生產計劃管理講義

生產計劃管理講義第一講生產打算管制的機能與理念（上）第二講生產打算管制的機能與理念（下）第三講如何做好主排程生產打算（上）第四講如何做好主排程生產打算（下）第五講存量打算與生產打算的配合（上）第六講存量打算與生產打算的配合（下）第七講細部生產進度打算（上）第八講細部生產進度打算（下）第九講現(xiàn)場制程治理技巧（上）第十講現(xiàn)場制程治理技巧（下）第十一講JIT生產模式（上）第十二講JIT生產模式（下）第一講生產打算管制的機能與理念（上）

生產治理是制造型企業(yè)專門重要的治理課題，要做到準時交貨、產銷經營順暢，還要達到高生產力和低成本的目標。所有先進企業(yè)資深主管都不得不承認，做好生產技術（工藝）與生產治理，是制造工廠取得成功的最重要途徑。整體生產治理，差不多上分為“生產打算”、“制程現(xiàn)場管制”與配合的“物料打算管控”三大塊，這三大塊又分若干機能與流程，互相間緊密關聯(lián)，缺一無以成局。而生產打算和管控分六個環(huán)節(jié)，即生產打算管制、主排程生產打算、用料存量打算、細步進度打算、制訂工單、JIT精益生產。

生產治理的樞紐角色與應有機能

（一）制造業(yè)以生產治理為五大環(huán)節(jié)的中心生產治理是產銷經營的樞紐，是制造型企業(yè)提升競爭力的關鍵，也是貫穿五大環(huán)節(jié)的重點。當業(yè)務部門生產資料形成以后，趕忙就要進行生產投入，要買材料，在生產治理時，制造資源必須規(guī)劃得專門好，也確實是要善用資源。其中，最要緊的三項資源是：物料；機臺；人力。確實是說，要把資源規(guī)劃好，有材料，機器能夠投產，有人能夠做，如此結果才會最佳。因此，做科學化、系統(tǒng)化的治理應該是一段一段各有其流程，每個流程基于特定的機能才能達到最終的目標。

1．制造業(yè)的中心議題準時交貨/配合商機與銷售需求；提高產銷周轉率/縮短制程時刻；提升產銷核心競爭力。有許多存貨型生產工廠，先把產品做好，然后等對方訂單一來，就專門快出貨。而打算型生產的工廠是配銷型，必須依照銷售推測，要先明白多少投入生產，什么時候完成正好能夠應對市場需求。不是庫存多，產銷周轉率就高，一些工廠庫存不是太多，一樣能夠做得專門順利，這確實是“多批少量短交期”的道。一個企業(yè)如短交期都能應對，它就會有專門強的核心競爭力。

2．達成工廠產銷經營的基礎環(huán)節(jié)資源調集環(huán)節(jié)的依據；制造環(huán)節(jié)的指令。產銷經營的基礎環(huán)節(jié)一定會談到資源調集。物料、機臺、人力差不多上資源，要把資源排配好，就要做一些管控工作，例如，發(fā)出指令給采購部門和制造部門。假如把生產打算管制做好了，就一定能夠管控住成本。獲利與否的最關鍵環(huán)節(jié)在于生產成本的發(fā)生所在。圖1-1設法準時交貨示意圖

【圖解】設法準時交貨是制造業(yè)的中心議題之一。訂單型工廠占整個產業(yè)界大致60%的比例，甚至會更高。假定有一個訂單型工廠，當客戶給出訂單之后，企業(yè)就要做好主排程打算，先進行大膽假設，從后面往前推，假如發(fā)覺開始時刻要比今天的時刻更早，則意味著那個工作是無法按期完成的，因此，就要分析訂單交期的可行度，必要時與營業(yè)部門和客戶提早商量一下，告訴他們交期可能晚三、五天，或者必須要加班，或者把自己做的一部分委外。由此可見，在接單的時候調整合理的交期是專門重要的工作。做一個主排程生產打算，在推導的過程中，假如發(fā)覺同一個時刻段中同一組生產線要做的工作專門可能與另外一批會撞期，或者可能存在生產資料庫存不夠的問題，或者庫存料不夠是否來得及買的問題，這確實是MRP用料需求分析，通過那個工作能夠讓主排程更扎實。當以上問題都小心求證以后，主排程就得到了明確保證，能夠進行真正的現(xiàn)場作業(yè)了。

（二）MRPII（制造資源規(guī)劃）導向的生產治理MRPII（制造資源規(guī)劃）導向的生產治理，具有若干標準模塊，各有其機能，必須先理清，再建立其作業(yè)流程，才能達成產銷經營目標。

1．MRPII制造資源規(guī)劃的重點生產打確實是資源調集環(huán)節(jié)的起始，制造資源分為三大類，即MRPII制造資源規(guī)劃的重點是圍繞以下三大分類進行的：生產用料也確實是說，生產用料的來源，要依照“安全存量”管控，依照排程打算生產批的用料需求規(guī)劃進行。關于通用性的材料，通過安全存量管控，低于安全存量要進行提示，關于通用性不高的材料，通過用料需求規(guī)劃的方法來買材料。同時，要針對機臺生產設備和作業(yè)人力做安排，即產能負荷管控。機臺生產設備機臺生產設備的安排過程如下：生產批排程——————→產能負荷管控。作業(yè)人力作業(yè)人力的安排過程如下：生產批排程——————→產能負荷管控。

2．生產用料的資源調集流程圖1-2生產用料的資源調集流程

MRP用料需求規(guī)劃料是要嚴格管控的東西，因為料是靠別處供應。料一定要從安全存量來規(guī)劃，安全存量一定會有水準的設定，而安全存量水準的設定可能是依照庫存政策來確定，也可能是依照比較長期的生產打算來確定。有些行業(yè)買材料的時刻專門長，高達兩、三個月，然而訂單來的時候可能20天就要交貨，這種情形下，依照訂單采購絕對來不及。假如材料的采購時刻比較短的話，能夠采取MRP用料需求規(guī)劃的方式。而這兩種方式在一樣工廠是并存使用的。請購/請制作業(yè)排出主排程生產打算MBS后，就能夠去查看倉庫的有效存量，算準有效存量之后，就需要請購/請制作業(yè)。自制指令投產必須有制令工單做依據，成本統(tǒng)計的歸屬，依據生產批展開的應投產自制件信息。要投入生產，一定要有制造指令，絕對不承諾作業(yè)人員自己愛做什么就做什么。例如，一個工廠，現(xiàn)場人員是計件工資收入，如此就導致工人到倉庫搶材料做，工人只關懷自己生產了多少器件，而不管后道工序急著要出貨的產品是什么，因此，必須有制造指令，嚴格實施“一個蘿卜一個坑”的生產規(guī)劃，現(xiàn)場人員什么時候該做，該做多少，以及每個自制件的每一道工序牽涉到幾個作業(yè)組，幾個機臺，甚至哪天做哪一個工序，都要有清晰規(guī)劃。通過如此的規(guī)劃，由后往前推，就能夠配合起來。如此合理化的安排，就能夠幸免不跟別的工作撞期。

3．生產用料的資源調集流程注意事項每個自制件應該具備進度打算①建立各工序的細部進度打算—每日/時辰；②注意產能負荷的合理化安排；③進度管控的依據。車間制程投產的實際處理①提示備料/生產預備的執(zhí)行；②派工的依據。實際進度的及時管控①依據制程完工移轉/繳庫信息；②應投產的提示；③應完工未完工的稽催。

4．生產用料的資源調集流程派生出的問題圍繞以上原則，需要對企業(yè)以下問題進行深入探討：貴公司的采購/委外作業(yè)，是依照生產打算，由生管進行展開的結果？依舊由采購（車間）自行展開處理？如此做有哪些優(yōu)缺點？什么緣故如此做？貴公司是否經常發(fā)生生管的生產打算缺乏可操作性而被嘲笑，甚至造成交期延誤的狀況？其緣故何在？缺少了哪些該做的分析工作？貴公司車間現(xiàn)場的作業(yè)，是依據生管的“制令工單”執(zhí)行的？依舊任由現(xiàn)場自行處理？這又造成了哪些問題？貴公司的生管，對制程現(xiàn)場的進度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或專門難深入管好？這造成了哪些困擾問題？什么緣故變成了那個模樣？第二講生產打算管制的機能與理念（下）

假如每一家公司隨時都進行以上研討，生管工作就能夠做得更好。對治理模塊的應有觀念需要略知全局，也應該深入明細，不同形狀、不同內涵的產業(yè)，其治理需求可不能完全相同。不能只見森林而不見樹木，科學治理講求細分化，真正有效執(zhí)行的，是依據治理需求機能，建立作業(yè)流程，作業(yè)流程是以系統(tǒng)化的模塊顯現(xiàn)的，而不是零星作業(yè)。

5．加工組裝工廠的生管模塊每個模塊，各有其作業(yè)流程與技巧，每個作業(yè)節(jié)點，還包括窗體與報表，以及治理信息內容。要有效執(zhí)行，就要依據治理需求機能去建立流程。因此，先要明白機能，每一個模塊都有它的作業(yè)流程和技巧。一樣加工組裝工廠的生管模塊包括以下內容：主排程生產打算（MPS）；粗略產能規(guī)劃（RCCP）；用料需求規(guī)劃（MRP）；制令工單（派工）治理；細部進度排程（DPS）；產能負荷治理（CRP）；制程進度管制；在制品存量治理；現(xiàn)場績效分析管控（PAC）；生產成本治理。以上這些要緊的模塊，能夠區(qū)分成兩大類，一類叫做打算型模塊，一類叫做制程現(xiàn)場型模塊，打算型差不多上在辦公室里面形成的，現(xiàn)場型是現(xiàn)場制成形成的，也叫小生管。

6．生管模塊的分類打算型模塊與需求機能目標①MPS主排程生產打算任務是一開始就分析/保證訂單的準時交貨，配合營銷商機需求，預備合宜的成品庫存，使產銷經營風險減少。②RCCP粗略產能規(guī)劃任務是分析總產能，使生產批（訂單）在主制程投產為可能，使主制程生產平穩(wěn)化，管控生產成本。③MRP用料需求規(guī)劃任務是分析，使生產批（訂單）生產打算為可行，推動資源調集（生產用料）環(huán)節(jié)的執(zhí)行，提升用料周轉率，抑減經營風險。制程現(xiàn)場型模塊與需求機能目標①制令（派工）治理，任務是生產成本的歸屬，事先管控生產成本；②細部進度打算，任務是縮短制程周期時刻，提升現(xiàn)場績效；③制程進度管制，任務是保證生產批（訂單）準時交貨，抑減生產中績效缺失；④在制品存量治理，任務是抑減直截了當缺失，保證生產批（訂單）準時交貨。

表1-1MPS主排程生產打算的差不多機能差不多機能達成目標做出（記錄）生產批（關聯(lián)訂單）的各主制程/各時段的排程數(shù)量打算運算此項打算的可行度/不能達成的問題點（產能/物料）配合銷售推測，做出適宜的成品庫存量的產品生產打算提供營業(yè)部門各主制程往后各時段的排程打算正確答復各訂單（生產批）合理交期—幸免不合理的交期承諾事先調整訂單（生產批）主制程進度打算，加以確認，做采購/委外/自制進度依據找出達成訂單交期應及早處理（緊急措施）的依據使銷售推測做出的商機（配合外界物流需求）得以實現(xiàn)

表1-2RCCP粗略產能規(guī)劃差不多機能差不多機能達成目標做出各主制程（生產線/組）標準產能數(shù)據建立各產品在各主制程的標準工時（日產量/小時產量基準）復算MPS主排程打算的負荷提出MPS達成可行度/問題點使MPS得以確認可行度，及早調整提示營業(yè)部門產能負荷狀況，接單（含緊急插單）的調整使生產線整體更平穩(wěn)，幸免負荷差異太大

表1-3MRP用料需求規(guī)劃差不多機能差不多機能達成目標建立物料有效存量管控檔案建立各產品各次階的用料結構標準BOM依據MPS主排程生產打算運算下屬各階用料的毛需求/凈需求提出半成品（原物料）自制/采購/委外明細需求必要時依據縮短產銷時刻復算達成MPS（含緊急插單）需求的問題點提示深入運算訂單變更的阻礙，及早制定正確的計策半成品（原物料）自制/請購采購/委外的正確依據使MPS得以確認可行度，及早調整使生產用料周轉率（流通性）為最高抑減呆料的來源

表1-4制令工單治理的差不多機能差不多機能達成目標依據MRP展開結果的自制件需求轉換為實際制令委外/自制之轉換作業(yè)處理自制件投產/完工之處理提供生產批各自制件在各主制程的投產狀態(tài)信息，對營業(yè)詢問的反饋必要時展開次階制造指令文件推動生產打算，化為實際作業(yè)對營業(yè)環(huán)節(jié)的進一步保證細部進度打算的來源

表1-5細部進度打算的差不多機能差不多機能達成目標依據工藝部門的BOR（含工作中心/標準工時）依據自制件制令工單，展開各工序的各日（時辰）的細排程打算與“產能負荷治理”模塊連結，運算進度可行性，調整進度打算反饋/修訂MPS主排程生產打算，使其更合理化，準時交貨更得以保證生產進度管控的依據

表1-6制程進度管制的差不多機能差不多機能達成目標依據作業(yè)站（作業(yè)組）/流水線完工繳庫/移轉記錄以原定生產批/制程工序細部進度打算為基準及早提示應投產明細—事先幸免延誤及時提示進度延誤狀況—及早補償措施使現(xiàn)場制程能符合原定細部進度打算進行投產及早補償措施，保證交期發(fā)覺原打算不合理處，來得及修正標準與后續(xù)打算是績效治理的一部分結合以上知識點，企業(yè)需要深入探討①請依據表1-7內容，檢討貴公司的生產治理各模塊，是否具備執(zhí)行力？假如沒有，再探討是什么因素導致的（例如產銷型態(tài)上并不需要）？

表1-7生產治理模塊模塊名稱是否具備未具備緣故備注主排程生產打算

粗略產能規(guī)劃

MRP用料需求規(guī)劃

制令工單治理

細部進度打算

產能負荷治理

派工治理生產預備

制程進度管制

在制品存量治理

②假如該模塊差不多具備了執(zhí)行力，請依據表1-8，再深入探討，該模塊的差不多機能是否也差不多具備？而且是否達成需要的目標？假如沒有，再探討什么緣故？

表1-8各模塊差不多機能與目標模塊：_________差不多機能需求是否需要是否已達成目標備注（改善需求）

關于生產治理的樞紐角色與應有機能，能夠概括為以下幾個方面：生產治理是制造業(yè)提升競爭力的關鍵；生產治理是貫穿制造業(yè)五大經營環(huán)節(jié)的重點；做好生產治理能夠善用制造資源，減少無謂白費；要做好生產治理，必須先理清各模塊的應有機能，達成經營目標；MRPII導向的生產治理機能，具有正規(guī)有效的治理流程，能使經營各環(huán)節(jié)的運作更為順利。

做好生產治理的必要理念與成功要領

（一）運用計量化模式與技巧，使打算與管制更周密、精確、有效

1．從事生產治理的必要理念計量化，精準展開打確實是確實有效管制的基礎；系統(tǒng)化，使一樣人都容易明白得和學習運用，容易落實執(zhí)行；PDCA循環(huán)，是科學治理模式的延伸；產銷經營競爭力優(yōu)先，即縮短產銷時刻（LeadTime），使得彈性與協(xié)調—達成產銷經營的目標。從事生產治理的兩個重點是計量化和系統(tǒng)化，通常還需要加上PDCA循環(huán)。缺乏計量化模式，做的打算就不夠精確，不夠周密，操作性就差。要做好計量化，一定要事先建立質量標準。系統(tǒng)化的目的專門簡單，確實是期望人人都學會，人人都會做，不要在一個工廠里面，只有一個人做排程。從事生產治理，要精準地展開打算，而且有確實有效的管制，一定要做到計量化和系統(tǒng)化，做到人人都容易實施。

2．圖形化和計量化的生產打算排程為了討論圖形化和計量化生產打算排程，能夠畫出兩個生產打算表做參考，時刻是四月份11～23號，其中17日不出勤。第一道工序打算在11、12、13日三天，第二道工序打算在14、15日兩天，第三道工序打算在16、18、19、20日四天，第四道工序打算在21、22、23日三天。

表1-9圖形化的生產打算排程

表1-10計量化的模式排程日訂單批工序四月111213141516181920212223K050421#1100100100100

#2

200200

#3

100100100100

#4

150150100

K050425#1

300300

#2

200200200

#3

200200200

#4

300300

比較圖形化的生產打算排程和計量化的模式，能夠發(fā)覺，圖形化的好處是直觀，而計量化的特點是更容易了解。

（二）做好計量化，要先建立各項標準（基準）資料

1．做好計量化的前提做好計量化，需要兩方面的預備：要有標準資料例如，有哪幾個自制件，每一個自制件在哪里。要有工藝流程表有幾個工序，每一道工序的標準工是多少。要做進度操縱，一定是靠數(shù)量。運用標準實況數(shù)據能夠找出差異，是哪一個地點差異，什么緣故會產生如此的差異，有了這些差異，以后才能夠去調整標準資料，調整排程，而且也能夠分析緣故，形成相應的計策。

2．計量化的涉及范疇計量化的涉及范疇是依據標準數(shù)據展開打算，例如，BOM產品用料結構標準—用料凈需求/請購，BOR工藝流程表/標準工時—工序進度打算。依據實況信息執(zhí)行管控，要依據用料凈需求（數(shù)量/時刻）提出請購，依據當日（時）進度打算數(shù)量管控進度。運用標準/實況數(shù)據找出差異，差異者指生產批/制程工序/作業(yè)站的差異數(shù)或差異百分比。運用數(shù)據深入分析緣故，只有對癥下藥，才能進行有效的計策。

表1-11BOM用料標準最差不多格式產品型號：________版本：________階層料號品名規(guī)格單位標準用量損耗率備注

（三）善用系統(tǒng)化模式善用系統(tǒng)化模式，使人人容易學會，容易落實遵行，才會真正成功。

1．系統(tǒng)化的真正意義具有一定的標準化流程（例如產能負荷治理），具體可用的窗體傳票/報表，差不多建構標準化的檔案數(shù)據（例如BOR/標準工時/工作日歷/BOM），依據表格化的或文字化的方法，而非僅依靠有體會者的臆測。

2．標準化流程的差不多意義每項作業(yè)都設定好固定的流程/步驟—文件化；流程中每個作業(yè)節(jié)點都有明確的窗體依據，最好有明確的作業(yè)標準規(guī)定，不至于摸索或出錯；使每位作業(yè)者都能夠容易明白得與遵循執(zhí)行；最好運用運算機來執(zhí)行流程，幸免人為失誤。

3．標準流程的實例MRP用料需求規(guī)劃的流程；安全存量管控的流程；料品入出庫/賬務處理流程。治理流程必須有文件做數(shù)據依據與流通對象，企業(yè)規(guī)模越大，越是職責分工，各項指令必須文件化，幸免誤解，主管的裁決審批都以窗體/表格為準。之因此用窗體/表格與報表為準，是因為天生秉異的所謂超人，絕對是少數(shù)，治理決策必須依據準確的報表數(shù)據，而非感受與臆測。

4．具備合宜的數(shù)據域位文件內必須具備合宜的數(shù)據域位做計量化基礎，這些數(shù)據域位包括：指令來源；打算展開內容—征信依據；包括時刻、數(shù)量、分析提示點。建立標準化的流程，每一個作業(yè)設定一個步驟，生成文件。每一個作業(yè)的節(jié)點都有明確表單，而且最好有作業(yè)標準規(guī)定，有一個比例去執(zhí)行，如此就可不能出錯。每一個主辦人員都能夠專門容易明白得，能夠遵循，就可不能出紕漏。有了這些標準，就能夠寫出程序，讓電腦去執(zhí)行，從而幸免人為的錯誤。做好打算才能執(zhí)行成功，而落實執(zhí)行確實是一個表單一個流程，生管員每兩小時到現(xiàn)場執(zhí)勤管控一次，寫一個報告給廠長。

5．PDCA治理循環(huán)關于PDCA治理循環(huán)，要注意以下幾點：必須先有周全打算，才有可行的執(zhí)行細節(jié)；要有落實的作業(yè)，才有成功可能；要有嚴密實時的查核，才能保證原打算的順暢；需有正確的異狀處理計策，才會使原打算得以愛護執(zhí)行。制造工廠在PDCA治理循環(huán)中常見的通病包括以下幾個方面：營業(yè)部門不經明確打算，就粗暴地要求車間執(zhí)行生產—這是不明白得生產打算的角色所致；缺乏深入分析精算，因此生產打算專門粗糙，甚至不可行，例如，全然不可能買到需用料，還列入排程打算；因為生產打算未必經常合宜可行，車間就陽奉陰違，自行其是；生產車間沒有及時正確的信息反饋，因此進度管制無法有時效與實效—這是流程與窗體設計的缺陷與車間現(xiàn)場不落實所致；遇到進度異狀，生管缺乏改善與補償計策能力與權威，只好坐視延誤。

【案例】某電路板制造加工廠，職員約700人，從購入基板之后，其加工工序約有10～15道，差不多上訂單生產型態(tài)，同意客戶設定規(guī)格的訂貨需求，進行逐段加工（含檢查），完工后直截了當交貨。當時仍是電子業(yè)景氣時期，各規(guī)格的訂單量都還符合經濟批量要求，然而客戶要求交期有準確性要求，延誤者有罰款規(guī)定。該公司由于經常延誤交期，核算合理的利潤經常都被交期延誤的罰款所腐蝕，經營者相當頭痛。該公司在廠長之下設有生管課，負責接單之后的進度打算排程工作，該課設課長一人，三位女性文員擔任助理。課長負責真正的排程，助理則協(xié)助一些數(shù)據統(tǒng)計與進度登錄等文案作業(yè)，她們經常閑著沒事做。經觀看，該課長在進行各訂單各生產批的進度排程時，只依據個人體會，直截了當做出各批的進度打算，而且只做出“印刷”工序的進度（應開始日/應完工日），缺乏各日/個別產量進度，更缺乏前/后各工序的日打算進度數(shù)量，因此各制程作業(yè)組都只好“自求多?！?，各行其是。深入看他的排程打算，全然就沒有考慮到各作業(yè)組的產能（機臺/作業(yè)員）與實際負荷，因此專門多訂單排程都嚴峻沖突。經深入了解，為何作此種粗略打算？該課長說，訂單那么多，工序那么多，他一個人應對只是來，況且訂單交期要求也經常有變化，煩不勝煩，車間主管應該有體會，能夠更主動互相聯(lián)系進度，互相和諧.再探問，為何不交給助理們協(xié)助做打算排程？課長難道說，她們都缺乏體會，也不明白得制程產能，全廠只有他一個人會做進度打算。有時候他忙累得生病住院，工廠都還送訂單來醫(yī)院，要求課長在病榻前將就做排程打算。

請您結合該案例討論以下問題：該課長的PDCA做得如何？最缺乏的是哪一部分？應該如何補救？該課長的生產進度排程缺少了哪一個模塊機能？是否專門重要？什么緣故重要？每個生產批的進度打算，應該深入到哪一個程度？什么緣故需要如此細膩？否則會顯現(xiàn)什么問題？該課長的“系統(tǒng)化”功夫做得好不行？為何助理們都無法幫他的忙？如何做，才是更有系統(tǒng)的做法？訂單都接下來了，才依據訂單要求做排程，這種流程正確嗎？可能會有哪些困擾的問題？做好生產治理的必要理念與成功要領，能夠概括為以下幾個方面：設計運用生產治理，必須考慮計量化、系統(tǒng)化、PDCA循環(huán)、競爭力四大理念；缺乏計量化模式，專門難做到周密精確的打算與管制功能；要做好計量化，必須第一建立各項標準數(shù)據，以及制程/關聯(lián)部門的實況反饋機制；系統(tǒng)化的目的，在于使人人容易學會，容易落實遵守，不易錯漏；PDCA循環(huán)理念，首重周詳精確的打算，再遵循執(zhí)行，進而及時正確的管制，不偏出原定打算。第三講如何做好主排程生產打算（上）

把每一個模塊的每一個流程都做周全，才能夠真正把打算做好。專門多工廠都需要中期生產打算，中期生產打算有時又叫存貨型生產打算，存貨型生產打算做產品時，不是依據訂單，而是依據銷售推測。中期打算適合購料時刻專門長的生產預備作業(yè)，以及設備人力資源要花時刻才會建立起來的生產預備作業(yè)。

中期生產打算與存貨型主排程打算的技巧

（一）中期生產打算

1．中期生產打算的目的中期生產打算的要緊目的在籌集長LeadTime的生產用料，以及做好產銷和諧。

2．中期生產打算的必要性中期生產打算的必要性在于：專門多生產用料的采購期間專門長，然而接單出貨的交期遠比用料采購LeadTime為短，不能夠依據訂單來采購材料，只好預先購料備存；專門多的產品/工序必須依靠周密的機器生產設備，這些設備采購期間專門長，必須事先預估與預備，而且設備價格高，多買或稼動率低就變成經營風險；有些產品/工序必須依靠高技術熟練工的作業(yè)，這些人員聘請與訓練時刻長，不可能臨時急就章；大型企業(yè)自有品牌的新產品，從產品開發(fā)/市場布局與廣告/生產/配銷都有一定打算，生產與采購都必須配合良好，才能使產品經營周轉率最高。

3．中期生產打算的依據中期生產打算的依據是經營打算、銷售推測、產品群與時段。經營打算經常是由最高階經營幕僚研訂，一樣依據中長期銷售推測再修訂，差不多考慮市場份額/銷售額/利潤，同時必須區(qū)分產品群；銷售推測是針對銷售地區(qū)/經銷商或配銷中心（要緊客戶），必須區(qū)分產品群，依據產品群做總統(tǒng)計。

表2-1中期生產打算差不多格式年度：_____從___月到___月產品群

月月月月月月

銷售量

自制量

委外量

銷售量

自制量

委外量

銷售量

自制量

委外量

銷售量

自制量

委外量

中期生產打算的后續(xù)作業(yè)是展開生產用料需求與展開產能需求。展開生產用料需求僅限于長LeadTime料項，運用MRP模式，展開當月用料需求，必要時修改安全存量水平，當作采購打算依據。展開產能需求包括產能差不多數(shù)量的調整打算，生產設備/作業(yè)人力，委外產能查找。

表2-2中期的生產用料需求年度：_______（從___月到___月）料號：_______品名規(guī)格：________單位：_______產品群

月月月月月月

生產打算量

單位用量

總需用量

生產打算量

單位用量

總需用量

生產打算量

單位用量

總需用量

生產打算量

單位用量

總需用量

（二）存貨型主排程打算存貨型主排程打算必須以銷售推測及庫存政策為中心，使產銷一體化，拓展商機，又能夠使庫存最佳化。

1．存貨型主排程打算的目的存貨生產型的生產打算類似于中期生產打算，具體目的是：當作實際的生產排程；確立生產批/具體的生產指令；復查產能負荷與生產用料可能性——調整排程與庫存。在存貨生產型的生產打算中，注意要點是要更精確地運算（含時段），能更及時調整打算的變更處理，最好做到更高周轉率的產品存量管控。

2．存貨型生產打算的適用狀況自有品牌的生產配銷，一樣是大型制造業(yè)的做法，例如，家電產業(yè)；采取經濟批量生產，降低成本，使生產穩(wěn)固，必須是售價低廉的產品，其售價競爭猛烈，例如，一樣民生必需品；由于整體制程期間長，必須半成品提早生產，以適應短交期訂單需求，例如，大型機器制造，其制程時刻長，必須使半成品/零部件的標準化達到一定水平。

3．存貨型生產打算的依據存貨型生產打算的依據是銷售推測、存貨政策/存貨打算、專門客戶的長期訂單和專門的生產需求。銷售推測是本公司經銷商（分公司/配銷點）推測需求的整理，要緊A類客戶的推測（調查）/打算需求的整理；存貨政策/存貨打算指差不多設定該產品的存量水平，補償預定存量的不足；專門客戶的長期訂單指差不多設定各產品在各時段的出貨量；專門的生產需求，例如，半成品提早生產的打算。圖2-1存貨型生產打算的差不多流程圖

4．明白得庫存政策關于存貨型生產打算，要明白得庫存政策，什么緣故要有產品庫存政策呢？庫存太多，絕對是經營風險，庫存造成費用與缺失，庫存不足，又會錯失商機，使營銷部門拓展市場的努力受挫。庫存水平設定的阻礙要素包括：產品的LifeCycle（生命周期）；淡旺季的阻礙；制程期間的阻礙；銷售推測/銷售能力。庫存水平設定時，注意要點是必須及時修訂庫存水平。

表2-3存貨式生產打算的差不多格式產品號

月月月周周周周周周周周周周周周

推測需量

生產打算

預定存量

推測需量

生產打算

預定存量

推測需量

生產打算

表2-4生產批與批量（排程）的設定產品號月月月周周周周周周周周周周周周A2211

100105120180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-259

注：A2211產品之經濟批量為200中期生產打算與存貨型主排程打算的技巧，能夠概括為以下幾個方面的內容：專門多制造型企業(yè)，都需要做好中期生產打算，以免屆期產銷動彈不得；中期生產打算，是購料期間專門長的預備作業(yè)，與設備人力資源及早籌集為目標；存貨型生產打算，是以短期打算為主體，必須做好合適的排程打算，配合銷售推測與長期預約訂單，既使物料采購/制程安排與指令為目的，還要使成品周轉率為最高。第四講如何做好主排程生產打算（下）

訂單型主排程打算的技巧

（一）“逆推法”以訂單交期為準，運用“逆推法”展開有效產量的排程，達成準時交貨的目標。

1．訂單式生產排程的內涵訂單式生產排程又稱為“中日程生產打算”，完全以確定的生產批為中心，能夠將“存貨式生產打算”再延伸成實際的訂單（含內部訂單）；訂單式生產排程屬于一種深入而細密的打算排程，包括生產批所屬各自制件（含半成品），各自制件關聯(lián)的各大制程，細分的作業(yè)時段/排程量；訂單式生產排程是直截了當投產與資源調集的依據，是工作中心的產能規(guī)劃/管控，也是MRP——請購/采購的依據。

2．訂單式生產排程的功能需求訂單式生產排程的功能需求要緊是生產批（訂單）交期的確認、做主制程進度管制基準、回饋營銷部門有關訂單進度信息。生產批（訂單）交期的確認，必要時和諧調整交貨的日期，能夠合理修正原訂的存貨型生產打算；做主制程進度管制基準時，專門多廠家只做到了粗略的進度管制，專門是裝配生產線的進度，能夠直截了當當作流水線的細部進度打算；回饋營銷部門有關訂單進度信息，越是多批小量/短交期訂單，越有此需求。圖2-2中日程主排程打算的差不多流程圖

（二）多階結構的產品多階結構的產品，必須運用“同步化排程”模式，展開各自制件的主排程，以保證生產批的準時交貨。

1．生產批自制件展開的必要性生產批自制件展開的必要性在于，只要一個自制件沒有規(guī)劃到，生產批就不能完成，每個自制件投產，都需要產能與次階用料的支持。

2．生產批自制件展開的差不多做法生產批自制件展開的差不多做法是，建立各產品各階自制件的BOM（用料結構標準），直截了當展開毛需求，盡可能運用“有效存量”模式確立凈需求。

3．生產批自制件展開的注意要領生產批自制件展開的注意要領是：確保自制件料賬準確性，注意BOM內各半成品/零部件的入手方式設定；圖2-3自制件展開的架構圖主排程打算的系統(tǒng)化做法，依照生產批逐批進行排程規(guī)劃，按照優(yōu)先度順序進行規(guī)劃，需先建立各種優(yōu)先度法則；排程方式設定方法，排程方式設定有順推法和逆推法兩種；依據產能基準，先做“無限產能”模式的規(guī)劃，需先建立各自制件/在各主制程工作中心的產能基準，日產能/小時產能，建立工作日歷，再行復查排程打算可行度，進行調整修訂；

【案例1】表1一個簡單的二階制程排程表年度：2007月份：4產品生產批號批量大制程一周二周三周四周上下上下上下上下A061006600

200200200

加工

200200200

B0610091000

250250250250

加工

300300300100

壓鑄

加工

壓鑄

加工

壓鑄

加工

【案例2】表2多階式中日程打算差不多格式生產批號：0606012品號：A1245生產批：500應完工日期：2006/06/12大制程制令No品號21周22周23周24周25周主裝配#1X

500分裝配#2A

1000

#3B

500

零件產制#4A1

1000

#5A2

15001500

#6A3

2000

#7A460012001200

中日程排程打算的后續(xù)作業(yè)，要緊是生產制令的確立與公布，各自制件（含半成品/成品）主制程生產線（組）生產打算公布顯示在中日程排程打算內的主制程關聯(lián)的制程組/生產線和最近若干時段的明確排程表。生產用料關聯(lián)處理包括了外購件請購和委外件指令。訂單型主排程打算的技巧，能夠概括為以下幾個方面：專門多訂單生產方式的工廠，深為不能準時交貨所苦，確實是因為缺乏有效的排程打算技巧；訂單型生產打算，有一定的流程與方法，能夠運用系統(tǒng)化原則整理出來與運用；訂單型生產打算，完全以生產批為中心，深入到各自制件/各主制程的排程打算，區(qū)分的時段要更細密，使制程期間縮短，更得以保證；計量化的排程打確實是可能達成的，運用順推/逆推方法，都能夠達成精確排程的要求。結合中日程生產打算知識點，需要對企業(yè)的以下問題進行深入探討：貴公司是否有訂單生產的產銷型態(tài)？是如何做出各訂單下各產品的生產排程？是用計量化方式，依舊劃線方式？利弊如何？所做的中日程生產打算，是否明確分批？生產批次如何設定的？是否運用明確的《制造通知》文件？其內容包括哪些數(shù)據？貴公司的各生產批排程打算，是否深入到每個《主制程》再做區(qū)分？假如沒有，其緣故何在？貴公司的中日程生產打算，其“時段”如何設定？太長依舊太短？如何做最好？貴公司的中日程生產打算，是采取順推法依舊逆推法？什么緣故要如此做？在計量化排程模式之中，排程基準是如何設定的？準確嗎？

主排程打算的復查技巧

（一）主排程打算的復核

1．主排程復核的緣故任何打算都需要可行度的明白得，錯誤不可行的打算，一定會付出龐大的代價，不可行的排程打算，是交期延誤的最大肇因，打算的紙上調整修訂，其成本遠比實際投產后補償措施的成本/缺失低。存貨式生產打算與訂單式中日程打算，都需要復查其可行度，否則必須先調整，即使需要將就執(zhí)行原定打算，也必須及早提示關聯(lián)的各緊急措施，包括購料、制程現(xiàn)場的加班/人員調動、委外處理等。

2．主排程復核要項主排程復核要項是生產線的產能負荷、用料需求數(shù)量/可入手日期和其他方面。生產線的產能負荷，指排程量不宜超出可能負擔的產能，假如必需超出，也要及早提示和制定計策；用料需求數(shù)量/可入手日期，指是否有可動用的庫存量（有效存量），假如庫存不足，是否可在需投產前入庫供用；其他方面，包括模具、夾具、導具等環(huán)節(jié)。

3．主排程復查異狀與措施主排程復查異狀與措施要點是，要調整和修訂原排程打算，使排程更接近合理狀態(tài)，包括排程時段的提早與延后，同時注意后續(xù)的和諧作業(yè)。制程現(xiàn)場因應措施是預告加班和假日出勤及人員的調度與訓練；委外因應措施包括自制與委外的轉換；外購因應措施包括緊急采購和替代用料設計等方面。沒有通過產能復查與需用料復查，主排程打算不可能付之執(zhí)行。

（二）產能復查

1．主排程產能負荷復查（RCCP）步驟RCCP粗略產能規(guī)劃有明確流程，第一是確立現(xiàn)場生產可行度，再配合MRP流程，復查需用料庫存有效數(shù)與LeadTime，進一步保證主排程能夠投產。如下圖2-4所示：圖2-4主排程產能負荷復查（RCCP）步驟圖

表2-5RCCP粗略產能治理差不多格式生產線（作業(yè)組）：月份：周次一二三四五出勤日數(shù)

日產能基準

周產能

排程約當產量

負荷率

2．運用負荷率管控的注意事項運用負荷率管控時，要注意以下幾點：設定合理管控水平，因為不同的主制程（生產線）各有其合理水平，例如，正常水平、最高水平、最低水平都需要明確規(guī)定；當超出管控水平后必須進行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平兩種情形；假如要對超出管控水平的模塊進行自動調整，則需要更高階的軟件運用。

（三）需用料復查

1．生產用料復查的原則生產用料復查的原則如下：盡可能防止呆料和無用庫存，即運用“有效存量”管控，使生產用料“入手日”符合“投產日”所需；注意主制程的排程時段，展開該主制程“半成品”次階用料需求，設定合宜的進料（完工入庫）日；盡可能使用料周轉率提高，展開該時段排程量的用料需求，考慮料件的供應可能度，進行LeadTime的比對。

2．生產用料復查的流程步驟生產用料復查的流程步驟，如下圖2-5所示：圖2-5生產用料復查的流程步驟圖

表2-6傳統(tǒng)的BOM結構差不多表產品號:X品名規(guī)格:____________版本:2階料號品名規(guī)格單位標準單位用量損耗率入手方式投入主制程備注1A

2A1

3A1-1

3A1-2

2A2

3A2-1

3A2-2

1X1

1X2

表2-7生產批MPS需用料異狀提示表生產批號：________產品：_______生產批量：________應交貨日期：_____________應完工日期：________________制令No.料品編號制令件數(shù)打算投產日組件料號單位運算需用數(shù)量有效庫存量缺料數(shù)量LeadTime異狀計策

【案例】某訂單生產方式的機械制造廠，產品為大型專業(yè)機械，職員約500人，由于中高階主管多是技術出身，對生管了解不多，也缺乏專家協(xié)助設計，因此生管機制相當粗陋，現(xiàn)狀如下：營業(yè)人員接到訂單之后，趕忙開立《制造通知單》（僅有產品規(guī)格/訂單數(shù)量/需要交期信息）給制造部經理，經理依據交期設定為出貨當月份的打算表（沒有細分制程與時段排程），直截了當交給各制程組與采購主管，進行后續(xù)關聯(lián)作業(yè)。該公司產品制程期間長達3～4個月，制程也復雜，通過素材下料，到機加工（專門多是委外加工），機加工時刻專門長，然后是部件（半成品組裝），最后是總裝成品，測試出貨。采購部門由于僅有出貨當月份的制造打算，因此直截了當開展各外購用料時，卻往常一個月的月底當作應進料日期，也沒有分析庫存狀況，就以生產批投產需求總量做采購依據。委外加工是由倉庫負責處理的（因為沒有生管的設置），只要是BOM（單階）內的委外件，一看到沒有庫存，就直截了當跟采購方式一樣進行外發(fā)。制程組因為沒有明確的/深入各主制程的時段排程打算，現(xiàn)場車間的做法，確實是沒工作時就到倉庫，拿到料就投產。該公司因為產銷制程時刻太長，經?？蛻粲嗀浿蟮?～2個月，就因為不耐久候而轉向競爭對手，因此經常發(fā)生訂單取消（減量），差不多采購的料（甚至差不多進料入庫），又不能退回。請結合本案例討論以下問題：這家工廠的制程現(xiàn)場，會顯現(xiàn)哪些困擾問題？請從生產力、效率和在制品治理的觀點討論。主排程打算應該做到何種境域，才能夠改善？這家工廠的采購作業(yè)會顯現(xiàn)哪些困擾問題？請從采購人員作業(yè)效率與進料成本立場討論。主排程打算應該做到何種境域，才能夠改善？這家工廠的半成品/零部件的庫存，會顯現(xiàn)哪些困擾問題？包括呆料問題，庫存周轉率問題。如此做，委外作業(yè)會發(fā)生哪些問題？應該如何改善？

主排程打算的復查技巧，能夠概括為以下方面：不管是存貨型生產打算，或者訂單型中日程排程打算，都需要復查它的可行度，及早調整與修訂，使打算更切實際，能夠執(zhí)行；必要時提出異狀警示，以便及早采取應對措施，也是有效治理之道。生產排程打算的復查，第一是RCCP，復查主制程（生產線/作業(yè)組）的產能與負荷，它有一定的流程與技巧；其次是復查該生產批需用料的庫存與采購供應可能性，這也有一定的流程與技巧。

【自檢2-1】請在下面的描述中辨別正確的描述。1．建立各項標準(基準)資料專門重要。（）2．運用“順推法”能展開有效產量的排程。（）3．系統(tǒng)化模式不容易落實遵守。（）4．在多階結構的產品生產時，可運用“異步化排程”模式展開各自制件的主排程。（）5．主排程打算付之執(zhí)行前一樣要進行產能復查與需用料復查。（）6．需要建立賬實相符的配合治理機制。（）7．產能負荷管控以“工作中心”為對象。（）見參考答案2-1第五講存量打算與生產打算的配合（上）

存量打算管制的目標及意義

（一）存量打算管制的目標存量打算管制的目標如下：配合生產打算，進行用料籌集，使排程順利執(zhí)行，不致延誤交期，得以準時交貨；減少存貨積壓，提高存貨運用效率，以最少庫存，達到產銷經營目標；減少停工待料，提升整體生產力，適品、適時、適量供應投產所需；減少呆存損廢風險，間接降低各項間接成本。

（二）存量打算必須配合生產打算的緣故什么緣故存量打算必須配合生產打算？其具體緣故如下：制造工廠的差不多目標是生產與銷售，而非庫存囤積居奇；生產用料是為了投產而存在，庫存只是生產前的緩沖，因此，配合生產打算投產，而適時預備，才會使緩沖（庫存）時刻縮短；不必要的材料庫存，造成呆料缺失與經營風險；過多的材料庫存積壓，造成各種費用成本無法被產成品消化吸?。患偃缟a用料不能配合投產所需，因此會造成進度的受挫，發(fā)生交期延誤、停工待料造成生產效率缺失的現(xiàn)象。

存量打算模式簡介與安全存量模式之運用

（一）存量打算模式存量管制打算模式要緊有六種，各有其適用范疇與優(yōu)缺點，分別是：Ａ／Ｒ（AsRequired）法；復倉法（Two-BinsSystem），包括定時訂購法和定量訂購法；安全存量法；MRP法，以適品、適時、適量為特色，完全配合生產排程打算；JIT法；其他專門方式，包括BTO和CTO法。

（二）安全存量模式安全存量管控模式容易實施，但安全存量水準的設定必須更系統(tǒng)化。

1．適用于安全存量法的材料哪些特性的材料適用于安全存量法？要緊有以下類型的材料：假如是成品，要求是（壽命周期長的）標準型的產品和銷售推測難以準確的市場常用品；假如是生產用料，則要求是專門難預估用量的通用性材料，通用性專門高的零部件，采購期間專門長，又難以估算需用數(shù)量的零部件。

2．安全存量法差不多結構安全存量法差不多結構如下圖3-1所示：圖3-1安全存量法示意圖

3．安全存量法的打算管制流程安全存量法的打算管制流程如下圖3-2所示：圖3-2安全存量法的打算管制流程圖

表3-1生產用料安全存量警示印表日期：_______________料類料號品名規(guī)格單位安全存量水平現(xiàn)有庫存總量不足量不足百分比最低存量警示程度訂購批量備注

4．有效運用安全存量模式如何使安全存量模式有效運用？其具體的方法如下：應盡可能使庫存料賬準確，倉儲儲位治理的系統(tǒng)化；入出庫異動登錄的及時處理，入出庫窗體設計周全化、流程管控嚴密化；運用有效盤點手段，定期研訂和調整安全存量水平，每季度或半年度做系統(tǒng)化的調查和推測；盡可能使用運算機做為管制工具，防止人為疏失錯漏。

5．安全存量法之運用問題研討結合安全存量法之運用對下列問題進行探討：哪幾種特性的生產用料，最適合于運用安全存量管控模式？貴公司現(xiàn)有生產用料中，有哪些是適用安全存量管控模式的？如此用法有沒有發(fā)生過一些問題？貴公司運用安全存量管控模式的料項安全存量水平設定方式與公式是如何做的？如此做是否發(fā)生過高或過低的困擾現(xiàn)象？貴公司安全存量管控的料項，其安全存量水平多久調整一次？調整的依照是什么？貴公司提示低于安全存量的警示，其表格設計是否合理？其提示頻率如何？是否夠及時？

（三）BTO模式最近有一些電子產業(yè)運用BTO模式，有其優(yōu)點。

1．BTO存量治理模式的差不多模式BTO存量治理模式的差不多模式如下：本廠依據MPS主排程生產打算，展開外購料件需求予供料廠商；廠內設HUB寄存?zhèn)}庫，供料廠商進料入HUB倉（未計驗收付款）；本廠依據DPS及制令工單向HUB倉領料，領料為良品再計付款。

2．BTO存量治理適用條件BTO存量治理適用條件是依存率大的供料廠商和能夠協(xié)商形成此共識的供料廠商。

3．BTO模式的供料與生產領用BTO模式的供料與生產領用如下圖3-3所示：圖3-3BTO模式的供料與生產領用示意圖

（四）JIT零庫存模式豐田開發(fā)出JIT零庫存模式，然而適用于體質極佳的供應鏈體系。

1．JIT生產方式的差不多意義JIT生產方式的差不多含義是依據（訂單）確定出貨日進行及時投產，因此可不能有成品庫存發(fā)生，前工序依據后工序需求指令而進行投產，因此可不能有在制品庫存積壓。供料廠商當作本廠的前一工序，依據本廠前工序需求而投產和進料，絕對不做無謂的庫存，包括半成品和在制品，因此也包括材料，應該最容易達成“快速因應市場變化”的境域。

2．JIT存量方式運用的依據JIT存量方式的運用，依據生產排程每日及時進料。生管依據MRP，提示各料項需求數(shù)量與大致時段，依據每周DPS，指示供料廠商做進料依據；供料廠商依據DPS需求每日進料入庫供使用（必要時直截了當送到生產線邊）。

3．廣告牌方式的運作在豐田廣告牌方式中，同樣每日進料，然而每日再細分進料時刻，廠商送料入廠，同時給予空箱與廣告牌，指示再送料。每日及時進料做法的差不多做法①生管必須先做好MPS主排程生產打算，每個生產批必須確立各主制程的各時段排程量，而且必須做好RCCP產能復查，使生產打算合理可行；②物料打算必須做好MRP，包括各料項需投產時段與應進料日期，指令供料廠商進行生產配合；③生管必須做好每周（半周）的各生產線細部進度打算，包括每日排程量，給供料廠商做進料依據。每日及時進料做法的適用條件供料廠商距離近，整個供應鏈體系差不多良好穩(wěn)固，生產主排程打算偏差不大。圖3-4BTO廣告牌方式的運作示意圖

JIT廣告牌方式的必要體質JIT廣告牌方式必須有超強體質的供料廠商，快速投產的能力，一投產確實是良品，雙方利害一致，緊密結合。深入探討豐田廣告牌生產的進展歷史能夠發(fā)覺，必須是標準品的生產，才能使用豐田廣告牌生產，而且應該只有純粹的制程期間問題而已，適合比較高價的產品、零部件多批小量生產。綜上所述，存料打算模式簡介與安全存量模式之運用，能夠概括為以下幾個方面：缺乏用料的適當供應，生產打算絕對不可能達成，因此生產用料存量的打算管制因此是重點；用料存量打算管制有多種模式，各有其適用范疇，必須審慎摸索運用；安全存量管控法，是專門多企業(yè)常用/易用的模式，差不多有一定的流程與步驟，重點在安全存量水平之設定；最近有些電子大廠運用BTO模式，值得摸索其適用性；JIT零庫存模式引為風潮，但必須是極佳的供應鏈體系。第六講存量打算與生產打算的配合（下）

MRP用料需求規(guī)劃法的運用流程與技巧

（一）MRP最符合生產打算需求MRP能夠達成適品、適時、適量供應投產的目標，最符合生產打算需求。MRP的適品MRP是英文MaterialsRequirementPlanning的縮寫，MRP的適品是依據BOM展開，設計變更前的用料，一定可不能被展開。MRP的適時MRP的適時是指要求依據MPS主排程生產打算表，深入到各主制程的排程時段，配合運算應進料日期。MRP的適量MRP的適量原則是依據標準用料量展開（必要時含損耗率），毛需求與凈需求復算。

（二）做好MRP的預備工作要做好MRP，必須充分做好以下工作：BOM治理；有效存量治理；多階展開毛需求；凈需求的作業(yè)流程。MRP是完全配合生產治理的存量打算管控模式，比安全存量法更精確實際。MRP是完全依照生產需求進行運算，依照MPS與BOM多階展開，依照排程時段/排程量展開次階用料需求，要求做到不早、不晚。與生產進度、制程完工完全整合，半成品、自制件完工繳庫，與采購、委外進料入庫完全整合，進料入庫與制令工單治理與委外治理完全整合。圖3-5APICS的MRP架構圖

【圖解】MRP的治理模塊包括主排程MPS、BOM產品結構與用料標準、庫存有效數(shù)治理、MRP展開、采購指令與制造指令等。主排程MPS是存貨式生產打算和訂單式生產打算——即“獨立性需求”，要緊探討何時段生產何產品、何數(shù)量的問題。BOM產品結構與用料標準要求回答單階依舊多階，單位標準用量和損耗率的問題。MRP展開要緊探究毛需求量與投產時段、凈需求復核（量與時段）、請購料項合計、入手方式展開等問題。采購指令與制造指令則側重請購、自制、委外的依據等問題。圖3-6結構式BOM模式圖

表3-2多階式主排程生產打算生產批號：0606012品號：A1245生產批：500應完工日期：2006/06/12大制程制令No品號21周22周23周24周25周主裝配#1X

500分裝配#2A

1000

#3B

500

零件產制#4A1

1000

#5A2

15001500

#6A3

2000

#7A460012001200

（三）MRP用料需求展開之要項MRP用料需求展開之要項要緊為：毛需求展開；凈需求復核；料項需外購與自制區(qū)分及匯總；應進料期與應完工期的估算；應訂購日與應發(fā)制日之核算；其他功能（設計變更的生效與無效日期管制）；異狀提示（例外報表、專門、不可能項目之提示）等。

1．毛需求展開多階式展開①產品——半成品；②半成品——零組件；③零件——素材。入手來源區(qū)分①訂購；②訂制；③委外。制令宣告注意需求時段，與MPS時段配合毛需求量毛需求量＝排程量×標準單位用量×（1+損耗率）。

2．凈需求核算需求時段的凈需求量查核各生產打算時段的凈需求量。凈需求量=毛需求量－現(xiàn)有庫存量－制令需用待出庫量－已訂購將入庫量。找出不足數(shù)即凈需求量——時段區(qū)分。提出警示做P/O，W/O基準。

表3-3毛需求展開明細表生產批號:#0106005產品:X生產批量:1000應交貨日期:7/25第一階展開料號品名規(guī)格單位單位標準用量損耗率總需用量制程方式A

SET252100主裝配自制

表3-4MRP展開料項別凈需求分析表主排程表No.：料號品名規(guī)格單位毛需求現(xiàn)有已訂制令凈需應請總量庫存量未交量未領量求量購量

（四）做好賬實相符等配合的治理機制由于MRP極為周密，必須做好賬實相符等配合的治理機制。使MRP成功的關鍵要領，要求料賬準確；絕對必要的差不多條件是生產打算排程盡可能穩(wěn)固；使材料打算與采購治理流程更效率化；使治理LeadTime大幅縮短，提升供料廠商體質；制程品質無錯化，進料稽催專門強化。

（五）MRP模式的運用問題研討結合MRP模式的運用，對以下問題進行探討：您認為哪種特性的生產用料，最適合于MRP模式？依照什么理由？貴公司有哪些料項是運用MRP模式的？運用得有效嗎？MRP目的是適品、適時、適量，因此必須算出正好生產需投產的料項數(shù)量和需要時刻，正好配合生產打算，貴公司的MRP做到這一點了嗎？假如還未做到，問題出在什么地點？貴公司的BOM建置得如何？是否及時準確？假如不及時、不準確，會造成哪些阻礙？何謂“凈需求”？運算內容有哪些？所謂“有效存量”是什么意義？什么緣故要如此做？采購部門的困擾有哪些？①專門多生產用料通過努力地督促進料（依據當月份應進料日期），進料入庫后，難道放置40～50天都沒有領料投產。②專門多生產用料，全然不可能一個月內就買得到，現(xiàn)場急著要料，再催也沒有用，因此經常被批判是延誤進度的主因，產銷時刻太長。③采購要求現(xiàn)場提供一份“真正”投產需要的材料需用日期表，現(xiàn)場表示這不是他們的責任，連他們也不明確明白何時要做什么東西，哪里能夠做出投產用料需求時刻表？④由于一些關鍵零部件必須向國外采購，LeadTime都長達2～3個月，只好運用“銷售推測”方式去預約買料。然而銷售推測專門不準確，變成呆料專門多，真正需要的，卻沒有買來。因此，一定需要第一清晰以下方面的答案所在，才能高效使用MRP用料需求規(guī)劃法。a.生產用料的存量打算管控模式，對生產打算的達成有何阻礙？對產銷整個期間有哪些致命性的阻礙？b.向國外購買的LeadTime專門長的料項，應該運用哪種存量打算模式比較有效？這種模式應該如何去建立有效機制？c.哪些材料適合于MRP模式？運用MRP模式，有哪些是需要第一建立的基礎？d.為了達成MRP目標與展開用料，主排程生產打算必須做到哪種程度？e.為了使采購進料能更配合各制程投產需求，細排程進度打算還需要做哪些改善？綜上所述，MRP用料需求規(guī)劃法的運用流程與技巧，能夠概括為以下幾個方面：MRP是最先進的生產用料存量打算管控模式，也是最能符合生產打算需求的方式；MRP是達成適品、適時、適量的極佳手段，值得制造型企業(yè)努力導入運用；MRP必須把BOM產品用料結構、MPS主排程生產打算與有效存量管控完全集成起來，它的復雜度較高，需要技巧比較嚴格，工廠體質也要比較好，才可能有效實施；MRP的運用，有一定的流程步驟與檔案運用，最好有運算機工具的協(xié)助，提升效率，幸免錯漏。

【自檢3-1】選擇最佳的生產方案某工廠既生產大型家電產品，也應時生產一些客戶指定的小型家電，而且這類家電能夠迎合客戶愛好而有比較時尚新穎的外形，為了最大化節(jié)約成本，讓物料采購、制程安排科學合理，使成品周轉率最高，現(xiàn)要對這兩種產品的生產方式進行規(guī)劃，您認為這兩種家電適合采納什么樣的生產方式？見參考答案3-1第七講細部生產進度打算（上）

什么緣故需要細部進度打算？緣故就在于作業(yè)時刻與實況之間往往存在差異，主排程差不多上在接單（或推測打算）時產生，到真正投產時，差不多有了專門多變化，包括臨時訂單（緊急插單）的變化，生產用料的籌集、現(xiàn)場機臺人力的變化等。深入明細是成功的保證，主排程因為經常深入不到各制造工序，最多做到以瓶頸工序為準，因此，各工序要制訂詳密進度打算，及早調整主排程打算，才能保證整個生產批主排程與交期，使現(xiàn)場作業(yè)者有更明確的指針，包括各相關工序、前后關聯(lián)的作業(yè)等。

細部進度打算的流程與技巧

（一）進度打算進度打確實是現(xiàn)場作業(yè)的起點，也是達成準時交貨與提升現(xiàn)場績效的手段。

1．細排程進度打算的作用細排程進度打算作派工依據，是作業(yè)組主管的最佳工具；也作投產前各項生產預備作業(yè)依據；作現(xiàn)場工序進度管制依據；作事先缺料分析之依據；是專門重要的工作，是現(xiàn)場進度與效率的保證；作質量治理中制程品管之安排基準，專門是多批小量的投產，保證良好質量。

2．細排程的適用范疇細排程的適用范疇如下：訂單生產批的加工程序安排；（程序加工業(yè)）生產批加工工序時程安排；連續(xù)生產線（流水線）的短期間內進度安排；制程機臺（作業(yè)員）作業(yè)程序進度安排等；以各自制件為對象，以人員、機臺、工作組為對象，包括生產前各項預備工程的作業(yè)安排。

3．細部進度排程打算的依據細部進度排程打算的依據如下：主排程生產打算，要緊指生產批（含緊急插單）和展開的自制件；BOR工藝流程表，指各工序制程；產能基準資料，包括工作中心、標準工時、產量基準、各項調整因素（效率與可操動率）；工作日歷，指可動用日數(shù)、出勤工時；負荷狀況數(shù)據。

表4-1工藝流程表BOR差不多格式產品件號：品名規(guī)格：工序制程工作中心預備工時單件工時優(yōu)良率夾具導具作業(yè)標準

表4-2工作日歷（xxxx年八月份）（每日出勤8小時）日期一二三四五六日第一周

1234第二周567891011第三周12131415161718第四周19202122232425第五周262728283031

（二）甘特圖甘特圖差不多被普遍運用，但還必須加強計量化模式的運用。

表4-3甘特圖的差不多格式生產線：______ 月份：_______ 周次：______

表4-4連續(xù)生產線的進度打算表格式生產線:MA01月份:4周次:3（從4/15日到4/21日）生產批號產品號生產批量周一周二周三周四周五周六周日上下上下上下上下上下上下上下070402A1120060606020

070405A23120

404040

1．進度排程的推算模式進度排程的推算模式有兩種，分別是：順推法—將主排程各自制件推算各工序進度；逆推法—由訂單生產批直截了當推算排程與交期。

2．進度排程的推算關鍵要點進度排程的推算關鍵要點如下：應注意熟習曲線的可能阻礙；注意制程調整系數(shù)的阻礙；進度排程推算時，應盡量運用“有限產能排程法”，使工作中心的工作安排不撞期。

表4-5自制件在作業(yè)組中工序批次作業(yè)甘特圖格式作業(yè)組：_______月份：_______周次：______生產批號自制件號制令數(shù)量工序周一周二周三周四周五周六

A

B

C

D

A

B

C

D

A

B

C

D

（三）工番法工番法適用于料品單純的多層加工，流程明確，相當值得采納。

表4-6工番法排程展開差不多格式生產批號：產品：生產批量：應完工日:序制程排程日期派工機臺數(shù)#1

#2

#3

#4

#5

#6

圖4-1工番法差不多架構示意圖

在使用工番法時，要注意融入必要的調整因素，因為制程現(xiàn)場是變動的，事實上際作業(yè)能力因各種因素而變化。生管經常是依據標準數(shù)據來推算展開進度排程，生管打算人員經常與現(xiàn)場脫離，未必清晰現(xiàn)場變化，使得排程進度不符合實際情形，因此產生專門多誤會與爭吵。這些調整因素包括效率的變化（專門指新進職員在非熟練狀態(tài)下）、例行產品與新產品、進料質量的變化、機臺作業(yè)制程能力的變化等。

（四）細部進度排程問題研討結合細部進度排程的要點，對以下問題進行探討：您認為圖形化的進度打算與計量化的打算，哪一種比較好用？比較有深入精確的管制基礎？貴公司是否每個自制件的每個工序都有明確的進度打算？假如沒有如此做，緣故何在？有什么困擾因素？貴公司的DPS有沒有深入到作業(yè)組/作業(yè)員（機臺）？每次做幾天的打算？是否進度打算生成之后還會大變特變？什么緣故會有大變化？貴公司的DPS打算，是否以標準工時做計準來展開？假如不是，又是用哪些基準數(shù)據？如此做有沒有什么缺點？綜上所述，細部進度打算的流程與技巧，能夠概括為以下幾個方面：細部排程進度打確實是現(xiàn)場（短時刻內）投產與預備作業(yè)的基準；DPS必須深入細分到生產線、作業(yè)員、機臺，時段也劃分到每日時辰；DPS必須有計量化的流程與標準數(shù)據依據，還要考慮到實際的調整因素；甘特圖法與工番法是值得考慮運用的DPS模式。第八講細部生產進度打算（下）

產能負荷治理的技巧

（一）CRP模塊CRP模塊是配合細排程進度打算的必要機制，它可使進度打算扎實可執(zhí)行。

1．產能負荷分析CRP的用途產能負荷分析CRP的用途如下：以計量化方式確定生產批排程打算的可能性，作為排程進度打算調整的參考，必要時提示協(xié)商交期；決定做自制依舊委外托工之轉換，提示營業(yè)部門負荷狀況；作為營業(yè)人員接單與營銷活動參考；也作部門間人力調度及作業(yè)工時調整的依據，即作為加班或減班、人力支持等的依據。圖4-2產能負荷管制的流程步驟圖

表4-7產能負荷治理的差不多格式工作中心：時段產能工時負荷工時負荷率產能閑余過負荷備注

2．產能負荷治理運算產能所需的資料產能負荷治理運算產能所需的資料包括工作中心可動數(shù)、可用工時、調整因素等。工作中心可動數(shù)因素①生產線——幾條可投產；②人力——作業(yè)員數(shù)；③機臺——可正常作業(yè)機臺數(shù)。可用工時①當日出勤否；②當日/班值數(shù)、各班出勤工時數(shù)。注意調整因素人力——作業(yè)員熟練度分組。

表4-8產能負荷管制卡工作中心：月份：周次：機臺（M）/人力（L）：星期日期可動數(shù)正班工時加班工時共計產能

本周產能合計：

（二）產能負荷管控產能負荷管控是以“工作中心”為對象，以產能工時和負荷工時做管控。

1．運算負荷所需標準數(shù)據運算負荷所需標準數(shù)據為標準工時，即：各自制件；各工序（制程）；注意單件工時與預備工時。

2．設定運算負荷所需標準數(shù)據的方法如何設定運算負荷所需標準數(shù)據呢？具體方法如下：應運用IE標準工時測定法；運用過去生產工時統(tǒng)計資料分析。

表4-9負荷明細表工作中心：_____月份：_____周次：________生產批號品號制令No制程排程量標準工時負荷工時累計負荷

（三）細排程負荷異狀處理細排程負荷異狀有其一定的處理方法，及早安排能夠使產銷績效達到最優(yōu)化。

1．設定合理的負荷率管控基準運用負荷率進行管控時，要設定合理的負荷率管控基準，即：設定最高、合理、最低水平作為管控基準；注意機臺作業(yè)、人力作業(yè)的性質不同，對超出合理負荷率的部分進行提示。

2．超出合理負荷率進行提示的方式提示方式因管控方式的不同而不同，一樣來說，有以下兩種方式：無限山積法——報表顯示；有限產能管控法——及時稽核、推拒排程。

3．超出合理負荷率進行提示后的注意事項超出合理負荷率進行提示后，盡可能運用運算機協(xié)助提升作業(yè)效率。由于產能展開是標準化的數(shù)據運算，負荷運算完全依照標準工時換算，這方面的運算機軟件設計相當簡單，應幸免錯漏，當進度排程在多批小量之下，極為繁復時，人力作業(yè)難免出錯或遺漏，借助運算機就能夠幸免數(shù)據的出錯或遺漏；及時處理、管控與提示，是有限產能排程法的表達，最終能夠提供更客觀的立場，而運算機是冷酷的數(shù)據信息產生器，選擇運算機的優(yōu)勢也就得到了最大化的表達。

表4-10產能負荷異狀之處理措施時期措施產能閑余過負荷進度排程調整次時段進度提早本時段進度排程延后工作中心工時調整減班/進行訓練/整理整頓加班部門支持人力支持其他部門要求其他部門人力支持自制委外調整將委外件改為自制將自制件改為委外其他

鼓舞/提升勞力強度

（四）產能負荷治理問題研討結合產能負荷治理和企業(yè)的現(xiàn)狀，探討以下問題：您認為，產能負荷治理此項功能有無必要？對進度排程打算有沒有必要與產能負荷互相查核？否則會有哪些問題？貴公司是如何做的？何謂“工作中心”？有些作業(yè)是靠機臺自動作業(yè)的，有些是完全依靠人工作業(yè)的，如何去設定這些“工作中心”？您所在的現(xiàn)場能夠區(qū)分哪幾個工作中心？針對產能工時，您認為應該如何建立工作日歷？在您的現(xiàn)場，如何設定產能的調整系數(shù)？運用標準工時來運算負荷工時，應該是對的方向，然而您的現(xiàn)場建立了標準工時嗎？假如沒有，能夠用什么來替代？綜上所述，產能負荷治理的技巧，能夠概括為以下幾個方面：產能負荷治理，是對主排程打算與細排程進度打算最有關心的輔助模塊；產能工時的生成，需以工作中心與工作日歷來展開；負荷工時，是以進度打算中的制程排量與標準工時展開的；必須運用負荷率做管控基準，調整進度排程，或補償措施。

如何建立細排程的基準資料

（一）要做好BOR工藝流程表進度排程必須依靠標準制程數(shù)據，計量化和系統(tǒng)化是絕對必要的，圖形化的排程打算，盡管專門好看，但不夠精確，管制上有困難，而產能負荷治理，必須有明確的數(shù)據，要使不熟習者一樣做好打算，一定要有數(shù)據基礎?；鶞寿Y料數(shù)據也是日后運算機應用系統(tǒng)的基礎，一定的作業(yè)流程，必須依靠標準的檔案數(shù)據和一定的運算手段。進度排程所需的標準數(shù)據形式是產量基準和標準工時的統(tǒng)一，產量基準包括日產量、小時產量，最準確的做法是用標準工時去換算出產量數(shù)據，標準工時是指各項自制件、各個工序在一定條件下，其作業(yè)時刻之間不可能差異太大，能夠運用治理手段或IE手段測定的數(shù)據，這些數(shù)據的出現(xiàn)型式一樣是通過BOR檔案來統(tǒng)計。

（二）建立各工序的標準工時，是絕對必要的基準資料標準工時的意義要在一定的“科學化”條件下訂定。一定的作業(yè)環(huán)境條件例如，氣溫、濕度狀況，應在適宜條件下。一定的作業(yè)方法至少是現(xiàn)今仍屬“較合理”的操作標準，例如，加工機臺速度、溫度、壓力、刀具工具等。勝任而熟習的作業(yè)者至少是“會做”，而不是“摸索”中的新進人員，包括軀體狀況的“勝任”水平。以標準的速度執(zhí)行作業(yè)至少是眼下可同意（公認）的可行標準。圖4-3標準工時的結構圖

（三）馬表測時法與PTS預定動作時刻標準法

1．科學方法建立標準工時的途徑科學方法建立標準工時的途徑一樣有三種方法：馬表測時法通過馬表測時法，即到現(xiàn)場實地進行觀測紀錄，區(qū)分作業(yè)單元，實施評比，給予寬放。預定動作時刻標準法預定動作時刻標準法在辦公室就能夠依據世界標準，組合工作時刻，依據世界性的標準動作定義和標準時值給出。綜合數(shù)據法綜合數(shù)據法則是在辦公室依照公司內標準單元定義和標準時值估算，標準須由IE部門自行訂定。馬表測時法與PTS預定動作時刻標準法，差不多被證明是科學化的正確方法。

2．馬表測時法馬表測時法的步驟圖4-4馬表測時法步驟圖馬表測時的差不多格式

表4-11馬表測時的差不多格式周程單元12345678910取工件放鉆臺上

工件裝入夾具內鎖緊

調整鉆刀迫近孔位

自動鉆孔

移開鉆刀

松螺絲卸下夾具

移完工件于