質(zhì)量培訓(xùn)資料

質(zhì)量培訓(xùn)資料2024/3/25質(zhì)量培訓(xùn)資料質(zhì)量是企業(yè)運營的根本質(zhì)量改善質(zhì)量提高不良率降低成本降低直通率提高廢棄減少生產(chǎn)性効率提高交貨期縮短運轉(zhuǎn)率提高收益增加●單純追求成本和交貨期、不可能提高質(zhì)量（箭頭反向運轉(zhuǎn)）●只有以質(zhì)量第一為根本、企業(yè)才能得以運作、經(jīng)營下去日本電產(chǎn)、Ｍ＆Ａ后、經(jīng)營改革中最先致力的就是、質(zhì)量！徹底進(jìn)行ＰＤＣＡ、５Ｓ等基本舉措、認(rèn)識課題并提高解決力！通過實踐、實現(xiàn)了赤字?黒字的收益改善。實例2質(zhì)量培訓(xùn)資料唯有好的質(zhì)量才能■當(dāng)今的時代?市場變化加劇、競爭加劇、市場要求縮短開發(fā)周期?錯過上市良機(jī)、立刻就在競爭中被淘汰?著重于研發(fā)及生產(chǎn)的準(zhǔn)備(完成度)?向市場推出有潛在質(zhì)量問題的“不能讓顧客滿意的產(chǎn)品”?一旦失誤、就會發(fā)展成重大的投訴【結(jié)果】■市場出現(xiàn)的問題引發(fā)龐大的損失費用■影響正常的企業(yè)活動、產(chǎn)生需要動員公司內(nèi)所有部門進(jìn)行解決的工作■企業(yè)喪失社會信譽(yù)■給企業(yè)活動造成重創(chuàng)◆『唯有好的質(zhì)量才能獲得好評』◆『唯有好的質(zhì)量才能與擴(kuò)大銷售掛鉤』◆『唯有好的質(zhì)量才能確保利潤』選自：『質(zhì)量管理與風(fēng)險管理的話題』（元安封K著）3質(zhì)量培訓(xùn)資料當(dāng)今的時代是1件的質(zhì)量問題就會造成巨額損失、甚至?xí)蛊髽I(yè)信譽(yù)掃地的時代。對于企業(yè)來說、徹底實施“質(zhì)量第一”、確保質(zhì)量是最優(yōu)先要致力于的事項！質(zhì)量惡化???１件的不良造成信譽(yù)喪失產(chǎn)值降低【松下電器】

溫風(fēng)機(jī)在市場出現(xiàn)不良引發(fā)死亡事故。造成對策費240億円浪費、且信譽(yù)度降低【富士通】

東京政權(quán)證券交易所的系統(tǒng)發(fā)生不良、造成400億円的損失【三菱汽車】輪胎脫落引發(fā)死亡事故！召回11萬臺信譽(yù)掃地、業(yè)績惡化?！救樟ⅰ肯礈旄稍餀C(jī)的加熱器導(dǎo)線斷線、起火。市場發(fā)生５件。市場回收等造成20～30億円的損失【ＪＡＬ】相繼發(fā)生保養(yǎng)不良造成信譽(yù)喪失、客源流失業(yè)績惡化除了表面上的損失之外、實際上為對應(yīng)市場不良而抽出人手、作為事業(yè)還會相應(yīng)多發(fā)生幾倍的損失。震驚世界的質(zhì)量問題4質(zhì)量培訓(xùn)資料～工作崗位有沒有形成這樣的體系？～?是否把握了顧客的使用環(huán)境的變化？?有否分析顧客信息（投訴、修理咨詢）？【工具】ＱＣ７個工具、ＦＭＥＡ等?是否明確了重要的要求質(zhì)量？?有否對影響產(chǎn)品質(zhì)量的重要功能、特性進(jìn)行管理？?有否將這些加以反饋并進(jìn)行了改進(jìn)？【工具】ＦＭＥＡ?有否明確重要管理項目？?能否監(jiān)控質(zhì)量波動、變動？【工具】ＱＣ７個工具、工序ＦＭＥＡ等?客戶的要求質(zhì)量有沒有定量化？?有沒有把握顧客需求、使用環(huán)境、質(zhì)量波動？【工具】ＱＦＤ、商品策劃７個工具等?有否將需求準(zhǔn)確反映到開發(fā)規(guī)格中？?是否把握了部件間的偏差設(shè)定了設(shè)計界限？【工具】ＦＭＥＡ、ＦＴＡ、ＴＭ等產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的所有部門的參與明確影響產(chǎn)品特性的因素并進(jìn)行管理，使產(chǎn)品的特性值控制在管理范圍之內(nèi)根據(jù)原理、原則邏輯性、科學(xué)性的線索采購品保生產(chǎn)開發(fā)商品策劃收集數(shù)據(jù)可視化分析反饋改善5質(zhì)量培訓(xùn)資料投訴事例摘錄（不合格內(nèi)容/現(xiàn)象/原因）要因應(yīng)做的事項●紙幣機(jī)器傳送軸線芯從焊接針端子上脫落下來，導(dǎo)致傳送異常?！癜l(fā)射模數(shù)的插座浮起、焊接連橋不良品流出。

缺少入廠檢查時的確認(rèn)項目。入廠檢查項目中缺少焊接確認(rèn)充實管理項目的重要度評價PWB入廠檢查項目中缺少焊接連橋、插座浮起檢查●傳感器外觀膨脹與內(nèi)部基板上的部品脫離。沒有成型材料的2液性樹脂攪拌基準(zhǔn)，因攪拌不足導(dǎo)致不合格?！癜迪鋬?nèi)樹指攪拌不均勻，導(dǎo)致樹指不能固化的不合格。不能把握定量的、適當(dāng)?shù)臉渲不瘯r間間隔。成型2液性樹脂攪拌基準(zhǔn)不備明確作業(yè)基準(zhǔn)作成程序樹脂硬化確認(rèn)基準(zhǔn)不備●基板上焊錫脫落不良。因烙鐵溫度變更390℃→411℃，延長固化時間，通過應(yīng)力發(fā)生脫落?！裢ㄟ^編碼器輸出信號時間未滿足規(guī)格。熟練作業(yè)者未將實施調(diào)整方法傳達(dá)給另外的作業(yè)者?！駴]有標(biāo)準(zhǔn)傳送帶，以寬帶子代替使用，蛇行的帶子屑付在繼電器上，導(dǎo)致動作延緩。焊接條件變更時的變更評價不足作業(yè)者、作業(yè)條件等4M變更時，必須實施品質(zhì)評價作業(yè)者變更時影響評價不足傳送帶變更時影響評價不足●自動販賣機(jī)開關(guān)發(fā)生反復(fù)不良。生產(chǎn)設(shè)備活塞的分型線部位一致性管理不足?！褚蛳骼^電器的鐵尺，導(dǎo)致粘有鐵粉。繼電器生產(chǎn)時的設(shè)備管理不充分。開關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備維持管理不足決定并實施設(shè)備日常點檢、定期點檢基準(zhǔn)繼電器生產(chǎn)設(shè)備維持管理不足●健康器械發(fā)熱、產(chǎn)生煙霧。因內(nèi)部配線不好而破損，導(dǎo)致短路。配線修理作業(yè)在程序文件中要求“破損確認(rèn)”，但漏確認(rèn)?！癫涣计贩祷?zé)o機(jī)能，打開按鈕外觀規(guī)格不良。配線、不合格修理時的最終確認(rèn)不充分在充實作業(yè)者教育和易引起作業(yè)失誤方面下功夫配當(dāng)作業(yè)者漏確認(rèn)型式●繼電器接點面上凝聚有機(jī)皮膜殘渣，導(dǎo)致接觸抵抗上升。初期流動管理時的特性異常原因分析不充分特性異常發(fā)生時的原因分析不足異常發(fā)生時徹底追求原因因生產(chǎn)過程管理不足導(dǎo)致重大投訴事例6質(zhì)量培訓(xùn)資料①制造現(xiàn)場視為展示大廳②明確[管理者]、[監(jiān)督者]應(yīng)實施的事項。?管理者與部下應(yīng)實施的事項不同，不是經(jīng)驗，而是所謂的了解、學(xué)習(xí)、熟知規(guī)則！

③『なぜなぜ』是通過現(xiàn)象深入追究?如果發(fā)生問題，立即到現(xiàn)場，看實物。?通過現(xiàn)場、實物查看此現(xiàn)象是否能再現(xiàn)～總之是在現(xiàn)場再現(xiàn)！～④徹底管理變化點?變化點管理：針對變化點、能看見如何采取對策、誰來確認(rèn)。⑤現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)類和記錄不論何時都能靈活運用?要充分考慮揭示的位置、文字的大小?不能立即出示的標(biāo)準(zhǔn)類、記錄是不被活用的證據(jù)。生產(chǎn)合格產(chǎn)品的基準(zhǔn)以美觀、易懂的目光觀看現(xiàn)場，進(jìn)行徹底管理。監(jiān)督者、管理者、作業(yè)者等各階層應(yīng)定期揭示行動基準(zhǔn)，檢查規(guī)定事項的實施結(jié)果，并且為可視化。續(xù)說

愛信精機(jī)事前明白變化點②逐漸變化③突然變化

變化時決定做什么、確認(rèn)是否實施7質(zhì)量培訓(xùn)資料改善活動很重要

愛信精機(jī)１．日常管理確實實施、且穩(wěn)定

為實施改善、繼續(xù)收集質(zhì)量、量、成本的相關(guān)數(shù)據(jù)。改善活動中為了能夠活用而整備是有必要的。

２．以自己的能力進(jìn)行設(shè)備保全和治工具的制作！

徹底研究設(shè)備的加工原理原則，能夠以自己的能力改善設(shè)備和治工具、工法。３．設(shè)備的加工點要可視化

如果不明白設(shè)備加工點的狀態(tài)就不能改善，因此加工點可視化很重要。

■方法１：無罩化加工點用眼睛能看得見，去掉蓋等障礙物?！纠?在機(jī)械加工處揭下鐵板制的蓋，使用網(wǎng)制或透明樹脂制的蓋。目的是為了能看得見刀具切割材料處。

?配線復(fù)雜、不能固定等（斷線原因）

?應(yīng)該可視化，為能認(rèn)識改善場所。

■方法２：可控化

將影響品質(zhì)的加工條件通過聯(lián)機(jī)可視化、可控化。8質(zhì)量培訓(xùn)資料■設(shè)定長期的質(zhì)量目標(biāo)向全員滲透。

把握激烈競爭、市場/顧客、自社的質(zhì)量水平，設(shè)定長期的質(zhì)量目標(biāo)，對于與現(xiàn)狀的差距、繼續(xù)推進(jìn)改善。預(yù)先策劃徹底做好“質(zhì)量第一”、提高意識。

■致力于為達(dá)成長期目標(biāo)的技術(shù)強(qiáng)化。

為達(dá)成事業(yè)目標(biāo)，規(guī)定必要的技術(shù)（要素技術(shù)、品質(zhì)管理等）、技術(shù)水平，并繼續(xù)推進(jìn)強(qiáng)化。■提高質(zhì)量信息的靈敏度，向上級提供可靠的質(zhì)量信息。

及時抓住市場、過程內(nèi)（包括委托方）的質(zhì)量信息，即使發(fā)生1件市場不合格，也要判斷關(guān)系到重大事故等的影響度，向上級報告，謀求早期對應(yīng)處理?！鰪氐字铝τ诖蛟炱焚|(zhì)。

徹底遵守質(zhì)量管理體系。每個職能部門規(guī)定計劃、檢證、評價、輸出等，并各自確認(rèn)，移至下個過程。

■業(yè)務(wù)流程繼續(xù)評審、徹底改善。如果有部門間的課題、決定的事沒有被確實遵守的狀況，謀求改善。

關(guān)于職能部門，自己定期診斷、檢查、改善其效率性、有效性。

■徹底抽出、計劃、管理品質(zhì)風(fēng)險。

在新商品開發(fā)、投產(chǎn)（包括委托方和設(shè)計/生產(chǎn)時的變更）階段，明確為實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的技術(shù)課題（致力于高精度生產(chǎn)線、使用新材料的風(fēng)險（劣化等））、人的課題（必要的品質(zhì)人材、要素技術(shù)人材、技術(shù)水平），徹底進(jìn)行開發(fā)策劃、人員配置管理。管理者的職責(zé)9質(zhì)量培訓(xùn)資料■徹底調(diào)查顧客使用條件/環(huán)境，對于壽命、長期劣化商品概念/徹底評價。

在哪個行業(yè)、在什么樣的環(huán)境下、什么樣的人、以哪個頻度使用等，另外，通過DE階段檢查是否徹底調(diào)查在什么時間、出現(xiàn)了什么樣的不合格，并確認(rèn)壽命、長期劣化的風(fēng)險?！鰪氐坠芾碜兓c。

關(guān)于變更點，徹底進(jìn)行、并評價為什么變更、如何變更、與前次比較的實力、波動變化如何、預(yù)測因變更會出現(xiàn)什么樣的不合格、其方法如何、是否能確認(rèn)挪用技術(shù)等前次的評價結(jié)果、挪用環(huán)境下的風(fēng)險如何分析等。決定誰的責(zé)任、是否評價?！龀钟泄灿谢钠焚|(zhì)課題。

是否遵守過程、是否表示管理項目、是否在現(xiàn)場確認(rèn)實態(tài)。DR是否按標(biāo)準(zhǔn)實施、管理項目是否明確。管理所具備的職責(zé)是規(guī)定管理項目、說明是否能充分實施。以成本的尺度來衡量過程的反復(fù)操作性，并謀求改善等?！鐾ㄟ^現(xiàn)場現(xiàn)物徹底追究原因。因工作忙沒有去現(xiàn)場的余裕?×

不要僅僅通過接受報告、桌面上和想像來考慮，要自己確認(rèn)現(xiàn)地現(xiàn)物，把握實態(tài)。[為什么為什么]是通過現(xiàn)象而深入，使其徹底追究本質(zhì)原因！管理者的職責(zé)10質(zhì)量培訓(xùn)資料質(zhì)量第一Ｑ是生產(chǎn)者和消費者的共同用語。決定權(quán)在于顧客。Ｄ，Ｃ是生產(chǎn)方的尺度。消費者對生產(chǎn)成本、交貨期不太感興趣抓住重點從眾多的原因當(dāng)中抽取對結(jié)果有重大影響的重要因素，實施改進(jìn)按緊急、重點、重要的順序過程管理改進(jìn)工作方法落實信息輸出。進(jìn)行長期性輸出、帶來好結(jié)果的過程很重要ＰＤＣＡ循環(huán)切實運用ＰＤＣＡ循環(huán)可提高管理質(zhì)量。為了使工作的結(jié)果達(dá)到目標(biāo)所開展的行動即為管理后道工序就是顧客為使后道工序能做好工作前道工序應(yīng)在準(zhǔn)確把握后道工序要求的基礎(chǔ)上開展工作根據(jù)事實管理根據(jù)以往知識和經(jīng)驗，準(zhǔn)確把握現(xiàn)象，盡量根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷很重要。問題的背景經(jīng)常在變化質(zhì)量波動的管理數(shù)據(jù)的平均值、中心值為多少是重要基準(zhǔn)但是，更重要的是把握波動??！防止再發(fā)不良品的修改、工作的返工不是變更基準(zhǔn)，而是查找發(fā)生的真正原因，進(jìn)行改進(jìn)，避免再次發(fā)生相同事故標(biāo)準(zhǔn)化將產(chǎn)生最佳輸出的方法標(biāo)準(zhǔn)化，體制運用。實施質(zhì)量管理的必要條件11質(zhì)量培訓(xùn)資料工廠（企業(yè)）9個羞恥點…通過社外5S研修１．不打招呼２．工作服臟污３．沒有撿落地垃圾的態(tài)度４．默認(rèn)工廠內(nèi)外的危險與人共存５．以紙上談兵的方式進(jìn)行管理的行為６．看不到為了什么而進(jìn)行改善活動。７．不知道結(jié)果受管理流程左右。８．不知道問題在下流（后工程）發(fā)生。９．[生產(chǎn)]追求墨守成規(guī)（延續(xù)以往的體制）12質(zhì)量培訓(xùn)資料１．沒有體驗過去的災(zāi)害、故障、不良２．以自己的情況去判斷、行動，導(dǎo)致失敗隨處存在３．不能立即更正錯誤４．埋沒在制造方法的固定概念中５．使用[知識]，不使用[智慧]管理部門的5個致命傷13質(zhì)量培訓(xùn)資料所謂５Ｓ①以徹底掃除企業(yè)潛在的「松懈」為目標(biāo)②是整治由「松懈」衍生的浪費?損失的過程③是打造企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)及贏利體質(zhì)の方法論所謂５Ｓ打造企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)、打造贏利的基本體質(zhì)就是???徹底『遵守』、提高人?設(shè)備?業(yè)務(wù)的可靠性３種「遵守」①遵守規(guī)定的事項（維持）②自我消除曖昧不清處、作成新的規(guī)則、并遵守（改善）③實現(xiàn)比從來更有效的規(guī)則方法等的基礎(chǔ)上、貫徹執(zhí)行（改善）14質(zhì)量培訓(xùn)資料管理技術(shù)和５Ｓ５Ｓ設(shè)備管理質(zhì)量管理原價管理利潤管理產(chǎn)品市場社顧股會客東經(jīng)營理念經(jīng)營計劃經(jīng)營管理的基礎(chǔ)打造質(zhì)量?原價獲取設(shè)備及維護(hù)迎合顧客的要望（有魅力的產(chǎn)品的生產(chǎn)）確保企業(yè)競爭力的源泉（實現(xiàn)目標(biāo)原價）確保企業(yè)永遠(yuǎn)成長發(fā)展的根源企業(yè)經(jīng)營的前進(jìn)方向?目標(biāo)的明示?經(jīng)營戰(zhàn)略的展開５Ｓ一旦崩潰、經(jīng)營管理也隨之崩潰５Ｓ取自『整理?整頓?清掃?清潔?素養(yǎng)』的第一個文字的Ｓ是進(jìn)行所有工作的基礎(chǔ)！15質(zhì)量培訓(xùn)資料所謂5S整理Ｓｅｉｒｉ整頓Ｓｅｉｔｏｎ清掃Ｓｅｉｓｏ清潔Ｓｅｉｋｅｔｓｕ休養(yǎng)Ｓｈｉｔｓｕｋｅ所謂整理就是掃除所謂清掃就是點檢所謂清潔就是維持所謂休養(yǎng)就是習(xí)慣所謂整頓就是標(biāo)準(zhǔn)化不要品為零指向必要品明確化故障?不良為零指向自主保全事后3S為零指向預(yù)防3S無責(zé)任為零指向?qū)で罄速M為零指向效率16質(zhì)量培訓(xùn)資料預(yù)防故障的原則發(fā)現(xiàn)?復(fù)元強(qiáng)制劣化設(shè)備的要因（潛在缺陷）、向自然劣化型設(shè)備轉(zhuǎn)變，維持（保全）此狀態(tài)。故障『故障』是冰山的一角潛在欠陥?不具合?微欠陥垃圾、臟污、原料付著、磨耗、喀噠、松懈、遺漏、脫落、腐蝕、變形、劃傷、裂紋、溫度、振動、聲音等異常17質(zhì)量培訓(xùn)資料目視管理的3大效果目視管理的３大效果１．早期發(fā)現(xiàn)異常２．誤判斷、誤操作、不注意、防止遺忘３．點檢的效率化（容易化）災(zāi)害?故障?不良等糾紛預(yù)防的實現(xiàn)最大的效果及時地信賴性速度18質(zhì)量培訓(xùn)資料結(jié)果的好壞①不能馬上知道②自己不知道問題的発生不良顯著化只有在后工程或檢查時才知道調(diào)查發(fā)生的原因后，研究對策并實施。問題解決型《多見的品質(zhì)管理》《事后對策》如果發(fā)生異常，力求馬上發(fā)現(xiàn)①準(zhǔn)備工程②培養(yǎng)人才推測要發(fā)生的問題提出可能發(fā)生的不良不繼續(xù)制造不好的產(chǎn)品不流入下工程在工程設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備階段指出問題點并對策課題解決型《期待的品質(zhì)管理》《事前對策》品質(zhì)は工程で作りこむ<什么產(chǎn)品、如何變更>力求在在自工程發(fā)現(xiàn)。（ポカヨケ、アラーム、五感チェック、自働化）自工程結(jié)束的実現(xiàn)本質(zhì)的品質(zhì)追求19質(zhì)量培訓(xùn)資料按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作１．『發(fā)現(xiàn)能力進(jìn)一步提高』①養(yǎng)成有計劃、意識的觀察的習(xí)慣②作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、方法、技能工、材料、機(jī)械等、４Ｍ變化的時候檢查２．『修正能力進(jìn)一步提高』①認(rèn)識不知道的、不能做的、不做的向部下提出疑問和進(jìn)行指導(dǎo)（不能訓(xùn)斥）②技能工要非常了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的３．『能保持的能力』

①和技能工一起進(jìn)行對策（具有參畫意識）②不要裝做沒看見監(jiān)督者的3個能力現(xiàn)場監(jiān)督者的3個能力20質(zhì)量培訓(xùn)資料?在生產(chǎn)準(zhǔn)備階段針對保證顧客要求的品質(zhì)全部檢查項目替換必要的檢查道具、檢查人員、必要的空間準(zhǔn)備?如果有來自顧客的投訴要追加檢查項目防止不良品的流出?在量產(chǎn)工程發(fā)生的品質(zhì)問題（特別是慢性問題）要全部解決?從量產(chǎn)開始不能發(fā)生品質(zhì)問題，要在生產(chǎn)準(zhǔn)備階段解決檢查保證工程中保證在工程中制造品質(zhì)工程中、品質(zhì)保證的思考方法通過加強(qiáng)工程管理來防止再發(fā)不合格的提前防止檢查工程（原因）的集合消費者的品質(zhì)要求管理圖活用圖紙規(guī)格判定基準(zhǔn)合格管理狀態(tài)異常不合格管理圖管理界限檢查法σX防止再發(fā)生的處置對工程管理不合格的防患于未然

包含要因的傾向管理?管理圖活用的意義21質(zhì)量培訓(xùn)資料第二部品質(zhì)基礎(chǔ)22質(zhì)量培訓(xùn)資料ＱＣ化的對事物的看法?思考方法１．ＱＣ化質(zhì)量保證的思考方法①徹底實行企業(yè)的社會責(zé)任的思考方法②站在顧客的立場上的思考方法２．ＱＣ化管理的思考方法③循環(huán)管理的思考方法（ＰＤＣＡ）④基于事實的思考方法３．ＱＣ化改善的思考方法⑤徹底貫徹重點意向的思考方法⑥活用５Ｗ１Ｈ的思考方法⑦標(biāo)準(zhǔn)化的思考方法ＱＣ（QualityControl）化的對事物的看法?思考方法23質(zhì)量培訓(xùn)資料『顧客第一』『質(zhì)量第一』『質(zhì)量是在過程中打造出來的』『持續(xù)改善』『全員參加』『現(xiàn)場現(xiàn)物』★３現(xiàn)＋２原的徹底

現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、原理、原則

★為什么為什么反復(fù)問５遍認(rèn)清本質(zhì)、追求真的原因★４Ｍ變更是定時炸彈人、材料、設(shè)備、方法★看得見的管理、從５Ｓ入手

整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)★科學(xué)的、理論的解決問題活用統(tǒng)計手法等打造質(zhì)量的要點24質(zhì)量培訓(xùn)資料三現(xiàn)主義三現(xiàn)＋二原原理 根本性的理論、本質(zhì)、結(jié)構(gòu)原則 基本性的規(guī)則事實?管理(基于事實的管理)、首要的是確認(rèn)現(xiàn)場?現(xiàn)物。在解決質(zhì)量問題、無論在辦公桌上如何討論、不進(jìn)行事實調(diào)查就不可能把握其現(xiàn)實性、具體性、事實、而無法采取切實的對策。五ゲン主義■三現(xiàn)主義去發(fā)生問題的現(xiàn)場、察看引起不良的現(xiàn)物、確認(rèn)不良現(xiàn)象、依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷、實施現(xiàn)實的對策。具體為１．去現(xiàn)場

顧客使用商品的現(xiàn)場、委托開發(fā)/生產(chǎn)的現(xiàn)場、問發(fā)生的制造過程

２．仔細(xì)察看現(xiàn)物?現(xiàn)象什么樣的故障模式、發(fā)生什么怎樣的變化、觀察、計測實際的東西（人?方法?物?設(shè)備?環(huán)境）

３．采取現(xiàn)實的對策

基于事實（數(shù)據(jù)?記錄）、正確捕捉原因與結(jié)果的關(guān)系原因、考慮消除原因的對策、在現(xiàn)場實施對策來驗證再發(fā)為零（問題為零）。將經(jīng)驗、背地里的情報數(shù)據(jù)化來管理。三現(xiàn)主義25質(zhì)量培訓(xùn)資料４Ｍ變更管理波動的要因4MMan人Machine設(shè)備Method方法Material材料４ＭMan：人、Machine：設(shè)備Material：材料Method：方法管理這些變動（波動）、對打造質(zhì)量很重要４Ｍ管理對象不僅是生產(chǎn)、開發(fā)及其他、所有部門都應(yīng)該實施！結(jié)果?教育培訓(xùn)?技能管理?設(shè)備的維護(hù)管理?設(shè)備的改善活動?計量器具的精度管理（校正、日常點檢）?標(biāo)準(zhǔn)化?接收時的評價?保管中の管理?提高供應(yīng)商質(zhì)量人材料方法設(shè)備ManMachineMaterialMethod安定要因特性①新產(chǎn)品（新圖紙、新部品、新材料、新工法）②設(shè)計變更?技術(shù)變更③新作業(yè)者（ex.新人、緊急時替班人員、臨時工）④新的設(shè)備⑤過程變更、新設(shè)的工序?生產(chǎn)線⑥間接訂購、新的外加工新規(guī)技術(shù)及變更時、要注意！26質(zhì)量培訓(xùn)資料要點①創(chuàng)建能發(fā)現(xiàn)異常的現(xiàn)場環(huán)境一眼就能發(fā)現(xiàn)異常的示例：異常指示燈、紅箱、不良品曝光臺等

異常定義的確定方法（異常的具體例）●連續(xù)出現(xiàn)2個以上的不良品時●出現(xiàn)了以往不曾有過的不良時●在后道工序中即使只發(fā)現(xiàn)１個不良品時●注意到異常、與以往不一樣時●開始出現(xiàn)以往一倍左右的不良時●超出管理限界范圍時●沒能按作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)時●設(shè)備、模具、夾具的故障、功能降低時（難定量的項目的限界范圍確定方法示例）定義的方法限度樣本例外觀定義規(guī)格范圍（良品的范圍）涂飾露底沒涂上涂料露出底材的產(chǎn)品在距離約１ｍ的○○勒克司的照度下觀看時表面：露出的底材最長在１ｍｍ以內(nèi)（限度樣本No1)產(chǎn)品名零部件名限度樣本No檢驗項目毛刺檢驗部位產(chǎn)品后端部圖紙No有效管理期限○年○月○日～△年△月△日管理者?場所決定審批擔(dān)當(dāng)限度樣本例出現(xiàn)毛刺部分限界標(biāo)樣卡27質(zhì)量培訓(xùn)資料要點②發(fā)生異常時的追溯系統(tǒng)圖異常（不良）沒遵守什么？為什么會這樣？誰確認(rèn)的？異常（不良）流出的理由違反了什么？誰何時何地何物為何怎么樣了是否為初次出現(xiàn)的異常？是否為經(jīng)常出現(xiàn)的異常？是否能再現(xiàn)？有沒有處理？區(qū)分誰處理期限處理什么？怎么處理？（不生產(chǎn)、不交付)異常處理防止再發(fā)28質(zhì)量培訓(xùn)資料１．控制質(zhì)量波動測定評價產(chǎn)品的質(zhì)量特性，將質(zhì)量波動加以反饋控制

制作高質(zhì)量的產(chǎn)品。２．防止不良品的流出測定評價會造成產(chǎn)品不良的管理項目，防止不良品的流出。注）編寫、運用ＦＴＡ?ＦＭＥＡ?ＱＦＤ，對管理重點進(jìn)行再次檢查！在生產(chǎn)過程中運用SPC的情景29質(zhì)量培訓(xùn)資料控制質(zhì)量波動運用SPC的質(zhì)量波動改善的工作步驟1.根據(jù)顧客要求、規(guī)格書等，明確應(yīng)該保證的特性，或再次加以檢查2.將向顧客保證的質(zhì)量特性制造體系明確化，或再次加以檢查（QC工序圖）?哪個特性、ex.工作電壓

?在哪個過程中，ex.引線框架（沖壓）、接點高度（焊接）、ＣＦ（組裝）等?通過怎樣的手段，ex.設(shè)備、人、零部件、管理條件等?進(jìn)行怎樣的管理，ex.檢查、計測、點檢等3.集中一些應(yīng)該管理的項目·過去造成投訴的特性?過程能力不夠的特性（大致值：Cp、Cpk＜１．６７）?過程異常以前就出現(xiàn)多次的特性?過程不良總是處于前位的特性?因４Ｍ變更部位而出現(xiàn)了、會出現(xiàn)變化的特性?進(jìn)行了初期流動管理的特性?管理條件頻繁在變更的特性?進(jìn)貨檢查不合格在前位的特性4.通過數(shù)據(jù)的可視化，進(jìn)行預(yù)兆監(jiān)視、數(shù)據(jù)分析·數(shù)據(jù)的分布（是否正規(guī)分布）?變動（群內(nèi)變動、群間變動、周期性的有無）?各特性的因果關(guān)系30質(zhì)量培訓(xùn)資料根據(jù)流出的不良產(chǎn)品履歷數(shù)據(jù)，判斷問題的重要度，并妥善地為顧客作出處理?！粜枰Ａ舻淖兏臍v數(shù)據(jù)是重點管理項目及４Ｍ變更項目?特殊過程信息（電鍍、溶接、鉚緊等）等對質(zhì)量特性產(chǎn)生影響的管理條件?作業(yè)者、設(shè)備、機(jī)械、材料、工法、測定法等表示產(chǎn)品出身的記錄?設(shè)計變更履歷（理由、判斷基準(zhǔn)）以及對其作出評價的記錄

◆可追溯性和履歷數(shù)據(jù)?“必要的履歷數(shù)據(jù)”要盡量記錄在同一張帳票上。?記錄作業(yè)性與可追溯性成反比，故要注意！（只用○/×加以記錄的話，跟蹤時會毫無用處?。┎涣计妨鞒龅淖罴烟幚硭俣热绯霈F(xiàn)障礙，則可以以實際發(fā)生的過去的投宿為題材，回到以下的視點，由大家一起來思考。①出現(xiàn)質(zhì)量事故時，是否能夠迅速對批次加以限定？②留下了什么樣的履歷信息，才能夠更順利地作出判斷？etc31質(zhì)量培訓(xùn)資料設(shè)計變更過程變更模具修正?更新設(shè)備變更???變化產(chǎn)品功能特性基本數(shù)據(jù)(CTQ)產(chǎn)品特性數(shù)據(jù)變化不良品產(chǎn)品特性數(shù)據(jù)無變化良品產(chǎn)品特性數(shù)據(jù)未計測不良品流出

的可能性存在跟蹤數(shù)據(jù)，對異常預(yù)兆等變化加以管理，防止不良品的流出也就是４Ｍ變更生產(chǎn)過程中的SPC管理32質(zhì)量培訓(xùn)資料Ａｎｓｃｏｍｂｅ數(shù)據(jù)ＡＢＣＤＡ～4種。平均值全都相同。那么、這4種能看成是同一個東西嗎？平均值數(shù)據(jù)的讀法：平均和波動33質(zhì)量培訓(xùn)資料ＡＢＣＤ數(shù)據(jù)的讀法：平均和波動34質(zhì)量培訓(xùn)資料QC手法（Q7和N7）35質(zhì)量培訓(xùn)資料QC7道具的種類和特征手法名稱圖表特征排列圖按現(xiàn)象別或原因別來表示件數(shù)及整體當(dāng)中所占的比率，以此來掌握什么是重要的問題。特性要因圖（因果圖-也叫魚骨圖）整理出表示問題點的結(jié)果和其原因之間的關(guān)系，避免出現(xiàn)遺漏圖表用推移和趨勢的形態(tài)來表現(xiàn)出數(shù)據(jù)所持有的特性檢查表無遺漏地檢查調(diào)查的項目，簡化數(shù)據(jù)的整理。直方圖用整體的形態(tài)來表示數(shù)據(jù)的狀態(tài)，觀察數(shù)據(jù)的波動性散點圖掌握成對數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系管理圖跟蹤數(shù)據(jù)隨時間的變化，掌握制程的變化趨勢和特征。10/110/210/3???ＡＢ36質(zhì)量培訓(xùn)資料新QC七個工具的種類及其用途手法名圖表用途親和圖法用于為了解決現(xiàn)存的問題，希望搞清楚問題的構(gòu)造，“認(rèn)識事實”時

關(guān)聯(lián)圖法應(yīng)加以解決的問題已經(jīng)搞清楚了，但不知道從什么地方著手去解決，用于希望對這類混沌狀態(tài)進(jìn)行整理，挑出應(yīng)該解決的原因時系統(tǒng)圖法用于希望找到解決某個問題的手段和辦法時矩陣圖法將問題中值得研究的多個事象排成行與列，在交點處分析它們的相關(guān)程度，用于希望找到解決問題的辦法的思路等時矩陣?數(shù)據(jù)解析法用于在準(zhǔn)備解決問題時，面臨許多數(shù)量形式的數(shù)據(jù)，希望對這些數(shù)量上的混沌加以整理時箭條圖法用于希望將為了完成計劃所需要的作業(yè)的從屬關(guān)系可視化時PDPC法用于決定到達(dá)所希望的結(jié)果的途徑時①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩???×××××××××××××××37質(zhì)量培訓(xùn)資料解決問題步驟中所用到的QC手法（ＱＣ七個工具、新ＱＣ七個工具）№手法步驟ＱＣ七つ道具新ＱＣ七つ道具排列圖特性要因圖圖表檢查表直方圖散點圖管理圖親和図法連関図法系統(tǒng)図法矩陣図法矩陣數(shù)據(jù)解析法PDPC法箭條圖法１主題的選定◎○○○○○○○２現(xiàn)狀的把握和目標(biāo)的設(shè)定把握現(xiàn)狀○○◎○○○○設(shè)定目標(biāo)○◎○○３建立活動計劃◎◎４解析要因要因和特性間的關(guān)系◎○○◎○調(diào)查過去的狀況和現(xiàn)狀○◎○◎◎分層以后進(jìn)行觀察○○○○◎◎◎○○觀察隨時間的變化○◎觀察相互間的關(guān)系○○◎○○○５檢討和實施對策◎○○◎○◎○６確認(rèn)效果○○○◎◎７標(biāo)準(zhǔn)化和管理的穩(wěn)定化○◎○◎注）◎：代表特別有效○：代表有效38質(zhì)量培訓(xùn)資料排列圖按項目別進(jìn)行分層，根據(jù)出現(xiàn)度數(shù)的大小來進(jìn)行排列，同時表示出累積和的圖所謂的排列圖是048121620242832問題Ａ問題Ｂ問題Ｃ問題Ｄ問題Ｅ其它件數(shù)0%25%50%75%100%累積比率多量輕微項目少量重點項目①哪個項目是最重要的，重要度排位是怎樣的[重點指向]②各項目在整體當(dāng)中占有多大的比率③從哪個項目開始采取對策，才會有較好的改善效果④哪個項目帶來了什么程度的改善效果⑤整體上變成了什么樣的狀況排列圖的使用方法39質(zhì)量培訓(xùn)資料排列圖：活用舉例■不良、故障的原因分析■改善效果的確認(rèn)【焊接不良】【工程內(nèi)不良】10010,0005,0000不良數(shù)量占有率(%)50Ｄ側(cè)焊錫熔化不良Ｃ側(cè)浸錫不良Ｃ側(cè)未錫Ｄ側(cè)未錫10010,0005,0000不良數(shù)量占有率(%)50焊接不良斷線線圈卷線不良其它線圈線松切割不良0001020304050問題Ａ問題Ｂ問題Ｃ問題Ｄ問題Ｅ其它件數(shù)0%20%60%80%100%累積比率40%0102030問題Ｂ問題Ａ問題Ｃ問題Ｄ問題Ｅ其它件數(shù)0%20%60%80%100%累積比率40%改善效果－20件總件數(shù)50件總件數(shù)30件40質(zhì)量培訓(xùn)資料特性要因圖統(tǒng)計性的表示出作為問題點的特性和原因系統(tǒng)之間的關(guān)系的圖所謂的特性要因圖是特性材料小骨孫骨方法設(shè)備人第1層要因第2層要因第3層要因WhyWhy脊椎大骨①問題點的原因追究②在對策檢討會等進(jìn)行討論時的向?qū)Б墼谔匦砸驁D上記錄數(shù)據(jù)，可以作為檢查表來使用特性要因圖的使用方法中骨要因（原因）特性（結(jié)果）41質(zhì)量培訓(xùn)資料特性要因圖：事例根據(jù)2000年度最佳實踐的征集項目目視檢查制程的檢查要點比較多方法人

制程間過渡其它一個人完成補(bǔ)插件和目視檢查作業(yè)按照個人的速度進(jìn)行作業(yè)移動花時間目視檢查制程和補(bǔ)插件制程之間出現(xiàn)不平衡，損失作業(yè)時間放置部品的位置離得較遠(yuǎn)作業(yè)員要搬運料筐出現(xiàn)很多半成品手動焊接的情況變差將電烙鐵放置在上面移動時所需的時間較長相同的基板進(jìn)出兩次料筐基板難以放入料筐目視檢查時要先放置在物架上，因此要花費拿取的時間目視檢查架上放置半成品發(fā)生異常時產(chǎn)線的流動會停滯拿取基板困難各制程較分散，出現(xiàn)很多移動時間的損失為什么目視檢查制程和補(bǔ)插件制程花時間較長42質(zhì)量培訓(xùn)資料檢查表測定和評價產(chǎn)品、部品的品質(zhì)和作業(yè)狀況，記錄其結(jié)果的工具①調(diào)查（記錄）用檢查表A②調(diào)查（記錄）用檢查表B③點檢（確認(rèn)）用檢查表根據(jù)發(fā)生的不良別，事先制作表，然后根據(jù)表的內(nèi)容進(jìn)行檢查（項目的分類比較充分時，也可以根據(jù)其結(jié)果來追究不良原因）在產(chǎn)品的簡圖或展開圖上，按照不良發(fā)生的位置進(jìn)行檢查和標(biāo)注為了無遺漏地點檢確認(rèn)所需的項目，事先做好包含所有項目的用紙，檢查時填入對應(yīng)的欖位內(nèi)外觀刮傷檢查表不良內(nèi)容5月10日11日12日13日14日15日總計過濃28過淡36臟污17料粗9位置偏移4總計2418161316794點檢內(nèi)容3/13/23/33/4有無違反速度規(guī)定○○○○有無按照交通信號○○○×有無遵守臨時停止○×○○乘坐之前有無點檢×○○○看到小孩是否有緩行○××○有無遵守自我稱呼○○○○43質(zhì)量培訓(xùn)資料直方圖將測定值存在的范圍分成幾個區(qū)間時，并排出一系列柱子（以各區(qū)間作為底邊、面積正比于區(qū)間內(nèi)出現(xiàn)頻度的柱子）的圖什么是直方圖①針對光看數(shù)據(jù)難以理解的整體狀況，可以做到一目了然。②可以掌握到數(shù)據(jù)的平均值和波動的概況，能計算出平均值和偏差。③通過與規(guī)格值的比較，可以掌握到產(chǎn)品的不良率和制程能力④從直方圖的形狀可以判斷出工程的異常和測定上的問題⑤從對策前和對策后分別的直方圖，可以清楚地確認(rèn)改善效果。直方圖的特點051015202512345678910111213○○尺寸度數(shù)規(guī)格外規(guī)格外規(guī)格線平均線規(guī)格下限規(guī)格上限x＿44質(zhì)量培訓(xùn)資料直方圖：有效的使用方法①正常工程的直方圖，其形狀是以平均值為中心左右對稱。?全檢時去掉了規(guī)格外的產(chǎn)品，或測量有錯誤。?扔掉了數(shù)據(jù)工程的異常，不同Lots的混入。測定時的錯誤針對孤島的數(shù)據(jù)進(jìn)行原因調(diào)查，然后根據(jù)需要進(jìn)行處置。區(qū)間寬度的設(shè)定值有問題重新制定區(qū)間寬度規(guī)格值波動的范圍剛好在規(guī)格范圍內(nèi)，因此工程內(nèi)有變動時會出現(xiàn)不良品采取可以減少波動的根本對策，或重新檢討規(guī)格值放寬公差范圍。?規(guī)格中保留了余地。?減少數(shù)據(jù)收集次數(shù)等較為放寬的管理方式，有時會更加符合經(jīng)濟(jì)性。規(guī)格值規(guī)格值波動范圍過大，兩側(cè)都超出規(guī)格。需要馬上改善工程。不良規(guī)格值不良平均值偏大后出現(xiàn)不良。需要將平均值調(diào)到規(guī)格值的中心附近。(1)根據(jù)直方圖的形狀來看工程的狀態(tài)(2)查看波動性和平均值、規(guī)格之間的關(guān)系c．孤島型b．陡壁型d．鋸齒型a．安定型e．針對規(guī)格表現(xiàn)出有余地g．超出規(guī)格f．針對規(guī)格沒有余地45質(zhì)量培訓(xùn)資料管理圖什么是管理圖【ｘ-Ｒ管理圖】＿(1)管理狀態(tài)的判斷①點沒有超出管控界限②點的排列、分散不固定(2)管理狀態(tài)有異常時的判斷①點超出管控界限時②連續(xù)7個以上的點有相同趨勢時③大部分點的集中分布在中心線和管控界限的1/3位置

（雖然組群內(nèi)沒有異常品質(zhì)的數(shù)據(jù),也有必要調(diào)查一下是否是測量正確）⑤有傾向時⑥有周期性變化時管理圖的觀察方法■工程的管理狀態(tài)有異常時管理限界線接近管控界限外的點長さ７の連中心線接近連続７點減少傾向接近管控界限接近中心線七點連接連續(xù)七點有減少傾向RUCL(管控上限）CL（中心線）x＿UCL(管控上限）CL（中心線）LCL(管控下限)46質(zhì)量培訓(xùn)資料表１．１表１．２變動的要素群內(nèi)變動群內(nèi)變動測定誤差樣本的波動chip內(nèi)波動調(diào)整間的波動群間變動調(diào)整間的波動日內(nèi)的波動群間變動日間的波動chip間的波動原材料間的波動表１．１ｎ＝２日期時間數(shù)據(jù)８／４上午下午８９８９９０９２８／５上午下午９２９１８８８７■通過分群可以看出各種因素導(dǎo)致的波動?使條件類似的產(chǎn)品構(gòu)成一個群，以便使群內(nèi)的波動變小表１．２ｎ＝４日期時間數(shù)據(jù)８／４上午下午８９８９９０９２８／５上午下午９２９１８８８７群內(nèi)變動：Ｒ管制圖Ｒ的平均值群間變動：ｘ管制圖的ｘ的平均點的變動觀察層別不同導(dǎo)致的差異?群內(nèi)變動的大小?工序平均的不同?群間變動的大小?各層別的穩(wěn)定狀態(tài)補(bǔ)充利用管理圖進(jìn)行過程分析47質(zhì)量培訓(xùn)資料系統(tǒng)圖法這是通過將問題的著眼點加以分支來考慮，以此找到解決問題的辦法，搞清楚改善對象的內(nèi)容的方法什么是系統(tǒng)圖基本目的為了將○○改為△△[１次][２次][３次]評價效果費用可行性評分◎◎◎６◎◎△４◎◎○５◎◎◎６○◎○４△◎○３◎◎○５◎◎◎６手段目的＝＝手段目的手段目的(1)便于有系統(tǒng)地從邏輯上展開事象，減少事象的遺漏。(2)便于統(tǒng)一成員的思想。(3)便于手段的整理，一目了然，所以對關(guān)系者有說服力。系統(tǒng)圖的優(yōu)點48質(zhì)量培訓(xùn)資料系統(tǒng)圖法：事例如何提高成員的參與率設(shè)定與全員有關(guān)的主題要使主題即使在成員重組后也能繼續(xù)進(jìn)行下去同時考慮到與其它部門有關(guān)的問題，使面貌有所改變評價效果費用難易度綜合４５２40５３１15３５３45５４４80５３２30５４４80４５３60３５４60４５２40４５３60３５３45２５４40５５４100組長要利用幻燈、OHP將QC手法宣講到各個成員掌握盡可能多的QC手法來指導(dǎo)成員對小集團(tuán)的活躍的部門（公司內(nèi)?外）進(jìn)行視察找出成功事例，介紹給組員選擇好主題向組員顯示小集團(tuán)的效用加強(qiáng)對問題的認(rèn)識要使活動對自己有幫助開展“打招呼運動”，加強(qiáng)相互信任關(guān)系要造成是成員自發(fā)開展的表象盡最大可能表現(xiàn)出效果，還要向上司宣傳務(wù)必讓每個人都有機(jī)會發(fā)言1次決定好聚會日1天的組長，并使大家輪著當(dāng)選將作業(yè)分配給每個人，使全員都能參與盡量表揚(yáng)成員使全員具有參與意識要使活動活躍有趣49質(zhì)量培訓(xùn)資料ＱＣ化的問題解決方法50質(zhì)量培訓(xùn)資料QC化的對事物的看法和思考方法Ｔ綜合性的思考方法 強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)、全員參加型經(jīng)營、教育、高層診斷、尊重個人Ｓ統(tǒng)計方法

ＱＣ化手法的運用（Ｑ7等）、波動管理Ｑ保證的思考方法

質(zhì)量第一、面向顧客、后道工序是客戶Ｃ管理的思考方法和改善的思考方法

PDCA的循環(huán)、實情控制、過程控制、 標(biāo)準(zhǔn)化、源頭管理、方針管理、各種功能管理

抓住重點、解決問題的步驟、再發(fā)防止、防患于未然51質(zhì)量培訓(xùn)資料PDCA的循環(huán)–

管理循環(huán)建立計劃

計劃

目標(biāo)

“決定”

方法進(jìn)行實施

培訓(xùn)

執(zhí)行“遵守”

收集數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)、檢討

計劃

作業(yè)

成果進(jìn)行處置、采取對策

計劃

對策

“糾正”

方法所謂的管理是， “選定好一個目標(biāo)，然后為了實現(xiàn)選定的目標(biāo)而建立計劃并實行，確認(rèn)其結(jié)果并進(jìn)行處置”

確實地推動PDCA的循環(huán)Ｐl(wèi)an(計劃）Ｄo(實行）Ａction(處置）Ｃheck(確認(rèn)）“確認(rèn)有沒有被遵守”52質(zhì)量培訓(xùn)資料基于事實的管理?客觀地接受事實?也要利用經(jīng)驗觀測現(xiàn)場、現(xiàn)物?注意觀察4M（人、機(jī)、料、法）?注意觀察浪費、不統(tǒng)一、不合理決定特性?Q、C、D、S、M的范圍內(nèi)?選定可數(shù)值化的特性

Q：品質(zhì)C：成本D：交貨S：安全M：士氣明確收集數(shù)據(jù)的目的?為了解析?為了管理?為了調(diào)節(jié)?為了檢查?利用檢查表(CheckList)?明確5W1H?經(jīng)過分層處理的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)運用QC手法進(jìn)行解析?QC7工具?新QC7工具?統(tǒng)計手法?IE手法?VE手法總結(jié)得到的情報數(shù)據(jù)的收集方法?利用測定儀器（卡尺、溫度計、自動記錄計等）?直接、用眼、耳、手、鼻、口?使用錄像、錄音裝置（ＶＴＲ、照片、磁帶記錄機(jī)等）不是僅依賴經(jīng)驗、直覺勘來管理、是根據(jù)事實來管理

＝基于事實的管理■把握事實的方法53質(zhì)量培訓(xùn)資料問題解決步驟№基本步驟實施事項步驟1選定主題?抓住問題點?決定主題步驟2現(xiàn)狀把握和目標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀的把握?收集事實?決定攻擊對象（特性值）目標(biāo)的設(shè)定?決定目標(biāo)（目標(biāo)值和期限）步驟3活動計劃的制定?決定實施事項?決定日程、職能分擔(dān)等步驟4要因的解析?調(diào)查特性值的現(xiàn)狀?排列出要因?解析要因?決定對策項目步驟5對策的檢討和實施對策的檢討?提出對策方面的想法?檢討對策的具體化?確認(rèn)對策內(nèi)容對策的實施?檢討對策方法?實施對策步驟6效果的確認(rèn)?確認(rèn)對策結(jié)果?同目標(biāo)值進(jìn)行比較?抓住成果（有形、無形）步驟7標(biāo)準(zhǔn)化和管理的穩(wěn)定化標(biāo)準(zhǔn)化?制定、改訂標(biāo)準(zhǔn)?決定管理方法管理的穩(wěn)定化?讓相關(guān)人員徹底了解?教育擔(dān)當(dāng)人員?確認(rèn)有無維持ＰＤＣＡ54質(zhì)量培訓(xùn)資料步驟1:選定主題1.問題點的抽出和整理搜索出現(xiàn)狀中的問題點、課題事項，然后對搜索出的問題點進(jìn)行分層（按照問題的種類來進(jìn)行分類），進(jìn)行整理。2.用數(shù)據(jù)來進(jìn)行思考從搜索出的問題點當(dāng)中選定主題時，不要憑感覺去進(jìn)行選擇，而是用制作排列圖或圖表化的方式來通過數(shù)據(jù)進(jìn)行思考，以此來明確化問題點的大小并篩選出占較大比率的問題點。3.從各種角度來進(jìn)行評價進(jìn)行問題點的評價，并確定出各個主題之間的優(yōu)先度。4.主題要用成果的好壞程度（結(jié)果系）來進(jìn)行具體的描述舉例.× ○ 提案活動的活躍化 → 提案件數(shù)上升30% 焊錫異常的改善 → 減少某某型號的連橋不良搜索出工作場所（現(xiàn)場、工程、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)內(nèi)容等）的問題點和異常點，然后進(jìn)行篩選，決定主題。55質(zhì)量培訓(xùn)資料步驟2:現(xiàn)狀把握和目標(biāo)設(shè)定抓住主題當(dāng)中的異常情況，通過數(shù)據(jù)來把握