企業(yè)專案管理的關(guān)鍵昍刻

企業(yè)專案管理的關(guān)鍵昍刻公布日期:本頁內(nèi)容引言項目治理、打算治理、與企業(yè)化項目治理企業(yè)化項目治理（EnterpriseProjectManagement,EPM）與國際標(biāo)準(zhǔn)之進(jìn)展理想企業(yè)化項目治理系統(tǒng)應(yīng)具備的特色企業(yè)之項目治理體會差不多多年，何需再標(biāo)新立異或是舊酒裝新瓶？項目治理與知識治理的關(guān)聯(lián)性結(jié)論引言一樣企業(yè)人士關(guān)于項目治理雖不生疏，但通常祇及于對部分工具如甘特圖的粗淺明白得，將其定位成作業(yè)方法而已。事實上，現(xiàn)今項目治理是跨策略與作業(yè)層級治理的主軸，并決定企業(yè)之興衰。本文從項目治理演進(jìn)之角度，對以下四個咨詢題做一客觀探討，盼能關(guān)于治理者提供一些有用的價值觀點(diǎn)：?項目治理、打算治理、企業(yè)化項目治理之關(guān)聯(lián)？?企業(yè)化項目治理（EnterpriseProjectManagement,EPM）與國際標(biāo)準(zhǔn)之進(jìn)展？?理想企業(yè)化項目治理系統(tǒng)應(yīng)具備的特色。?企業(yè)之項目治理體會差不多多年，何需再標(biāo)新立異或是舊酒裝新瓶？?項目治理與知識治理的關(guān)聯(lián)性?；氐巾撌醉椖恐卫?、打算治理、與企業(yè)化項目治理項目治理之由來溯及遠(yuǎn)古，例如萬里長城與埃及金字塔，但其進(jìn)展成現(xiàn)代治理科學(xué)之重要部份并加以應(yīng)用，一樣認(rèn)為始于1959年美國海軍的「北極星打算」。該打算之要緊交付項目(deliverables)是研發(fā)配帶核彈之核能潛艦。在冷戰(zhàn)時期，國防項目(DoDProjects)基于競爭，無不是在速度與系統(tǒng)工程質(zhì)量交加的雙重壓力下進(jìn)行，軍方遂進(jìn)展出整合系統(tǒng)工程、制造、發(fā)包、與修理等治理方法，使得北極星打算提早二年完工，為美國制造了國防競爭優(yōu)勢。美國國防部后來將此項目治理之成功體會，廣泛應(yīng)用于所有國防項目，并要求民間承包商嚴(yán)格依循該方法之規(guī)范與模版(templates)行事和同意監(jiān)督。二次世界大戰(zhàn)終止后，各國無不卯足了勁，吸取先進(jìn)的技術(shù)與治理手法，進(jìn)行復(fù)建并妄圖重建國家競爭力。項目治理遂由此持續(xù)進(jìn)展至今，方法論之更新與IT工具整合，使得項目治理至此達(dá)一鼎盛時期。所謂懷古知今，綜觀多少攸關(guān)企業(yè)競爭力之打算，均取決于項目治理績效。回到頁首企業(yè)化項目治理（EnterpriseProjectManagement,EPM）與國際標(biāo)準(zhǔn)之進(jìn)展過去二十年來，治理新潮(managementfads)推陳出新，不勝枚舉；如目標(biāo)治理、日本式治理、TQM、企業(yè)改造、六標(biāo)準(zhǔn)差、ERP、KM等，有些早為其它新潮取代，而有些則在勢微前，連續(xù)熱炙一陣。不同于這些新潮的是，項目治理于近半世紀(jì)以來，反而因IT革命與治理科學(xué)之發(fā)達(dá)，正達(dá)到另一波的高潮。組織不管擁抱哪些新潮進(jìn)行變革，其中不變的是必須藉由項目治理完成妄圖達(dá)成的所有使命！項目治理將如同企業(yè)會計一樣，是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營中的永續(xù)性治理。前述之治理思潮的實踐，無一不是透過項目方式與組織中進(jìn)行變革。以知識治理(KM)為例，項目取向企業(yè)的知識核心必自所有項目治理心得(lessonslearned)中，藉演繹與歸納方法粹取而來。若企業(yè)化項目治理效益與學(xué)習(xí)能力不佳，我們可大膽的講任何項目如ERP與KM之成功率，幾乎是不可能的！筆者將企業(yè)化項目治理(EPM)比喻做企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)(infrastructure)之一重要部份，因為它是規(guī)范與導(dǎo)引企業(yè)要緊活動的治理機(jī)制之故。現(xiàn)在項目治理既已進(jìn)展至EPM層次，專業(yè)知識體系(bodyofknowledge簡稱BoK)于先進(jìn)國家應(yīng)蘊(yùn)而生。筆者以為當(dāng)今居主流地位之二BOK(s)簡介如下：?「項目治理知識體系綱領(lǐng)」(PMBOK?Guide)?項目治理五大流程(見圖一)啟動(initiate)、規(guī)劃(plan)、執(zhí)行(execute)、操縱(control)、及終結(jié)(closeout)「圖一」項目治理五大流程(數(shù)據(jù)來源：美國項目治理學(xué)會制定之PMBOKGuide2000年版本)?九大知識領(lǐng)域整合治理(integrationmanagement)、范疇治理(scopemanagement)、時刻治理(timemanagement)、成本治理(costmanagement)、質(zhì)量治理(qualitymanagement)、人力資源治理(humanresourcemanagement)、溝通治理(communicationsmanagement)、風(fēng)險治理(riskmanagement)、與采購治理(procurementmanagement)。其中除整合治理系包括項目規(guī)劃、執(zhí)行、與管控之整合性治理外，其它治理知識的內(nèi)涵都淺顯亦解。?前二者交錯而成的39個作業(yè)流程。各流程涵蓋輸入(input)活動、工具與技巧(tools&techniques)、和輸出(output)活動，構(gòu)成了企業(yè)建制項目治理機(jī)制之參考綱領(lǐng)。?「管控環(huán)境下之項目」PRINCE?2PMBOK與PRINCE2因各具優(yōu)劣而能互補(bǔ)，二者間之詳細(xì)比較不在本文范疇論述。依筆者親軀體會，熟知此二標(biāo)準(zhǔn)才能截長補(bǔ)短，有助于規(guī)劃完整之EPM。回到頁首理想企業(yè)化項目治理系統(tǒng)應(yīng)具備的特色項目治理之因此已跨入國際化紀(jì)元，IT是要緊推手之一。在EPM治理機(jī)制中，上起決策主管之多打算治理，下至頻繁的紙上作業(yè)，都需要符合國際標(biāo)準(zhǔn)之項目治理信息系統(tǒng)(projectmanagementinformationsystem,PMIS)來處理大量數(shù)據(jù)，供分散于各地的團(tuán)隊成員一信息中心與提供實時分析做決策調(diào)整等。舉例言之，決策主管有鑒于經(jīng)營生態(tài)之多變，需要重新調(diào)整項目先后順位，以進(jìn)行資源重新配置，發(fā)揮最佳效益。因此，除項目治理知識與技能外，強(qiáng)大的PMIS是建構(gòu)EPM不可或缺之因素。筆者以為能滿足EPM的PMIS應(yīng)具有下列特點(diǎn)，盼供企業(yè)參考：?提供高階主管多打算與多項目最新信息的全覽(globalview)功能?符合PMBOK與PRINCE2國際標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)，提供完整之項目治理功能?提供數(shù)據(jù)庫有效發(fā)揮主從架構(gòu)之功效?開放性系統(tǒng)接口(openinterface)讓使用者或軟件業(yè)者開發(fā)之附加功能與之整合?具預(yù)警功能之管控機(jī)制?提供與知識治理(KM)系統(tǒng)有效整合的接口?易學(xué)易用?版本升級方便?適切之系統(tǒng)中文翻譯?供貨商之專業(yè)服務(wù)須及于提供企業(yè)建置EPM的顧咨詢服務(wù)PMIS本身是一通性化(generic)之治理系統(tǒng)，必須依項目屬性與其它IT系統(tǒng)整合運(yùn)用；例如，結(jié)合CAD導(dǎo)入技術(shù)項目范疇(scope)之組態(tài)治理(configurationmanagement)、與e-learning整合訓(xùn)練團(tuán)隊成員、及與KM整合做為企業(yè)競爭性核心知識等?；氐巾撌灼髽I(yè)之項目治理體會差不多多年，何需再標(biāo)新立異或是舊酒裝新瓶？企業(yè)競爭不再局限于產(chǎn)品，而同時在項目治理效率與效益面競爭來取得顧客青睞。本文前面曾提及競爭優(yōu)勢再于策略與作業(yè)二層次，而今EPM從項目治理觀點(diǎn)將此二層次納于統(tǒng)合的治理機(jī)制中，取代以往分散不和諧的項目治理。EPM機(jī)制能將企業(yè)項目治理方法與語言統(tǒng)一，藉排除生產(chǎn)力障礙而提升成本與時刻效率與質(zhì)量；此外，當(dāng)組織中各階層人員都被納入項目治理環(huán)境與體系下時，人人都具強(qiáng)烈之速度、成本、與質(zhì)量績效議識。本人咨詢過的許多國內(nèi)企業(yè)，以往在ODM與OEM功能績效常集中于產(chǎn)品面，現(xiàn)在正主動導(dǎo)入EPM，盼以項目治理競爭優(yōu)勢差異，來因應(yīng)國際型顧客愈趨嚴(yán)苛之需求，確實是典型的范例。適合導(dǎo)入項目治理機(jī)制如EPM的企業(yè)可分為以下二型：?項目導(dǎo)向型的企業(yè)(project-orientedenterprise)即該企業(yè)的營運(yùn)業(yè)務(wù)以項目為主，例如Microsoft公司內(nèi)即是一個個的軟件開發(fā)項目，小的項目稱為「Project」，大的項目稱為「打算，Program」大打算內(nèi)包含小項目，小項目又有更細(xì)項的項目。凡IT企業(yè)、負(fù)責(zé)建設(shè)項目之政府機(jī)構(gòu)、工程營造業(yè)者、律師事務(wù)所、廣告企劃公司等，都屬于項目導(dǎo)向型的企業(yè)。?例行作業(yè)項目化的企業(yè)(projectizedenterprise)有些企業(yè)的業(yè)務(wù)屬變化不大的例行作業(yè)，但同樣能夠?qū)⑵渥鳂I(yè)項目化治理。例如FedEx公司的快遞活動是相當(dāng)例行的工作，但透過項目治理規(guī)劃能夠讓其更方便執(zhí)行活動、更量化評估績效，以后的營運(yùn)改善與修正也會更清晰明確。除快遞業(yè)外，流通業(yè)、物流業(yè)、運(yùn)輸業(yè)也都屬此類產(chǎn)業(yè)?；氐巾撌醉椖恐卫砼c知識治理的關(guān)聯(lián)性除了EPM外，近幾年來的另一信息熱門話題即是知識治理（KnowledgeManagement,KM），許多企業(yè)主對此相當(dāng)主動，但在此不免要向各位呼吁：KM（知識治理）的興起是由于歐美企業(yè)已推展多年的PM（項目治理），有了深厚的量化經(jīng)營數(shù)據(jù)基礎(chǔ)后，才有進(jìn)一步延伸至KM的依據(jù)。簡單的講，從項目治理粹取出的最佳實務(wù)(bestpractices)與借鏡(lessonslearned)正是項目取向企業(yè)藉以制造優(yōu)勢的核心知識，故建立項目治理與知識治理應(yīng)被視為一體兩面的策略性治理項目。回到頁首結(jié)論當(dāng)今世界要緊工業(yè)國家如亞太地區(qū)的日、澳、紐、韓、新等，都先后經(jīng)產(chǎn)官學(xué)的主動互動合作，除已進(jìn)展出國家項目治理方法標(biāo)準(zhǔn)外，正大力提倡項目治理教育訓(xùn)練以提升國家競爭力。我國在項目治理之落后，若連續(xù)遭受冷漠與忽略，筆者以為恐有近一步喪失競爭力之危機(jī)。我們處于技術(shù)與治理并重的競爭時代，今天起步EPM尚為時不晚。以全球競爭態(tài)勢看來，可能國內(nèi)企業(yè)沒有等待與延遲的本鈔票。試咨詢，當(dāng)顧客如