魚骨圖在護理工作中應用

關于魚骨圖在護理工作中應用2魚骨圖，又名因果圖，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法

概述第2頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25

1953年，日本管理大師石川馨先生所提出的一種把握結果（特性）與原因（影響特性的要因）的極方便有效的方法，故又名石川圖概述第3頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25看上去有些像魚骨，問題或缺陷（即后果）標在“魚頭”外。在魚骨上長出魚刺，上面按出現(xiàn)機會多寡列出產(chǎn)生問題的可能原因，有助于說明各個原因之間是如何相互影響的概述第4頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25因其形狀如魚骨，所以叫魚骨圖，它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法概述第5頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25魚骨圖有四大原則：嚴禁批評自由奔放多多益善搭便車概述第6頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25魚骨圖分析法倡導頭腦風暴法，它是一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法概述第7頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25頭腦風暴法1.讓所有成員表達心聲，應盡可能多而全面地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析。2.目標集中，設想數(shù)量，越多越好。3.主張獨立思考，各抒己見。4.鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。5.禁止批評和評論，提倡自由發(fā)言，任意思考，知無不言，言無不盡。6.與會人員一律平等，各種設想全部記錄。7.不強調(diào)個人成績，以小組的整體利益為重，創(chuàng)造民主環(huán)境。8.不阻礙個人新觀點的產(chǎn)生，激發(fā)個人追求更多更好的主意。概述第8頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫。整理問題型原因型對策型魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫。分類第9頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25測量6M方法物料機械人力環(huán)境ManpowerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMother-nature6要素不同層別不同要素第10頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25特性/結果人測環(huán)法機料中間原因魚骨圖的基本結構第11頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25３２１４５６７魚骨圖的基本結構第12頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25制作步驟分析問題原因/結構繪制魚骨圖第13頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25分析問題原因/結構針對問題點，選擇層別方法（如人、機、料、法、環(huán)等）按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系分析選取重要因素檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確制作步驟第14頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25確定大要因(大骨)時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機料法環(huán)”著手，管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定；大要因必須用中性詞描述(不說明好壞)，中、小要因必須使用價值判斷(如……不良)；腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析；中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因——問題關系，小要因應分析至可以直接下對策；如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關聯(lián)性最強者為準(必要時考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。)選取重要原因時，不宜超過7項，且應標識在最末端原因。分析要點制作步驟第15頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25魚骨圖繪圖過程填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨畫出大骨，填寫大要因畫出中骨、小骨，填寫中小要因用特殊符號標識重要因素（繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行）制作步驟第16頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25查找要解決的問題；把問題寫在魚骨的頭上；人員共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；把相同的問題分組，在魚骨上標出；根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因；拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）；當深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。使用步驟第17頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25①決定問題的特性

簡單的說特性就是“工作的結果”，首先，對團隊成員講解會議目的，然后，認清、闡明需要解決的問題，并就此達成一致意見。１特性第18頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25②主骨特性寫在右端，用四方框圈起來。主骨用粗線畫，加箭頭標志。１２特性問題主骨第19頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25③大骨和要因

大骨上分類書寫3～6個要因，用四方框圈起來問題大骨要因人大骨要因物料大骨要因法規(guī)大骨要因環(huán)境３主骨中骨第20頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25④中骨、小骨、孫骨中骨「事實」（不從事實開始的話，要做出對策的要因的真實味就淡了。）小骨要圍繞「為什么會那樣？」來寫。孫骨要更進一步來追查「為什么會那樣？」來寫。孫骨要進一步來追查為什么會這樣曾孫骨中骨是事實大骨小骨環(huán)繞為什么會這樣大骨４第21頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25⑤記入中骨、小骨、孫骨的“要點”要因記入

[輸液失敗?例：「照明不足」「評估不足」「病人不配合」「技術經(jīng)驗」

「材料不配套」「注意不足」反復尋找為什么，摸索探詢的話比較好要因是?主語＋謂語?的形式比較好。

例：「留置針→留置針型號不合適」「消毒→消毒未待干」現(xiàn)地現(xiàn)物前要圍繞事實系統(tǒng)的整理要因第22頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25繪制時，重點應放在為什么會有這樣的原因，并依照5W1H的方法1.WHAT做什么去除不必要部門和動作,改善對象是什么？改善目的是什么？是否無其他可做？應該做些什么？2.WHERE何地改變場所或場所的組合，作業(yè)或作業(yè)者的方向是否在正確狀態(tài)？為什么在那地方做？在何處做才是效率最高？3.WHEN何時改變發(fā)生的時間、時期或順序。為何在那時做？是否在別的時間做更有利？4.WHO何人人的組合或工作的分擔，重新加以檢查討論。為何要這個人做？是否有可以做的更好的人？5.HOW如何做改變方法或步驟，使所需人力更減少，熟練度較低，使用費用更低的方法。為何要這么做？有無其他可替代的更好的方法？6.WHY為何將所有的事情懷疑一次，把上面的5個質(zhì)問，均用WHY來商討，并找出最好的改善方案。為何要照目前的工作方式進行？有無其他任何補充和改變可以更好？第23頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/255-Why分析法

所謂5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來自問，以追究其真正原因。雖為5個為什么，但使用時不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到真正原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次。這種方法最初是由豐田佐吉提出的第24頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25經(jīng)典案例豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因大野問:為什么機器停了？工人答:因為機器超負荷，保險絲燒斷了。大野問:為什么機器會超負荷？工人答:因為軸承的潤滑不夠。大野問:為什么軸承會潤滑不夠？工人答:因為潤滑泵吸不上油了。大野問:為什么潤滑泵吸不上油？工人答:因為油泵軸磨損了，松動了.大野問:為什么油泵軸會磨損了，松動呢？工人答:因為沒有安裝過濾器，油里混進了雜質(zhì)。經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵上安裝了過濾器。如果員工沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。第25頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25案例分析第26頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25案例分析第27頁,共32頁，2024年2月25日，星期天2024/3/25案例分析第28頁,共32