【企業(yè)員工激勵機(jī)制探究-以豐田公司為例12000字（論文）】

企業(yè)員工激勵機(jī)制研究—以豐田公司為例摘要在當(dāng)代社會中，人力資源管理已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，人力資源成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力資源管理主要通過激勵機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，激勵的實(shí)質(zhì)是激發(fā)員工行為的心理過程，有效的激勵機(jī)制可以激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，將企業(yè)目標(biāo)與員工需求相結(jié)合，有利于激發(fā)員工更好地為提高企業(yè)的業(yè)績而努力。目前，汽車行業(yè)的競爭日益加劇，豐田公司作為全球著名的汽車制造商，也面臨著銷售量逐年放緩的問題，公司的市場份額也有下降之勢，這與公司的人力資源管理脫不開干系。公司在發(fā)展的過程中，普遍存在員工積極性不高的問題，對此，有必要對公司的員工激勵機(jī)制進(jìn)行研究。對此，本文將以豐田公司為例，分析豐田公司員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀，找出存在的問題，并結(jié)合豐田公司的實(shí)際，提出針對性的激勵機(jī)制優(yōu)化對策，以便更好地調(diào)動員工的主觀能動性，提高公司業(yè)績，進(jìn)一步促進(jìn)公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。關(guān)鍵詞：豐田公司；員工激勵；激勵機(jī)制AbstractIncontemporarysociety,thehumanresourcesmanagementhasbecometheimportantcontentofenterprisemanagement,humanresourcehasbecomeakeyfactorinthedevelopmentofenterprises.Mainlythroughhumanresourcesmanagementincentivemechanism,theessenceoftheincentiveemployeebehavioristostimulatethepsychologicalprocess,effectiveincentivemechanismcanarousestaff'senthusiasm,initiativeandcreativity,combiningenterprisegoalsandemployeeneeds,toarouseemployeesbettertotrytoimprovetheperformanceofenterprises.Atpresent,thegrowingcompetitionintheautoindustry,Toyotaastheworldfamousautomobilemanufacturers,arealsofacingtheproblemofslowingsalesyearafteryear,thecompany'smarketsharehasdropped,thearewiththecompany'shumanresourcesmanagement.Companyintheprocessofdevelopmentandwidespreadenthusiasmisnothighquestion,tothis,itisnecessaryforthecompany'semployeeincentivemechanismforresearch.Tothis,thisarticlewillbeToyota,forexample,analyzingthestatusquooftheToyotacompanyemployeesincentivemechanism,findouttheexistingproblemsandreasonanalysistotheproblem,andaccordingtotherealityoftheToyotacompany,putforwardthecorrespondingincentivemechanismoptimizationcountermeasures,inordertobettermobilizethestaff'ssubjectiveinitiative,improvethecompany'sperformance,tofurtherpromotethehealthyandstabledevelopmentofthecompany.Keywords:Toyota,Employeemotivation;Incentivemechanism目錄摘要 1Abstract 2一、緒論 4（一）研究的背景及意義 4（二）研究方法和內(nèi)容 4二、員工激勵的理論概述 5（一）員工激勵的定義 5（二）員工激勵的原則 5（三）員工激勵理論 61、馬斯洛的需要層次理論 62、赫茲伯格的雙因素理論 63、麥克利蘭的成就激勵理論 64、亞當(dāng)斯的公平理論 7（四）激勵的目的和意義 71、挖掘員工的內(nèi)在潛力 72、吸引組織所需的人才,并保持組織人員的穩(wěn)定性 73、鼓勵先進(jìn),鞭策后進(jìn) 84、使員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 8三、豐田公司員工激勵的現(xiàn)狀分析 8（一）豐田公司介紹 8（二）豐田公司現(xiàn)行激勵機(jī)制的現(xiàn)狀 81、薪酬激勵 92、非薪酬激勵 11（三）豐田公司激勵機(jī)制存在的問題 121、員工激勵機(jī)制仍需不夠完善 122、公司缺乏團(tuán)隊(duì)激勵的相關(guān)措施 123、公司缺乏長期激勵手段且對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不到位 134、高管在員工激勵中權(quán)利過大 135、員工培訓(xùn)體系不完善 136、公司的員工激勵手段獎罰不平衡 14（四）豐田公司激勵機(jī)制存在問題的原因 141、背景原因 142、管理者的管理理念 143、領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁更迭 14四、豐田公司員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì) 15（一）完善激勵程序，完善規(guī)章制度的制定 15（二）增加與團(tuán)隊(duì)激勵的相關(guān)激勵手段 15（三）增加長期激勵手段 15（四）適當(dāng)增加懲罰措施 16（五）建立完善的培訓(xùn)體系 16（六）開展員工崗位輪換 17五、總結(jié) 18參考文獻(xiàn) 18致謝 19一、緒論（一）研究的背景及意義世界性金融危機(jī)沖擊下的宏觀經(jīng)濟(jì)背景，使建立人力資源激勵機(jī)制成為企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的新階段與新方向。21世紀(jì)的企業(yè)競爭，主要是人力資源的競爭，己成為學(xué)術(shù)界既成的共識理念。在生產(chǎn)力的諸要素中，人是最活躍、最能動的第一要素。在企業(yè)管理中，對人的管理是核心，在所有對人的管理中，發(fā)揮人的主觀能動性，調(diào)動人的積極性是非常重要的一個部分。企業(yè)員工激勵機(jī)制的作用，就是通過對企業(yè)員工動機(jī)的激發(fā)，糾錯揚(yáng)善，調(diào)動企業(yè)員工內(nèi)在的創(chuàng)造性和積極性。汽車是“改變世界的機(jī)器”、推動社會進(jìn)步的車輪，汽車是經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的發(fā)動機(jī)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的推進(jìn)器。隨著我國社會的進(jìn)步，我國居民的生活水平得到了有效提高，居民與運(yùn)輸工具的需求也在逐步提升，人們對汽車的消費(fèi)量也在逐步增加，大量國外汽車制造商看中了中國的汽車消費(fèi)前景，紛紛進(jìn)駐我國，進(jìn)一步豐富了我國消費(fèi)者的汽車需求，但同時也加劇了汽車行業(yè)的競爭。豐田公司就是一家全球知名的汽車制造公司，目前，已經(jīng)在我國中低端轎車市場中占據(jù)著較大的市場份額，豐田品牌轎車也逐漸成為很多家庭的首選，豐田公司的銷售量逐年提升，發(fā)展態(tài)勢良好，但隨著我國汽車市場競爭的加劇，豐田公司越發(fā)力不從心，這主要是公司的人力資源管理存在問題的原因所致，員工的積極性不足，是導(dǎo)致公司銷量增長放緩的重要原因之一，對此，為了幫助豐田公司在我國汽車市場中重整旗鼓，有必要對豐田公司的員工激勵機(jī)制進(jìn)行研究。本文將從員工激勵的定義、原則、理論出發(fā)，分析豐田公司員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀，找出存在的問題，并結(jié)合豐田公司的實(shí)際，提出針對性的激勵機(jī)制優(yōu)化對策，以便調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性等，促進(jìn)公司的員工更好地為公司服務(wù)，創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而促進(jìn)豐田品牌的汽車在我國汽車市場中市場份額的提高。（二）研究方法和內(nèi)容本文主要文獻(xiàn)閱讀法、案例分析法。文獻(xiàn)閱讀法是在搜集文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)歸納相關(guān)的理論，為論文提供理論支持的方法。本文盡可能搜集國內(nèi)外有關(guān)員工激勵的文獻(xiàn)資料，對資料進(jìn)行分析歸納，總結(jié)出員工激烈的定義、原則、目的和意義等，根據(jù)激勵的相關(guān)理論，為論文的寫作提供理論參考。案例分析法是指將所要研究的理論問題引入到具體的案例之中，運(yùn)用典型個案的說服力去檢驗(yàn)、印證理論問題的論點(diǎn)及論據(jù)的正確性的一種分析方法。筆者運(yùn)用這一方法，將豐田公司這一典型企業(yè)案例引入到員工激勵機(jī)制體系問題研究中，進(jìn)行理論聯(lián)系實(shí)際的個案分析。本文的研究思路和內(nèi)容如下：本文第一部分是緒論部分，主要介紹論文寫作的背景及意義、內(nèi)容和方法；論文的第二部分是理論概述，包括員工激烈的定義、原則、激勵理論以及激勵的目的、意義和必要性等；論文的第三部分是本文的重點(diǎn)，以豐田公司為案例，分析豐田公司員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀，首先介紹豐田公司的基本情況，接著分析豐田公司的員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀，找出存在的問題，并對問題進(jìn)行原因分析；論文的第四部分是對策，針對第三部分的問題，為豐田公司提供了激勵機(jī)制優(yōu)化的方案。論文的最后一部分是總結(jié)部分，對全篇的觀點(diǎn)和結(jié)論進(jìn)行總結(jié)概述。二、員工激勵的理論概述（一）員工激勵的定義激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在管理學(xué)中，激勵是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工激勵是指企業(yè)通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫剳蜋C(jī)制和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃員工的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。（二）員工激勵的原則員工激勵機(jī)制實(shí)際上就是結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，對各種激勵理論及其方法的合理運(yùn)用，一般要遵循以下基本原則：1、目標(biāo)結(jié)合原則。在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工的需要。2、引導(dǎo)性原則。對于被激勵者，激勵應(yīng)該是自覺接受而非管理者強(qiáng)加的。管理者應(yīng)設(shè)置實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體要求，并確保每位員工的積極性集中體現(xiàn)到組織目標(biāo)上，實(shí)現(xiàn)個體與集體的協(xié)調(diào)發(fā)展。3、合理性原則。合理性原則體現(xiàn)在兩方面：一是激勵的措施要適度，二是激烈的獎懲措施要公平。4、明確性原則。激勵的明確性原則包括目的明確、分配的獎金要公開，實(shí)施的物質(zhì)獎勵和精神獎勵要直觀。5、時效性原則。激勵越及時，越有利于激發(fā)人們的創(chuàng)造力，使其持續(xù)有效地發(fā)揮出來。6、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則。正激勵是對員工符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，負(fù)激勵是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。7、按需激勵原則。激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，并且只有滿足員工最迫切的需要，才能將激勵的效用價值最大化。8、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，兩者結(jié)合，可以發(fā)揮更大的作用。（三）員工激勵理論1、馬斯洛的需要層次理論20世紀(jì)40年代，美國著名社會心理學(xué)家亞伯林罕·馬斯洛，對人的動機(jī)持整體的看法，提出了著名的“需要層次論”。認(rèn)為個體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動機(jī)。而動機(jī)是由多種不同性質(zhì)的需要所組成。各種需要之間有先后順序與高低層次之分，它們依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。馬斯洛認(rèn)為這些需要在不同時期表現(xiàn)出來的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當(dāng)?shù)臐M足。2、赫茲伯格的雙因素理論20世紀(jì)50年代末期，美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格對美國匹茲堡附近一些工商業(yè)機(jī)構(gòu)的約200位專業(yè)人士做了一次調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)使員工感到滿意的，都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會；使員工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，包括公司政策、管理、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資和福利等。他把前者叫作“激勵因素”，后者叫作“保健因素”。如果具備了激勵因素，就能對員工產(chǎn)生激勵作用。如果具備了保健因素，它只是消除不滿意，并不會導(dǎo)致更多的積極的態(tài)度。3、麥克利蘭的成就激勵理論成就激勵理論是美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）通過對人的需求和動機(jī)進(jìn)行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權(quán)力和親和的需求。他對這三種需求，特別是成就需求做了深入的研究。麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。個體的成就需求與他們所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關(guān)，社會風(fēng)氣也制約著人們的成就需求。4、亞當(dāng)斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯于1965年提出。該理論是研究人的動機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵理論，主要研究員工報酬分配的合理性、公平性及其對員工積極性的影響。該理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅與個人實(shí)際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響人的工作動機(jī)和行為。（四）激勵的目的和意義1、挖掘員工的內(nèi)在潛力激勵就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件,激發(fā)員工的動機(jī),使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。管理人員對下屬進(jìn)行激勵,就是使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿足,并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯通過對員工的激勵研究發(fā)現(xiàn),實(shí)行計(jì)件工資的員工,其能力只發(fā)揮20～30%,僅僅是保住飯碗而已;而在其受到充分激勵時,其能力可發(fā)揮至80～90%。其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。2、吸引組織所需的人才,并保持組織人員的穩(wěn)定性隨著社會的發(fā)展,智力勞動的作用日益顯著,組織內(nèi)所擁有的各種專門人才的數(shù)量和質(zhì)量對組織作用的發(fā)揮已經(jīng)成為決定性的因素。因此,許多企業(yè)都在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的同時,運(yùn)用各種有效的激勵方法來吸引人才,如支付高額報酬,提供良好的工作環(huán)境和生活條件,給予繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的機(jī)會等等。同時,管理者有效地運(yùn)用各種激勵方法,也可以消除職工的不滿情緒,增加其安全感、滿意感,增強(qiáng)組織的吸引力,保持組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性。3、鼓勵先進(jìn),鞭策后進(jìn)任何一個組織人員的表現(xiàn)都有好、中、差之分,對不同的人運(yùn)用不同的激勵方法,可以使先進(jìn)的人受到鼓勵,繼續(xù)保持其積極行為,也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策,認(rèn)識到自己的不足,從而主動改變自己的行為。4、使員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個人目標(biāo)是由個人需要所決定的,它往往與組織的目標(biāo)和要求相矛盾。運(yùn)用激勵方法進(jìn)行目標(biāo)管理,讓員工參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的制定,在設(shè)置組織目標(biāo)的時候盡可能地考慮個人目標(biāo),并把組織目標(biāo)具體分解為個人目標(biāo),可以使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來。同時,運(yùn)用激勵方法,滿足員工的合理需求,減弱或者消除其不合理要求,也可以調(diào)節(jié)員工的行為,使其與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。三、豐田公司員工激勵的現(xiàn)狀分析（一）豐田公司介紹豐田汽車公司（ToyotaMotorCorporation），是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的著名汽車制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。自2008年起，豐田汽車公司開始逐漸取代美國通用汽車公司而成為全球排名第一的汽車生產(chǎn)廠商，其旗下的品牌主要包括雷克薩斯等系列高中低端車型。豐田汽車公司的前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財(cái)團(tuán)。（豐田財(cái)團(tuán)是以豐田佐吉創(chuàng)立的豐田自動織機(jī)為母體發(fā)展起來的龐大企業(yè)集團(tuán)，2015年僅豐田汽車的關(guān)聯(lián)結(jié)算收入就達(dá)102.69萬億日元，營業(yè)額85.36萬日元，凈利潤35.12萬億日元。截至2015年12月，員工總數(shù)達(dá)到34萬人，豐田財(cái)團(tuán)旗下?lián)碛?家世界500強(qiáng)企業(yè)，分別是豐田汽車、豐田自動織機(jī)、豐田通商、愛信精機(jī)、日本電裝。十幾家財(cái)團(tuán)一級企業(yè)均是世界知名企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不僅如此，豐田還立足于汽車產(chǎn)業(yè)的未來，不斷在環(huán)保和新能源領(lǐng)域投資，成為環(huán)保汽車的領(lǐng)軍者。（二）豐田公司現(xiàn)行激勵機(jī)制的現(xiàn)狀豐田公司的員工激勵采取了薪酬激勵和非薪酬激勵相結(jié)合的激勵措施。1、薪酬激勵豐田公司對員工的薪酬激勵包括直接貨幣形式和非直接貨幣形式兩種。直接貨幣形式的薪酬激勵主要是基本工資、績效工資、各種補(bǔ)助費(fèi)用、各種保險和其他福利。其中基本工資是指是根據(jù)勞動合同約定或國家及企業(yè)規(guī)章制度規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的工資。績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資。各種補(bǔ)助費(fèi)用主要包括交通費(fèi)用補(bǔ)助、餐食補(bǔ)助、油耗補(bǔ)助、電話費(fèi)補(bǔ)助等。各種保險，主要包括商業(yè)保險和五險一金(養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險和住房公積金)。其他福利主要包括防暑降溫費(fèi)、過節(jié)費(fèi)等。在直接貨幣形式的薪酬激勵方面，豐田公司主要按照職位和級別的高低來區(qū)分不同員工的薪酬水平，將所有職工分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場銷售人員及其他輔助人員。在每一個類別中又按職位高低分為不同層級，豐田公司對每個層級每個等級的員工設(shè)定了不同的薪酬水平，層級越高，等級越高，員工的工資水平也越高。這樣的薪酬設(shè)計(jì)能夠激勵員工努力工作，達(dá)到并超越公司要求以盡快提高自己的職位等級和層級。豐田公司的等級薪酬公司體現(xiàn)了公平理論。表1五類崗位職位職級序列劃分及基本工資對應(yīng)表（元）分類崗位職級級別基本工資崗位工資職級工資福利待遇管理層總裁級一級二級三級四級五級六級七級車補(bǔ)飯補(bǔ)油補(bǔ)電話費(fèi)保險副總裁級94001020011800126001420015000800300040008001400400總監(jiān)級7400780086009000980010200400220040004001000400經(jīng)理級5400580066007000740078008200110030004001000300主管級31003300360037003900405042009001900200900150職員級19002000220023002400250026009001000200900100專業(yè)技術(shù)特級工程師465050505850625066507050745023001000300180高級工程師36503850425044504650485050501850700200129中級工程師2650285032503450365038504050130050020089工程師2150225024502550265027502850100040020089技術(shù)員16501700180018501900195020008509001009001001650市場營銷總監(jiān)級430046005200550058006100640023001000400280經(jīng)理級33003500390041004300450047001800700200180主管級1800190021002200230024002600900500200120高級職員1650170018001850190019502000850900129普通職員1550160017001750180019002000800400100129輔助高級24002600300032003400360038001100500200中級1900200022002300240025002600100400100初級14001500170018001900200021008003001002、非薪酬激勵豐田公司的非薪酬激勵主要包括溝通、認(rèn)可與榮譽(yù)激勵、員工培訓(xùn)、職位晉升、企業(yè)活動和創(chuàng)建良好的工作環(huán)境等。首先，為了能夠更好地了解員工的意見，公司管理層加強(qiáng)了與員工的溝通，各級管理者會定期召開員工會議，會議中各個崗位的職工代表都會針對各自的工作向管理者進(jìn)行報告，使領(lǐng)導(dǎo)全面了解各崗位一線員工的意見和建議。其次，豐田公司十分重視人才的培養(yǎng)和員工潛能的開發(fā)。當(dāng)員工的工作為公司做了重大貢獻(xiàn)，公司會認(rèn)可這些員工的工作并進(jìn)行各種形式的獎勵，包括物質(zhì)獎勵和榮譽(yù)獎勵，比如每年的“五一勞動節(jié)”和年末歲尾時，公司都會授予貢獻(xiàn)員工“生產(chǎn)能手”、“創(chuàng)新標(biāo)兵”等稱號。再次，豐田公司十分重視對員工進(jìn)行培訓(xùn)，公司會定期組織員工培訓(xùn)并聘請高水平的高校教師對員工進(jìn)行授課，不斷更新員工的知識體系，使員工的工作更好地符合時代和行業(yè)的發(fā)展需要，提高公司的生產(chǎn)經(jīng)營效率。第四，豐田公司也十分重視員工的晉升，并把職位晉升作為公司激勵員工的重要手段，公司用人原則是“任人唯才”，公司對員工進(jìn)行晉升注重的是員工的才能，而非年齡、入職時間、兩次晉升之間的時間間隔等，員工晉升的最主要標(biāo)準(zhǔn)還是員工的能力和業(yè)績。第五，公司每年都會定期組織企業(yè)活動，包括春游、秋游、徒步、籃球比賽和羽毛球比賽、新年聯(lián)歡會等。最后，公司還注重良好工作環(huán)境的創(chuàng)造。（三）豐田公司激勵機(jī)制存在的問題1、員工激勵機(jī)制仍需不夠完善雖然豐田公司的激勵機(jī)制的員工滿意度較高，公司也已建立起了一套比較完善的員工激勵機(jī)制，但整體上激勵機(jī)制還有可以完善的空間。當(dāng)前，公司擁有一套員工激勵機(jī)制的制度文件，但有一些制度相對簡單，沒有進(jìn)行詳細(xì)地說明和解釋，且針對性不強(qiáng)。如企業(yè)高級管理人員可能更加關(guān)注帶薪休假方面的福利而新入職的年輕人則更加注重物質(zhì)激勵及技能培訓(xùn)等，這些部分仍需進(jìn)一步加強(qiáng)和改善，以使制度更好地為公司員工激勵實(shí)效服務(wù)。2、公司缺乏團(tuán)隊(duì)激勵的相關(guān)措施在豐田公司的核心員工中，絕大多數(shù)的人對人際關(guān)系是滿意的但對部門領(lǐng)導(dǎo)卻基本滿意。這主要是因?yàn)樨S田公司缺乏對團(tuán)隊(duì)的激勵機(jī)制。在實(shí)際工作中，銷售部門完成為公司盈利的項(xiàng)目后銷售區(qū)域總監(jiān)會得到提成，但協(xié)助銷售區(qū)域總監(jiān)完成具體工作的銷售員卻不能得到提成，銷售員只能在自己獨(dú)立完成的銷售任務(wù)中得到提成，這使得銷售員在一些大型銷售項(xiàng)目上缺乏積極性，一定程度上降低公司整體的工作效率，也滋生了銷售人員對分管領(lǐng)導(dǎo)的不滿。公司的部分員工認(rèn)為自己應(yīng)該得到更多的運(yùn)營獎勵，有些員工則認(rèn)為公司的運(yùn)營獎勵分配規(guī)則需要改進(jìn)。3、公司缺乏長期激勵手段且對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不到位在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，由于公司所有者和經(jīng)營管理者利益不一致而導(dǎo)致了委托代理問題。公司的員工與公司所有者的利益不一致，也會存在委托代理問題。解決委托代理問題的一個重要手段就是賦予員工股權(quán)或?qū)T工進(jìn)行分紅，使員工的所得與公司整體效益密切相關(guān)，使得員工與公司所有者利益趨于一致并激勵員工努力工作以提高公司整體收益。豐田公司作為一個不斷發(fā)展并且發(fā)展前景良好的汽車公司，應(yīng)設(shè)置分紅這種激勵手段以使員工能以企業(yè)長遠(yuǎn)利益為重，使員工自身的長遠(yuǎn)利益與企業(yè)利益掛鉤，激勵其更加努力地工作并減少短視行為。豐田公司目前的員工激勵機(jī)制中缺乏這樣的激勵手段，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，公司缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃，公司的晉升渠道也不夠暢通，內(nèi)部部門之間員工交流過少，不利于個人全面成長。4、高管在員工激勵中權(quán)利過大雖然豐田公司有一套比較嚴(yán)格完善的員工激勵制度，但這一制度對高級管理者賦予了很大的權(quán)利，高級管理者對員工的激勵施加了非常重大的影響。如在各部門的業(yè)績提成中專門有一定比例的提成份額由各部門的高管決定如何分配。同時，高級管理者對所在部門的人事任命上也有一定的話語權(quán)。這雖然在一定程度上增加了激勵機(jī)制的靈活性，但也增加了員工激勵的隨意性，有可能導(dǎo)致部分管理者濫用權(quán)利，任人唯親。豐田公司部分員工認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)營獎勵分配權(quán)限不合理，部門領(lǐng)導(dǎo)存在任人唯親，工作作風(fēng)強(qiáng)硬及運(yùn)營獎勵分配不公方面的問題。5、員工培訓(xùn)體系不完善豐田公司雖然注重對員工的培訓(xùn)工作，定期會聘請高校教授對員工進(jìn)行培訓(xùn)。然而，豐田公司員工對公司的培訓(xùn)并不十分滿意，公司的培訓(xùn)針對性并不強(qiáng)，培訓(xùn)體系不健全，培訓(xùn)的分類上并不完善，并不能滿足員工的需求。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：缺乏前瞻性，企業(yè)對員工的培訓(xùn)沒有相應(yīng)的計(jì)劃，只是采取亡羊補(bǔ)牢的作法，存在嚴(yán)重的滯后性；缺乏操作性，企業(yè)的培訓(xùn)重理論缺實(shí)踐，所培訓(xùn)的內(nèi)容與實(shí)際工作的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，講得太多的大道理，大理論，與員工日常工作沒有形成必要的關(guān)聯(lián)，造成員工對于培訓(xùn)積極性不高，從而影響培訓(xùn)的效果;缺乏培訓(xùn)所需的師資庫，企業(yè)的培訓(xùn)體系中沒有相對穩(wěn)定和強(qiáng)大的師資群體，造成培訓(xùn)的層次較低，講的內(nèi)容出現(xiàn)十分落后的情況，影響了培訓(xùn)的實(shí)際成效，浪費(fèi)了員工的時間。6、公司的員工激勵手段獎罰不平衡獎勵和懲罰看似矛盾，實(shí)則是相輔相成的。當(dāng)員工的表現(xiàn)優(yōu)秀，達(dá)到公司要求時，公司給予員工一定的物質(zhì)和非物質(zhì)獎勵，可以強(qiáng)化員工的理想行為，進(jìn)而提高公司的效率。但當(dāng)員工犯錯時，對其進(jìn)行相應(yīng)地懲罰也可以使員工吸取教訓(xùn)并在后續(xù)的工作中避免類似錯誤的再次發(fā)生。兩種看似相反的方法的結(jié)合可以更好地激勵員工正確地做事，為公司提高業(yè)績。二者都是激勵的手段，只是表現(xiàn)形式有所差異。而豐田公司的員工激勵措施基本上都是獎勵措施，很少有懲罰措施，這進(jìn)一步提高了公司員工的犯錯幾率。（四）豐田公司激勵機(jī)制存在問題的原因1、背景原因豐田公司是一家外資企業(yè)，公司在我國運(yùn)營時具有一定的日本背景，由于日本文化與我國文化存在一定的差異性，因此，日本高層在管理我國員工時會存在電影的沖突，適合日本員工的激勵方式不一定適合中國的員工，因此，當(dāng)我國員工在豐田公司工作后，由于受到的激勵不能滿足員工的需求，激勵也就會失去作用，也就無法調(diào)動員工的工作積極性。因此，豐田公司有必要根據(jù)我國員工的時間需求，設(shè)計(jì)一套激勵機(jī)制，以便充分調(diào)動員工的積極性。2、管理者的管理理念豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者管理理念落后，尚停留在經(jīng)驗(yàn)管理階段，憑借領(lǐng)導(dǎo)者的個人經(jīng)驗(yàn)和感覺來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理和決策，科學(xué)管理、文化管理的理念、方法和技術(shù)幾乎沒有在豐田公司得到應(yīng)用與推廣。薪酬設(shè)計(jì)沒有以工作分析為前提而是以人為中心進(jìn)行設(shè)計(jì)，薪酬分配也沒有與工作業(yè)績掛鉤，使薪酬失去了本該有的激勵作用。在人力資源調(diào)整方面，也既沒有與績效考核掛鉤，也沒有進(jìn)行科學(xué)的人才測評，不公平的晉升不但起不到應(yīng)有的激勵作用，反而打擊豐田公司大部分員工的積極性。在員工獎懲方面，豐田公司過于注重獎勵，由于缺乏懲罰措施，使得員工過于追求業(yè)績，忽視了工作質(zhì)量的提高，不利于工作效率的提高。3、領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁更迭豐田公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、經(jīng)營管理課課長等最重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位的任職者都是日方或中方投資者派遣的，每3年更換新的人選，其薪酬水平又完全不受豐田公司經(jīng)營業(yè)績的影響，因而導(dǎo)致歷任領(lǐng)導(dǎo)者沒有對企業(yè)的長期規(guī)劃，忽視企業(yè)制度建設(shè)，過度追求短期效益，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)投入明顯不足。四、豐田公司員工激勵機(jī)制方案設(shè)計(jì)（一）完善激勵程序，完善規(guī)章制度的制定豐田公司應(yīng)該首先加強(qiáng)公司與激勵相關(guān)的規(guī)章制度的制定。雖然現(xiàn)階段公司己經(jīng)制定了比較完備的員工激勵制度和章程，但隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷變化和公司自身的不斷發(fā)展壯大，會出現(xiàn)更多新的情況，比如90后員工的加入，汽車行業(yè)的洗牌等，公司應(yīng)針對這些新狀況進(jìn)一步修改完善公司激勵相關(guān)的規(guī)章制度，完善公司激勵機(jī)制。另外，公司有些與激勵相關(guān)的制度和章程內(nèi)容比較簡單寬泛，缺乏詳細(xì)的說明和解釋，導(dǎo)致對實(shí)踐的針對性不強(qiáng)，因此，豐田公司應(yīng)在這方面努力，對相關(guān)激勵問題進(jìn)行細(xì)化和說明，使員工在根據(jù)章程辦事時更加方便。（二）增加與團(tuán)隊(duì)激勵的相關(guān)激勵手段團(tuán)隊(duì)是豐田公司組織結(jié)構(gòu)的一個重要組成要素，對公司業(yè)績的提高十分重要，但公司在員工激勵方面忽視了團(tuán)隊(duì)激勵，導(dǎo)致部分員工缺乏積極性。對此，豐田公司應(yīng)增加與團(tuán)隊(duì)激勵有關(guān)的員工激勵措施。將團(tuán)隊(duì)看成一個整體，作為一個激勵對象，以團(tuán)隊(duì)的業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行獎勵。但也要對團(tuán)隊(duì)的員工進(jìn)行區(qū)分。首先，重視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作用，豐田公司應(yīng)制定相關(guān)的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人本身也是對員工的一種榮譽(yù)激勵。其次，應(yīng)明確團(tuán)隊(duì)中各個成員的分工，確定每個人的職責(zé)，以防部分員工不努力。對此，公司需要明確團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個成員的職責(zé)，明晰分工，防止個別員工偷懶“搭便車”，提高團(tuán)隊(duì)整體的效率和業(yè)績。再次，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵的標(biāo)準(zhǔn)是團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)績，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績達(dá)到獎勵標(biāo)準(zhǔn)時，團(tuán)隊(duì)成員才能受到獎勵。但在對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵時需要區(qū)分個人的特質(zhì)，對不同作用的團(tuán)隊(duì)成員要給予不同程度的獎勵，對團(tuán)隊(duì)業(yè)績貢獻(xiàn)大的團(tuán)員應(yīng)該給予更多的獎勵，相對應(yīng)地，對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)小的團(tuán)員應(yīng)給予相對少的激勵。（三）增加長期激勵手段公司應(yīng)增加長期激勵手段，如紅利計(jì)劃等。企業(yè)所有員工追求的都是自身利益的最大化，利益的不一致，會導(dǎo)致委托代理問題的出現(xiàn)，而股票激勵或分紅計(jì)劃就是解決這一問題的重要手段。對于豐田這種上市公司，公司可以分給員工一定數(shù)量的股票或者股票期權(quán)，當(dāng)員工擁有公司股票后，就成為了公司的所有人之一，公司的業(yè)績和長遠(yuǎn)利益就與其息息相關(guān)，公司員工在行為與決策時會更加注重公司的利益，努力提高企業(yè)業(yè)績。因此，從企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的角度來看，建議豐田公司增加紅利計(jì)劃等長期員工激勵措施。具體制度制定如下：1、銷售突出業(yè)績獎：（1）獎勵目的：:肯定員工在銷售工作中的付出，鼓勵更優(yōu)異成績；評選前提：公司銷售整體業(yè)績達(dá)到設(shè)定指標(biāo)的80%及以上；評選周期：季度(4次/年)、年度(1次/年)；以個人(季度、年度)所開發(fā)會員企業(yè)給公司帶來的實(shí)際服務(wù)費(fèi)收入作為評選標(biāo)準(zhǔn)；獎勵額度：銷售冠軍：個人為公司帶來實(shí)際服務(wù)費(fèi)收入的1.O%；銷售亞軍：個人為公司帶來實(shí)際服務(wù)費(fèi)收入的5%。2、納稅規(guī)模突出業(yè)績獎：獎勵目的:鼓勵員工開發(fā)高納稅會員企業(yè)進(jìn)入公司；評選前提:公司銷售整體業(yè)績達(dá)到設(shè)定指標(biāo)的80%及以上;評選周期：年度(每年底評選)；評選標(biāo)準(zhǔn)：以個人當(dāng)年所開發(fā)會員企業(yè)給公司帶來的財(cái)政支持金額(截止至自然年底)作為評選標(biāo)準(zhǔn)；獎勵額度:銷售冠軍:個人當(dāng)年所開發(fā)會員為企業(yè)帶來財(cái)政支持金額的1.0%；銷售亞軍:個人當(dāng)年所開發(fā)會員為企業(yè)帶來財(cái)政支持金額的0.8%。3、運(yùn)營業(yè)績獎：獎勵目的:肯定部長及以上級別員工在戰(zhàn)略執(zhí)行、市場開發(fā)、服務(wù)配套、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的工作付出，鼓勵創(chuàng)造更好的團(tuán)隊(duì)績效；2、評選前提:公司銷售的整體業(yè)績達(dá)到設(shè)定的指標(biāo)的80%及以上；執(zhí)行周期:半年度；獎勵額度：完成總指標(biāo)80，獎金包:公司實(shí)際服務(wù)收費(fèi)的1.5%。完成總指標(biāo)100，獎金包:公司實(shí)際服務(wù)收費(fèi)的2.0%；完成總指標(biāo)125，獎金包:公司實(shí)際服務(wù)收費(fèi)的2.5%；分配方案:由總裁根據(jù)各部門工作開展情況，綜合評估，制定獎金包分配方案，報董事長審批。（四）適當(dāng)增加懲罰措施懲罰措施也是員工激勵機(jī)制的一種重要手段，對員工的錯誤行為進(jìn)行懲罰并不是最終目的，使員工認(rèn)識到錯誤并在以后的工作中避免類似錯誤的出現(xiàn)才是企業(yè)對員工進(jìn)行懲罰的目的。公司應(yīng)將獎勵與懲罰并用，這樣可以達(dá)到更好地激勵員工的效果。所以，我們建議豐田公司適當(dāng)增加一些懲罰措施，對員工的錯誤行為進(jìn)行懲罰，最終達(dá)到激勵員工的目的。（五）建立完善的培訓(xùn)體系員工的能力水平一定程度上決定了公司的發(fā)展前景，而培訓(xùn)的優(yōu)良與否又決定了員工的能力水平。針對豐田公司的員工培訓(xùn)體系不完善的問題，可以從制度層面上對其進(jìn)行改進(jìn)。首先，規(guī)范培訓(xùn)流程、針對以往豐田公司培訓(xùn)的隨機(jī)性過強(qiáng)，制定了規(guī)范化的培訓(xùn)流程。每年年底，由公司人力資源部門對公司各部門進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，了解各部門員工的培訓(xùn)需求;根據(jù)各部門員工的培訓(xùn)需要有針對性的設(shè)計(jì)第二年的培訓(xùn)計(jì)劃及制定培訓(xùn)預(yù)算，培訓(xùn)計(jì)劃及預(yù)算由董事長進(jìn)行審批。公司普通員工每年至少進(jìn)行兩次培訓(xùn)。管理人員每年至少進(jìn)行三次培訓(xùn)。其次，建立員工培訓(xùn)檔案。培訓(xùn)檔案包括課程名稱、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)成績、培訓(xùn)反饋。通過建立培訓(xùn)檔案，了解員工培訓(xùn)的效果。最后，規(guī)范培訓(xùn)師管理。外訓(xùn)師由人力資源部門根據(jù)每年的培訓(xùn)計(jì)劃確定外訓(xùn)師的來源，人力資源部門負(fù)責(zé)聯(lián)系外訓(xùn)機(jī)構(gòu)及確定老師。授課后，好評率超過70%的作為公司長期外訓(xùn)人選。內(nèi)訓(xùn)師由人力資源部門進(jìn)行選拔，根據(jù)各部門員工的推薦進(jìn)行選拔，由董事長審批。被選中的內(nèi)訓(xùn)師需在培訓(xùn)前兩周將培訓(xùn)課件報送公司人力資源部門進(jìn)行審批，由人力資源部門審批后方可進(jìn)行授課。（六）開展員工崗位輪換定期進(jìn)行崗位輪換，讓員工在不同的崗位上工作，可以考察員工的適應(yīng)性并開發(fā)員工多種能力，提高換位思考意識，從而發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。輪崗制己經(jīng)成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式。在員工專項(xiàng)訪談中，豐田公司超過半數(shù)的員工認(rèn)為公司內(nèi)部部門之間員工交流過少，不利于個人全面成長，因此，開展員工崗位輪換顯得尤為重要，設(shè)計(jì)豐田公司崗位輪換制度如下：崗位輪換原則：符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，符合公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，有利于提高員工綜合素質(zhì)，量才適用。崗位輪換辦法：1、參加輪崗的員工必須在公司采購、廣告、財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事、勞資、資金結(jié)算等崗位工作滿三年以上，熟練掌握所崗位相關(guān)業(yè)務(wù)工作；2、每年12月初，進(jìn)行下年度的輪換安排。由員工個人提出申請上報公司人力資源部，由人力資源部負(fù)責(zé)審核，部長審批；3、對符合輪崗條件的員工，根據(jù)其培養(yǎng)方向及公司發(fā)展需要，由人力資源管理部門擬定其輪崗崗位，報董事長審批；4、對輪換新崗位的員工半年后進(jìn)行考核，主要考核其工作態(tài)度、能力、潛力、績效?？己私Y(jié)果報人力資源管理部門備案。對考核不合格者，可根據(jù)所在部門意見，安排調(diào)崗、培訓(xùn)或降職。由于考核不合格調(diào)回原崗位的員工兩年之內(nèi)不得再度申請崗位調(diào)轉(zhuǎn)。5、每年11月底，由人力資源部形成上一年度崗位輪換工作總結(jié)報告，上交董事會。五、總結(jié)隨著環(huán)境污染問題日益嚴(yán)峻，汽車行業(yè)的發(fā)展受到了一定的影響，汽車行業(yè)競爭激烈，國內(nèi)外汽車品牌競