績效評估五大陷阱

績效評估五大陷阱績效評估五大陷阱

專門多高管都認為績效評估是個棘手的“差事”，更不愿傾注心血去摸索該如何樣建立良好完備的評估系統(tǒng)，也就難免要受困于績效評估的“陷阱”。在美國情形喜劇《歡樂一家親》（Frasier）中，男主角的弟弟形容他接下來要面臨的任務(wù)“困難又乏味”，而專門多人卻是這么看待組織績效評估（PerformanceMeasurement）的。以我的體會，關(guān)于專門多高管來說，績效評估就算稱不上恐懼，也絕對困難十足，因此，他們適應(yīng)把這種事交給那些擅長處理數(shù)據(jù)表的下屬去做，而這些人卻未必能夠勝任績效評估。結(jié)果最后到手的只是一堆亂七八糟的數(shù)字比較，不僅表達不出任何對公司績效的洞悉之見，甚至可能誤導高管作出損害績效的決策。那么，治理層到底該如何進行有效的績效評估？他們不僅要依據(jù)今年的預算和前期結(jié)果，同時還要以質(zhì)化和量化的雙重標準來決定如何在以后與對手競爭；要摒棄過于簡單、易動手腳的指標，采納更為復雜的衡量系數(shù)；要讓下屬時刻保持靈活小心的頭腦，確保今日得出的數(shù)據(jù)不是來自于對以往模型的總結(jié)？？陷阱一自身比較也許你的辦公桌上正排列著一份小山一樣高的數(shù)據(jù)，凈是些前期打算、預算與當下業(yè)績的對比，那么恭喜你，你剛剛掉入了績效評估的陷阱！你只看到了自己，沒錯，公司業(yè)績良好，甚至超額完成任務(wù)，但你注意過競爭對手的情形嗎？想明白自己做得多好，最理想的標尺來自于組織外部，應(yīng)該獎勵相對而非絕對績效表現(xiàn)。對手的績效數(shù)據(jù)并非唾手可得，但你能夠通過客戶略探一二。Enterprise（一家汽車租賃公司）采納公司的服務(wù)質(zhì)量指數(shù)來衡量。每家子公司回訪隨機抽取的顧客樣本，詢問其是否情愿再次使用Enterprise的產(chǎn)品，指數(shù)上升便意味著市場份額的擴大。然后在兩周內(nèi)將數(shù)據(jù)傳回總部，在月財務(wù)報告會議上討論其與各項收益指數(shù)的關(guān)聯(lián)，并將其納入晉升考核范疇。另外也能夠求助于專業(yè)的數(shù)據(jù)調(diào)查機構(gòu)。2007年，為了把握公司挖掘與培養(yǎng)經(jīng)理人的情形，雅芳（Avon）人力資源副總裁馬克。艾弗?。∕arcEffron）干脆自己建立了一個專業(yè)的人才治理網(wǎng)，進行一些原始的數(shù)據(jù)研究，為公司提供了一系列相關(guān)資源和最佳實行方案。陷阱二只顧回頭望幾乎每家公司的績效評估數(shù)據(jù)都包括今年與往年的對比。小心！這是又一個陷阱！打敗過去不是重點，真正有效的績效評估系統(tǒng)應(yīng)該告訴你，眼下的決策將如何制造利潤，關(guān)心你贏取以后。美國胡曼納（Humana）健康保險公司發(fā)覺，僅占10％的重癥患者竟消耗了公司80％的保費，因此公司決定鼓舞客戶進行早期檢查。只要能比競爭對手更早發(fā)覺客戶的潛在病患并及時治療，就等于搶占了先機。同時，完善的績效評估還要注意那些自己沒有做的事。曾經(jīng)有一家歐洲投資銀行的經(jīng)理告訴我，他們采取雙管齊下的方法評估績效——既衡量已實行打算的成果，又要考慮否決掉的決策所帶來的阻礙。他說明說，“假如之前被我們否決掉的打算被證實的確是個‘苦果’，那么這也確實是一種成功”。人們傾向于偏好要做的情況，而對差不多決定不予實施的事不聞不問?？冃гu估采取這種方式倒不失為一招妙棋，因為一個優(yōu)秀的治理者不僅明白得該做什么，更擅長判定哪里是禁地，永久不要涉足。陷阱三盡信數(shù)字不管業(yè)績表現(xiàn)好壞，看起來只能通過數(shù)字表達出來。問題在于，你如何樣確定表格中那些密密麻麻的數(shù)字全部真實？想想顧客意見調(diào)查：職員遞給你一份表格，盯著你把它填完，誰能保證交到主管手里的不是他選擇好的“中意之作”呢？我們以客戶凈推介值（NetPromoterScore）的應(yīng)用為例：NPS旨在衡量客戶舉薦某項產(chǎn)品或服務(wù)的可能性，但前提是，客戶舉薦要成為購買決策的決定性因素。這就意味著，NPS數(shù)據(jù)的可信度會隨著產(chǎn)品所屬行業(yè)的變化而不一，嬰兒食品生產(chǎn)商確信比電力供應(yīng)商要受益更多。在一些服務(wù)性功能導向的行業(yè)，如IT、人力資源、法律人士等，數(shù)據(jù)也具有不易評估性。某人力資源經(jīng)理要運算一項高管培訓打算的投資回報率（ROI），他會先讓參與培訓者預定一個收益目標，然后估算該培訓會生成其中的多少收益。假設(shè)7萬美元的預期收益有50％來自于培訓成果，也確實是35000美元，那么扣除25000美元的培訓費用，凈回報為1萬美元——ROI為40％。然而，如何樣精確評估收益與培訓的關(guān)聯(lián)性呢？“我學會一種生產(chǎn)運算法，并把它應(yīng)運到了實際操作中”，像如此嗎？明顯不，評估治理培訓的收益回報是一個相當復雜的體系，包括預先了解利益相關(guān)者需求，確保課程大綱符合你的組織架構(gòu)及人才治理規(guī)劃，并在課程終止后至少6個月內(nèi)考察受訓者的績效變化，等等。英國軟飲料巨頭Britvic公司對治理層的培訓成效考察甚至要連續(xù)一年。陷阱四考核指標單一化2004年，殼牌石油（RoyalDutchShell）因為虛報儲備金而引發(fā)訴訟，缺失4.7億美元。無獨有偶，摩根士丹利（MorganStanley）也于同年被披露，在賬目清算前夕，為了提升在全球股權(quán)資本市場的排名，公司曾支付2千萬歐元與芬蘭政府進行證券交易。許多知名企業(yè)都曾陷入“數(shù)據(jù)造假門”的丑聞，這說明只要考核指標存在，就無法杜絕治理層私下“動手腳”。但建立多項指數(shù)而非單一標準來衡量績效，至少能夠有效制約此類“小把戲”的頻繁發(fā)生和成功幾率。香港高偉紳律師事務(wù)所（CliffordChance）原本僅憑收費時數(shù)（billablehours）來決定獎金配發(fā)，而后更換為從工作質(zhì)量、客服中意度、對公司奉獻程度等七方面綜合考量。同時還要注意擴大指標來源，最好能吸取上級、同事、客戶等各業(yè)務(wù)級別的意見。你也能夠依情形拓寬或縮小評估指數(shù)的涵蓋范疇。西南航空公司（SouthwestAirlines）為了減少登機延誤的情形，將原先只適用于登機處服務(wù)人員的時刻考核標準推廣到全體地勤人員——票務(wù)處、登機口以及裝卸行李物資的機場職員，有效促進了各部門之間的配合。陷阱五堅持“以數(shù)字為綱”不變績效評估的進展遠遠落后于商業(yè)進步的速度，專門是成長中的中小企業(yè)，最容易被套入“評估指數(shù)恒久不變”的陷阱。創(chuàng)業(yè)初期，績效的表現(xiàn)確實是生存下來、穩(wěn)固資金源與成長進展，各種對比性的評估標準可能幾周、幾月甚至幾年都不變更。然而，一旦企業(yè)成熟，目光就必須轉(zhuǎn)移到利潤以及與對手的競爭當中。因此，治理者應(yīng)該精確定位評估內(nèi)容，明示將以何種手段衡量績效，并確定每一位職員對這兩項都有深入的了解。我們以英國頂級律師事務(wù)所AddleshawGoddard的客戶中意度調(diào)查為例，來說明“精確定位”的涵義。他們發(fā)覺，客戶最重視的是律師績效評估五大陷阱

的回應(yīng)度和主動性，但事務(wù)所并沒有輕易得出“我們的行動越快越好”的膚淺結(jié)論，而是進行了深度的分析與調(diào)查，并最終發(fā)覺，這兩項指數(shù)要因人而異?！安⒉皇撬新萁z都能套進同一個螺母?！痹摴疽晃宦殕T對此表示，“‘回應(yīng)度’對某些客戶來說，意味著你能夠在兩小時之內(nèi)回復他，而對另一些客戶來說，可能你只有10分鐘時刻”。對公司來說，績效評估之因此存在如此多的陷阱與疑點，要緊緣于制定評估體系的人并非這一領(lǐng)域的專家。財務(wù)主管熟知開銷預算、風險監(jiān)控、資本籌集，運算投資回報率對他們來說或許是“小菜一碟”，但他們尚不能完全把握運營現(xiàn)狀與績效之間