留人二十招讓員工做老板

留人二十招讓員工做老板職員流失，企業(yè)多支出150%“別處的人才招不到，里面的人才卻跳槽，干部能力不達(dá)標(biāo)，一不留神又要跑……”一首打油詩(shī)淋漓盡致地寫(xiě)出了人才高流淌率下老總和HR經(jīng)理們的無(wú)奈。人才不夠是每個(gè)高速進(jìn)展企業(yè)最可怕的局面。一方面是行業(yè)的超速擴(kuò)張，一方面是人才培養(yǎng)的滯后。假如不能擁有足夠的人才，就喪失了競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)。專(zhuān)門(mén)多企業(yè)為了獲得猛烈競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，花費(fèi)了大量的精力和財(cái)力去培養(yǎng)人才。結(jié)果卻沒(méi)有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了別人的培訓(xùn)基地，空為人作嫁衣裳。關(guān)于還在成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)，又有幾個(gè)是真正有實(shí)力像GE那樣能夠成為“黃埔軍?！?，而不可怕高級(jí)人才流失?過(guò)高的流淌率不可幸免地還帶來(lái)聘請(qǐng)成本的提高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，因?yàn)槁殕T流淌導(dǎo)致對(duì)新職員的成本支出將是原支出的150%。如何樣留住人才?第一招：努力營(yíng)造群體凝聚力“八分人才，九分使用，十分待遇?！边@是力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善概括的留人之道。不難明白得，留住人才的方法專(zhuān)門(mén)多，減少職員流失率的方法也涉及方方面面。“九分使用”說(shuō)的確實(shí)是進(jìn)展，把人安排在合適的崗位上，為職員職業(yè)生涯進(jìn)展做好規(guī)劃。“十分待遇”說(shuō)的不確實(shí)是公平的薪酬和良好的福利待遇?而領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和鼓舞、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人才，有助于留人。然而專(zhuān)門(mén)多時(shí)候，老總往往會(huì)忽略一個(gè)不用花錢(qián)的留人手段營(yíng)造良好的工作氛圍，用凝聚力留人。所謂的群體凝聚力事實(shí)上確實(shí)是指群體對(duì)成員的吸引力和群體成員之間的相互吸引力。阻礙群體凝聚力的因素專(zhuān)門(mén)多，如人際因素、群體活動(dòng)、群體目標(biāo)、群體滿(mǎn)足成員需求的狀況。假如企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)和個(gè)人的奮斗目標(biāo)方向一致，或說(shuō)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于職員個(gè)人目標(biāo)，如實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提升能力等，那么群體吸引力就大。同事相處其樂(lè)融融，公司集體給職員“家”的感受，那么當(dāng)職員離開(kāi)的時(shí)候，他就會(huì)有舍不得的情緒。舍不得這么好的團(tuán)隊(duì)，舍不得離開(kāi)這些親如家人的同事。同時(shí)他也會(huì)對(duì)以后團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生顧慮，擔(dān)憂(yōu)新的環(huán)境氣氛是否融洽，能否與新團(tuán)隊(duì)成員建立親熱的關(guān)系。做生不如做熟，良好的群體凝聚力能關(guān)心他最大化地利用資源，更順利地完成任務(wù)。第二招：領(lǐng)導(dǎo)拿捏要到位而滿(mǎn)足群體成員的需求在實(shí)際工作中顯得專(zhuān)門(mén)復(fù)雜。例如，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職員的態(tài)度專(zhuān)門(mén)大程度上決定了群體對(duì)職員需求的滿(mǎn)足是否到位。而職員在這方面有兩種沖突的態(tài)度：其一是“你不能管我”，領(lǐng)導(dǎo)需要放手讓職員做事，不要總是指手畫(huà)腳，他們有實(shí)現(xiàn)自我的需要;其二是“你不能不理我”，領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)注職員的工作，否則他會(huì)覺(jué)得自己被群體忽略了。職員要擺脫管制又不情愿完全脫離，使得領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)門(mén)難辦?！拔夜芩f(shuō)我不信任他，不給他放手錘煉的機(jī)會(huì);我少問(wèn)幾句工程進(jìn)展，他又背地里說(shuō)我不重視他?！比欢?，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)恰恰表達(dá)在“平穩(wěn)”兩個(gè)字上。既要適當(dāng)放手讓職員獨(dú)立做事，又要適時(shí)關(guān)懷職員是否遇到困難，需要什么樣的支持。第三招：提早儲(chǔ)備失之不慌盡管職員流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不是利好消息，但事實(shí)是殘酷的。職員流失不可幸免。因此，完全不流淌也未必是好事。關(guān)于一般職員，鑒于人才市場(chǎng)上人才濟(jì)濟(jì)，HR不擔(dān)憂(yōu)找不到替代的人，也專(zhuān)門(mén)坦然面對(duì)離開(kāi)。而關(guān)于精英職員，專(zhuān)門(mén)多時(shí)候，哪怕HR再努力，花80%的精力和財(cái)力在這些20%的少數(shù)人身上，未必有結(jié)果，要走的依舊走。這時(shí)候，HR能夠做的事實(shí)上是以最快的速度找到后備人才，才能失之不慌。這就需要HR有前瞻性的聘請(qǐng)，包括聘請(qǐng)時(shí)有戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行人才儲(chǔ)備和備份。例如，招募一些有潛力的人才，建立人才梯隊(duì)，上一層面有人走了，下一層的人趕忙能補(bǔ)上?，F(xiàn)在專(zhuān)門(mén)多企業(yè)都有儲(chǔ)備干部制度，既滿(mǎn)足高速擴(kuò)張的人才需要，也不擔(dān)憂(yōu)職員流失會(huì)造成空缺。再比如，一些IT公司在聘請(qǐng)技術(shù)人員時(shí)，選擇一些復(fù)合型技術(shù)有交叉的人才。如此，A項(xiàng)目的骨干跑路，B項(xiàng)目的骨干能夠應(yīng)急。還有備份人才的極端例子，如海爾公司。它會(huì)在美國(guó)和中國(guó)本土各招募組建一支研發(fā)隊(duì)伍，任何一邊跑人，都有另一邊做備份。因此，花費(fèi)專(zhuān)門(mén)大，對(duì)企業(yè)的資金要求專(zhuān)門(mén)高。因此，“總有人要走”是一種客觀(guān)存在，作為HR，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，然后從聘請(qǐng)開(kāi)始發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔。第四招：透亮化治理：留之心切盡管走是不可幸免的問(wèn)題，但HR依舊要竭盡所能去留住人才。積極行動(dòng)而不是被動(dòng)地看著他們走，要留人就得從走人的緣故著手。依照聞名咨詢(xún)公司蓋洛普的統(tǒng)計(jì)，職員的真正離職緣故，最要緊的是治理者能力欠缺。這比薪資缺乏吸引力或者天花板阻礙進(jìn)展占更XX例。而造成職員“治理者能力欠缺”那個(gè)認(rèn)知的，往往是溝通的問(wèn)題，而不是治理者能力欠缺，或者說(shuō)是他們?cè)诼殕T關(guān)系治理上有欠缺。一種透亮化的職員關(guān)系治理則有助于改善這種緊張的上下屬關(guān)系，排除誤解。透亮化職員關(guān)系包含兩方面：再三懇談、言無(wú)不荊職員和領(lǐng)導(dǎo)的溝通要緊分為被動(dòng)和主動(dòng)溝通。被動(dòng)溝通如試用期反愧績(jī)效考核反愧隨機(jī)反潰隨機(jī)反饋專(zhuān)門(mén)能發(fā)揮作用。第五招：招人不如留人中國(guó)有句古話(huà)叫做外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)。同樣是和尚，什么緣故外來(lái)的會(huì)念經(jīng)呢?這反映出許多治理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺(jué)得沒(méi)有得到的才是最好的，差不多得到的卻不明白珍愛(ài)。同樣的情形發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門(mén)大量聘請(qǐng)，后門(mén)人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人莫里·哈尼根說(shuō)：公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)專(zhuān)門(mén)可笑。這些公司不斷聘請(qǐng)人，其結(jié)果卻見(jiàn)不到比上一個(gè)季度有什么改善。人力資源經(jīng)理們估量，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開(kāi)公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)時(shí)期的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)刻──替換雇員的成本能夠高達(dá)辭職者工資的150%。因此，我們的第一招確實(shí)是在你挖空心思聘請(qǐng)人才的時(shí)候，第一留住人才。第六招：聘請(qǐng)合適的職員留住人才的前提是聘請(qǐng)到合適的職員。專(zhuān)門(mén)多公司的體會(huì)說(shuō)明，你雇傭什么樣的人對(duì)你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)把握公司所需技術(shù)的人來(lái)，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭儲(chǔ)備公司的首席行政執(zhí)行官米爾納發(fā)覺(jué)最好是花一些時(shí)刻去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來(lái)。改變我們的聘請(qǐng)政策是關(guān)鍵。當(dāng)米爾納說(shuō)起公司在留住IT人才方面取得的龐大成就時(shí)說(shuō)，從前，我們沒(méi)有做出好的雇傭決定。過(guò)去，家庭儲(chǔ)備公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長(zhǎng)時(shí)刻地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭儲(chǔ)備公司做許多面試和測(cè)驗(yàn)來(lái)甄選求職者。我們不期望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是專(zhuān)門(mén)有才華的人才，米爾納說(shuō)。第一細(xì)胞公司也十分看重認(rèn)真預(yù)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些今后可能和某職位空缺的候選人同事的公司職員對(duì)該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司職員組成的團(tuán)隊(duì)。第七招：讓每一個(gè)人都有事可干在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊(duì)，職員就象足球隊(duì)員。高薪能夠?yàn)榍蜿?duì)聘到大腕的球星，然而，假如這位球星一年都沒(méi)有上過(guò)場(chǎng)，他確信會(huì)離開(kāi)這支球隊(duì)。公司也是如此。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無(wú)事可干。過(guò)不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，企業(yè)留人的目的本身確實(shí)是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)職員都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)職員都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對(duì)職員進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要專(zhuān)門(mén)考慮兩點(diǎn)：一是要考慮職員的愛(ài)好，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè)職員都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感到自己在公司是有用的人，是有奔頭的，才情愿在公司長(zhǎng)期地干下去。第八招：讓職員做老總同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是職員隊(duì)伍年輕，知識(shí)層次高。這決定了他們制造欲望高，喜愛(ài)挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且制造能力也強(qiáng)。因此，他們最崇拜的是做自己的老總，而這也正是專(zhuān)門(mén)多職員辭職的緣故。適應(yīng)這一點(diǎn)，給他們做自己老總的機(jī)會(huì)就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊(duì)工作。在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。那個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們能夠打算自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購(gòu)買(mǎi)原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)益，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。公司原先更象是獨(dú)裁政體，聯(lián)邦默高公司的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒說(shuō)，現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公司的權(quán)力層級(jí)結(jié)構(gòu)要比原先簡(jiǎn)化多了。我們的雇員能夠自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員情愿留下來(lái)的一個(gè)緣故。承諾他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分事實(shí)也正是如此。第九招：培養(yǎng)職員對(duì)業(yè)務(wù)的愛(ài)好愛(ài)好是一個(gè)人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作感愛(ài)好的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺(jué)得累;而當(dāng)他對(duì)工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)，也覺(jué)得身心疲乏。而一個(gè)人是否對(duì)一項(xiàng)工作感愛(ài)好，專(zhuān)門(mén)大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。假如他認(rèn)為一項(xiàng)工作是專(zhuān)門(mén)有意義的，是值得的，他就會(huì)專(zhuān)門(mén)投入。比如，一個(gè)專(zhuān)門(mén)為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在那個(gè)地點(diǎn)工作的人就會(huì)覺(jué)得自己的工作是專(zhuān)門(mén)有意義的，他們一旦選擇了到那個(gè)網(wǎng)站工作就一樣不情愿舍棄。因此，讓職員覺(jué)得自己的工作是有意義的，他們就會(huì)工作起來(lái)有愛(ài)好，就會(huì)感到愉快，就能夠使職員長(zhǎng)期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門(mén)爭(zhēng)奪人才的時(shí)候，政府部門(mén)往往處于劣勢(shì)，因?yàn)樗麄儾豢赡芴峁┻^(guò)高的工資。然而，在美國(guó)得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿舍棄高薪來(lái)到政府部門(mén)工作。在那個(gè)地點(diǎn)工作的人們?nèi)〉昧顺删停麄兊墓ぷ鲗?duì)社會(huì)是有意義的。得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾說(shuō)，那個(gè)地點(diǎn)充滿(mǎn)著一種雇員滿(mǎn)足的氣氛。第十招：培訓(xùn)最好的禮物從1997年開(kāi)始，美國(guó)《財(cái)寶》雜志每年都要確定美國(guó)本年度年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住職員方面都做得專(zhuān)門(mén)好，1999年度美國(guó)最適宜工作的100家企中，流淌率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國(guó)是專(zhuān)門(mén)低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對(duì)職員提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)職員提供了43小時(shí)的培訓(xùn)幾乎比上年整整多了一天。有的公司差不多在他們的聘請(qǐng)廣告中炫耀自己大方的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛(ài)德華·瓊斯公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)人均花費(fèi)5萬(wàn)至7萬(wàn)美元的為期17周的課程和討論。我們認(rèn)為培訓(xùn)是專(zhuān)門(mén)值得的一種投資，圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹·惕姆說(shuō)。假如我們沒(méi)有將職員裝備好，我們就沒(méi)有為公司服務(wù)好。在許多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因?yàn)?，他們明白教育和培?xùn)是提升不管是在本公司依舊在其他公司的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專(zhuān)門(mén)向政府雇員提供從Java語(yǔ)言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)。在一年的時(shí)刻里，差不多有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說(shuō)：培訓(xùn)是高于金錢(qián)的留住職員的鼓舞措施。第十一招：靈活的工作時(shí)刻和地點(diǎn)現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們?cè)僖膊磺樵赶笏麄兊母篙吥菢訛榱斯ぷ鞫鵂奚磺辛恕Ｎ覀兘?jīng)常聽(tīng)到如此的說(shuō)法：我專(zhuān)門(mén)喜愛(ài)這份工作。然而，我認(rèn)為照管我才2個(gè)月的小寶寶更重要。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的，因此許多人不能適應(yīng)而離開(kāi)了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時(shí)刻和地點(diǎn)，就成為留住人才的法寶。在《財(cái)寶》雜志所評(píng)出的1998年度美國(guó)100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時(shí)刻的福利；有18家提供了工作分擔(dān)的福利；有18家提供了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說(shuō)：位于前列的公司說(shuō)，假如你在那個(gè)地點(diǎn)工作，你能夠自己選擇時(shí)刻，選擇工作方式，在有些情形下甚至能夠選擇與你共事的人。如此的打算在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所差不多實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格說(shuō)，對(duì)所有可靈活把握工作時(shí)刻的雇員進(jìn)行的調(diào)查說(shuō)明，假如沒(méi)有那個(gè)有利條件，有65%的人會(huì)跳槽。第十二招：防止關(guān)鍵性人才叛逃對(duì)一個(gè)公司而言，最可怕的不是職員的流失，而是優(yōu)秀職員投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里去。而假如那個(gè)職員又把握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者隱秘的話(huà)，那后果簡(jiǎn)直確實(shí)是災(zāi)難了。專(zhuān)門(mén)關(guān)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價(jià)值的確實(shí)是知識(shí)，而最可怕的確實(shí)是有人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那兒。那么，如何防止這種情形的發(fā)生呢?第一，要及時(shí)地了解職員的思想動(dòng)態(tài)。現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解職員的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)，冒名一家專(zhuān)門(mén)有威望的咨詢(xún)公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的職員發(fā)了e-mail。信件看起來(lái)沒(méi)什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡(jiǎn)歷。而且，至少有兩個(gè)人如此做了。這說(shuō)明了什么呢?大伙兒因此都明白了。而公司一旦發(fā)覺(jué)某人不那么忠誠(chéng)，就應(yīng)該一方面關(guān)心他轉(zhuǎn)變思想、解決問(wèn)題，另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的職員在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對(duì)有關(guān)職員是一種制約，在有的職員經(jīng)不住對(duì)方的糖衣炮彈而叛逃的時(shí)候，公司也能夠在訴訟中得到賠償。第十三招：用優(yōu)先購(gòu)股權(quán)證明我愛(ài)你現(xiàn)在，越來(lái)越多的公司用向職員提供優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的方式留住職員。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把職員利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，職員將對(duì)公司更加忠心，專(zhuān)門(mén)關(guān)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場(chǎng)的阻礙大，而且還可能因?yàn)楣韭殕T過(guò)于關(guān)注自己的股票而阻礙其工作。依照威廉·默塞爾開(kāi)展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國(guó)350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購(gòu)股權(quán)，是1993年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司工作。為尋求計(jì)策，公司給予經(jīng)理人員權(quán)力，對(duì)各自部門(mén)業(yè)績(jī)優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購(gòu)股權(quán)。到去年為止，主動(dòng)離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴確實(shí)是得到優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的若干職員中的一位。他是一名開(kāi)發(fā)運(yùn)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會(huì)一直留在該公司。他說(shuō)：對(duì)我來(lái)說(shuō)，在那個(gè)時(shí)候離開(kāi)德州儀器公司困難要大得多，沒(méi)有任何一家其他公司能夠補(bǔ)償我從優(yōu)先購(gòu)股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益。德州儀器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯說(shuō)，關(guān)于德州儀器公司經(jīng)理級(jí)人員來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)喜訊。過(guò)去，他們總是在許多像哈利戴如此有體會(huì)的雇員趕忙就要真正創(chuàng)出成績(jī)時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購(gòu)股權(quán)不僅僅能夠使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，這也是表示你愛(ài)他們的一種方式。第十四招：建立職業(yè)年金打算職業(yè)年金打算又稱(chēng)為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)打算，指的是由企業(yè)自己建立起來(lái)的只向本企業(yè)職員提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)打算。實(shí)行職業(yè)年金打算最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到職員退休以后才能夠領(lǐng)取;而且它一樣對(duì)工齡長(zhǎng)的職員專(zhuān)門(mén)照管，而那些工作沒(méi)幾年就離開(kāi)公司的人則無(wú)權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同優(yōu)先認(rèn)股權(quán)相比，它要真實(shí)得多：因?yàn)檫@一項(xiàng)資金是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的即使公司破產(chǎn)了，職員仍舊能夠領(lǐng)到養(yǎng)老金。因此，職業(yè)年金打算對(duì)留住職員具有不可替代的作用。美國(guó)A.G愛(ài)德華茲[Edwards&Sons/A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401打算，每年從利潤(rùn)中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。那個(gè)一共有15000名職員左右的公司，至少有3500名職員的養(yǎng)老金帳戶(hù)中有著10萬(wàn)多美元的存款，接近200人超過(guò)了100萬(wàn)美元。這給公司帶來(lái)了專(zhuān)門(mén)好的回報(bào)：在《財(cái)寶》雜志所確定的1998年度美國(guó)最適宜工作的100家公司中，A.G愛(ài)德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。第十五招：迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，依舊靈活的工作安排，實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規(guī)律。當(dāng)市場(chǎng)上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候，即使較低的工資，雇員也能同意;即使專(zhuān)門(mén)苛刻的雇主，雇員也要忍耐。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對(duì)待雇員。現(xiàn)在，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)峻供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。然而，許多企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們?nèi)耘f對(duì)雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。因此，這并不意味著在勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的時(shí)候，公司能夠苛刻地對(duì)待職員。因?yàn)?，職員即使忍耐了一時(shí)之氣，他們?cè)跅l件一旦成熟的時(shí)候就會(huì)溜走的。事實(shí)上，有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司都可不能如此做。然而，在勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來(lái)留住人才。第十六招：忠誠(chéng)靠時(shí)刻來(lái)培養(yǎng)杰克因·庫(kù)本是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她差不多在那個(gè)地點(diǎn)工作23年了。她說(shuō)：工資對(duì)我來(lái)說(shuō)因此專(zhuān)門(mén)重要，但不是我在那個(gè)地點(diǎn)呆這么長(zhǎng)的時(shí)刻的要緊緣故。我感受我因?yàn)樽约核龅墓ぷ鞫玫搅藢?zhuān)門(mén)好的酬賞，庫(kù)本說(shuō)，然而還有比這更重要的情況。我在那個(gè)地點(diǎn)工作的幾年的時(shí)刻里，我差不多樹(shù)立了自己的威信，而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地點(diǎn)去從頭做起。我感受我差不多在專(zhuān)門(mén)多情形下對(duì)組織做出了阻礙同時(shí)我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這些情況是比金錢(qián)更重要的情況。一旦人們的差不多需要得到了滿(mǎn)足，錢(qián)就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的鼓舞作用。因此，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都期望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)某陝?。然而在現(xiàn)實(shí)生活中，將金錢(qián)作為要緊工作動(dòng)機(jī)的人沒(méi)有幾個(gè)。對(duì)大多數(shù)人而言，象威嚴(yán)以及你所做的情況是值得的如此的感受要遠(yuǎn)比金錢(qián)重要。因此，忠誠(chéng)不是你能用錢(qián)所能買(mǎi)到的。一個(gè)公司不能說(shuō)：我們?cè)谝粌商斓臅r(shí)刻里就能夠培養(yǎng)出忠誠(chéng)的職員?；蛘哒f(shuō)：假如我們向他們支付更高的工資，他們將對(duì)我們忠誠(chéng)。要明白，忠誠(chéng)是靠時(shí)刻來(lái)培養(yǎng)的。第十七招：建立合理化建議制度在瓦拉西斯傳播公司，每一個(gè)職員都感受是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓·馬克特說(shuō)。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在專(zhuān)門(mén)低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國(guó)最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開(kāi)放的合理化建議政策是公司取得如此的成就的關(guān)鍵。使人們留在那個(gè)地點(diǎn)的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入差不多上有價(jià)值的如此一種氣氛，差不多在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說(shuō),實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都專(zhuān)門(mén)自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對(duì)關(guān)心公司成長(zhǎng)是專(zhuān)門(mén)有關(guān)心的。1996年，馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對(duì)印刷質(zhì)量問(wèn)題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬(wàn)美元思想獎(jiǎng)。而這項(xiàng)建議差不多為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬(wàn)美元的額外收入。我感受確實(shí)好極了，公司對(duì)我有著足夠的信心，他們聽(tīng)取我的建議并將它付諸實(shí)施。馬克特說(shuō)。第十八招：沒(méi)有許諾的終生雇傭忠誠(chéng)是雙向的，雇員總是忠誠(chéng)于那些忠誠(chéng)于自己的公司，而終生雇傭確實(shí)是公司向雇員說(shuō)明對(duì)他們忠誠(chéng)的方式之一。它說(shuō)明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地蠻纏在一起。這確實(shí)是什么緣故象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種能夠被稱(chēng)作沒(méi)有保證書(shū)的終身雇傭的政策的緣故。以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話(huà)中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中就寫(xiě)到：終身雇傭是我們的目標(biāo)你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保證是鼓舞職員積極工作的關(guān)鍵。但在事實(shí)上，雙方并沒(méi)有簽定什么保證書(shū)。例如，在團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中同時(shí)清晰地說(shuō)明了現(xiàn)在實(shí)際上在所有的公司都能夠發(fā)覺(jué)的就業(yè)自愿的條款。手冊(cè)中寫(xiě)到：所有職員同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著不管是豐田依舊公司雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥寄軌虺磳?duì)方的魷魚(yú)。然而豐田公司的職員有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說(shuō)的：他們總是說(shuō)永久可不能將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在那個(gè)地點(diǎn)，和公司一起度過(guò)難關(guān)。這種自信也許不是盲目的。費(fèi)用高昂的以