【公司培訓(xùn)教程】精彩管理知識(shí)文章大匯集

【公司培訓(xùn)教程】精彩管理知識(shí)文章大匯集華夏治理傳播網(wǎng)于2004年6月14日正式公布，是由國(guó)內(nèi)知名治理協(xié)會(huì)--深圳市華夏治理協(xié)會(huì)所投資經(jīng)營(yíng)的治理/營(yíng)銷專業(yè)門(mén)戶網(wǎng)站,其前身是較具阻礙力的綜合性治理類網(wǎng)站-“中華治理網(wǎng)”。華夏治理傳播網(wǎng)以傳播國(guó)內(nèi)、國(guó)際經(jīng)典治理/營(yíng)銷理念、最新治理/營(yíng)銷動(dòng)態(tài)為己任，提供治理領(lǐng)域理論研究、有用方法、行業(yè)信息及學(xué)習(xí)互動(dòng)服務(wù)。杰出治理知識(shí)文章大聚攏治理學(xué)九項(xiàng)差不多原理世界上有各種各樣的原理、原則。同樣，經(jīng)營(yíng)治理也有“經(jīng)營(yíng)治理的九項(xiàng)原則”。所謂的原則是指，通過(guò)長(zhǎng)期檢驗(yàn)所整理出來(lái)的合理化現(xiàn)象。遵照原則行動(dòng)，情況必會(huì)順利。違抗原則行動(dòng)，結(jié)果一定專門(mén)慘。要做個(gè)條理分明的治理人員，最好把各種原理、原則放在周圍，時(shí)刻自我提醒，以幸免養(yǎng)成獨(dú)斷專行的習(xí)性。1經(jīng)營(yíng)治理原則在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，要顧及民主性、合理性、職能化的推進(jìn)、公司全體與各個(gè)職員間是否和諧、公司與社會(huì)是否和諧，則以下原則專門(mén)適用。2有關(guān)目標(biāo)的原則經(jīng)營(yíng)治理的目標(biāo)不是支配，而是滿足勞資雙方為優(yōu)先。所謂的滿足是指處在某一時(shí)點(diǎn)下，從各個(gè)狀況而言，雙方都能同意的水準(zhǔn)。也確實(shí)是講，雙方設(shè)定同意的目標(biāo)。3命令一元化原則在原則上，一位職員只同意一位上司的命令。為了幸免復(fù)數(shù)命令造成紛亂局面，這是絕對(duì)必要的。只是在專門(mén)條件下，能夠打破這項(xiàng)原則。4分業(yè)與專業(yè)化原則工作時(shí)應(yīng)盡可能采納分業(yè)制度及專業(yè)制度，若想使本原則與命令一元化原則不致發(fā)生沖突，可引入“指揮參謀組織”(lineandstaff)制度。5治理幅度（大）原則它也稱為“治理范疇”(spanofcontrole)。每個(gè)治理人員所治理的人數(shù)皆有一定限度。通常，作業(yè)員以15～30人為限，事務(wù)員以6～8人為限，企劃方面以2或3人為限。只是，視情形而定，可彈性增減。6治理層次（少）原則治理階層愈短愈好。如果拉得過(guò)長(zhǎng)，不但命令傳到低層需要白費(fèi)較多的時(shí)刻，且內(nèi)容亦有可能歪曲。本項(xiàng)原則必須與第五項(xiàng)原則相互和諧。7權(quán)限委讓原則權(quán)責(zé)對(duì)等，工作與權(quán)限有密不可分的關(guān)系。把工作交給部屬時(shí)，必須連同權(quán)限一起委讓。它的結(jié)果是，委讓者必須治理委讓出去的權(quán)限。8分權(quán)化原則權(quán)限委讓必須遍及組織全體，這是分權(quán)化原則。有了分權(quán)化制度，就要具備完整的公司治理體制。分權(quán)化包含決定及執(zhí)行。9目標(biāo)治理原則分權(quán)化的結(jié)果，擔(dān)當(dāng)者必須自己設(shè)定目標(biāo)，或與上司一起設(shè)定目標(biāo)。成績(jī)?nèi)粝喈?dāng)不錯(cuò)，部屬的自主性及參加意識(shí)便會(huì)相對(duì)地提升。閔斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想（1912）雨果·閔斯特伯格（HugoMunsterberg，1863－1916）是工業(yè)心理學(xué)的要緊創(chuàng)始人，被尊稱為“工業(yè)心理學(xué)之父”。他出生于德國(guó)，師從現(xiàn)代科學(xué)心理學(xué)的創(chuàng)始人、德國(guó)聞名心理學(xué)家威廉·馮特（W．Wundt）。閔斯特伯格在德國(guó)萊比錫大學(xué)的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室中受到了正統(tǒng)的學(xué)術(shù)教育和訓(xùn)練，于1885年獲得心理學(xué)博士學(xué)位。后來(lái)他移居美國(guó)，應(yīng)美國(guó)聞名心理學(xué)家威廉·詹姆斯（W．James）的邀請(qǐng)來(lái)到哈佛大學(xué)。1892年，閔斯特伯格受聘于哈佛大學(xué)，建立了心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室并擔(dān)任主任。在那兒，他應(yīng)用實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的方法研究大量的咨詢題，包括知覺(jué)和注意等方面的咨詢題。閔斯特伯格對(duì)用傳統(tǒng)的心理學(xué)研究方法研究實(shí)際的工業(yè)中的咨詢題十分感愛(ài)好，因此他的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室就成為了工業(yè)心理學(xué)活動(dòng)的基地，成為后來(lái)的工業(yè)心理學(xué)運(yùn)動(dòng)的奠基石。1914年，第一次世界大戰(zhàn)在歐洲爆發(fā)，閔斯特伯格因效忠自己的祖國(guó)而作為支持戰(zhàn)爭(zhēng)的非正義方的德國(guó)，因此他受到了別人的排斥，導(dǎo)致精神抑郁，于1916年去世。當(dāng)時(shí)人們?cè)u(píng)判他的去世造成了工業(yè)心理學(xué)上的空白。同斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想產(chǎn)生于當(dāng)時(shí)特定的歷史背景之下。19世紀(jì)末20世紀(jì)初的第二次工業(yè)革命使得工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，生產(chǎn)效率進(jìn)一步提升。為了獲得更高的生產(chǎn)效率，人們開(kāi)始注意到如何有效地利用人的生理和心理資源的咨詢題。泰勒的“科學(xué)治理”活動(dòng)使得社會(huì)上關(guān)于科學(xué)治理的愛(ài)好高漲起來(lái)。在“泰勒制”顯現(xiàn)之前，心理學(xué)就差不多成為了一門(mén)獨(dú)立的科學(xué)，然而將心理學(xué)直截了當(dāng)應(yīng)用到工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，研究如何習(xí)慣和轉(zhuǎn)變工人的心理、激發(fā)工人的干勁，以發(fā)揮生產(chǎn)效率，依舊20世紀(jì)初才開(kāi)始探究的。閔斯特伯格指出，在當(dāng)時(shí)的工業(yè)中，人們最大的注意力是放在材料和設(shè)備的咨詢題上；也有一些人注意到了工人的心理狀態(tài)對(duì)工人工作效率的阻礙，如有關(guān)疲勞咨詢司題、工作單調(diào)咨詢題、愛(ài)好和愉快、工作酬勞等等。關(guān)于這一類咨詢題，當(dāng)時(shí)差不多上由一些外行人來(lái)處理的，他們對(duì)此缺少科學(xué)的懂得。閔斯特伯格認(rèn)為，心理學(xué)應(yīng)該對(duì)提升工人的習(xí)慣能力與工作效率做出奉獻(xiàn)。他期望能對(duì)工業(yè)生產(chǎn)中人的行為，作進(jìn)一步的科學(xué)研究。他研究的重點(diǎn)是：如何按照個(gè)體的素養(yǎng)以及心理特點(diǎn)把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么樣的心理?xiàng)l件下能夠讓工人發(fā)揮最大的干勁和積極性，從而能夠從每個(gè)工人處得到最大的、最令人中意的產(chǎn)量；如何樣的情緒能使工人的工作產(chǎn)生最佳的成效。1912年，閔斯特伯格出版了《心理學(xué)與經(jīng)濟(jì)生活》一書(shū)，該書(shū)在1913年被譯為《心理學(xué)與工業(yè)效率》。他在書(shū)中論述了對(duì)人類行為進(jìn)行科學(xué)研究以發(fā)覺(jué)人類行為的一樣模式和講明個(gè)人之間差異的重要性。該書(shū)包括三大部分內(nèi)容：①最適合的人，即研究工作對(duì)人們的要求，識(shí)別最適合從事某種工作的人應(yīng)具備什么樣的心理特點(diǎn)，將心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)方法應(yīng)用在人員選拔、職業(yè)指導(dǎo)和丁作安排方面；②最適合的工作，即研究和設(shè)計(jì)適合人們工作的方法、手段與環(huán)境，以提升工作效率，他發(fā)覺(jué)，學(xué)習(xí)和訓(xùn)練是最經(jīng)濟(jì)的提升工作效率的方法和手段，物理的和社會(huì)的因素對(duì)工作效率有較強(qiáng)的阻礙，專門(mén)是制造工作中適宜的“心理?xiàng)l件”極為重要；③最理想的成效，即用合理的方法在商業(yè)中也同樣能夠確保資源的合理利用，他研究了對(duì)人的需要施加符合組織利益的阻礙的必要性。閔斯特伯格指出心理學(xué)家在工業(yè)中的作用應(yīng)該是：關(guān)心發(fā)覺(jué)最適合從事某項(xiàng)工作的工人；決定在什么樣的心理狀態(tài)下，每個(gè)人才能達(dá)到最高產(chǎn)量；在人的思想中形成有利于提升治理效率的阻礙。閔斯特伯格進(jìn)行了大量的工業(yè)中實(shí)際咨詢題的研究。他的最聞名的一個(gè)研究是探明安全駕駛的無(wú)軌電車司機(jī)應(yīng)具備的特點(diǎn)。他系統(tǒng)地研究了這項(xiàng)工作的各個(gè)方面，同時(shí)設(shè)計(jì)了模擬電車的實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)，結(jié)果發(fā)覺(jué)一個(gè)好的司機(jī)應(yīng)該能夠在駕駛的過(guò)程中同時(shí)懂得所有的阻礙電車行駛的因素。閔斯特伯格認(rèn)為研究疲勞咨詢題對(duì)提升工業(yè)生產(chǎn)效率專門(mén)重要。他和他的繼承者研究了許多工廠每天和每周的工作曲線。典型的日產(chǎn)記錄表示出，每天上午九、十點(diǎn)鐘產(chǎn)量有輕度的增加，而中午飯前產(chǎn)量下降，午飯之后產(chǎn)量又上升，但不如上午九、十點(diǎn)鐘的情形，下午下班前，產(chǎn)量急速下降。一周的產(chǎn)量也表示出類似的情形，星期一的產(chǎn)量平常，星期二和星期三是最好的記錄，然后逐步下降，直到星期六為止。這些研究為工業(yè)心理學(xué)開(kāi)創(chuàng)了新的研究領(lǐng)域，并為后續(xù)的研究奠定了基礎(chǔ)。在閔斯特伯格開(kāi)創(chuàng)工業(yè)心理學(xué)的時(shí)期，工業(yè)心理學(xué)的目的確實(shí)是追求個(gè)人在工業(yè)中的最高效率和最適宜的環(huán)境條件。人們相信，歸根到底，個(gè)人在工業(yè)環(huán)境中的最高效率，只有確保他在那種環(huán)境中獲得最中意的習(xí)慣時(shí)才能實(shí)現(xiàn)。閔斯特伯格的研究成果被廣泛地采納于職業(yè)選擇、勞動(dòng)合理化，以及改進(jìn)工作方法、建立最佳工作條件等方面。選擇習(xí)慣于工人體力、心理特點(diǎn)的工作條件，在當(dāng)時(shí)不僅是生產(chǎn)力增長(zhǎng)的重要因素，也是減少工人同企業(yè)主矛盾沖突的重要條件。閔斯特伯格指出，“我們絕不要不記得，通過(guò)今后的心理上的習(xí)慣和通過(guò)改善心理?xiàng)l件來(lái)提升工作效率，不僅符合廠主的利益，而且更符合職工的利益，他們的勞動(dòng)時(shí)刻能夠縮短，工資能夠增加，生活水平能夠提升。”閔斯特伯格作為工業(yè)心理學(xué)的先驅(qū)，他的研究和思想對(duì)后來(lái)的研究工作和工業(yè)心理學(xué)理論有著深遠(yuǎn)的阻礙。早期的工業(yè)與組織心理學(xué)研究工作要緊著重于應(yīng)用心理學(xué)的思想和方法，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。如此，企業(yè)主從增加自己的經(jīng)濟(jì)利益動(dòng)身，開(kāi)始在企業(yè)中雇傭心理學(xué)家，心理學(xué)家也得以進(jìn)入到企業(yè)中開(kāi)展應(yīng)用性的研究。心理學(xué)家對(duì)研究人的因素?zé)o疑處于最有奉獻(xiàn)的地位。20世紀(jì)的許多重要的工業(yè)與組織心理學(xué)家的理論和研究都能夠追溯到閔斯特伯格的思想和研究工作。在閔斯特伯格之后，大量的社會(huì)心理學(xué)和工業(yè)心理學(xué)著作相繼咨詢世，產(chǎn)生了注重研究人的心理因素，試圖通過(guò)對(duì)人的各種需要的滿足來(lái)調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性的“人際關(guān)系學(xué)講”，這一學(xué)講以聞名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)，在20世紀(jì)4O至5O年代之間頗有阻礙。在此基礎(chǔ)上又進(jìn)展出行為科學(xué)理論，自20世紀(jì)50年代在西方受人矚目，專門(mén)快風(fēng)靡起來(lái)，至今仍在企業(yè)治理中有一定的阻礙。閔斯特伯格的研究方向和路線，以及所采取的方法對(duì)后來(lái)的人們有專門(mén)大啟發(fā)，在治理學(xué)上也有諸多應(yīng)用。他開(kāi)創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域——對(duì)工作中的個(gè)人進(jìn)行科學(xué)研究以使其生產(chǎn)率和心理習(xí)慣最大化。他認(rèn)為應(yīng)該用心理測(cè)驗(yàn)來(lái)選拔雇員，用學(xué)習(xí)理論來(lái)評(píng)判培訓(xùn)方法的開(kāi)發(fā)，要對(duì)人類行為進(jìn)行研究以便搞清什么方法關(guān)于鼓舞工人是最有效的。他還指出了科學(xué)治理與工業(yè)心理學(xué)二者差不多上通過(guò)科學(xué)的工作分析，以及通過(guò)使個(gè)人技能和能力更好地適合各種工作的要求，尋求提升生產(chǎn)率。他的研究關(guān)于我們今天的甄選技術(shù)、職員培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)和鼓舞仍有重要的阻礙。然而，閔斯特伯格所考慮的面比較狹窄，僅限于個(gè)體心理的研究，缺乏社會(huì)心理學(xué)和人類學(xué)的觀點(diǎn)和論據(jù)。因此，他的工業(yè)心理學(xué)在當(dāng)時(shí)未能引起更為廣泛的注意，而是在其阻礙下的研究和理論為工業(yè)心理學(xué)增加了深度和廣度，獲得了人們更多的重視。法約爾的一樣治理理論（1916）泰勒的科學(xué)治理開(kāi)創(chuàng)了西方古典治理理論的先河。在其正被傳播之時(shí)，歐洲也顯現(xiàn)了一批古典治理的代表人物及其理論，其中阻礙最大的首屬法約爾及其一樣治理理論。亨利·法約爾（HenriFayol，1841～1925），法國(guó)人，早期就參與企業(yè)的治理工作，并長(zhǎng)期擔(dān)任企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。泰勒的研究是從“車床前的工人”開(kāi)始，重點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經(jīng)理”動(dòng)身的，以企業(yè)整體作為研究對(duì)象。他認(rèn)為，治理理論是“指有關(guān)治理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是通過(guò)普遍體會(huì)檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”；有關(guān)治理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會(huì)團(tuán)體。這正是其一樣治理理論的基石。法約爾的著述專門(mén)多，1916年出版的《工業(yè)治理和一樣治理》是其最要緊的代表作，標(biāo)志著一樣治理理論的形成。其要緊內(nèi)容如下：1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中提煉出治理活動(dòng)法約爾區(qū)別了經(jīng)營(yíng)和治理，認(rèn)為這是兩個(gè)不同的概念，治理包括在經(jīng)營(yíng)之中。通過(guò)對(duì)企業(yè)全部活動(dòng)的分析，將治理活動(dòng)從經(jīng)營(yíng)職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會(huì)計(jì)等五大職能）中提煉出來(lái)，成為經(jīng)營(yíng)的第六項(xiàng)職能。進(jìn)一步得出了普遍意義上的治理定義，即“治理是普遍的一種單獨(dú)活動(dòng)，有自己的一套知識(shí)體系，由各種職能構(gòu)成，治理者通過(guò)完成各種職能來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。”法約爾還分析了處于不同治理層次的治理者其各種能力的相對(duì)要求，隨著企業(yè)由小到大、職位由低到高，治理能力在治理者必要能力中的相對(duì)重要性持續(xù)增加，而其他諸如技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會(huì)計(jì)等能力的重要性則會(huì)相對(duì)下降。2、倡導(dǎo)治理教育法約爾認(rèn)為治理能力能夠通過(guò)教育來(lái)獲得，“缺少治理教育”是由于“沒(méi)有治理理論”，每一個(gè)治理者都按照他自己的方法、原則和個(gè)人的體會(huì)行事，然而誰(shuí)也不曾設(shè)法使那些被人們同意的規(guī)則和體會(huì)變成普遍的治理理論。3、提出五大治理職能法約爾將治理活動(dòng)分為打算、組織、指揮、和諧和操縱等五大治理職能，并開(kāi)展了相應(yīng)的分析和討論。治理的五大職能并不是企業(yè)治理者個(gè)人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其它五大活動(dòng)一樣，是種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個(gè)組織成員之間的工作。4、提出十四項(xiàng)治理原則法約爾提出了一樣治理的14項(xiàng)原則：1．勞動(dòng)分工；2．權(quán)力與責(zé)任；3．紀(jì)律；4統(tǒng)一指揮；5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；6．個(gè)人利益服從整體利益；7．人員酬勞；8．集中；9．等級(jí)制度；10秩序；11．公平；12．人員穩(wěn)固；13．首創(chuàng)精神；14.團(tuán)隊(duì)精神。法約爾的一樣治理理論是西方古典治理思想的重要代表，后來(lái)成為治理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)（該學(xué)派將法約爾尊奉為開(kāi)山祖師），也是以后各種治理理論和治理實(shí)踐的重要依據(jù)，對(duì)治理理論的進(jìn)展和企業(yè)治理的歷程均有著深刻的阻礙。治理之因此能夠走進(jìn)大學(xué)講堂，全賴于法約爾的杰出奉獻(xiàn)。一樣治理思想的系統(tǒng)性和理論性強(qiáng)，對(duì)治理五大職能的分析為治理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架，來(lái)源于長(zhǎng)期實(shí)踐體會(huì)的治理原則給實(shí)際治理人員龐大的關(guān)心，其中某些原則甚至以“公理”的形式為人們同意和使用。因此，繼泰勒的科學(xué)治理之后，一樣治理也被譽(yù)為治理史上的第二座豐碑。在今天看來(lái)，法約爾的主張和術(shù)語(yǔ)實(shí)在是太平凡了，未曾系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)治理理論的人也會(huì)對(duì)一樣治理理論產(chǎn)生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是極其一樣的東西。然而，正是由一樣治理理論才淬煉出治理的普遍原則，使治理得以作為能夠基準(zhǔn)化的職能，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)乃至社會(huì)生活的各方面發(fā)揮著重要作用。時(shí)至今日，法約爾的一樣治理思想仍舊閃耀著光芒，其治理原則仍舊能夠作為我們治理實(shí)踐的指南。治理思想既是文化環(huán)境的產(chǎn)物，又是文化環(huán)境的過(guò)程。它是被依于文化模式、道德水準(zhǔn)和社會(huì)制度的變遷而持續(xù)向前進(jìn)展的。只有站在那個(gè)高度，才能真正領(lǐng)會(huì)到法約爾一樣治理理論中所包蘊(yùn)的精神實(shí)質(zhì)，才能在現(xiàn)代治理中“巧用其芒”。沒(méi)有原則，人們就處于黑暗和紛亂之中，然而如果沒(méi)有體會(huì)和尺度，即使有最好的原則，人們?nèi)詫⑻幱诶Щ蠛筒话仓?。原則是燈塔，它雖能照明所有的路，且一視同仁，但它只會(huì)被那些明白自己方向的人所利用。法約爾提出的治理原則，包含了許多對(duì)治理精髓的感悟。這些原則是用來(lái)指導(dǎo)理論和實(shí)際工作的，是指導(dǎo)行動(dòng)的靈活信條，而不是一成不變的法則。教條化的懂得只能導(dǎo)出教條化的結(jié)局——治理失效;要使治理真正有效，還必須積存自己的體會(huì)，并適宜地把握合理運(yùn)用這些原則的尺度。治理必須善于預(yù)見(jiàn)以后。法約爾十分重視打算職能，專門(mén)強(qiáng)調(diào)制定長(zhǎng)期打算，這是他對(duì)治理思想作出的一個(gè)杰出奉獻(xiàn)。他的這一主張，在今天看來(lái)仍象在他那個(gè)時(shí)代一樣重要。面對(duì)劇烈變化的環(huán)境，打算職能更為關(guān)鍵。許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略治理的思維，專門(mén)少考慮長(zhǎng)期的進(jìn)展，不制定長(zhǎng)期規(guī)劃，其結(jié)果多為短期行為，喪失長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的后勁，埋下了不穩(wěn)固的隱患。盡管法約爾早就提出了“治理能力能夠通過(guò)教育來(lái)獲得”的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍舊信奉“體會(huì)至上主義”，認(rèn)為“實(shí)踐和體會(huì)是取得治理資格的唯獨(dú)途徑”。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，他們推崇體會(huì)治理，墨守治理陳規(guī)，輕視治理培訓(xùn);最終導(dǎo)致在企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)期，治理能力不足和治理人才匾乏的并存局面。通過(guò)治理教育，能夠迅速提升治理層的治理能力，也能夠迅速造就急需的治理人才，這是世界級(jí)大企業(yè)的公認(rèn)準(zhǔn)則。企業(yè)的所有治理人員均應(yīng)該同意必要的治理培訓(xùn)，這也是企業(yè)得以良性進(jìn)展的重要基準(zhǔn)。同意正規(guī)商業(yè)教育的MBA的職業(yè)化成功，一定程度上將依靠企業(yè)界人土觀念的轉(zhuǎn)變?！跋蛑卫硪б妗币阎鸩匠蔀橹袊?guó)企業(yè)的共識(shí)，而“治理出效益”現(xiàn)象的遍地開(kāi)花尚待時(shí)日。打算、組織和操縱等術(shù)語(yǔ)已被眾多的治理者所熟知，但理應(yīng)記住，治理職能決不是在真空中起作用的，而是在實(shí)踐中得到運(yùn)用和強(qiáng)化的。將法約爾的這些樸素的治理原則和職能落到實(shí)處才是企業(yè)走向成功的基石。亨利·法約爾是直到本世紀(jì)上半葉為止，歐洲奉獻(xiàn)給治理運(yùn)動(dòng)的最杰出的大師，被后人尊稱為“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)治理之父”。他最要緊的奉獻(xiàn)在于三個(gè)方面：從經(jīng)營(yíng)職能中獨(dú)立出治理活動(dòng);提出治理活動(dòng)所需的五大職能和14條治理原則。這三個(gè)方面也是其一樣治理理論的核心。它與泰勒的科學(xué)治理并不是矛盾的，只只是是從兩個(gè)方面來(lái)看待和總結(jié)治理實(shí)踐的。這些治理的職能和原則對(duì)企業(yè)而言，是“為和不為”的咨詢題，而不是“能和不能”的咨詢題；實(shí)質(zhì)上也是企業(yè)維系長(zhǎng)期的有效競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，有之未必定，無(wú)之必不然。盡管法約爾早就提出了“治理能力能夠通過(guò)教育來(lái)獲得”的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍舊信奉“體會(huì)至上主義”，認(rèn)為“實(shí)踐和體會(huì)是取得治理資格的唯獨(dú)途徑”。泰勒的科學(xué)治理理論（1903）物質(zhì)方面的直截了當(dāng)白費(fèi)，人們是能夠看到和感受到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的白費(fèi)，人們既看不到，又摸不到?！八械娜粘；顒?dòng)中不注意效率的行為都在使整個(gè)國(guó)家資源遭受龐大缺失，而補(bǔ)救低效能的方法不在于尋求某些出眾或是專門(mén)的人，而在于科學(xué)的治理?！碧岢瞿莻€(gè)觀念的人正是被西方治理界譽(yù)為“科學(xué)治理之父”的泰勒。費(fèi)雷德里克·泰勒（FrederickW．Taylor，1856～1915）是美國(guó)古典治理學(xué)家，科學(xué)治理的創(chuàng)始人。他18歲從一名學(xué)徒工開(kāi)始，先后被擢升為車間治理員，技師，小組長(zhǎng)，工長(zhǎng)，修理工長(zhǎng)，設(shè)計(jì)室主任和總工程師。在他的治理生涯中，他持續(xù)在工廠實(shí)地進(jìn)行試驗(yàn)，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動(dòng)作所花費(fèi)的時(shí)刻，逐步形成其治理體系——科學(xué)治理。泰勒的要緊著作是《科學(xué)治理原理》（1911）和《科學(xué)治理》（1912）。在兩部書(shū)中所闡述的科學(xué)治理理論，使人們認(rèn)識(shí)到了治理是一門(mén)建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學(xué)，它適用于人類的各種活動(dòng)，從最簡(jiǎn)單的個(gè)人行為到通過(guò)充分組織安排的大公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。泰勒的科學(xué)治理的全然目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，使較高工資和較低的勞動(dòng)成本統(tǒng)一起來(lái)，從而擴(kuò)大再生產(chǎn)的進(jìn)展。要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的治理方法代替！日的體會(huì)治理。為此，泰勒提出了一些差不多的治理制度。1．對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提升工效。研究工人工作時(shí)動(dòng)作的合理性，去掉余外的動(dòng)作，改善必要?jiǎng)幼?，并?guī)定出完成每一個(gè)單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻，制定出勞動(dòng)時(shí)刻定額。2．對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)網(wǎng)晉升。選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長(zhǎng)。3．制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來(lái)。4．實(shí)行具有鼓舞性的計(jì)件工資酬勞制度。對(duì)完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計(jì)件支付工資，對(duì)完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。5．治理和勞動(dòng)分離。治理者和勞動(dòng)者在工作中緊密合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)程序進(jìn)行。上述這些措施盡管在現(xiàn)在已成為治理常識(shí)，但當(dāng)時(shí)卻是重大的變革。隨后，美國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)率有了大幅度的提升，顯現(xiàn)了高效率、低成本、高工資、高利潤(rùn)的新局面。科學(xué)治理不僅僅是將科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化引入治理，更重要的是泰勒所倡導(dǎo)的精神革命，這是實(shí)施科學(xué)治理的核心咨詢題。許多人認(rèn)為雇主和雇員的全然利益是對(duì)立的，而泰勒所提的科學(xué)治理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。關(guān)于雇主而言，追求的不僅是利潤(rùn)，更重要的是事業(yè)的進(jìn)展。而正是這事業(yè)使雇主和雇員相聯(lián)系在一起，事業(yè)的進(jìn)展不僅會(huì)給雇員帶來(lái)較豐厚的工資，而且更意味著充分發(fā)揮其個(gè)人潛質(zhì)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作，才會(huì)達(dá)到較高的績(jī)效水平，這種合作觀念是專門(mén)重要的。正像1912年泰勒在美國(guó)眾議院專門(mén)委員會(huì)聽(tīng)證會(huì)上所作的證詞中強(qiáng)調(diào)的，科學(xué)治理是一場(chǎng)重大的精神變革，每個(gè)人都要對(duì)工作、對(duì)同事建立起責(zé)任觀念；每個(gè)人都要有專門(mén)強(qiáng)的敬業(yè)心和事業(yè)心。如此雇主和雇員都把注意力從利潤(rùn)分配轉(zhuǎn)移到增加利潤(rùn)數(shù)量上來(lái)。當(dāng)雙方友好合作，互有關(guān)心以代替對(duì)抗和斗爭(zhēng)時(shí)，通過(guò)雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)出比過(guò)去更大的利潤(rùn)來(lái)，從而使雇員提升工資，獲得較高的中意度，使雇主的利潤(rùn)增加起來(lái)，使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。泰勒是科學(xué)治理的先鋒，其追隨者和同行者也對(duì)科學(xué)治理作出了重要的奉獻(xiàn)。亨利·甘特用圖表進(jìn)行打算和操縱的做法是當(dāng)時(shí)治理思想的一次革命。從一張事先預(yù)備好的圖表上，治理部門(mén)能夠看到打算執(zhí)行的進(jìn)展情形，并能夠采取一切必要行動(dòng)使打算能按時(shí)或在預(yù)期的許可范疇內(nèi)完成。甘特按照那個(gè)思想設(shè)計(jì)的甘特圖現(xiàn)在還常用于編制進(jìn)度打算。亨利·福特在泰勒的單工序動(dòng)作研究基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步對(duì)如何提升整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的效率進(jìn)行了研究。他充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)定了各個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻定額，使整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程在時(shí)刻上和諧起來(lái)，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，使成本明顯降低。同時(shí)，福特進(jìn)行了多方面的標(biāo)準(zhǔn)化工作，包括在產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機(jī)器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門(mén)化等等。泰勒及其同行者與追隨者的理論與實(shí)踐構(gòu)成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學(xué)派為科學(xué)治理學(xué)派。科學(xué)治理理論對(duì)我們當(dāng)代企業(yè)仍具有重要指導(dǎo)意義。在東南亞金融危機(jī)與內(nèi)需不旺的雙重壓迫之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)所感受到的競(jìng)爭(zhēng)壓力日趨增大，如何在這種嚴(yán)肅的環(huán)境中生存成為一個(gè)迫切需要解決的咨詢題。早在幾年前就提出的“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”正是科學(xué)治理思想的一種體現(xiàn)。然而通過(guò)幾年的實(shí)際運(yùn)作，我國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況非但沒(méi)有全然性改觀，適得其反，企業(yè)整體贏利能力反倒大幅度下滑，緣故何在！如河提升我國(guó)企業(yè)的治理意識(shí)水平，如河在企業(yè)內(nèi)部建立起公平高效的治理制度，如何提升我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力是我國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，而不應(yīng)把緣故簡(jiǎn)單歸于外部環(huán)境的阻礙。科學(xué)治理的許多思想和做法至今仍被許多國(guó)家參照采納，泰勒最強(qiáng)有力的主張之一確實(shí)是制造業(yè)的成本會(huì)計(jì)和操縱，使成本成為打算和操縱的一個(gè)不可缺少的組成部分。而現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)仍存在低質(zhì)量，高成本，低效率，高能耗現(xiàn)象。曾經(jīng)有人提出向治理要效益，的確，好的治理能夠出效益，但在實(shí)踐層次上，我國(guó)企業(yè)還專門(mén)有差距，這也是強(qiáng)調(diào)科學(xué)治理的緣故所在。泰勒的科學(xué)治理要緊有兩大奉獻(xiàn)：一是治理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效治理的必要條件，后者是有效治理的必要心理。古希臘哲學(xué)家柏拉圖曾構(gòu)筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點(diǎn)年老且耳聾的船長(zhǎng)……。結(jié)果船失去了方向，結(jié)局只可能是Titanic！在當(dāng)今，精神革命的實(shí)質(zhì)確實(shí)是通過(guò)合作將蛋糕做大，否則只能在沉默中死亡。所以，科學(xué)治理存在過(guò)于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個(gè)別作業(yè)效率、且對(duì)人的看法有偏、忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，因此，科學(xué)治理不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有科學(xué)治理卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的。吉爾布雷思夫婦的動(dòng)作研究(1907)動(dòng)作研究是研究和確定完成一個(gè)特定任務(wù)的最佳動(dòng)作的個(gè)數(shù)及其組合。弗蘭克·吉爾布雷思（FrankB.Gilbreth，1868～1924）被公認(rèn)為動(dòng)作研究之父。弗蘭克·吉爾布雷恩對(duì)動(dòng)作的研究始于早年對(duì)建筑工人砌磚的研究。1885年弗蘭克通過(guò)了麻省理工學(xué)院的入學(xué)考試，卻因家庭困難沒(méi)有入學(xué)，而是進(jìn)入建筑行業(yè)，并以一個(gè)砌磚學(xué)徒工的身份開(kāi)始了職業(yè)生涯。后來(lái)，他成為建筑工程師，被晉升為承包公司總管，不久又成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的建筑承包商。在工作中，弗蘭克發(fā)覺(jué)工人們砌磚的動(dòng)作各不相同，速度也有快有慢。由此，他對(duì)砌磚動(dòng)作和速度的關(guān)系產(chǎn)生了愛(ài)好。他認(rèn)真觀看砌磚工在工作中作用的各種動(dòng)作模式，探究怎么講哪一種動(dòng)作模式是最好而效率最高的。在此基礎(chǔ)上，他聯(lián)系工人所做的工作和使用的工具對(duì)工人的動(dòng)作進(jìn)行了進(jìn)一步研究，并制定了一種通過(guò)改進(jìn)的工作方法。例如，在砌外層磚時(shí)，他把砌每塊磚的動(dòng)作從18個(gè)減少到4.5個(gè)；在砌內(nèi)層磚時(shí)，把動(dòng)作從18個(gè)減少到2個(gè)，使每個(gè)工人一小時(shí)的砌磚數(shù)從120塊增加到350塊。他還想出了一種堆放磚的方法，使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面最好。他設(shè)計(jì)出一種可調(diào)整的支架，使得工人不必象往常那樣彎腰取磚。他還調(diào)制了一種有精確濃度的灰漿，使得砌磚時(shí)不必余外地用泥刀涂抹。弗蘭克通過(guò)對(duì)工人的動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)地研究和分析，制定出更有效而省時(shí)刻的砌磚方法，并不知不覺(jué)地開(kāi)始以研究進(jìn)行任何工作的最好方法作為終身事業(yè)。弗蘭克于19O4年同莉蓮·莫勒（LillianM.Gilbreth，1878～1972）結(jié)婚。莉蓮畢業(yè)于加州大學(xué)，是美國(guó)第一個(gè)獲得心理學(xué)博士學(xué)位的婦女，被稱為“治理學(xué)的第一夫人”。從此，吉爾布雷恩夫婦共同開(kāi)始了改進(jìn)工作方法的探究。吉爾布雷思夫婦在動(dòng)作研究中要緊采納觀看、記錄并分析的方法。為了分析和改進(jìn)工人完成一項(xiàng)任務(wù)所進(jìn)行的動(dòng)作和順序，他們領(lǐng)先將攝影技術(shù)用于記錄和分析工人所用的各種動(dòng)作。由于當(dāng)時(shí)的攝影技術(shù)無(wú)法確定一個(gè)動(dòng)作所花費(fèi)的時(shí)刻，他們還發(fā)明了一種瞬時(shí)計(jì)，能夠記錄1／20O0分鐘的時(shí)刻。用這種瞬時(shí)計(jì)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)攝影，就能夠按照影片分析每一個(gè)動(dòng)作并確定完成每一個(gè)動(dòng)作所需要的時(shí)刻。為了在影片中更清晰地描述出一組動(dòng)作的順序，他們?cè)诠と说氖稚辖壣弦粋€(gè)小電燈泡，并顯示出時(shí)刻。如此，所拍照的電影中的燈光軌跡就表示完成某一工作所用的動(dòng)作模式。然而，這種沒(méi)有變化的燈光軌跡卻不能確定動(dòng)作的速度和方向。因此，他們又在電路中增加了一個(gè)間斷開(kāi)關(guān)，使得燈泡能夠時(shí)亮?xí)r暗，如此，能夠利用這種裝置從影片拍照燈泡痕跡的長(zhǎng)度和方一直確定動(dòng)作的加速、減速和方向。吉爾布雷思夫婦通過(guò)對(duì)手動(dòng)作的分解研究發(fā)覺(jué)，一樣所用的動(dòng)作分類，如“移動(dòng)手”，關(guān)于細(xì)致分析來(lái)講是過(guò)于粗略了。因此，吉爾布雷思把手的動(dòng)作分為17種差不多動(dòng)作，他把這些叫做分解動(dòng)作（therbligs，除了t和h，以及增加的s，是Gilbrethd的倒寫(xiě)）。吉爾布雷恩夫婦為了記錄各種生產(chǎn)程序和流程模式，制定了生產(chǎn)程序圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛應(yīng)用。吉爾布雷思夫婦除了從事動(dòng)作研究以外，還制定了人事工作中的卡片制度——這是現(xiàn)行工作成績(jī)?cè)u(píng)判制度的先驅(qū)。他們盡力主張，治理和動(dòng)作分析的原則能夠有效地應(yīng)用在自我治理這一尚未開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域。他們開(kāi)創(chuàng)了對(duì)疲勞這一領(lǐng)域的研究，該研究對(duì)工人健康和生產(chǎn)率的阻礙一直連續(xù)到現(xiàn)在。盡管吉爾布雷恩被人們稱為動(dòng)作研究之父，但他的研究領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了動(dòng)作研究的范疇。他致力于通過(guò)有效的訓(xùn)練、采納合理的工作方法、改善環(huán)境和工具，使工人的潛力得到充分的發(fā)揮，并保持健全的心理狀態(tài)?？傊?，他致力于改善人及其環(huán)境。他把新的治理科學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中，從而使它更容易被人們所同意并取得成功。人們能夠按照他的工作成果制定出更好的動(dòng)作模式，提升生產(chǎn)率，并以此建立健全鼓舞酬勞制度。吉爾布雷恩的思想對(duì)后來(lái)行為科學(xué)的進(jìn)展有一定的阻礙。弗蘭克·吉爾布雷思的要緊著作有《動(dòng)作研究》（1911年），《應(yīng)用動(dòng)作研究》（1917年）；莉蓮的著作有《治理心理學(xué)》（1916年）兩人合著有《疲勞研究》（1919年）和《時(shí)刻研究》（1920年）等。企業(yè)治理十大趨勢(shì)市場(chǎng)化治理如果講我國(guó)的企業(yè)治理在70年代往常是供給制與打算經(jīng)濟(jì)的"生產(chǎn)治理時(shí)代"，而80年代～90年代中期是打算與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的"混合治理時(shí)代"的話，那么，90年代末之后是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的"新治理時(shí)代"，其最差不多和最重要的特點(diǎn)是"面向市場(chǎng)"。由于在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)進(jìn)展的所有資源（資金、人力、信息、物資、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)權(quán)等）都要通過(guò)市場(chǎng)來(lái)配置，因而市場(chǎng)就成了企業(yè)生存和進(jìn)展的惟一環(huán)境和企業(yè)治理的起點(diǎn)和歸宿。價(jià)值化治理資本經(jīng)營(yíng)在我國(guó)企業(yè)界的盛行，正是企業(yè)治理從"實(shí)物治理"走向"價(jià)值治理"的一次飛躍。隨著越來(lái)越多的企業(yè)獲準(zhǔn)上市，上市公司在股票市場(chǎng)的價(jià)值（市值），成為比傳統(tǒng)概念的資產(chǎn)價(jià)值更重要的衡量指標(biāo)。會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)指標(biāo)等"企業(yè)評(píng)判體系"也勢(shì)必隨之持續(xù)更新。系統(tǒng)化治理新治理時(shí)代的企業(yè)，由于所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境復(fù)雜多變，因而只有整體配置企業(yè)所有資源，企業(yè)中各層次、各部門(mén)和各崗位，以及總公司與分、子公司，產(chǎn)品供應(yīng)商與經(jīng)銷服務(wù)商及有關(guān)合作伙伴協(xié)同行動(dòng)，才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。因此新時(shí)代的治理必須是整體的治理、系統(tǒng)化的治理。電腦化治理電腦已成為21世紀(jì)的生產(chǎn)力工具。為此，習(xí)慣時(shí)代潮流的"電腦化企業(yè)"應(yīng)運(yùn)而生。例如，目前我國(guó)最大的財(cái)務(wù)及企業(yè)治理軟件公司---北京用友軟件集團(tuán)按照國(guó)家火炬打算推出的"用友財(cái)務(wù)軟件"，在我國(guó)已擁有了10萬(wàn)多用戶。我國(guó)企業(yè)及其治理能夠在與發(fā)達(dá)國(guó)家差距并不太大的情形下，跨入電腦化時(shí)代。國(guó)際化治理企業(yè)國(guó)際化給企業(yè)及其治理提出了新課題，形成了我國(guó)新治理時(shí)代的又一特點(diǎn)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不僅面臨國(guó)際市場(chǎng)政策、文化、法律等社會(huì)因素的阻礙，同時(shí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)治理也發(fā)生重大變化，包括財(cái)務(wù)資金運(yùn)作、會(huì)計(jì)體系、質(zhì)量體系、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等。普遍化治理所有的企業(yè)，不管規(guī)模大小、屬公屬私、內(nèi)資外資，都只有在競(jìng)爭(zhēng)中生存和進(jìn)展。大集團(tuán)有競(jìng)爭(zhēng)，小飯館也有競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)有企業(yè)要依靠競(jìng)爭(zhēng)，民營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、三資企業(yè)更只能在競(jìng)爭(zhēng)中贏得再生。要競(jìng)爭(zhēng)就要有治理，因此新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)普遍需要更高層次和更新水平的治理的時(shí)代。人性化治理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)摒除過(guò)去的傳統(tǒng)治理方法而應(yīng)向著"人性的治理"的方向進(jìn)展。人性的治理是情、理、法并重的治理，所以不是放任治理。民主化治理治理目標(biāo)確實(shí)是要把工作做好，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得互惠關(guān)系，胸襟寬大，要用耳朵去聽(tīng)，要情愿去聽(tīng)，這確實(shí)是民主的方式，職員被尊重后能夠通過(guò)他的能力表現(xiàn)出來(lái)，它是生產(chǎn)力的源泉。及時(shí)化治理21世紀(jì)是以快取勝的時(shí)代，從采取-生產(chǎn)-創(chuàng)新-銷售-服務(wù)一連串的工作，處處講求及時(shí)和諧及將咨詢題解決，時(shí)刻確實(shí)是金鈔票，產(chǎn)銷順暢、實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，才有方法跟同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。過(guò)程化治理品質(zhì)看得見(jiàn)，過(guò)程是關(guān)鍵，品質(zhì)是通過(guò)以下幾方面來(lái)實(shí)現(xiàn)的：1．細(xì)心的打算；2．熱心的執(zhí)行；3．虛心的檢討；4．發(fā)覺(jué)咨詢題趕忙采取行動(dòng)糾正。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)推行和加大十大治理一是戰(zhàn)略治理。戰(zhàn)略治理是企業(yè)的靈魂，是關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的全局性、前瞻性的治理。面對(duì)WTO，企業(yè)將要同意更大范疇、更寬領(lǐng)域、更高層次上的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，必須重視和研究企業(yè)的戰(zhàn)略治理。作為國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)者，要有世紀(jì)眼光，創(chuàng)新思維，要能全球定位。二是決策治理。決策是實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略并贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的治理活動(dòng)。國(guó)企至少在三個(gè)方面需要科學(xué)研究、正確處理，即：民主參與與集中決策的和諧、決策者與決策層的統(tǒng)一、公平與效率的均衡。三是成本治理?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要內(nèi)容是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)是成本競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在成本治理。從株洲的成本治理體會(huì)看，關(guān)鍵是用國(guó)內(nèi)外同行業(yè)最先進(jìn)企業(yè)的成本作為標(biāo)準(zhǔn)成本，采納定額法、目標(biāo)法、倒通法等多種成本治理方式，并實(shí)施三大成本治理措施，即：貨幣成本靠制度把關(guān)，生產(chǎn)成本靠定額操縱，治理成本靠民主監(jiān)督。四是資金治理。資金是企業(yè)的血液，對(duì)國(guó)企來(lái)講，往往是治理成功之處，也常常是咨詢題突出的地點(diǎn)。做好資金治理文章，一要籌好籌足，二要用好用活，三要管好管嚴(yán)。五是技術(shù)治理?？萍际瞧髽I(yè)進(jìn)步的源泉，企業(yè)要圍繞技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)施“三新”治理，即：勇于破舊立新、善于引進(jìn)更新、敢于鼓舞革新。六是質(zhì)量治理。質(zhì)量治理是企業(yè)生存、進(jìn)展、壯大的重要保證，株洲的企業(yè)在質(zhì)量治理方面探究的治理模式值得借鑒：“三零”質(zhì)量治理模式，即產(chǎn)品零缺陷、零投訴、零庫(kù)存；“三不”模式，即不合格的材料不進(jìn)廠，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的產(chǎn)品不出廠；“三制”治理模式，即ISO－9000體系認(rèn)證制度、用戶舉報(bào)制度、質(zhì)量否決制度。七是營(yíng)銷治理。要樹(shù)立營(yíng)銷理念、突出營(yíng)銷主體、構(gòu)筑營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。八是人才治理。要堅(jiān)持“以人為本”，實(shí)施有利于人才集合的政策措施，加快勞動(dòng)人事制度改革。九是形象治理。要注意企業(yè)文化、塑造企業(yè)品牌、追求企業(yè)形象。十是信息治理。企業(yè)要利用網(wǎng)絡(luò)大容量、高速度的特點(diǎn)，加大信息資料的數(shù)字化處理；要利用網(wǎng)絡(luò)集成化、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢(shì)，加大生產(chǎn)流程的一體化治理；要利用網(wǎng)絡(luò)多道路、無(wú)界限的特點(diǎn)，擴(kuò)大營(yíng)銷范疇、拓寬生存空間。中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)2001/03/051版企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代14個(gè)大趨勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的進(jìn)展帶來(lái)了深遠(yuǎn)阻礙，依筆者之見(jiàn)，它們可細(xì)分為十四個(gè)大趨勢(shì)：經(jīng)濟(jì)自由化：過(guò)去由于打算經(jīng)濟(jì)模式與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的對(duì)立，以及各國(guó)政府對(duì)企業(yè)的種種限制，使經(jīng)濟(jì)進(jìn)展受到了相當(dāng)程度的壓抑?，F(xiàn)在，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善，以及各國(guó)在經(jīng)濟(jì)方面的松綁，資金自然流到了贏利最高的地區(qū)。企業(yè)全球化：全球化時(shí)代來(lái)臨的結(jié)果之一，確實(shí)是把各企業(yè)過(guò)去一直埋伏著的治理缺點(diǎn)暴露出來(lái)。這些缺點(diǎn)之因此在過(guò)去沒(méi)被察覺(jué)，是因?yàn)樵谕|(zhì)文化背景的阻礙下，本國(guó)的企業(yè)之間即使相互比較，也專門(mén)難辨別出治理上的咨詢題，加之又沒(méi)有外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)迫使其自我檢討及尋求變革，因此造成了經(jīng)營(yíng)者摸索上的盲點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)劇烈化：由于全球單一市場(chǎng)的逐步成形，加上現(xiàn)在制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的分界日益模糊，各國(guó)企業(yè)各憑本領(lǐng)爭(zhēng)取市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)劇烈化是專門(mén)明確的態(tài)勢(shì)。產(chǎn)品生命周期縮短化：現(xiàn)代消費(fèi)者不但要求產(chǎn)品的樣式選擇多樣化，同時(shí)其需求的變化速度之快更是令人吃驚。為了習(xí)慣現(xiàn)實(shí)需要，不但流通末端需要盡量減少庫(kù)存產(chǎn)品，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也要實(shí)現(xiàn)多品種的少量生產(chǎn)。加上新生的E時(shí)代群體專門(mén)喜新厭舊，這種特性一方面會(huì)使產(chǎn)品生命的周期愈來(lái)愈短。創(chuàng)新加速化：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的態(tài)勢(shì)及產(chǎn)品生命周期持續(xù)縮短的現(xiàn)實(shí)，促使研發(fā)部門(mén)不得不加速創(chuàng)新和開(kāi)發(fā)，力爭(zhēng)在最短的時(shí)刻內(nèi)推出新產(chǎn)品。服務(wù)快速化：在“質(zhì)量將不是咨詢題”的現(xiàn)實(shí)下，據(jù)調(diào)查，“時(shí)刻”是讓顧客滿足的最大參數(shù)。所謂“時(shí)刻”是指買方或消費(fèi)者的等待時(shí)刻。如何能顧及人性，適度由人員(而非機(jī)器)向顧客提供必要的協(xié)助，可能是服務(wù)經(jīng)營(yíng)者必須考慮的爭(zhēng)取顧客的手段。時(shí)刻治理化：據(jù)專家研究發(fā)覺(jué)，在決策、商品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)協(xié)定和事務(wù)處理等所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域中耗費(fèi)的時(shí)刻里，只有不到10%的時(shí)刻對(duì)消費(fèi)者有附加服務(wù)價(jià)值。如果能合理地減少時(shí)刻白費(fèi)，不僅能使成本降低，而且還能提升質(zhì)量。從那個(gè)意義上講，時(shí)刻治理也包含了成本治理和質(zhì)量治理。因此，在治理“時(shí)刻”的同時(shí)，如何采納系統(tǒng)化的方法去提升效率、減少成本和提升質(zhì)量，將是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須用心研究的重要課題。顧客中意化：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，能夠即時(shí)搜集無(wú)限量的與顧客需求有關(guān)的信息。那個(gè)用來(lái)即時(shí)分析及推測(cè)消費(fèi)者行為的新科技將要求企業(yè)改變組織方式，以利進(jìn)入新的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)世界—顧客導(dǎo)向的世界。當(dāng)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)邁進(jìn)“網(wǎng)絡(luò)企業(yè)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”后，針對(duì)顧客即時(shí)建立反饋信息的時(shí)代就降臨了，上網(wǎng)的顧客與上網(wǎng)的企業(yè)可在種這互動(dòng)環(huán)境里更和諧的往來(lái)，企業(yè)將更容易滿足顧客的需求。產(chǎn)品商業(yè)化：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境改變了產(chǎn)品在制造、物流及銷售上的價(jià)值概念，任何人皆可隨時(shí)隨地從任何來(lái)源購(gòu)得任何“產(chǎn)品”，包括物品、專利、技術(shù)及服務(wù)。這種新的互動(dòng)過(guò)程大幅地改變了“產(chǎn)品”價(jià)值的定義方式。更重要的是，由于價(jià)值的定義是隨時(shí)調(diào)整的，表示價(jià)格的制定也將變得更加即時(shí)而具彈性?？萍技舛嘶簽榱藸?zhēng)取顧客，企業(yè)必須進(jìn)展出更復(fù)雜的軟件和產(chǎn)品，以滿足顧客多功能和使用簡(jiǎn)便的需求，這些都有賴更尖端的科技開(kāi)發(fā)。資訊透亮化：在E時(shí)代，封鎖消息、把握操縱媒體的方法愈來(lái)愈不切實(shí)際，任何質(zhì)量咨詢題都可能在彈指間傳越千里。Inter在1994年發(fā)生的Pentium浮點(diǎn)運(yùn)算事件，這讓全世界首次知識(shí)到了E時(shí)代資訊透亮化的威力。高品低價(jià)化：科技的進(jìn)展一日千里，現(xiàn)在的產(chǎn)品質(zhì)量愈來(lái)愈高，但于猛烈競(jìng)爭(zhēng)的壓力，價(jià)格無(wú)法隨之提升，因此高品低價(jià)的趨勢(shì)相當(dāng)明顯。職員知識(shí)化：由于產(chǎn)品的自動(dòng)化生產(chǎn)促使職員必須具備若干與產(chǎn)品有關(guān)的必要差不多知識(shí)，加上消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的堅(jiān)持，現(xiàn)在的職員知識(shí)化已成為一種趨勢(shì)。上司伙伴化：由于互聯(lián)網(wǎng)的顯現(xiàn)，職員與治理階層往常所未有的便利性在企業(yè)內(nèi)部“鏈接”，這是推動(dòng)改變的最大動(dòng)力。企業(yè)私有的網(wǎng)絡(luò)鏈接就像觸角般延伸出去，它具有提供即時(shí)資訊傳播及開(kāi)發(fā)內(nèi)部合作新方式的能力，完全改變了企業(yè)的溝通方式與職員間的互動(dòng)模式。內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)鏈接將把更多的信息交到職員手上，建立起虛擬的工作社群，永久地改變了個(gè)人和公司工作的“生態(tài)環(huán)境”。（唐慧）企業(yè)家需要什么樣的素養(yǎng)企業(yè)家需要有什么樣的素養(yǎng)？這一直是社會(huì)學(xué)家和企業(yè)界業(yè)內(nèi)人士眾講紛紜的話題。其中最有阻礙的講法是以下三種：一是美國(guó)普林斯頓大學(xué)包莫爾教授提出的“十素養(yǎng)論”。包括：（1）合作精神；（2）決策能力；（3）組織能力；（4）精于授權(quán)；（5）善于應(yīng)變；（6）敢于求新；（7）勇于負(fù)責(zé)；（8）敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；（9）尊重他人；（10）德高望重。二是韓國(guó)三星集團(tuán)創(chuàng)始人李秉哲提出的“企業(yè)家五標(biāo)準(zhǔn)”：（1）具有人性美、道德美；（2）具有國(guó)際眼光；（3）具有專業(yè)知識(shí)；（4）富有思維靈活性；（5）努力開(kāi)發(fā)自我，具有挑戰(zhàn)意識(shí)。三是法國(guó)《費(fèi)加羅報(bào)》載文提出了企業(yè)家應(yīng)該具備的10個(gè)素養(yǎng)：（1）專業(yè)性和才能；（2）想象力；（3）制造性；（4）面向世界；（5）責(zé)任感和義務(wù)感；（6）文化習(xí)慣力；（7）社會(huì)環(huán)境意識(shí)；（8）洗耳恭聽(tīng)他人意見(jiàn)；（9）具備科技能力、社交能力；（10）要有在國(guó)際上取勝的目光。厲以寧提出企業(yè)家四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)在中國(guó)，專門(mén)多人把企業(yè)家當(dāng)成一種職業(yè)，這是誤解，事實(shí)上企業(yè)家是一種素養(yǎng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧教授對(duì)此頗有看法。按教課書(shū)上的講法，企業(yè)家應(yīng)具備三個(gè)條件：一是有眼光，能看出哪里能賺鈔票；二是有膽識(shí)，看準(zhǔn)的情況敢于去做；三是有組織能力，能領(lǐng)著一幫人干事兒。但厲教授強(qiáng)調(diào)：２１世紀(jì)的企業(yè)家僅有這三個(gè)素養(yǎng)是不夠的，必須樹(shù)立新型企業(yè)家的概念。他講，新型企業(yè)家除了具備上述３個(gè)條件外，還應(yīng)有如此幾個(gè)新條件：一、要有新的觀念。新觀念包含了對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的看法和了解。例如什么是新經(jīng)濟(jì)？新經(jīng)濟(jì)是建立在網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)。新經(jīng)濟(jì)與舊經(jīng)濟(jì)是長(zhǎng)期并存的，新經(jīng)濟(jì)代替不了舊經(jīng)濟(jì)，舊經(jīng)濟(jì)也代替不了新經(jīng)濟(jì)。而且，新、舊概念本身也是相對(duì)的，也許今天的新經(jīng)濟(jì)，過(guò)了幾年就變成了舊經(jīng)濟(jì)；而今天的舊經(jīng)濟(jì)，過(guò)幾年又變成了新經(jīng)濟(jì)????更新的經(jīng)濟(jì)。再例如講對(duì)泡沫的認(rèn)識(shí)。經(jīng)濟(jì)生活中有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的不是泡沫。所以，經(jīng)濟(jì)生活中也有泡沫，那是吹出來(lái)的，是沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的。但經(jīng)濟(jì)中有泡沫不等于泡沫經(jīng)濟(jì)，這完全是兩個(gè)概念。例如水庫(kù)放水能沒(méi)有泡沫嗎？總是要有一些泡沫的，但不能講這是一個(gè)泡沫水庫(kù)。長(zhǎng)江流經(jīng)險(xiǎn)灘時(shí)也有泡沫，但流出一段距離后泡沫就變少了。經(jīng)濟(jì)總是在有泡沫和無(wú)泡沫、泡沫多和泡沫少之中前進(jìn)的。經(jīng)濟(jì)中有一些泡沫是難免的，也不可怕，關(guān)鍵是我們不要拒絕他，要觀看他、學(xué)習(xí)他、把握他、利用他。誰(shuí)拒絕他，就會(huì)自覺(jué)落后，與世界先進(jìn)水平差距拉大。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不排除任何一個(gè)部門(mén)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也完全能夠利用他；傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)能夠利用他加快技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造。企業(yè)家要對(duì)新東西有新的認(rèn)識(shí)。二、要有新的決策方法。新的決策方法不是一個(gè)人講了算，也不是少數(shù)幾個(gè)人拍腦門(mén)做決策，而是請(qǐng)專家做決策。任何一個(gè)投資、任何一個(gè)重大決定，都要盡可能請(qǐng)專家做決策。如果專家做出的決策不妥當(dāng)，你去否定他，如何否定呢？去找另一批專家來(lái)審查，看看他們的決策對(duì)不對(duì)；如果這批專家不行，再找一批專家……從對(duì)專家的比較中選擇，但決策依舊專家做的。在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，靠企業(yè)內(nèi)部的人才是不夠的，要善于從社會(huì)上挖掘人才，善于利用社會(huì)上的人才，要樹(shù)立全社會(huì)的人才差不多上供你利用、供你選擇的資源。有了如此的概念，整個(gè)決策水平就提升了。決策包括程序化決策和非程序化決策。程序化決策一樣比較容易，而非程序化決策是專門(mén)困難的，也確實(shí)是在突發(fā)事件下如何處理咨詢題。例如：由于受暴風(fēng)雨的阻礙，鐵路運(yùn)輸中斷，物資不能按時(shí)運(yùn)到，原材料供應(yīng)不上，你如何辦？再例如，一天早晨某分廠因工資待遇咨詢題工人突然罷工，你如何處理？所有這些咨詢題當(dāng)時(shí)就要做出決定。非程序決策是對(duì)新型企業(yè)家應(yīng)變能力的要求，往往非程序化決策更需要專家協(xié)助。三、要有利益導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想而不是危機(jī)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。所謂利益導(dǎo)向，確實(shí)是在企業(yè)處于順風(fēng)、走上坡路時(shí)，生活過(guò)得還挺好，然而你能看到以后有更大的利益能夠得到；為了今后更大的利益，當(dāng)前必須做出改革，通過(guò)改革來(lái)轉(zhuǎn)化潛在的利益。危機(jī)導(dǎo)向是指，在順風(fēng)的時(shí)候不去想著改革，反正生活還挺好過(guò)的，瞎折騰什么呀，直到企業(yè)混不下去、無(wú)路可走了才想起改革。有句老話恰如其分地勢(shì)容危機(jī)導(dǎo)向：改革總是受命于危難之機(jī)。然而，情形經(jīng)常是當(dāng)改革有可能進(jìn)行的時(shí)候，人們往往認(rèn)為改革沒(méi)有必要；而當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到改革的必要性時(shí)，改革卻難以進(jìn)行了，至少難度上要大得多。新型企業(yè)家就要實(shí)時(shí)地發(fā)覺(jué)必要的改革并及時(shí)地做出改革的決定。四、要善于利用資本市場(chǎng)。能夠這么講，善于融資、善于利用資本市場(chǎng)的經(jīng)理是目前企業(yè)最需要的，而且，不單要善于融資，還要善于提升資金使用效率?，F(xiàn)在的某些企業(yè)，利用各種關(guān)系也能弄到資金（也是善于融資的一種），但不善于提升使用資金效率，鈔票多了不知往哪花，找不到投資渠道、找不到好的投資項(xiàng)目，或者簡(jiǎn)單地把鈔票存到銀行里去，這也是沒(méi)有用的。支撐戰(zhàn)略決策的財(cái)務(wù)現(xiàn)在，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在發(fā)生持續(xù)的變化，例如全球化及日益猛烈的競(jìng)爭(zhēng)、新的組織機(jī)構(gòu)及需求、知識(shí)經(jīng)濟(jì)還有信息技術(shù)及其對(duì)企業(yè)流程的阻礙，而所有這些變革的力量正在推動(dòng)著企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，企業(yè)的指向?qū)⒏嗟刈⒅刂圃靸r(jià)值和降低成本。以往，許多公司的財(cái)務(wù)部門(mén)在專門(mén)大程度上都還在采納“閉門(mén)造車”式的理財(cái)方式被動(dòng)地開(kāi)展業(yè)務(wù)。今天，他們?cè)诠镜闹卮鬀Q策過(guò)程中卻起著先遣隊(duì)的作用。財(cái)務(wù)經(jīng)理們正在意識(shí)到，若想在戰(zhàn)略上搶占先機(jī)，就必須學(xué)會(huì)如何將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔?，再由信息轉(zhuǎn)化為知識(shí)，最后再由知識(shí)付諸于行動(dòng)。以后的財(cái)務(wù)組織現(xiàn)在和今后，財(cái)務(wù)需要向伙伴精神、團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)參與精神進(jìn)展。公司將學(xué)會(huì)利用其在財(cái)務(wù)智商（IQ）上的優(yōu)勢(shì)，作為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的有利武器，從表1中能夠看出，與過(guò)去相比較，企業(yè)的治理觀念差不多發(fā)生了轉(zhuǎn)移。表1管理觀念的變化過(guò)去現(xiàn)在和今后利潤(rùn)導(dǎo)向價(jià)值、現(xiàn)金流量和利潤(rùn)導(dǎo)向處理交易提供今后的信息報(bào)告驅(qū)動(dòng)打算主導(dǎo)單職能多職能專業(yè)技術(shù)溝通技巧法律規(guī)定協(xié)商審計(jì)師咨詢顧咨詢信息儲(chǔ)存信息提供者和分享者結(jié)果驅(qū)動(dòng)結(jié)果和過(guò)程驅(qū)動(dòng)在以后的5年里，財(cái)務(wù)部門(mén)最重要的3件事將由交易處理和有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告的自動(dòng)化處理、提升信息系統(tǒng)的質(zhì)量、建立靈活有效的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘畔⑾到y(tǒng)的質(zhì)量、治理財(cái)務(wù)和有關(guān)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，以及關(guān)心營(yíng)運(yùn)單位進(jìn)行商業(yè)打算、行為基礎(chǔ)治理、會(huì)計(jì)、分析等工作。按照對(duì)200個(gè)跨國(guó)公司的調(diào)查反饋，能夠看出5年內(nèi)衡量財(cái)務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)件發(fā)生許多變化（見(jiàn)表2）。表2財(cái)務(wù)稀量標(biāo)準(zhǔn)的變化1現(xiàn)在5年內(nèi)獵取有用信息42％70％成本核算72％67％反應(yīng)速度50％63％職員人數(shù)74％59％結(jié)帳時(shí)刻60％57％質(zhì)量39％56％客戶中意程度33％56％時(shí)刻/速度43％52％現(xiàn)金流量45％49％財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售的比重33％46％錯(cuò)誤數(shù)量17％26％利潤(rùn)/收費(fèi)（商貿(mào)或服務(wù)業(yè)）16％23％財(cái)務(wù)工作的內(nèi)容也將由交易處理、募集資本、優(yōu)化稅務(wù)狀況并預(yù)備稅務(wù)申報(bào)表、成本治理、實(shí)時(shí)會(huì)計(jì)操縱、預(yù)算制定及實(shí)施、進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)狀況報(bào)告和監(jiān)督等重點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)向改善差不多財(cái)務(wù)作業(yè)流程，評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，提供具有附加價(jià)值的企業(yè)營(yíng)運(yùn)分析，進(jìn)展整個(gè)公司的績(jī)效治理架構(gòu)等戰(zhàn)略性工作。而在以后的財(cái)務(wù)組織中，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作也將有新的定義——他的要緊責(zé)任將是分析和責(zé)成企業(yè)增長(zhǎng)的機(jī)遇，建立績(jī)效衡量架構(gòu)，了解和治理商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變和知識(shí)積存過(guò)程。促成策略性財(cái)務(wù)功能策略性財(cái)務(wù)的功能要緊體現(xiàn)在4個(gè)地點(diǎn)：1．改善差不多財(cái)務(wù)作業(yè)流程。2．提供具有附加價(jià)值的企業(yè)營(yíng)運(yùn)分析。3．治理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。4．進(jìn)展績(jī)效治理架構(gòu)。在今后的5年里，后3項(xiàng)功能將逐步扮演主導(dǎo)的角色，然而改善差不多財(cái)務(wù)作業(yè)流程這一工作卻是實(shí)現(xiàn)其他功能的必要條件。差不多財(cái)務(wù)作業(yè)流程的改善包括采購(gòu)流程的合理化，集成供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，降低采購(gòu)成本和提供更正確及時(shí)的信息。要實(shí)現(xiàn)策略性的財(cái)務(wù)功能，需要達(dá)到3個(gè)關(guān)鍵的促成因素：技能擴(kuò)展、知識(shí)共享和啟動(dòng)變革，其中知識(shí)共享和啟動(dòng)變革涉及到整個(gè)企業(yè)的咨詢題，因?yàn)槠南拗票疚牟辉僮鬟^(guò)多的贅述。而財(cái)務(wù)人員技能的擴(kuò)展，卻是迫在眉睫的情況。技能的擴(kuò)展隨著財(cái)務(wù)部門(mén)功能的轉(zhuǎn)換，財(cái)務(wù)人員必須要具有如此一些核心技能——例如定量分析、績(jī)效衡量、信息治理的專長(zhǎng)，在財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部啟動(dòng)和組織轉(zhuǎn)變的能力和綜合分析信息的能力。為了習(xí)慣新的要求，財(cái)務(wù)人員必須對(duì)一些方面進(jìn)行改進(jìn)，包括產(chǎn)品及市場(chǎng)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系的懂得以及交流技巧。因此，財(cái)務(wù)人員必須經(jīng)常和部門(mén)經(jīng)理、采購(gòu)人員、顧客以及供應(yīng)商接觸，以更深入地了解行業(yè)知識(shí)以及本行業(yè)和其他行業(yè)的最佳采購(gòu)方案，還要參加關(guān)于談判技巧、交流技巧和有效團(tuán)隊(duì)工作的培訓(xùn)。以后的財(cái)務(wù)人員應(yīng)具備如此的能力——他能夠衡量運(yùn)用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)流程的成本和效益，同時(shí)能夠和部門(mén)經(jīng)理一起制定和改善采購(gòu)流程。隨著財(cái)務(wù)部門(mén)更多地涉及啟動(dòng)整個(gè)經(jīng)營(yíng)組織的轉(zhuǎn)變，它面臨著專門(mén)多咨詢題，例如技能的定義，培訓(xùn)，聘請(qǐng)、績(jī)效衡量和人事治理等。財(cái)務(wù)服務(wù)最優(yōu)化通過(guò)利用咨詢顧咨詢改造交易處理和報(bào)告流程，借鑒比較和參考最佳操作方案，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)的服務(wù)最優(yōu)化。此外，在經(jīng)濟(jì)有效并可行的前提下能夠考慮使用外包服務(wù)。例如這種財(cái)務(wù)的操作方案就專門(mén)值得借鑒——財(cái)務(wù)部門(mén)能夠?qū)⒍嘤猛镜墓究☉?yīng)用于職員的差旅和交際，如此就能夠?qū)ｉT(mén)方便操縱職員的開(kāi)支并收集供應(yīng)商數(shù)據(jù)。飛利浦公司通過(guò)理順財(cái)務(wù)流程，使財(cái)務(wù)報(bào)告更加靈活，更適用于決策者。他們還通過(guò)外包財(cái)務(wù)活動(dòng)降低營(yíng)運(yùn)成本，并通過(guò)提供更好的業(yè)務(wù)評(píng)估使策略打算更加有效。其結(jié)果是公司的銷售額逐年上升，然而公司的職員人數(shù)卻在1993年和1996年兩次下降。經(jīng)營(yíng)效率的飛躍策略性財(cái)務(wù)的“策略”二字，要緊體現(xiàn)在其后三項(xiàng)功能——進(jìn)行有附加值的企業(yè)營(yíng)運(yùn)分析、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)的治理，以及進(jìn)展績(jī)效治理架構(gòu)。進(jìn)行有附加值的企業(yè)營(yíng)運(yùn)分析在企業(yè)中，財(cái)務(wù)已被置于改善企業(yè)價(jià)值鏈關(guān)系中的重要地位。請(qǐng)看如此的一個(gè)鏈條：購(gòu)置成本（價(jià)格、文案工作成本、采購(gòu)時(shí)刻、加急費(fèi)用、錯(cuò)誤訂單成本、預(yù)采購(gòu)產(chǎn)品的檢驗(yàn)成本）＋占用成本（利息支出、倉(cāng)儲(chǔ)成本、質(zhì)量操縱、稅金和保險(xiǎn)費(fèi)、過(guò)期和短缺、內(nèi)部保管成本）＋使用成本（使用報(bào)廢、培訓(xùn)成本、勞動(dòng)力成本、產(chǎn)品生命力、重置成本、處置成本）……如何在價(jià)值鏈中確認(rèn)并治理上述成本因素？如果沒(méi)有財(cái)務(wù)人員提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)分析，相信任何一個(gè)決策者面對(duì)如此龐雜的數(shù)據(jù)都會(huì)束手無(wú)策。在策略性的財(cái)務(wù)中，財(cái)務(wù)將轉(zhuǎn)變?yōu)橄驑I(yè)務(wù)進(jìn)展提供信息的來(lái)源，它的工作能夠用一個(gè)金字塔來(lái)表示——塔基是大量的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)分析出信息，在從信息中得到知識(shí)，最后由決策者將知識(shí)轉(zhuǎn)化為決策的聰慧。在當(dāng)前的許多跨國(guó)企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門(mén)差不多在做這些工作，然而做法各種各樣。例如Ford公司的財(cái)務(wù)人員差不多參與到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組中，而Compaq公司則采納ABC成本操縱法來(lái)進(jìn)行分析。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)的治理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)的治理從某種意義上來(lái)講確實(shí)是企業(yè)的收入增長(zhǎng)杠桿，它實(shí)際上只負(fù)責(zé)治理3個(gè)咨詢題：確認(rèn)——企業(yè)在確認(rèn)并量化新的進(jìn)展機(jī)遇時(shí)的效率有多高？制造——企業(yè)在將機(jī)遇轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魰r(shí)效率有多高？保持——企業(yè)在保持并發(fā)嶄新客戶時(shí)的效率有多高？表3新舊風(fēng)險(xiǎn)管理模式舊模式新模式風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是特指的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是連續(xù)的查找機(jī)會(huì)是沖動(dòng)的按風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)來(lái)評(píng)估機(jī)會(huì)只有財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)每個(gè)人都負(fù)責(zé)每個(gè)部門(mén)獨(dú)立運(yùn)行重視風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和各部門(mén)間的合作重點(diǎn)操縱財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)結(jié)果重點(diǎn)操縱各種商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)取消錯(cuò)誤或改正錯(cuò)誤應(yīng)幸免錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)的要緊因素是人風(fēng)險(xiǎn)的要緊因素是業(yè)務(wù)流程在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)治理中，財(cái)務(wù)人員需要更多的參與。風(fēng)險(xiǎn)治理中的一些舊模式也必須加以改變。表3對(duì)比了新舊兩種風(fēng)險(xiǎn)治理模式的異同。為了更好地治理風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)必須建立一個(gè)能夠持續(xù)衡量和操縱風(fēng)險(xiǎn)的流程（如圖1所示）。例如在微軟公司中，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)由一個(gè)集成的風(fēng)險(xiǎn)治理委員會(huì)和諧治理，它以企業(yè)內(nèi)部的虛擬企業(yè)咨詢方式運(yùn)作，風(fēng)險(xiǎn)治理經(jīng)理往往從營(yíng)運(yùn)、銷售和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)中委任。在公司中風(fēng)險(xiǎn)治理被用作一項(xiàng)工具，用來(lái)增強(qiáng)治理者洞悉以后結(jié)果的能力，加大公司處理類似情形的能力。進(jìn)展績(jī)效治理架構(gòu)績(jī)效評(píng)估是一種保證體系，它使得公司范疇內(nèi)的決策能夠連續(xù)并前后一致地得以貫徹，并使企業(yè)能夠有效溝通決策并確保業(yè)務(wù)流程與決策保持一致并緊密配合。在建立企業(yè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中財(cái)務(wù)同樣將扮演最重要的角色。有效的績(jī)效治理必須具有3個(gè)關(guān)鍵因素：1.集成和連續(xù)性的作業(yè)循環(huán)，而非單一事件。2.將人員、流程和科技有機(jī)地結(jié)合，以支持績(jī)效治理。3.兼顧責(zé)任和權(quán)益的企業(yè)文化。許多世界一流的公司諸如摩托羅拉、聯(lián)邦快遞和惠爾浦，都采納了平穩(wěn)的績(jī)效治理模式，并取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成效。財(cái)務(wù)變革的障礙策略性財(cái)務(wù)實(shí)施的前景是專門(mén)誘人的，然而在進(jìn)行財(cái)務(wù)變革中不可幸免地會(huì)遇到各種各樣的障礙，例如財(cái)會(huì)部門(mén)必須在交易處理與策略性作業(yè)之間取得平穩(wěn)，在二者之間均衡地分配財(cái)會(huì)功能的資源；在以后的預(yù)算中，財(cái)務(wù)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)成本呈下降趨勢(shì)，財(cái)務(wù)主管要考慮少投入多產(chǎn)出的咨詢題。此外，對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)大幅度的改進(jìn)需要時(shí)刻，這段時(shí)刻將要緊用來(lái)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，因?yàn)楝F(xiàn)在的財(cái)務(wù)人員仍舊注重與交易的處理而不是策略性的項(xiàng)目，而在此期間信息系統(tǒng)仍將持續(xù)進(jìn)展。至于其他障礙，諸如財(cái)務(wù)從業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)單一，財(cái)務(wù)和企業(yè)整體缺少合適的績(jī)效衡量方法，階梯型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)分析缺乏有關(guān)性，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相互不兼容，公司和部門(mén)的財(cái)務(wù)組織的權(quán)限和職責(zé)相互混淆等咨詢題，都像一道道關(guān)口一樣橫亙?cè)谪?cái)務(wù)變革推進(jìn)的路程上。講了專門(mén)多，還僅僅是小咨詢題。通過(guò)表4能夠看出，財(cái)務(wù)變革是一個(gè)轉(zhuǎn)型的大變革，其中要面臨的重大咨詢題——諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、職能定義、績(jī)效評(píng)估等才是真正的大老虎，如果處理不行，只會(huì)讓財(cái)務(wù)的變革功敗垂成。表4轉(zhuǎn)變的深度和廣度：1轉(zhuǎn)變的深度轉(zhuǎn)變的廣東合理化成本操縱單功能/流程重組服務(wù)改善經(jīng)營(yíng)單位/顧客分類轉(zhuǎn)型決策定位企業(yè)整體/全行業(yè)人事治理的差不多原則薈萃一、目的推行人本治理是我們的一貫追求。在連續(xù)強(qiáng)化的人力資源開(kāi)發(fā)及治理活動(dòng)中，我們將為建立一支專業(yè)齊全、素養(yǎng)過(guò)硬、認(rèn)真負(fù)責(zé)、治理有效的職員隊(duì)伍而奮斗不懈。在治理手段上，我們借助組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，制造一種自我鼓舞和自我約束的機(jī)制，為公司的快速成長(zhǎng)和高效運(yùn)作提供保證。二、準(zhǔn)則在人力資源開(kāi)發(fā)及治理活動(dòng)中，我們致力尋求人格平等化、機(jī)會(huì)均等化、能力絕對(duì)化和方式透亮化。人格平等化：公司全體職員不管職位、信仰、工作內(nèi)容、個(gè)人特點(diǎn)等有何不同我們認(rèn)為在人格上是一律平等的；機(jī)會(huì)均等化：我們鼓舞職員在精誠(chéng)合作和責(zé)任承諾的基礎(chǔ)上展開(kāi)良性競(jìng)爭(zhēng)，并為職員在工作中的競(jìng)爭(zhēng)、薪資調(diào)整和職務(wù)升遷提供均等的機(jī)會(huì)和條件；能力絕對(duì)化：我們將在共同價(jià)值觀的指導(dǎo)下，以職員在完成本職工作中的能力和潛力作為對(duì)職員進(jìn)行公平評(píng)判的最高準(zhǔn)則；方式透亮化：為使職員權(quán)力得到制度性保證，在公司重要決策及有關(guān)制度的制訂過(guò)程中，我們將采取公布的方式，并在保守經(jīng)營(yíng)隱秘和尊重人格的前提下，公布或個(gè)別公布制度執(zhí)行的依據(jù)和結(jié)果。三、雇傭我們?cè)趯?shí)行全員勞動(dòng)合同制的前提下，承諾職員雇傭自由，但不得違反公司利益、國(guó)家勞動(dòng)政策法規(guī)以及合同專門(mén)規(guī)定的有關(guān)內(nèi)容；我們鼓舞認(rèn)真負(fù)責(zé)、治理有效的職員能長(zhǎng)期在本公司服務(wù)，但不排除對(duì)犯有嚴(yán)峻過(guò)失者強(qiáng)行辭退，以及因公司效益咨詢題導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)性裁員。四、治理體制人事治理是全體治理者的重要職責(zé)，各級(jí)治理者有責(zé)任和義務(wù)記錄、把握、指導(dǎo)、支持、和諧、評(píng)判、約束和鼓舞下屬人員，關(guān)心下屬人員盡快成長(zhǎng)；下屬人員才能的發(fā)揮和整體素養(yǎng)的提升程度，將是我們決定治理者職務(wù)升遷和人事待遇的重要參考因素。五、聘請(qǐng)品德、能力、學(xué)歷和體會(huì)是我們聘請(qǐng)職員的要緊依據(jù)：不管何種崗位和職務(wù)，個(gè)運(yùn)氣德將是我們第一考慮的因素；除了某些專門(mén)性崗位，我們并不注重簡(jiǎn)單的體會(huì)累積；能力是我們選聘治理人員時(shí)的絕對(duì)依據(jù)；我們追求高學(xué)歷化，但并不將學(xué)歷與能力簡(jiǎn)單掛鉤。六、錄用任何崗位的職員初進(jìn)公司，必須經(jīng)歷兩個(gè)月的試用期（新聘請(qǐng)大、中專院校畢業(yè)生為三個(gè)月，并規(guī)定服務(wù)第一年為考察期），表現(xiàn)專門(mén)優(yōu)異者經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可適當(dāng)縮短甚至取消。在人才使用、培養(yǎng)和進(jìn)展上，我們將提供客觀而對(duì)等的承諾，為職員提供足夠的開(kāi)拓空間。七、人員異動(dòng)我們將通過(guò)考核和良性競(jìng)爭(zhēng)，采取自主與強(qiáng)制相結(jié)合的剔除機(jī)制，建立例行的職員解聘和辭退手續(xù)；公司中層治理人員實(shí)行年聘制，對(duì)不合格的治理人員及時(shí)予以調(diào)整，為表現(xiàn)優(yōu)秀的職員提供上升空間；當(dāng)情形顯現(xiàn)變化或工作明顯未取得有效進(jìn)展時(shí)，公司同意部門(mén)集體辭職，并按照實(shí)際情形及人員狀況重新組建；八、考核我們定期對(duì)總公司全體職員和直屬公司部門(mén)經(jīng)理以上人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果將和職員薪資調(diào)整及職務(wù)升遷直截了當(dāng)掛鉤或作為重要參考依據(jù)。在條件成熟時(shí)，我們應(yīng)不定期地對(duì)治理人員和技術(shù)人員進(jìn)行習(xí)慣性評(píng)判和潛能測(cè)量，為公司人力資源開(kāi)發(fā)和各級(jí)主管履行人事治理責(zé)任提供參考信息。在考核中，上級(jí)有責(zé)任和義務(wù)向考核小組提供下級(jí)有關(guān)業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等方面的客觀事實(shí)，下級(jí)應(yīng)定期向上級(jí)述職。考核應(yīng)建立反饋制度，被考核者如對(duì)考核結(jié)果不服，或發(fā)覺(jué)考核中存在任何不軌行為，均有權(quán)向考核小組或公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申訴。九、薪資待遇我們實(shí)行基于能力主義的職務(wù)能力工資制，合理拉大差距，增加上升空間，按照個(gè)人奉獻(xiàn)、工作態(tài)度、承擔(dān)責(zé)任，并充分參照考核結(jié)果對(duì)工資及獎(jiǎng)金進(jìn)行分配。在工資結(jié)構(gòu)中，我們保留司齡工資，鼓舞職員長(zhǎng)期為本公司服務(wù)；加大考核工資比重，突破“高位高薪，低位低薪”的常規(guī)。我們堅(jiān)持工資剛性，但在職員職務(wù)變動(dòng)或能力落后，以及公司經(jīng)營(yíng)狀況不理想的情形下，職員工資有可能予以適當(dāng)幅度的調(diào)整。我們承諾認(rèn)真負(fù)責(zé)、治理有效的職員工資每年能有一定幅度的增長(zhǎng)。我們將按照公司效益情形發(fā)放年終雙薪及獎(jiǎng)金，作為對(duì)職員一年來(lái)辛勤工作的確信。我們?yōu)樗姓铰殕T辦理各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)（非深圳戶口不能辦理住房公積金除外），盡最大可能解除職員后顧之憂。我們將按照個(gè)人表現(xiàn)及為公司作出的奉獻(xiàn)大小，分期、分批解決職員戶口。十、升遷機(jī)制公司推行職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推行自由擇崗制度，并鼓舞職員通過(guò)努力工作，在實(shí)踐中積存才能和體會(huì)，獲得職務(wù)和任職資格上的晉升。公司承諾讓最明白的人管最明白的事，最有責(zé)任心的人將承擔(dān)最大的責(zé)任。公司不拘泥與資歷與級(jí)別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)成長(zhǎng)的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對(duì)有突出才能或突出奉獻(xiàn)者實(shí)行破格擢升。對(duì)不加大自我學(xué)習(xí)和進(jìn)展，能力及學(xué)識(shí)明顯落后于崗位及公司進(jìn)展的要求者，公司將予以降級(jí)、換崗，乃至剔除。十一、培訓(xùn)公司應(yīng)加大職員專業(yè)技術(shù)及治理技能培訓(xùn)，爭(zhēng)取讓職員在整體素養(yǎng)上獲得全面提升。在培訓(xùn)方式上，公司堅(jiān)持在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)和教育開(kāi)發(fā)同步進(jìn)行。公司專門(mén)鼓舞職員利用業(yè)余時(shí)刻自我學(xué)習(xí)，對(duì)獲得卓著成績(jī)者將給予精神或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)獲得晉升的職員，公司規(guī)定必須通過(guò)一定時(shí)刻的周邊崗位錘煉。在培訓(xùn)內(nèi)容上，我們將從基礎(chǔ)性的知識(shí)和技能培訓(xùn)導(dǎo)向高層次的思維和心理調(diào)整，保證讓職員個(gè)人價(jià)值的增長(zhǎng)不低于自身經(jīng)濟(jì)收入的增長(zhǎng)。十二、權(quán)益和義務(wù)本公司職員享有如下權(quán)益：咨詢權(quán)：對(duì)涉及自己工作及業(yè)務(wù)的政策或其它事項(xiàng)有權(quán)提出咨詢，上級(jí)有責(zé)任作出合理而明確的講明。建議權(quán)：職員有權(quán)對(duì)工作及公司中存在的咨詢題提出自己的見(jiàn)解，如經(jīng)實(shí)施獲得明顯效益，公司還將給予表彰或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。申訴權(quán)：職員對(duì)自身受到的不公平待遇，有權(quán)向上級(jí)或公司領(lǐng)導(dǎo)提出申訴，任何人不得打擊報(bào)復(fù)。本公司職員必須承擔(dān)如下義務(wù)：堅(jiān)守本職工作，通過(guò)干好本職工作為整個(gè)組織目標(biāo)和他人作出奉獻(xiàn)。每個(gè)職員應(yīng)努力擴(kuò)大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會(huì)組織目標(biāo)對(duì)自己的要求，深化協(xié)作水平，提升協(xié)作技巧。當(dāng)公司利益有可能遭到缺失或顯現(xiàn)其它緊急情形時(shí)，承諾職員廉價(jià)行事，并于事后向上級(jí)或公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。但在此種情形下，當(dāng)事人應(yīng)對(duì)自己的行為負(fù)全部責(zé)任。人力資源治理的核心一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，職員會(huì)感動(dòng)一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來(lái)回報(bào)你和你的公司。盡管人力資源治理者采取了各種各樣的措施去達(dá)成治理目標(biāo)，但其努力都離不開(kāi)“選人，育人，用人，留人”的治理核心。選人通行的聘請(qǐng)程序我們慣常的聘請(qǐng)程序（也是專門(mén)多知名公司通用的程序）是：公布聘請(qǐng)廣告，收集應(yīng)聘資料，對(duì)應(yīng)聘資料初選，約見(jiàn)面試，填寫(xiě)公司要求的履歷表，參加聘請(qǐng)單位主持的筆試（專業(yè)知識(shí)，外語(yǔ)）、性向心理測(cè)試題，以及技能測(cè)試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄用試用。展現(xiàn)你的實(shí)力和形象展現(xiàn)本公司實(shí)力和形象的設(shè)計(jì)是絕對(duì)不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時(shí)代已在離我們?cè)絹?lái)越遠(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開(kāi)始權(quán)衡他們馬上加入的新集體的份量，成功的聘請(qǐng)主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，聘請(qǐng)人員的素養(yǎng)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去聘請(qǐng)以后的上司決不是恰當(dāng)?shù)?。收集?yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報(bào)刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動(dòng)部門(mén)、獵頭公司、高等學(xué)校等。對(duì)應(yīng)聘者的技能考核要有針對(duì)性，例如考核傳呼小姐，會(huì)涉及語(yǔ)音，聲線，打字速度，詞語(yǔ)表達(dá)能力等；考核印刷工，會(huì)涉及色盲測(cè)試等；考核辦公室文員，運(yùn)算機(jī)水平是必不可少的吧？對(duì)每一個(gè)職務(wù)，你都會(huì)有詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作講明書(shū)。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補(bǔ)充的依據(jù)之一。在約見(jiàn)面試時(shí)刻安排上，我主張按照每位應(yīng)聘者的可能面談時(shí)刻作間隔性的分段約見(jiàn)。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時(shí)全部集中在同一時(shí)刻，也許他們的觀點(diǎn)是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時(shí)便會(huì)猜疑公司的整體治理和效率。平常得燒香選人的另一個(gè)課題包括人力資源的儲(chǔ)備。時(shí)下大多數(shù)企業(yè)的人力資源治理者差不多嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源治理者不對(duì)當(dāng)前人才需求進(jìn)行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會(huì)給公司和個(gè)人都造成缺失的。電子、機(jī)械、運(yùn)算機(jī)類大專和本科生在相當(dāng)一段時(shí)刻內(nèi)仍是用人單位的急需人才。育人要緊在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。培訓(xùn)工作已逐步被大多數(shù)公司重視，專門(mén)是短期培訓(xùn)，因?yàn)榱ⅠR能夠收到成效。培訓(xùn)在西方國(guó)家被稱為教育和訓(xùn)練，有時(shí)也叫做開(kāi)發(fā)。人力資源治理者是需要制定短期（年度和月季周）和長(zhǎng)期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)打算的。一個(gè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個(gè)方面：1需求對(duì)部門(mén)培訓(xùn)申請(qǐng)（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動(dòng)對(duì)全公司各職系進(jìn)行需求評(píng)估。2實(shí)施按新人和在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、操作技能，然后按不同需求進(jìn)行課目分析，經(jīng)征求各部門(mén)主管的意見(jiàn)后，便能夠組織師資力量和確定教材實(shí)施培訓(xùn)。3考核分理論知識(shí)和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績(jī)應(yīng)當(dāng)公布，必要時(shí)可頒發(fā)證書(shū)。4應(yīng)用按照考核成績(jī)作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時(shí)的工作擴(kuò)大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。用人職業(yè)規(guī)劃關(guān)于新人，人力資源治理者的一個(gè)重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個(gè)月的試用期后，對(duì)新人進(jìn)行一次考核評(píng)估，同時(shí)跟他進(jìn)行一次正式的交流：公司對(duì)他的期望，對(duì)他的個(gè)人進(jìn)展打算的安排，例如半年、一年、二年后要達(dá)成的目標(biāo)，能夠享受的待遇，需要得到什么關(guān)心等，并定期檢查進(jìn)度和評(píng)估成效，協(xié)助其達(dá)成。女性抬頭二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢(shì)是：女性抬頭。在大多數(shù)公司，女性擔(dān)任中高層職務(wù)的比例越來(lái)越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就明白了。因此，人力資源治理者在選人用人時(shí)必須摒棄性別偏見(jiàn)。內(nèi)部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都采納內(nèi)部提升的政策，這關(guān)心我們?cè)诮?qiáng)有力的凝聚力和鼓舞職員制造業(yè)績(jī)方面起到了不可低估的作用，也使一些奉獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀的職員獲得更大的施展才能的舞臺(tái)，我們努力制造雙贏的結(jié)果。別太快講“不”我們經(jīng)常會(huì)遇到如此的情形，當(dāng)你向下屬交代工作的時(shí)候，不管出于什么用意，會(huì)有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，依舊武斷的趕忙講“不”？深諳治理之道的上司懂得拿一些“無(wú)關(guān)緊要”的項(xiàng)目給下屬去“試一試”：如果他的方法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更多制造性。如果他的方法錯(cuò)了，他會(huì)在內(nèi)心琢磨，姜是老的辣，下一次他會(huì)成熟地考慮自己的方法；如果他有意搗亂，也能夠心服口服。別太早、太快講“不”，否則下屬會(huì)當(dāng)你是個(gè)難相處的、官僚主義型的上司，萬(wàn)一扼殺了集體的制造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對(duì)是錯(cuò)，太多爭(zhēng)辯都會(huì)損害融洽的合作氣氛，矛盾和對(duì)抗便由此萌芽。并非小事位高俸厚、受人仰慕的你，曾經(jīng)為一個(gè)雙手抱著大堆資料的一般文員順手開(kāi)過(guò)門(mén)嗎？曾經(jīng)為一個(gè)吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺(jué)意的方式幫了個(gè)順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生氣的早晨向迎面而過(guò)的職員順口咨詢聲早嗎？別認(rèn)為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，令他們感動(dòng)一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來(lái)回報(bào)你和你的公司。最起碼，關(guān)于勤勞善良的華夏人來(lái)講，你如此做是可不能錯(cuò)的?？己丝荚u(píng)用人歷來(lái)主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源治理的最終目的，達(dá)成這一目的的重要方式是合理公平的考核制度。考核應(yīng)做到“公平、公平、公布”，考核是手段而非目的，因此，考核前將考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)公布化，人人都明白目的和要求，才能盡力去爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你如何趕它，它都不肯動(dòng)半步，趕驢人因此在它面前晃動(dòng)一個(gè)蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。因此，如何樣得到蘿卜和能得到如何樣的蘿卜關(guān)于職員來(lái)講是專門(mén)重要的?？己溯^宜采納兩級(jí)或三級(jí)考評(píng)，如上對(duì)下，下對(duì)上，平級(jí)考核，或由考核小組完成。考核的內(nèi)容要全面，“德、能、勤、績(jī)、體”立體考核，同時(shí)要兼顧本公司的實(shí)際，突出主次輕重。考核結(jié)果能夠在公司的專門(mén)的公告欄公布，職員能夠?qū)己私Y(jié)果提出異議。所以，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是能夠量化的，才能夠讓人心服口服。末位剔除制有考核沒(méi)有獎(jiǎng)懲是作用不大的。因此，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外，關(guān)于那些給蘿卜都不肯吃的職員來(lái)講，末位剔除制也許是一個(gè)好方法。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過(guò)幾次的職員，予以強(qiáng)制剔除，讓素養(yǎng)差的人合理流失，而公司整體素養(yǎng)持續(xù)的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。留人既來(lái)之，則安之所謂“既來(lái)之，則安之”。新人聘請(qǐng)來(lái)了，就要想方法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對(duì)雙方差不多上一種缺失。人人都在叫“以人為本”的口號(hào)，但是又有多少人真正做得到呢？忽視溝通的悲劇治理的一大誤區(qū)是：忽視了職員之間的溝通。據(jù)分析，人類除了睡覺(jué)外，70%的時(shí)刻是用在人際溝通上的。同時(shí)，人力資源治理者還應(yīng)有對(duì)職員之間的人際關(guān)系的洞悉預(yù)見(jiàn)能力，發(fā)覺(jué)僵局及時(shí)調(diào)解潤(rùn)和，幸免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。福利仍是要緊的留人機(jī)制福利，始終是現(xiàn)時(shí)期最要緊的留人機(jī)制。廣義的福利打算包括：文娛康樂(lè)，圖書(shū)報(bào)刊，醫(yī)療保健，保險(xiǎn)，公積金，勞動(dòng)愛(ài)護(hù)，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無(wú)息借款，年終獎(jiǎng)金，春節(jié)車資，旅行打算，住房打算，職員持股等等。此外，情感留人，健康的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和用人機(jī)制差不多上有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價(jià)值的體現(xiàn)，都足以抗擊好多外界的誘惑。人是世界上最難打交道的動(dòng)物，但我想稱人力資源治理為HumanParty（人力資源舞會(huì)）,在那個(gè)Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，制造著世間的奇跡。而作為人力資源治理的你，在他們之間游刃，將那個(gè)Party推向更高潮。如何實(shí)踐中國(guó)式治理與人性化治理第一講怎么講有沒(méi)有中國(guó)式治理一、到底有沒(méi)有中國(guó)式治理有三種講法1、有人認(rèn)為沒(méi)有--治理確實(shí)是治理，沒(méi)有中國(guó)式、美國(guó)式、日本式的區(qū)別，只有有效和無(wú)效的區(qū)別。因此講沒(méi)有中國(guó)式治理。2、有人認(rèn)為有--治理離不開(kāi)文化，各國(guó)的文化背景不同，治理所以就不同。因此講有中國(guó)式治理。3、有人認(rèn)為：有也對(duì)，沒(méi)有也對(duì)--治理的工具是一樣的，只因使用的人不一樣，因此有的有效，有的無(wú)效罷了。二、不必過(guò)分強(qiáng)調(diào)中國(guó)式治理1、如果為了面子，這沒(méi)有什么必要。有確實(shí)是有，沒(méi)有確實(shí)是沒(méi)有，跟隨面子沒(méi)有多大關(guān)系。2、如果為了愛(ài)國(guó)，這也不是方法。因?yàn)閻?ài)國(guó)之心人人都應(yīng)該有。然而，也不可心盲目強(qiáng)調(diào)，講人家有的，我們也一定要有。3、如果為了信心，也不該如此。因?yàn)?，如果真有中?guó)式治理的話，也要行之有效才行，才能使我們更有信心。4、談中國(guó)式治理，不是為了標(biāo)新立異。因?yàn)闃?biāo)新立異是為了表示不一樣，這沒(méi)有什么價(jià)值。談中國(guó)式治理，對(duì)人來(lái)講應(yīng)該是最高的聰慧，如此才有收成。三、認(rèn)為有中國(guó)式治理和沒(méi)有中國(guó)式治理，都有相應(yīng)的道理1、緣故之一：人差不多上大同小異的。2、緣故之二：全世界的治理目標(biāo)都一樣，差不多上要把工作做好，賺取利潤(rùn)，達(dá)到目標(biāo)。然而各國(guó)的氣氛又是不一樣的。3、緣故之三：治理的工具是通用的。例如：電腦和報(bào)表，全世紀(jì)都在用，而且學(xué)就會(huì)，然而成效卻大不相同。4、站在使用起來(lái)巧妙各有不同的觀點(diǎn)來(lái)看，我們認(rèn)為--治理是各有一套，專門(mén)是中國(guó)人。中國(guó)人善于創(chuàng)新，關(guān)于一種原則，會(huì)因?yàn)楦髯缘膶?shí)際環(huán)境而有不同的變化。四、從硬件看，沒(méi)有中國(guó)式治理1、硬件是指治理科學(xué)。治理科學(xué)看得見(jiàn)、摸得著、具體明確。治理科學(xué)全世界都一樣。2、從治理的層面來(lái)看，沒(méi)有中國(guó)式、美國(guó)式、日本式的區(qū)別。五、從軟件看，事實(shí)不容懷疑中國(guó)式治理的存在1、軟件是指治理哲學(xué)，它是指人的思想。治理哲學(xué)看不見(jiàn)、摸不首。各國(guó)人的方法不一樣，民族性不一樣，治理哲學(xué)就不同，因此表現(xiàn)的的治理行為也就不同。2、全世界對(duì)物的治理差不多上一樣的，因?yàn)椴畈欢嗌线\(yùn)用科學(xué)的方法去治理。而對(duì)人的治理都有專門(mén)大區(qū)別。因此用治理美國(guó)人和日本人的方法來(lái)治理中國(guó)人多半行不能。3、治理工具是中性的，無(wú)所謂好與不行。用的有效就好，用的無(wú)效就不行。4、從治理的層面來(lái)看，就有中國(guó)式、美國(guó)式、日本式。同時(shí)在一個(gè)國(guó)家內(nèi)部，因企業(yè)環(huán)境的不同，也有不同的治理模式。六、結(jié)論由此看來(lái)，講有中國(guó)式治理對(duì)，這沒(méi)有中國(guó)式治理也對(duì)。只只是沒(méi)有學(xué)咨詢的人講這句話，證明他腦筋糊涂，搞不