【企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制探究-以豐田公司為例12000字（論文）】

企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究—以豐田公司為例摘要在當(dāng)代社會(huì)中，人力資源管理已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，人力資源成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力資源管理主要通過(guò)激勵(lì)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是激發(fā)員工行為的心理過(guò)程，有效的激勵(lì)機(jī)制可以激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，將企業(yè)目標(biāo)與員工需求相結(jié)合，有利于激發(fā)員工更好地為提高企業(yè)的業(yè)績(jī)而努力。目前，汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，豐田公司作為全球著名的汽車(chē)制造商，也面臨著銷(xiāo)售量逐年放緩的問(wèn)題，公司的市場(chǎng)份額也有下降之勢(shì)，這與公司的人力資源管理脫不開(kāi)干系。公司在發(fā)展的過(guò)程中，普遍存在員工積極性不高的問(wèn)題，對(duì)此，有必要對(duì)公司的員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究。對(duì)此，本文將以豐田公司為例，分析豐田公司員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，找出存在的問(wèn)題，并結(jié)合豐田公司的實(shí)際，提出針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化對(duì)策，以便更好地調(diào)動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，提高公司業(yè)績(jī)，進(jìn)一步促進(jìn)公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。關(guān)鍵詞：豐田公司；員工激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制AbstractIncontemporarysociety,thehumanresourcesmanagementhasbecometheimportantcontentofenterprisemanagement,humanresourcehasbecomeakeyfactorinthedevelopmentofenterprises.Mainlythroughhumanresourcesmanagementincentivemechanism,theessenceoftheincentiveemployeebehavioristostimulatethepsychologicalprocess,effectiveincentivemechanismcanarousestaff'senthusiasm,initiativeandcreativity,combiningenterprisegoalsandemployeeneeds,toarouseemployeesbettertotrytoimprovetheperformanceofenterprises.Atpresent,thegrowingcompetitionintheautoindustry,Toyotaastheworldfamousautomobilemanufacturers,arealsofacingtheproblemofslowingsalesyearafteryear,thecompany'smarketsharehasdropped,thearewiththecompany'shumanresourcesmanagement.Companyintheprocessofdevelopmentandwidespreadenthusiasmisnothighquestion,tothis,itisnecessaryforthecompany'semployeeincentivemechanismforresearch.Tothis,thisarticlewillbeToyota,forexample,analyzingthestatusquooftheToyotacompanyemployeesincentivemechanism,findouttheexistingproblemsandreasonanalysistotheproblem,andaccordingtotherealityoftheToyotacompany,putforwardthecorrespondingincentivemechanismoptimizationcountermeasures,inordertobettermobilizethestaff'ssubjectiveinitiative,improvethecompany'sperformance,tofurtherpromotethehealthyandstabledevelopmentofthecompany.Keywords:Toyota,Employeemotivation;Incentivemechanism目錄摘要 1Abstract 2一、緒論 4（一）研究的背景及意義 4（二）研究方法和內(nèi)容 4二、員工激勵(lì)的理論概述 5（一）員工激勵(lì)的定義 5（二）員工激勵(lì)的原則 5（三）員工激勵(lì)理論 61、馬斯洛的需要層次理論 62、赫茲伯格的雙因素理論 63、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論 64、亞當(dāng)斯的公平理論 7（四）激勵(lì)的目的和意義 71、挖掘員工的內(nèi)在潛力 72、吸引組織所需的人才,并保持組織人員的穩(wěn)定性 73、鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn) 84、使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 8三、豐田公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析 8（一）豐田公司介紹 8（二）豐田公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 81、薪酬激勵(lì) 92、非薪酬激勵(lì) 11（三）豐田公司激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題 121、員工激勵(lì)機(jī)制仍需不夠完善 122、公司缺乏團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的相關(guān)措施 123、公司缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段且對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不到位 134、高管在員工激勵(lì)中權(quán)利過(guò)大 135、員工培訓(xùn)體系不完善 136、公司的員工激勵(lì)手段獎(jiǎng)罰不平衡 14（四）豐田公司激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的原因 141、背景原因 142、管理者的管理理念 143、領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁更迭 14四、豐田公司員工激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì) 15（一）完善激勵(lì)程序，完善規(guī)章制度的制定 15（二）增加與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的相關(guān)激勵(lì)手段 15（三）增加長(zhǎng)期激勵(lì)手段 15（四）適當(dāng)增加懲罰措施 16（五）建立完善的培訓(xùn)體系 16（六）開(kāi)展員工崗位輪換 17五、總結(jié) 18參考文獻(xiàn) 18致謝 19一、緒論（一）研究的背景及意義世界性金融危機(jī)沖擊下的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)背景，使建立人力資源激勵(lì)機(jī)制成為企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的新階段與新方向。21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，主要是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，己成為學(xué)術(shù)界既成的共識(shí)理念。在生產(chǎn)力的諸要素中，人是最活躍、最能動(dòng)的第一要素。在企業(yè)管理中，對(duì)人的管理是核心，在所有對(duì)人的管理中，發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)人的積極性是非常重要的一個(gè)部分。企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的作用，就是通過(guò)對(duì)企業(yè)員工動(dòng)機(jī)的激發(fā)，糾錯(cuò)揚(yáng)善，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工內(nèi)在的創(chuàng)造性和積極性。汽車(chē)是“改變世界的機(jī)器”、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的車(chē)輪，汽車(chē)是經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的推進(jìn)器。隨著我國(guó)社會(huì)的進(jìn)步，我國(guó)居民的生活水平得到了有效提高，居民與運(yùn)輸工具的需求也在逐步提升，人們對(duì)汽車(chē)的消費(fèi)量也在逐步增加，大量國(guó)外汽車(chē)制造商看中了中國(guó)的汽車(chē)消費(fèi)前景，紛紛進(jìn)駐我國(guó)，進(jìn)一步豐富了我國(guó)消費(fèi)者的汽車(chē)需求，但同時(shí)也加劇了汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。豐田公司就是一家全球知名的汽車(chē)制造公司，目前，已經(jīng)在我國(guó)中低端轎車(chē)市場(chǎng)中占據(jù)著較大的市場(chǎng)份額，豐田品牌轎車(chē)也逐漸成為很多家庭的首選，豐田公司的銷(xiāo)售量逐年提升，發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，但隨著我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，豐田公司越發(fā)力不從心，這主要是公司的人力資源管理存在問(wèn)題的原因所致，員工的積極性不足，是導(dǎo)致公司銷(xiāo)量增長(zhǎng)放緩的重要原因之一，對(duì)此，為了幫助豐田公司在我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)中重整旗鼓，有必要對(duì)豐田公司的員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究。本文將從員工激勵(lì)的定義、原則、理論出發(fā)，分析豐田公司員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，找出存在的問(wèn)題，并結(jié)合豐田公司的實(shí)際，提出針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化對(duì)策，以便調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性等，促進(jìn)公司的員工更好地為公司服務(wù)，創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)，從而促進(jìn)豐田品牌的汽車(chē)在我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)中市場(chǎng)份額的提高。（二）研究方法和內(nèi)容本文主要文獻(xiàn)閱讀法、案例分析法。文獻(xiàn)閱讀法是在搜集文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)歸納相關(guān)的理論，為論文提供理論支持的方法。本文盡可能搜集國(guó)內(nèi)外有關(guān)員工激勵(lì)的文獻(xiàn)資料，對(duì)資料進(jìn)行分析歸納，總結(jié)出員工激烈的定義、原則、目的和意義等，根據(jù)激勵(lì)的相關(guān)理論，為論文的寫(xiě)作提供理論參考。案例分析法是指將所要研究的理論問(wèn)題引入到具體的案例之中，運(yùn)用典型個(gè)案的說(shuō)服力去檢驗(yàn)、印證理論問(wèn)題的論點(diǎn)及論據(jù)的正確性的一種分析方法。筆者運(yùn)用這一方法，將豐田公司這一典型企業(yè)案例引入到員工激勵(lì)機(jī)制體系問(wèn)題研究中，進(jìn)行理論聯(lián)系實(shí)際的個(gè)案分析。本文的研究思路和內(nèi)容如下：本文第一部分是緒論部分，主要介紹論文寫(xiě)作的背景及意義、內(nèi)容和方法；論文的第二部分是理論概述，包括員工激烈的定義、原則、激勵(lì)理論以及激勵(lì)的目的、意義和必要性等；論文的第三部分是本文的重點(diǎn)，以豐田公司為案例，分析豐田公司員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，首先介紹豐田公司的基本情況，接著分析豐田公司的員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，找出存在的問(wèn)題，并對(duì)問(wèn)題進(jìn)行原因分析；論文的第四部分是對(duì)策，針對(duì)第三部分的問(wèn)題，為豐田公司提供了激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化的方案。論文的最后一部分是總結(jié)部分，對(duì)全篇的觀(guān)點(diǎn)和結(jié)論進(jìn)行總結(jié)概述。二、員工激勵(lì)的理論概述（一）員工激勵(lì)的定義激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。在管理學(xué)中，激勵(lì)是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工激勵(lì)是指企業(yè)通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲機(jī)制和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范，借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃員工的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)。（二）員工激勵(lì)的原則員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)際上就是結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，對(duì)各種激勵(lì)理論及其方法的合理運(yùn)用，一般要遵循以下基本原則：1、目標(biāo)結(jié)合原則。在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工的需要。2、引導(dǎo)性原則。對(duì)于被激勵(lì)者，激勵(lì)應(yīng)該是自覺(jué)接受而非管理者強(qiáng)加的。管理者應(yīng)設(shè)置實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體要求，并確保每位員工的積極性集中體現(xiàn)到組織目標(biāo)上，實(shí)現(xiàn)個(gè)體與集體的協(xié)調(diào)發(fā)展。3、合理性原則。合理性原則體現(xiàn)在兩方面：一是激勵(lì)的措施要適度，二是激烈的獎(jiǎng)懲措施要公平。4、明確性原則。激勵(lì)的明確性原則包括目的明確、分配的獎(jiǎng)金要公開(kāi)，實(shí)施的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)要直觀(guān)。5、時(shí)效性原則。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于激發(fā)人們的創(chuàng)造力，使其持續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。6、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則。正激勵(lì)是對(duì)員工符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。7、按需激勵(lì)原則。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要，并且只有滿(mǎn)足員工最迫切的需要，才能將激勵(lì)的效用價(jià)值最大化。8、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，兩者結(jié)合，可以發(fā)揮更大的作用。（三）員工激勵(lì)理論1、馬斯洛的需要層次理論20世紀(jì)40年代，美國(guó)著名社會(huì)心理學(xué)家亞伯林罕·馬斯洛，對(duì)人的動(dòng)機(jī)持整體的看法，提出了著名的“需要層次論”。認(rèn)為個(gè)體成長(zhǎng)發(fā)展的內(nèi)在力量是動(dòng)機(jī)。而動(dòng)機(jī)是由多種不同性質(zhì)的需要所組成。各種需要之間有先后順序與高低層次之分，它們依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。馬斯洛認(rèn)為這些需要在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人的需要是從外部得來(lái)的滿(mǎn)足逐漸向內(nèi)在得到的滿(mǎn)足轉(zhuǎn)化。在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當(dāng)?shù)臐M(mǎn)足。2、赫茲伯格的雙因素理論20世紀(jì)50年代末期，美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格對(duì)美國(guó)匹茲堡附近一些工商業(yè)機(jī)構(gòu)的約200位專(zhuān)業(yè)人士做了一次調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)使員工感到滿(mǎn)意的，都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)；使員工感到不滿(mǎn)的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，包括公司政策、管理、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資和福利等。他把前者叫作“激勵(lì)因素”，后者叫作“保健因素”。如果具備了激勵(lì)因素，就能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。如果具備了保健因素，它只是消除不滿(mǎn)意，并不會(huì)導(dǎo)致更多的積極的態(tài)度。3、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論成就激勵(lì)理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）通過(guò)對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對(duì)成就、權(quán)力和親和的需求。他對(duì)這三種需求，特別是成就需求做了深入的研究。麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭(zhēng)取成功的過(guò)程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂(lè)趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來(lái)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)體的成就需求與他們所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、政府的發(fā)展程度有關(guān)，社會(huì)風(fēng)氣也制約著人們的成就需求。4、亞當(dāng)斯的公平理論公平理論又稱(chēng)社會(huì)比較理論，由美國(guó)心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯于1965年提出。該理論是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺(jué)關(guān)系的一種激勵(lì)理論，主要研究員工報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)員工積極性的影響。該理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。公平感直接影響人的工作動(dòng)機(jī)和行為。（四）激勵(lì)的目的和意義1、挖掘員工的內(nèi)在潛力激勵(lì)就是創(chuàng)設(shè)滿(mǎn)足職工各種需要的條件,激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。管理人員對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì),就是使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿(mǎn)足,并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動(dòng)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯通過(guò)對(duì)員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn),實(shí)行計(jì)件工資的員工,其能力只發(fā)揮20～30%,僅僅是保住飯碗而已;而在其受到充分激勵(lì)時(shí),其能力可發(fā)揮至80～90%。其中50%～60%的差距是激勵(lì)的作用所致。2、吸引組織所需的人才,并保持組織人員的穩(wěn)定性隨著社會(huì)的發(fā)展,智力勞動(dòng)的作用日益顯著,組織內(nèi)所擁有的各種專(zhuān)門(mén)人才的數(shù)量和質(zhì)量對(duì)組織作用的發(fā)揮已經(jīng)成為決定性的因素。因此,許多企業(yè)都在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí),運(yùn)用各種有效的激勵(lì)方法來(lái)吸引人才,如支付高額報(bào)酬,提供良好的工作環(huán)境和生活條件,給予繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)等等。同時(shí),管理者有效地運(yùn)用各種激勵(lì)方法,也可以消除職工的不滿(mǎn)情緒,增加其安全感、滿(mǎn)意感,增強(qiáng)組織的吸引力,保持組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性。3、鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn)任何一個(gè)組織人員的表現(xiàn)都有好、中、差之分,對(duì)不同的人運(yùn)用不同的激勵(lì)方法,可以使先進(jìn)的人受到鼓勵(lì),繼續(xù)保持其積極行為,也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策,認(rèn)識(shí)到自己的不足,從而主動(dòng)改變自己的行為。4、使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個(gè)人目標(biāo)是由個(gè)人需要所決定的,它往往與組織的目標(biāo)和要求相矛盾。運(yùn)用激勵(lì)方法進(jìn)行目標(biāo)管理,讓員工參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的制定,在設(shè)置組織目標(biāo)的時(shí)候盡可能地考慮個(gè)人目標(biāo),并把組織目標(biāo)具體分解為個(gè)人目標(biāo),可以使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)。同時(shí),運(yùn)用激勵(lì)方法,滿(mǎn)足員工的合理需求,減弱或者消除其不合理要求,也可以調(diào)節(jié)員工的行為,使其與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。三、豐田公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析（一）豐田公司介紹豐田汽車(chē)公司（ToyotaMotorCorporation），是一家總部設(shè)在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區(qū)的著名汽車(chē)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。自2008年起，豐田汽車(chē)公司開(kāi)始逐漸取代美國(guó)通用汽車(chē)公司而成為全球排名第一的汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商，其旗下的品牌主要包括雷克薩斯等系列高中低端車(chē)型。豐田汽車(chē)公司的前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車(chē)工業(yè)公司之一，日本最大的汽車(chē)公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車(chē)隸屬于豐田財(cái)團(tuán)。（豐田財(cái)團(tuán)是以豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立的豐田自動(dòng)織機(jī)為母體發(fā)展起來(lái)的龐大企業(yè)集團(tuán)，2015年僅豐田汽車(chē)的關(guān)聯(lián)結(jié)算收入就達(dá)102.69萬(wàn)億日元，營(yíng)業(yè)額85.36萬(wàn)日元，凈利潤(rùn)35.12萬(wàn)億日元。截至2015年12月，員工總數(shù)達(dá)到34萬(wàn)人，豐田財(cái)團(tuán)旗下?lián)碛?家世界500強(qiáng)企業(yè)，分別是豐田汽車(chē)、豐田自動(dòng)織機(jī)、豐田通商、愛(ài)信精機(jī)、日本電裝。十幾家財(cái)團(tuán)一級(jí)企業(yè)均是世界知名企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋汽車(chē)產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不僅如此，豐田還立足于汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)，不斷在環(huán)保和新能源領(lǐng)域投資，成為環(huán)保汽車(chē)的領(lǐng)軍者。（二）豐田公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀豐田公司的員工激勵(lì)采取了薪酬激勵(lì)和非薪酬激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)措施。1、薪酬激勵(lì)豐田公司對(duì)員工的薪酬激勵(lì)包括直接貨幣形式和非直接貨幣形式兩種。直接貨幣形式的薪酬激勵(lì)主要是基本工資、績(jī)效工資、各種補(bǔ)助費(fèi)用、各種保險(xiǎn)和其他福利。其中基本工資是指是根據(jù)勞動(dòng)合同約定或國(guó)家及企業(yè)規(guī)章制度規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的工資?？?jī)效工資是以對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資。各種補(bǔ)助費(fèi)用主要包括交通費(fèi)用補(bǔ)助、餐食補(bǔ)助、油耗補(bǔ)助、電話(huà)費(fèi)補(bǔ)助等。各種保險(xiǎn)，主要包括商業(yè)保險(xiǎn)和五險(xiǎn)一金(養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金)。其他福利主要包括防暑降溫費(fèi)、過(guò)節(jié)費(fèi)等。在直接貨幣形式的薪酬激勵(lì)方面，豐田公司主要按照職位和級(jí)別的高低來(lái)區(qū)分不同員工的薪酬水平，將所有職工分為管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、市場(chǎng)銷(xiāo)售人員及其他輔助人員。在每一個(gè)類(lèi)別中又按職位高低分為不同層級(jí)，豐田公司對(duì)每個(gè)層級(jí)每個(gè)等級(jí)的員工設(shè)定了不同的薪酬水平，層級(jí)越高，等級(jí)越高，員工的工資水平也越高。這樣的薪酬設(shè)計(jì)能夠激勵(lì)員工努力工作，達(dá)到并超越公司要求以盡快提高自己的職位等級(jí)和層級(jí)。豐田公司的等級(jí)薪酬公司體現(xiàn)了公平理論。表1五類(lèi)崗位職位職級(jí)序列劃分及基本工資對(duì)應(yīng)表（元）分類(lèi)崗位職級(jí)級(jí)別基本工資崗位工資職級(jí)工資福利待遇管理層總裁級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)七級(jí)車(chē)補(bǔ)飯補(bǔ)油補(bǔ)電話(huà)費(fèi)保險(xiǎn)副總裁級(jí)94001020011800126001420015000800300040008001400400總監(jiān)級(jí)7400780086009000980010200400220040004001000400經(jīng)理級(jí)5400580066007000740078008200110030004001000300主管級(jí)31003300360037003900405042009001900200900150職員級(jí)19002000220023002400250026009001000200900100專(zhuān)業(yè)技術(shù)特級(jí)工程師465050505850625066507050745023001000300180高級(jí)工程師36503850425044504650485050501850700200129中級(jí)工程師2650285032503450365038504050130050020089工程師2150225024502550265027502850100040020089技術(shù)員16501700180018501900195020008509001009001001650市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)級(jí)430046005200550058006100640023001000400280經(jīng)理級(jí)33003500390041004300450047001800700200180主管級(jí)1800190021002200230024002600900500200120高級(jí)職員1650170018001850190019502000850900129普通職員1550160017001750180019002000800400100129輔助高級(jí)24002600300032003400360038001100500200中級(jí)1900200022002300240025002600100400100初級(jí)14001500170018001900200021008003001002、非薪酬激勵(lì)豐田公司的非薪酬激勵(lì)主要包括溝通、認(rèn)可與榮譽(yù)激勵(lì)、員工培訓(xùn)、職位晉升、企業(yè)活動(dòng)和創(chuàng)建良好的工作環(huán)境等。首先，為了能夠更好地了解員工的意見(jiàn)，公司管理層加強(qiáng)了與員工的溝通，各級(jí)管理者會(huì)定期召開(kāi)員工會(huì)議，會(huì)議中各個(gè)崗位的職工代表都會(huì)針對(duì)各自的工作向管理者進(jìn)行報(bào)告，使領(lǐng)導(dǎo)全面了解各崗位一線(xiàn)員工的意見(jiàn)和建議。其次，豐田公司十分重視人才的培養(yǎng)和員工潛能的開(kāi)發(fā)。當(dāng)員工的工作為公司做了重大貢獻(xiàn)，公司會(huì)認(rèn)可這些員工的工作并進(jìn)行各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，比如每年的“五一勞動(dòng)節(jié)”和年末歲尾時(shí)，公司都會(huì)授予貢獻(xiàn)員工“生產(chǎn)能手”、“創(chuàng)新標(biāo)兵”等稱(chēng)號(hào)。再次，豐田公司十分重視對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，公司會(huì)定期組織員工培訓(xùn)并聘請(qǐng)高水平的高校教師對(duì)員工進(jìn)行授課，不斷更新員工的知識(shí)體系，使員工的工作更好地符合時(shí)代和行業(yè)的發(fā)展需要，提高公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。第四，豐田公司也十分重視員工的晉升，并把職位晉升作為公司激勵(lì)員工的重要手段，公司用人原則是“任人唯才”，公司對(duì)員工進(jìn)行晉升注重的是員工的才能，而非年齡、入職時(shí)間、兩次晉升之間的時(shí)間間隔等，員工晉升的最主要標(biāo)準(zhǔn)還是員工的能力和業(yè)績(jī)。第五，公司每年都會(huì)定期組織企業(yè)活動(dòng)，包括春游、秋游、徒步、籃球比賽和羽毛球比賽、新年聯(lián)歡會(huì)等。最后，公司還注重良好工作環(huán)境的創(chuàng)造。（三）豐田公司激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題1、員工激勵(lì)機(jī)制仍需不夠完善雖然豐田公司的激勵(lì)機(jī)制的員工滿(mǎn)意度較高，公司也已建立起了一套比較完善的員工激勵(lì)機(jī)制，但整體上激勵(lì)機(jī)制還有可以完善的空間。當(dāng)前，公司擁有一套員工激勵(lì)機(jī)制的制度文件，但有一些制度相對(duì)簡(jiǎn)單，沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)地說(shuō)明和解釋?zhuān)裔槍?duì)性不強(qiáng)。如企業(yè)高級(jí)管理人員可能更加關(guān)注帶薪休假方面的福利而新入職的年輕人則更加注重物質(zhì)激勵(lì)及技能培訓(xùn)等，這些部分仍需進(jìn)一步加強(qiáng)和改善，以使制度更好地為公司員工激勵(lì)實(shí)效服務(wù)。2、公司缺乏團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的相關(guān)措施在豐田公司的核心員工中，絕大多數(shù)的人對(duì)人際關(guān)系是滿(mǎn)意的但對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)卻基本滿(mǎn)意。這主要是因?yàn)樨S田公司缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制。在實(shí)際工作中，銷(xiāo)售部門(mén)完成為公司盈利的項(xiàng)目后銷(xiāo)售區(qū)域總監(jiān)會(huì)得到提成，但協(xié)助銷(xiāo)售區(qū)域總監(jiān)完成具體工作的銷(xiāo)售員卻不能得到提成，銷(xiāo)售員只能在自己獨(dú)立完成的銷(xiāo)售任務(wù)中得到提成，這使得銷(xiāo)售員在一些大型銷(xiāo)售項(xiàng)目上缺乏積極性，一定程度上降低公司整體的工作效率，也滋生了銷(xiāo)售人員對(duì)分管領(lǐng)導(dǎo)的不滿(mǎn)。公司的部分員工認(rèn)為自己應(yīng)該得到更多的運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)，有些員工則認(rèn)為公司的運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)分配規(guī)則需要改進(jìn)。3、公司缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段且對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不到位在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，由于公司所有者和經(jīng)營(yíng)管理者利益不一致而導(dǎo)致了委托代理問(wèn)題。公司的員工與公司所有者的利益不一致，也會(huì)存在委托代理問(wèn)題。解決委托代理問(wèn)題的一個(gè)重要手段就是賦予員工股權(quán)或?qū)T工進(jìn)行分紅，使員工的所得與公司整體效益密切相關(guān)，使得員工與公司所有者利益趨于一致并激勵(lì)員工努力工作以提高公司整體收益。豐田公司作為一個(gè)不斷發(fā)展并且發(fā)展前景良好的汽車(chē)公司，應(yīng)設(shè)置分紅這種激勵(lì)手段以使員工能以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為重，使員工自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與企業(yè)利益掛鉤，激勵(lì)其更加努力地工作并減少短視行為。豐田公司目前的員工激勵(lì)機(jī)制中缺乏這樣的激勵(lì)手段，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，公司缺乏對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃，公司的晉升渠道也不夠暢通，內(nèi)部部門(mén)之間員工交流過(guò)少，不利于個(gè)人全面成長(zhǎng)。4、高管在員工激勵(lì)中權(quán)利過(guò)大雖然豐田公司有一套比較嚴(yán)格完善的員工激勵(lì)制度，但這一制度對(duì)高級(jí)管理者賦予了很大的權(quán)利，高級(jí)管理者對(duì)員工的激勵(lì)施加了非常重大的影響。如在各部門(mén)的業(yè)績(jī)提成中專(zhuān)門(mén)有一定比例的提成份額由各部門(mén)的高管決定如何分配。同時(shí)，高級(jí)管理者對(duì)所在部門(mén)的人事任命上也有一定的話(huà)語(yǔ)權(quán)。這雖然在一定程度上增加了激勵(lì)機(jī)制的靈活性，但也增加了員工激勵(lì)的隨意性，有可能導(dǎo)致部分管理者濫用權(quán)利，任人唯親。豐田公司部分員工認(rèn)為部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)分配權(quán)限不合理，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)存在任人唯親，工作作風(fēng)強(qiáng)硬及運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)分配不公方面的問(wèn)題。5、員工培訓(xùn)體系不完善豐田公司雖然注重對(duì)員工的培訓(xùn)工作，定期會(huì)聘請(qǐng)高校教授對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。然而，豐田公司員工對(duì)公司的培訓(xùn)并不十分滿(mǎn)意，公司的培訓(xùn)針對(duì)性并不強(qiáng)，培訓(xùn)體系不健全，培訓(xùn)的分類(lèi)上并不完善，并不能滿(mǎn)足員工的需求。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：缺乏前瞻性，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)沒(méi)有相應(yīng)的計(jì)劃，只是采取亡羊補(bǔ)牢的作法，存在嚴(yán)重的滯后性；缺乏操作性，企業(yè)的培訓(xùn)重理論缺實(shí)踐，所培訓(xùn)的內(nèi)容與實(shí)際工作的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，講得太多的大道理，大理論，與員工日常工作沒(méi)有形成必要的關(guān)聯(lián)，造成員工對(duì)于培訓(xùn)積極性不高，從而影響培訓(xùn)的效果;缺乏培訓(xùn)所需的師資庫(kù)，企業(yè)的培訓(xùn)體系中沒(méi)有相對(duì)穩(wěn)定和強(qiáng)大的師資群體，造成培訓(xùn)的層次較低，講的內(nèi)容出現(xiàn)十分落后的情況，影響了培訓(xùn)的實(shí)際成效，浪費(fèi)了員工的時(shí)間。6、公司的員工激勵(lì)手段獎(jiǎng)罰不平衡獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰看似矛盾，實(shí)則是相輔相成的。當(dāng)員工的表現(xiàn)優(yōu)秀，達(dá)到公司要求時(shí)，公司給予員工一定的物質(zhì)和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以強(qiáng)化員工的理想行為，進(jìn)而提高公司的效率。但當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)地懲罰也可以使員工吸取教訓(xùn)并在后續(xù)的工作中避免類(lèi)似錯(cuò)誤的再次發(fā)生。兩種看似相反的方法的結(jié)合可以更好地激勵(lì)員工正確地做事，為公司提高業(yè)績(jī)。二者都是激勵(lì)的手段，只是表現(xiàn)形式有所差異。而豐田公司的員工激勵(lì)措施基本上都是獎(jiǎng)勵(lì)措施，很少有懲罰措施，這進(jìn)一步提高了公司員工的犯錯(cuò)幾率。（四）豐田公司激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的原因1、背景原因豐田公司是一家外資企業(yè)，公司在我國(guó)運(yùn)營(yíng)時(shí)具有一定的日本背景，由于日本文化與我國(guó)文化存在一定的差異性，因此，日本高層在管理我國(guó)員工時(shí)會(huì)存在電影的沖突，適合日本員工的激勵(lì)方式不一定適合中國(guó)的員工，因此，當(dāng)我國(guó)員工在豐田公司工作后，由于受到的激勵(lì)不能滿(mǎn)足員工的需求，激勵(lì)也就會(huì)失去作用，也就無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因此，豐田公司有必要根據(jù)我國(guó)員工的時(shí)間需求，設(shè)計(jì)一套激勵(lì)機(jī)制，以便充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。2、管理者的管理理念豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者管理理念落后，尚停留在經(jīng)驗(yàn)管理階段，憑借領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理和決策，科學(xué)管理、文化管理的理念、方法和技術(shù)幾乎沒(méi)有在豐田公司得到應(yīng)用與推廣。薪酬設(shè)計(jì)沒(méi)有以工作分析為前提而是以人為中心進(jìn)行設(shè)計(jì)，薪酬分配也沒(méi)有與工作業(yè)績(jī)掛鉤，使薪酬失去了本該有的激勵(lì)作用。在人力資源調(diào)整方面，也既沒(méi)有與績(jī)效考核掛鉤，也沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的人才測(cè)評(píng)，不公平的晉升不但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，反而打擊豐田公司大部分員工的積極性。在員工獎(jiǎng)懲方面，豐田公司過(guò)于注重獎(jiǎng)勵(lì)，由于缺乏懲罰措施，使得員工過(guò)于追求業(yè)績(jī)，忽視了工作質(zhì)量的提高，不利于工作效率的提高。3、領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁更迭豐田公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、經(jīng)營(yíng)管理課課長(zhǎng)等最重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位的任職者都是日方或中方投資者派遣的，每3年更換新的人選，其薪酬水平又完全不受豐田公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，因而導(dǎo)致歷任領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃，忽視企業(yè)制度建設(shè)，過(guò)度追求短期效益，人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)投入明顯不足。四、豐田公司員工激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì)（一）完善激勵(lì)程序，完善規(guī)章制度的制定豐田公司應(yīng)該首先加強(qiáng)公司與激勵(lì)相關(guān)的規(guī)章制度的制定。雖然現(xiàn)階段公司己經(jīng)制定了比較完備的員工激勵(lì)制度和章程，但隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷變化和公司自身的不斷發(fā)展壯大，會(huì)出現(xiàn)更多新的情況，比如90后員工的加入，汽車(chē)行業(yè)的洗牌等，公司應(yīng)針對(duì)這些新?tīng)顩r進(jìn)一步修改完善公司激勵(lì)相關(guān)的規(guī)章制度，完善公司激勵(lì)機(jī)制。另外，公司有些與激勵(lì)相關(guān)的制度和章程內(nèi)容比較簡(jiǎn)單寬泛，缺乏詳細(xì)的說(shuō)明和解釋?zhuān)瑢?dǎo)致對(duì)實(shí)踐的針對(duì)性不強(qiáng)，因此，豐田公司應(yīng)在這方面努力，對(duì)相關(guān)激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行細(xì)化和說(shuō)明，使員工在根據(jù)章程辦事時(shí)更加方便。（二）增加與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的相關(guān)激勵(lì)手段團(tuán)隊(duì)是豐田公司組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要組成要素，對(duì)公司業(yè)績(jī)的提高十分重要，但公司在員工激勵(lì)方面忽視了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，導(dǎo)致部分員工缺乏積極性。對(duì)此，豐田公司應(yīng)增加與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)有關(guān)的員工激勵(lì)措施。將團(tuán)隊(duì)看成一個(gè)整體，作為一個(gè)激勵(lì)對(duì)象，以團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。但也要對(duì)團(tuán)隊(duì)的員工進(jìn)行區(qū)分。首先，重視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作用，豐田公司應(yīng)制定相關(guān)的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人本身也是對(duì)員工的一種榮譽(yù)激勵(lì)。其次，應(yīng)明確團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員的分工，確定每個(gè)人的職責(zé)，以防部分員工不努力。對(duì)此，公司需要明確團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個(gè)成員的職責(zé)，明晰分工，防止個(gè)別員工偷懶“搭便車(chē)”，提高團(tuán)隊(duì)整體的效率和業(yè)績(jī)。再次，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)是團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)績(jī)，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員才能受到獎(jiǎng)勵(lì)。但在對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)時(shí)需要區(qū)分個(gè)人的特質(zhì)，對(duì)不同作用的團(tuán)隊(duì)成員要給予不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大的團(tuán)員應(yīng)該給予更多的獎(jiǎng)勵(lì)，相對(duì)應(yīng)地，對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)小的團(tuán)員應(yīng)給予相對(duì)少的激勵(lì)。（三）增加長(zhǎng)期激勵(lì)手段公司應(yīng)增加長(zhǎng)期激勵(lì)手段，如紅利計(jì)劃等。企業(yè)所有員工追求的都是自身利益的最大化，利益的不一致，會(huì)導(dǎo)致委托代理問(wèn)題的出現(xiàn)，而股票激勵(lì)或分紅計(jì)劃就是解決這一問(wèn)題的重要手段。對(duì)于豐田這種上市公司，公司可以分給員工一定數(shù)量的股票或者股票期權(quán)，當(dāng)員工擁有公司股票后，就成為了公司的所有人之一，公司的業(yè)績(jī)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益就與其息息相關(guān)，公司員工在行為與決策時(shí)會(huì)更加注重公司的利益，努力提高企業(yè)業(yè)績(jī)。因此，從企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的角度來(lái)看，建議豐田公司增加紅利計(jì)劃等長(zhǎng)期員工激勵(lì)措施。具體制度制定如下：1、銷(xiāo)售突出業(yè)績(jī)獎(jiǎng)：（1）獎(jiǎng)勵(lì)目的：:肯定員工在銷(xiāo)售工作中的付出，鼓勵(lì)更優(yōu)異成績(jī)；評(píng)選前提：公司銷(xiāo)售整體業(yè)績(jī)達(dá)到設(shè)定指標(biāo)的80%及以上；評(píng)選周期：季度(4次/年)、年度(1次/年)；以個(gè)人(季度、年度)所開(kāi)發(fā)會(huì)員企業(yè)給公司帶來(lái)的實(shí)際服務(wù)費(fèi)收入作為評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；獎(jiǎng)勵(lì)額度：銷(xiāo)售冠軍：個(gè)人為公司帶來(lái)實(shí)際服務(wù)費(fèi)收入的1.O%；銷(xiāo)售亞軍：個(gè)人為公司帶來(lái)實(shí)際服務(wù)費(fèi)收入的5%。2、納稅規(guī)模突出業(yè)績(jī)獎(jiǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)目的:鼓勵(lì)員工開(kāi)發(fā)高納稅會(huì)員企業(yè)進(jìn)入公司；評(píng)選前提:公司銷(xiāo)售整體業(yè)績(jī)達(dá)到設(shè)定指標(biāo)的80%及以上;評(píng)選周期：年度(每年底評(píng)選)；評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：以個(gè)人當(dāng)年所開(kāi)發(fā)會(huì)員企業(yè)給公司帶來(lái)的財(cái)政支持金額(截止至自然年底)作為評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；獎(jiǎng)勵(lì)額度:銷(xiāo)售冠軍:個(gè)人當(dāng)年所開(kāi)發(fā)會(huì)員為企業(yè)帶來(lái)財(cái)政支持金額的1.0%；銷(xiāo)售亞軍:個(gè)人當(dāng)年所開(kāi)發(fā)會(huì)員為企業(yè)帶來(lái)財(cái)政支持金額的0.8%。3、運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)目的:肯定部長(zhǎng)及以上級(jí)別員工在戰(zhàn)略執(zhí)行、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、服務(wù)配套、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的工作付出，鼓勵(lì)創(chuàng)造更好的團(tuán)隊(duì)績(jī)效；2、評(píng)選前提:公司銷(xiāo)售的整體業(yè)績(jī)達(dá)到設(shè)定的指標(biāo)的80%及以上；執(zhí)行周期:半年度；獎(jiǎng)勵(lì)額度：完成總指標(biāo)80，獎(jiǎng)金包:公司實(shí)際服務(wù)收費(fèi)的1.5%。完成總指標(biāo)100，獎(jiǎng)金包:公司實(shí)際服務(wù)收費(fèi)的2.0%；完成總指標(biāo)125，獎(jiǎng)金包:公司實(shí)際服務(wù)收費(fèi)的2.5%；分配方案:由總裁根據(jù)各部門(mén)工作開(kāi)展情況，綜合評(píng)估，制定獎(jiǎng)金包分配方案，報(bào)董事長(zhǎng)審批。（四）適當(dāng)增加懲罰措施懲罰措施也是員工激勵(lì)機(jī)制的一種重要手段，對(duì)員工的錯(cuò)誤行為進(jìn)行懲罰并不是最終目的，使員工認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤并在以后的工作中避免類(lèi)似錯(cuò)誤的出現(xiàn)才是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行懲罰的目的。公司應(yīng)將獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并用，這樣可以達(dá)到更好地激勵(lì)員工的效果。所以，我們建議豐田公司適當(dāng)增加一些懲罰措施，對(duì)員工的錯(cuò)誤行為進(jìn)行懲罰，最終達(dá)到激勵(lì)員工的目的。（五）建立完善的培訓(xùn)體系員工的能力水平一定程度上決定了公司的發(fā)展前景，而培訓(xùn)的優(yōu)良與否又決定了員工的能力水平。針對(duì)豐田公司的員工培訓(xùn)體系不完善的問(wèn)題，可以從制度層面上對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。首先，規(guī)范培訓(xùn)流程、針對(duì)以往豐田公司培訓(xùn)的隨機(jī)性過(guò)強(qiáng)，制定了規(guī)范化的培訓(xùn)流程。每年年底，由公司人力資源部門(mén)對(duì)公司各部門(mén)進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，了解各部門(mén)員工的培訓(xùn)需求;根據(jù)各部門(mén)員工的培訓(xùn)需要有針對(duì)性的設(shè)計(jì)第二年的培訓(xùn)計(jì)劃及制定培訓(xùn)預(yù)算，培訓(xùn)計(jì)劃及預(yù)算由董事長(zhǎng)進(jìn)行審批。公司普通員工每年至少進(jìn)行兩次培訓(xùn)。管理人員每年至少進(jìn)行三次培訓(xùn)。其次，建立員工培訓(xùn)檔案。培訓(xùn)檔案包括課程名稱(chēng)、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)成績(jī)、培訓(xùn)反饋。通過(guò)建立培訓(xùn)檔案，了解員工培訓(xùn)的效果。最后，規(guī)范培訓(xùn)師管理。外訓(xùn)師由人力資源部門(mén)根據(jù)每年的培訓(xùn)計(jì)劃確定外訓(xùn)師的來(lái)源，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)聯(lián)系外訓(xùn)機(jī)構(gòu)及確定老師。授課后，好評(píng)率超過(guò)70%的作為公司長(zhǎng)期外訓(xùn)人選。內(nèi)訓(xùn)師由人力資源部門(mén)進(jìn)行選拔，根據(jù)各部門(mén)員工的推薦進(jìn)行選拔，由董事長(zhǎng)審批。被選中的內(nèi)訓(xùn)師需在培訓(xùn)前兩周將培訓(xùn)課件報(bào)送公司人力資源部門(mén)進(jìn)行審批，由人力資源部門(mén)審批后方可進(jìn)行授課。（六）開(kāi)展員工崗位輪換定期進(jìn)行崗位輪換，讓員工在不同的崗位上工作，可以考察員工的適應(yīng)性并開(kāi)發(fā)員工多種能力，提高換位思考意識(shí)，從而發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。輪崗制己經(jīng)成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式。在員工專(zhuān)項(xiàng)訪(fǎng)談中，豐田公司超過(guò)半數(shù)的員工認(rèn)為公司內(nèi)部部門(mén)之間員工交流過(guò)少，不利于個(gè)人全面成長(zhǎng)，因此，開(kāi)展員工崗位輪換顯得尤為重要，設(shè)計(jì)豐田公司崗位輪換制度如下：崗位輪換原則：符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，符合公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，有利于提高員工綜合素質(zhì)，量才適用。崗位輪換辦法：1、參加輪崗的員工必須在公司采購(gòu)、廣告、財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事、勞資、資金結(jié)算等崗位工作滿(mǎn)三年以上，熟練掌握所崗位相關(guān)業(yè)務(wù)工作；2、每年12月初，進(jìn)行下年度的輪換安排。由員工個(gè)人提出申請(qǐng)上報(bào)公司人力資源部，由人力資源部負(fù)責(zé)審核，部長(zhǎng)審批；3、對(duì)符合輪崗條件的員工，根據(jù)其培養(yǎng)方向及公司發(fā)展需要，由人力資源管理部門(mén)擬定其輪崗崗位，報(bào)董事長(zhǎng)審批；4、對(duì)輪換新崗位的員工半年后進(jìn)行考核，主要考核其工作態(tài)度、能力、潛力、績(jī)效。考核結(jié)果報(bào)人力資源管理部門(mén)備案。對(duì)考核不合格者，可根據(jù)所在部門(mén)意見(jiàn)，安排調(diào)崗、培訓(xùn)或降職。由于考核不合格調(diào)回原崗位的員工兩年之內(nèi)不得再度申請(qǐng)崗位調(diào)轉(zhuǎn)。5、每年11月底，由人力資源部形成上一年度崗位輪換工作總結(jié)報(bào)告，上交董事會(huì)。五、總結(jié)隨著環(huán)境污染問(wèn)題日益嚴(yán)峻，汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展受到了一定的影響，汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)內(nèi)外汽車(chē)品牌競(jìng)