎng)占有率供應(yīng)能力技術(shù)能力渠道能力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)因素市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)性盈利性競(jìng)爭(zhēng)度供應(yīng)資源行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)因素ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]紡織服裝集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)在行業(yè)吸引力－企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力矩陣中的位置重點(diǎn)扶持集中最好的資金資產(chǎn)保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置避免過(guò)多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開(kāi)發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)開(kāi)發(fā)擁有最好的研究開(kāi)發(fā)力量迅速開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇發(fā)展以破產(chǎn)、出售等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)大小市場(chǎng)吸引力弱強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有色金屬醫(yī)療器械五礦工藝品發(fā)制品紡織原料水產(chǎn)品機(jī)電產(chǎn)品低檔紡織面料紗線高檔紡織面料輕工化工自由發(fā)展、獲取回報(bào)鉆石草柳葦編織品ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]應(yīng)該著重加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，保留擁有一定市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，退出缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

發(fā)制品

紡織原料高檔、技術(shù)含量高的紡織面料針織品毛織品家用紡織品鉆石有色金屬草柳葦編織品

工藝品機(jī)電產(chǎn)品紗線中低檔紡織面料食品輕工產(chǎn)品（葙包、鞋帽等）水產(chǎn)品梭織品由其自然發(fā)展，但限制

自相競(jìng)爭(zhēng)

逐步退出，收回現(xiàn)金加強(qiáng)“拳頭”產(chǎn)品進(jìn)出口

業(yè)務(wù)，根據(jù)市場(chǎng)選擇投入力度，進(jìn)行實(shí)業(yè)投資/合作和研發(fā)設(shè)計(jì)全面加強(qiáng)外貿(mào)進(jìn)出口業(yè)務(wù)，大力度進(jìn)行實(shí)業(yè)化投資/合作和研發(fā)設(shè)計(jì)重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域積極觀察及培育的領(lǐng)域保留領(lǐng)域退出的領(lǐng)域建材五礦化工醫(yī)療器械。。。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]紡織品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：一體化發(fā)展戰(zhàn)略；鞏固中間貿(mào)易商的地位，未來(lái)從紡織原材料、面料、生產(chǎn)工藝等方面整合產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步培養(yǎng)自身研發(fā)設(shè)計(jì)能力，獲得發(fā)展的核心能力采取“貿(mào)易商+核心商品實(shí)業(yè)化+產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)+品牌”的模式，逐步孕育品牌，最終成為虛擬生產(chǎn)模式鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的紡織服裝；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù)

建立采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，與客戶建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的代理關(guān)系，并為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)核心商品實(shí)業(yè)化，實(shí)業(yè)化定位于中高檔；建立系統(tǒng)的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)管理體系，培養(yǎng)生產(chǎn)管理人才，為日后的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的管理提供人才與國(guó)內(nèi)外機(jī)構(gòu)合作，進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，并逐步孕育品牌紡織服裝的發(fā)展戰(zhàn)略紡織面料的發(fā)展戰(zhàn)略采取“貿(mào)易商+分銷商”的模式，建立國(guó)內(nèi)紡織原材料分銷市場(chǎng)

立足貿(mào)易商的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，與下游企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，拓寬貿(mào)易額逐步建立分銷網(wǎng)絡(luò)，在分銷產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行延伸，滲透到最終用戶，提高盈利能力逐步吸納和培養(yǎng)銷售人才紡織原料的發(fā)展戰(zhàn)略采取“貿(mào)易商+核心商品實(shí)業(yè)化+研發(fā)設(shè)計(jì)”的模式；鞏固外銷的同時(shí)，發(fā)展國(guó)內(nèi)貿(mào)易現(xiàn)階段以鞏固貿(mào)易商的地位為主：鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的面料；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù)將來(lái)：引進(jìn)歐美國(guó)家先進(jìn)的面料加工技術(shù)、印染技術(shù)以及先進(jìn)的設(shè)備，針對(duì)核心商品實(shí)業(yè)化與國(guó)內(nèi)外機(jī)構(gòu)合作，進(jìn)行高檔面料的研發(fā)設(shè)計(jì)以生產(chǎn)和研發(fā)為基礎(chǔ)，鞏固外銷的同時(shí)，建立內(nèi)貿(mào)分銷渠道，發(fā)展內(nèi)貿(mào)ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]工藝品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)帶動(dòng)工藝業(yè)務(wù)的發(fā)展發(fā)制品的發(fā)展戰(zhàn)略采取“貿(mào)易商+研發(fā)設(shè)計(jì)”的模式鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的產(chǎn)品；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù)建立采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，與客戶建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的代理關(guān)系，并為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，形成產(chǎn)品系列，以研發(fā)設(shè)計(jì)帶動(dòng)工藝品的發(fā)展以研發(fā)為基礎(chǔ)，發(fā)展內(nèi)貿(mào)孕育品牌，以合作或者并購(gòu)的方式滲入國(guó)外的銷售渠道工藝品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略采取“貿(mào)易商+實(shí)業(yè)化+產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)+品牌”的模式鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的產(chǎn)品；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù)解決生產(chǎn)力不足的問(wèn)題，投資擴(kuò)大所屬工廠的生產(chǎn)力

向符合集團(tuán)投資標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)制品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行適量投資，以利于保證基本貨源

加大研發(fā)投入，有節(jié)奏的推出新產(chǎn)品，縮短與韓國(guó)發(fā)制品的技術(shù)差距孕育品牌，以合作或者并購(gòu)的方式滲入國(guó)外的銷售渠道

加強(qiáng)對(duì)客戶的管理，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]有色金屬類（鋁和銅）的發(fā)展戰(zhàn)略：鞏固和發(fā)展進(jìn)口和出口鞏固和發(fā)展進(jìn)口鞏固和發(fā)展出口基于現(xiàn)有客戶及人員資源，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的出口份額從有色金屬出口貿(mào)易商向有色金屬供應(yīng)商適當(dāng)轉(zhuǎn)型，取決于機(jī)會(huì)以基本貨源（如鋁錠）帶動(dòng)品種產(chǎn)品（如鋁箔、鋁型材）出口批量，獲取更大的議價(jià)能力選擇國(guó)內(nèi)進(jìn)口量比較大的產(chǎn)品，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)鞏固和擴(kuò)大原有的進(jìn)口業(yè)務(wù)（如：與供貨商簽訂長(zhǎng)期協(xié)議等）充分利用期貨的手段來(lái)發(fā)展進(jìn)口貿(mào)易與供應(yīng)商進(jìn)行合作，穩(wěn)定貨源向符合集團(tuán)投資標(biāo)準(zhǔn)的有色金屬生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行適量投資，以利于保證基本貨源和獲取配額有色金屬貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展建議ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]機(jī)會(huì)合適之時(shí)，有色金屬貿(mào)易（鋁和銅）可以通過(guò)價(jià)值鏈的橫向和縱向延伸取得發(fā)展有色金屬貿(mào)易發(fā)展可能的戰(zhàn)略選擇有色金屬1投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系，控制貨源4聯(lián)盟、投資/并購(gòu)分銷商2與其它貿(mào)易商合資/合作3并購(gòu)其它貿(mào)易商價(jià)值鏈的縱向延伸價(jià)值鏈的橫向延伸ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)穩(wěn)定的貨源供應(yīng)能得到價(jià)格較低的產(chǎn)品需要較大的投資，運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)上升降低成本的壓力大作為貿(mào)易商的靈活度降低減緩競(jìng)爭(zhēng)壓力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)/風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)協(xié)調(diào)的需求高、難度大容易產(chǎn)生利益糾紛直接降低競(jìng)爭(zhēng)壓力規(guī)模擴(kuò)大，討價(jià)還價(jià)的能力上升需要一定的投資并購(gòu)后的整合將會(huì)是一個(gè)很重要的課題控制渠道增加附加值接近用戶運(yùn)作難度加大，對(duì)管理能力的要求上升需要更多的技術(shù)知識(shí)優(yōu)點(diǎn)/機(jī)會(huì)缺點(diǎn)/風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略方案各種戰(zhàn)略選擇的利弊分析投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系與其它貿(mào)易商合資/合作聯(lián)盟、投資分銷商并購(gòu)其它貿(mào)易商ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]各種戰(zhàn)略方案的選擇均必須遵循一定的原則，以降低或防范風(fēng)險(xiǎn)投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系與其它貿(mào)易商合資/合作并購(gòu)其它貿(mào)易商聯(lián)盟、投資分銷商必須遵循的原則盡可能避免巨額的投資，而爭(zhēng)取采用戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段與生產(chǎn)商合作，穩(wěn)定貨源綜合考慮投資回報(bào)率(大于10%)對(duì)被投資方的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行充分地分析和比較，并制定相應(yīng)的成本降低方案取得一定的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并保持靈活性選擇處于前列的貿(mào)易商作為合作伙伴資源上具有一定的協(xié)同性通過(guò)正式的協(xié)議確定合作的方式和內(nèi)容，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)保持自己的靈活性選擇規(guī)模較大的貿(mào)易商(如：地方貿(mào)易企業(yè))作為并購(gòu)對(duì)象對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的處置應(yīng)擁有絕大部分的決策權(quán)不背包袱或只有很小的包袱資源上有一定的協(xié)同或有較大的補(bǔ)充作用選擇有實(shí)力的分銷商作為合作伙伴分銷商所擁有的客戶基礎(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)是最重要的考核指標(biāo)ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]B.1.5貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施建議ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]總體戰(zhàn)略實(shí)施建議原料供應(yīng)研發(fā)設(shè)計(jì)批發(fā)商零售商消費(fèi)者經(jīng)銷商生產(chǎn)制造集團(tuán)研發(fā)設(shè)計(jì)成規(guī)模時(shí)，成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，并購(gòu)具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)在海外設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)達(dá)到一定規(guī)模后，集團(tuán)成立海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心改變現(xiàn)有的“二級(jí)子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉”的情況，進(jìn)行整合產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略實(shí)施具有促進(jìn)整合的意義；同時(shí)整合也將促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]當(dāng)前，在時(shí)機(jī)成熟之時(shí)，集團(tuán)可戰(zhàn)略性并購(gòu)?fù)赓Q(mào)企業(yè)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，并購(gòu)具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè)：1、并購(gòu)山東省內(nèi)的大外貿(mào)企業(yè)，繼續(xù)擴(kuò)大和鞏固在山東省外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)的地位，以獲得更多的社會(huì)支持2、并購(gòu)核心商品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3、并購(gòu)對(duì)企業(yè)的商品產(chǎn)生互補(bǔ)作用的外貿(mào)企業(yè)4、并購(gòu)有市場(chǎng)前景、及海外渠道優(yōu)勢(shì)的外貿(mào)企業(yè)5、并購(gòu)具有無(wú)形資產(chǎn)的外貿(mào)企業(yè)：如某項(xiàng)專利技術(shù)、品牌等...ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]適時(shí)成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心1、研發(fā)設(shè)計(jì)中心設(shè)立的意義：占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)；后向一體化的關(guān)鍵成功因素；虛擬生產(chǎn)商的核心2、研發(fā)設(shè)計(jì)中心的職能：負(fù)責(zé)與外部機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行基礎(chǔ)技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)研究（原材料創(chuàng)新），組織和指導(dǎo)各二級(jí)公司進(jìn)行貿(mào)易新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品改良；負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目的管理：研發(fā)項(xiàng)目可行性管理；研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理；研發(fā)項(xiàng)目過(guò)程管理；研發(fā)項(xiàng)目資金管理；研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理；研發(fā)項(xiàng)目技術(shù)信息數(shù)據(jù)管理；知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理3、研發(fā)設(shè)計(jì)中心的運(yùn)作機(jī)制：基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，與外部機(jī)構(gòu)合作，投入資金及研究成果的使用由雙方協(xié)議決定；產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)，需要集團(tuán)資金資源支持的，各二級(jí)子公司提出立項(xiàng)申請(qǐng)，集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理4、研發(fā)設(shè)計(jì)中心的組織結(jié)構(gòu)：見(jiàn)右圖集團(tuán)的基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，項(xiàng)目組成員由集團(tuán)研發(fā)中心成員與合作單位成員共同組成；產(chǎn)品研發(fā)由集團(tuán)和二級(jí)子公司成員組成集團(tuán)總裁研發(fā)項(xiàng)目審核監(jiān)督、評(píng)估研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施研發(fā)項(xiàng)目技術(shù)研究、產(chǎn)品創(chuàng)新制定戰(zhàn)略研發(fā)中心主任項(xiàng)目委員會(huì)項(xiàng)目A組長(zhǎng)項(xiàng)目B組長(zhǎng)項(xiàng)目C組長(zhǎng)項(xiàng)目N組長(zhǎng)技術(shù)開(kāi)發(fā)成員技術(shù)開(kāi)發(fā)成員項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成員技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員項(xiàng)目支持成員項(xiàng)目支持成員項(xiàng)目支持成員子公司相關(guān)人員、海外中心人員、相關(guān)工廠技術(shù)員研發(fā)設(shè)計(jì)中心組織結(jié)構(gòu)注：當(dāng)前，該中心職能暫由科研所執(zhí)行，待研發(fā)項(xiàng)目達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，集團(tuán)正式成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心，實(shí)行“兩塊牌子、一班人員”的運(yùn)作方式。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]適時(shí)成立海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心1、海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心設(shè)立的意義：現(xiàn)階段是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心，為各子公司進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓和信息服務(wù)；隨著集團(tuán)品牌的孕育，將成為品牌推廣和分銷渠道中心，負(fù)責(zé)將來(lái)分銷渠道的建設(shè)2、海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心的職能：負(fù)責(zé)海外分支機(jī)構(gòu)的籌建和管理；指導(dǎo)海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣P(guān)系、開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料、提供市場(chǎng)供求信息、協(xié)助銷售的執(zhí)行等工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)在海外市場(chǎng)的公關(guān)和形象宣傳；品牌推廣和分銷渠道建設(shè)和管理等3、海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心的運(yùn)作機(jī)制：對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理；各貿(mào)易子公司根據(jù)需要決定業(yè)務(wù)人員派遣；集團(tuán)和貿(mào)易子公司共同維持分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作所需的費(fèi)用4、海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)：見(jiàn)右圖，矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，海外分支機(jī)構(gòu)主任由集團(tuán)公司派駐，各子公司外派業(yè)務(wù)員行政管理歸海外分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸各子公司盈商公司錦茂公司海錦公司xx公司海外分支機(jī)構(gòu)1海外分支機(jī)構(gòu)2海外分支機(jī)構(gòu)3海外分支機(jī)構(gòu)4海外分支機(jī)構(gòu)5成本中心，由海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心矩陣式的組織結(jié)構(gòu)子公司派駐業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)管理歸各子公司海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心注：當(dāng)前，該中心職能暫由海外事業(yè)部執(zhí)行，不屬于集團(tuán)編制；待海外分支機(jī)構(gòu)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，集團(tuán)正式成立海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心。ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]對(duì)于每一個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，各子公司可視其自身需要決定是否派駐人員海外市場(chǎng)分支機(jī)構(gòu)海外分支機(jī)構(gòu)主任盈商公司業(yè)務(wù)員錦茂公司業(yè)務(wù)員海錦公司業(yè)務(wù)員…公司業(yè)務(wù)員由海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心派駐主要工作負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的日常管理與當(dāng)?shù)卣暮献髫?fù)責(zé)公關(guān)和集團(tuán)形象宣傳等工作負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和提供市場(chǎng)信息由盈商公司派駐主要工作為盈商公司開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料為盈商公司提供市場(chǎng)供應(yīng)信息協(xié)助銷售的執(zhí)行由錦茂公司派駐主要工作為錦茂公司開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料為錦茂公司提供市場(chǎng)供求信息協(xié)助銷售的執(zhí)行由海錦公司派駐主要工作為海錦公司開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料為海錦公司提供市場(chǎng)供求信息協(xié)助銷售的執(zhí)行由xx公司派駐主要工作為xx公司開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料為xx公司提供市場(chǎng)供求信息協(xié)助銷售的執(zhí)行ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]良好的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作需要完善的機(jī)制加以支撐矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制分市場(chǎng)區(qū)域建立起貿(mào)易公司共享的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)：各個(gè)貿(mào)易公司一起進(jìn)行市場(chǎng)研究的確定目標(biāo)市場(chǎng)，從而決定分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立（或撤銷）的數(shù)量、地點(diǎn)以及設(shè)立順序（或撤銷的先后順序）分支機(jī)構(gòu)的管理人員（一般為1名）由海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心統(tǒng)一派遣，負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的行政管理職能，負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心委派的具體業(yè)務(wù)，但不參與各二級(jí)子公司的具體業(yè)務(wù)；并負(fù)責(zé)公關(guān)和集團(tuán)形象宣傳等工作，其薪資由集團(tuán)支付在分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)員由貿(mào)易子公司派遣，視具體市場(chǎng)需求而定，業(yè)務(wù)員在行政上歸分支機(jī)構(gòu)的管理人員管理，但在業(yè)務(wù)上由相應(yīng)的貿(mào)易子公司管理貿(mào)易子公司可以根據(jù)自己的市場(chǎng)發(fā)展需求確定業(yè)務(wù)員的派遣、調(diào)換和撤銷，地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的行政主管有建議權(quán)集團(tuán)負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作所需要的各項(xiàng)費(fèi)用各個(gè)貿(mào)易子公司使用分支機(jī)構(gòu)都必須交納一定的費(fèi)用，其金額根據(jù)不同地點(diǎn)的情況而有所不同，使用越多，交納的金額越多按產(chǎn)品和區(qū)域劃分海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理各貿(mào)易子公司根據(jù)需要決定業(yè)務(wù)人員派遣集團(tuán)和貿(mào)易各子公司共同維持分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作所需的費(fèi)用ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]總的來(lái)講，集團(tuán)采用的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)利大于弊優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低動(dòng)作成本形成整體架構(gòu)和集團(tuán)合力，有利于集團(tuán)形象的樹(shù)立和傳播有利于統(tǒng)一、規(guī)范管理和協(xié)調(diào)能夠根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求進(jìn)行設(shè)立或撤銷，擁有更大的靈活性，貿(mào)易板塊根據(jù)需要決定是否派遣業(yè)務(wù)員，擁有更大的自主權(quán)對(duì)海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心的管理能力和協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求+-集團(tuán)采用矩陣式網(wǎng)絡(luò)的利弊分析ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]改變現(xiàn)有的“二級(jí)子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉”的情況，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成集團(tuán)合力整合方式的比較按商品集中整合分步驟整合漸進(jìn)式引導(dǎo)整合123措施劣勢(shì)速度快，見(jiàn)效快專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，深挖產(chǎn)品和客戶的潛力形成規(guī)模，有利于實(shí)業(yè)化發(fā)展和產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)將不同公司經(jīng)營(yíng)的同類商品歸結(jié)到一家具有相對(duì)實(shí)力強(qiáng)的公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)員跟著商品走，歸屬一家公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)短期內(nèi)造成的波動(dòng)小整合的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小成功整合的經(jīng)驗(yàn)和人氣將加快和帶動(dòng)其他公司和業(yè)務(wù)的整合首先整合易于整合及必要整合的業(yè)務(wù)和公司；確保整合的成功，以此為藍(lán)本，積累經(jīng)驗(yàn)并帶動(dòng)人氣逐步整合各業(yè)務(wù)，順勢(shì)而為，成熟一個(gè)整合一個(gè)宏觀調(diào)控，成本小，易于把握易于調(diào)動(dòng)具有核心商品優(yōu)勢(shì)的子公司經(jīng)理的積極性整合的風(fēng)險(xiǎn)小引導(dǎo)各相關(guān)公司確定不同的核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)從研發(fā)、國(guó)外市場(chǎng)拓展、和國(guó)內(nèi)實(shí)業(yè)投資三個(gè)方面進(jìn)行引導(dǎo)和扶持，逐步分離核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)整合的風(fēng)險(xiǎn)大、成本大短期內(nèi)各公司的波動(dòng)大，造成對(duì)業(yè)務(wù)的影響整合后的磨合難度大速度慢，見(jiàn)效慢首次整合的成功與否起了關(guān)鍵作用速度慢，見(jiàn)效慢對(duì)于實(shí)力較強(qiáng)而利益不一致的子公司的引導(dǎo)有一定難度ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]整合將打破現(xiàn)有的子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，同時(shí)牽動(dòng)子公司各個(gè)層面不同員工對(duì)整合的不確定性和利益分配的不確定性的擔(dān)憂；為此，通過(guò)問(wèn)卷和訪談了解員工對(duì)整合的態(tài)度問(wèn)卷調(diào)查1訪談?wù){(diào)查2公司有效問(wèn)卷總數(shù)高層職能部室中層（業(yè)務(wù)）員工（業(yè)務(wù)）同意整合份數(shù)同意整合比率盈商20份0份5份9份6份1份5%錦茂13份2份3份4份4份1份7.7%錦豐15份1份2份1份11份6份40%錦宜10份2份2份5份1份5份50%錦岳5份3份1份1份0份4份80%錦立泰10份1份2份0份7份8份80%海川發(fā)制品10份1份2份0份7份8份80%欣中基11份3份2份6份0份6份54.5%海誠(chéng)10份2份2份4份2份2份20%海潤(rùn)10份1份2份4份3份2份20%海錦14份2份2份5份5份7份50%海川對(duì)外10份4份3份3份0份9份90%總計(jì)138份22份28份42份46份59份42.7%訪談?lì)悇e訪談人數(shù)認(rèn)為應(yīng)該整合的人數(shù)比率高層9人1人11.1%中層（業(yè)務(wù)經(jīng)理）13人4人30.8%員工5人1人20%總計(jì)27人6人22.2%ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]其中，35.2％的問(wèn)卷調(diào)查的業(yè)務(wù)骨干認(rèn)為應(yīng)該整合，但大部分認(rèn)為整合的難度非常大；訪談的大部分業(yè)務(wù)骨干認(rèn)為：由于客戶需求造成了業(yè)務(wù)的交叉，是很正常的；整合將帶來(lái)很大的不確定性公司有效問(wèn)卷總數(shù)中層（業(yè)務(wù)）員工（業(yè)務(wù)）同意整合問(wèn)卷數(shù)同意整合比率盈商15份9份6份1份6.7%錦茂8份4份4份0份0%錦豐12份1份11份4份33.3%錦宜6份5份1份3份50%錦岳1份1份0份0份0%錦立泰7份0份7份5份71.4%海川發(fā)制品7份0份7份6份85.7%欣中基6份6份0份2份33.3%海誠(chéng)6份4份2份1份16.7%海潤(rùn)7份4份3份1份14.3%海錦10份5份5份5份50%海川對(duì)外3份3份0份2份66.7%總計(jì)88份42份46份30份34%業(yè)務(wù)骨干問(wèn)卷調(diào)查情況1業(yè)務(wù)骨干訪談?wù){(diào)查原因2不同意整合的原因：1、產(chǎn)品交叉很正常，是市場(chǎng)和客戶導(dǎo)致的；整合后，幾年內(nèi)又出現(xiàn)新的交叉現(xiàn)象2、對(duì)客戶造成的負(fù)面影響，業(yè)務(wù)需要很長(zhǎng)的一個(gè)穩(wěn)定期3、面對(duì)整合，需要適應(yīng)新的環(huán)境、經(jīng)營(yíng)方式，會(huì)考慮舒服不舒服，有沒(méi)有歸屬感的問(wèn)題4、由于穩(wěn)定的收入狀況被打破，不確定性導(dǎo)致有些業(yè)務(wù)員選擇極端的做法（選擇自己可控性高的方式）認(rèn)為應(yīng)該整合，但難度大的原因：1、運(yùn)作的難度很大，涉及到商品、客戶的分配，很復(fù)雜2、不同公司的運(yùn)作模式和文化不同，員工與公司、員工與員工之間的融合和磨合比較難認(rèn)為應(yīng)該整合，但個(gè)人持觀望態(tài)度的原因：1、持觀望態(tài)度主要是看整合的政策，以及政策導(dǎo)向?qū)€(gè)人利益分配的影響，決定了個(gè)人的選擇訪談中層業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工18名，其中5名（占27.8％的比率）認(rèn)為應(yīng)該整合，但難度很大，且個(gè)人持觀望態(tài)度ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]建議采取漸進(jìn)式引導(dǎo)的方式，確定主要產(chǎn)品類別進(jìn)行扶持，逐步做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)；待作強(qiáng)核心產(chǎn)品，時(shí)機(jī)成熟之時(shí)，吸納集團(tuán)內(nèi)同類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)進(jìn)出口額2000萬(wàn)4000萬(wàn)平均毛利潤(rùn)率具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的進(jìn)出口額和毛利潤(rùn)率1扶持產(chǎn)品與對(duì)應(yīng)的公司及發(fā)展戰(zhàn)略2時(shí)間產(chǎn)品類別公司名稱發(fā)展戰(zhàn)略1－2年發(fā)制品發(fā)制品貿(mào)易商＋實(shí)業(yè)化＋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)＋品牌三巾盈商貿(mào)易商＋實(shí)業(yè)化＋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)＋品牌針織品錦茂貿(mào)易商＋實(shí)業(yè)化＋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)＋品牌3－5年毛織品盈商貿(mào)易商＋實(shí)業(yè)化＋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)＋品牌紡織原料錦立泰貿(mào)易商＋分銷商有色金屬錦岳貿(mào)易商＋（分銷商＋有限實(shí)業(yè)化）草柳葦編織品海錦貿(mào)易商＋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)6000萬(wàn)8000萬(wàn)1億資料來(lái)源：各二級(jí)進(jìn)出口公司上報(bào)資料（2003年）發(fā)制品2％4％6％8％10％有色金屬

針織品（錦茂）三巾（盈商）毛織品（盈商）草柳葦編12％14％16％棉花（錦立泰）ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]同時(shí)，建議二級(jí)進(jìn)出口公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，把采購(gòu)功能和市場(chǎng)功能分開(kāi)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)作把采購(gòu)功能和市場(chǎng)功能分開(kāi)說(shuō)明優(yōu)勢(shì)打破業(yè)務(wù)員的權(quán)力涉及業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)的這種狀況，一定程度上遏制造成灰色交易機(jī)會(huì)打破業(yè)務(wù)員獨(dú)立從事業(yè)務(wù)，沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)的狀況；由于每個(gè)業(yè)務(wù)員的時(shí)間和精力是有限的，能力是有邊界的，分工合作而形成的協(xié)同效應(yīng)將提高整體的實(shí)力從公司的人員配置上分出層次，不僅發(fā)揮不同員工的優(yōu)勢(shì)，而且降低人工成本劣勢(shì)增加內(nèi)部溝通成本盈商采購(gòu)市場(chǎng)錦茂錦立泰海錦發(fā)制品Xx公司采購(gòu)市場(chǎng)采購(gòu)市場(chǎng)采購(gòu)市場(chǎng)采購(gòu)市場(chǎng)采購(gòu)市場(chǎng)ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]未來(lái)1－5年的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整、鞏固中間貿(mào)易商的地位完成部分核心商品公司的扶持重組和新建海外辦事機(jī)構(gòu)，形成一體化的集團(tuán)海外網(wǎng)絡(luò)；戰(zhàn)略發(fā)展部暫時(shí)行使海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心職能，在海外辦事處達(dá)到一定規(guī)模后成立海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部行使研發(fā)中心的職能，確定并實(shí)施基礎(chǔ)和應(yīng)用技術(shù)研究項(xiàng)目；組織各二級(jí)子公司的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)重點(diǎn)扶持發(fā)制品、針織品（錦茂）和三巾（盈商）的發(fā)展，完成其實(shí)業(yè)化建設(shè)，發(fā)制品的研發(fā)設(shè)計(jì)上規(guī)模、針織品和三巾的研發(fā)設(shè)計(jì)上軌道；二級(jí)貿(mào)易公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組各二級(jí)貿(mào)易公司建立客戶管理系統(tǒng)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)提升產(chǎn)品檔次，增加出口產(chǎn)品的附加值貿(mào)易公司進(jìn)行采購(gòu)和分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控人才，系統(tǒng)積累生產(chǎn)監(jiān)控和質(zhì)量檢測(cè)經(jīng)驗(yàn)，逐步成體系完成核心商品公司的扶持完成從簡(jiǎn)單貿(mào)易商向商貿(mào)實(shí)體的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)扶持盈商毛織品、海錦草柳葦編織品，完成其實(shí)業(yè)化和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的進(jìn)程重點(diǎn)扶持錦立泰的紡織原料和錦岳的鋁和銅的進(jìn)出口業(yè)務(wù)；根據(jù)時(shí)機(jī)，適時(shí)進(jìn)行分銷網(wǎng)絡(luò)的合作或建設(shè)培養(yǎng)孕育針織品、三巾、毛織品、草柳葦編織品的產(chǎn)品設(shè)計(jì)系列，凸現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)制品的研發(fā)設(shè)計(jì)上檔次和規(guī)模核心產(chǎn)品的實(shí)業(yè)化，對(duì)進(jìn)出口起到了決定性的支撐作用，并開(kāi)始孕育品牌，著手渠道建設(shè)未來(lái)1－2年未來(lái)3-5年時(shí)間擬達(dá)到的目標(biāo)應(yīng)采取的措施ss集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]新的戰(zhàn)略的實(shí)施最終導(dǎo)致集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)組合、功能、貿(mào)易方式與能力的改變，從而提高整體競(jìng)爭(zhēng)力模糊的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品組合信息功能基礎(chǔ)貿(mào)易流程服務(wù)代理功能買(mǎi)賣功能被動(dòng)式貿(mào)易純粹貿(mào)易低技術(shù)含量談判能力低地位不顯著利潤(rùn)率水平低核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)加工以客戶增值服務(wù)為導(dǎo)向分銷和推廣市場(chǎng)調(diào)研主動(dòng)式貿(mào)易（市場(chǎng)開(kāi)拓、營(yíng)銷）組合型貿(mào)易革新技術(shù)的支持談判能力高重要流通環(huán)節(jié)利潤(rùn)率水平高現(xiàn)在的集團(tuán)各貿(mào)易子公司將來(lái)的集