談判時(shí)請(qǐng)向右讓步

談判時(shí)請(qǐng)向右讓步談判作為一種專門類型的人際關(guān)系，廣泛地存在于治理、銷售與市場(chǎng)行為中。1.最普遍的是商務(wù)人員的談判行為。但也是一個(gè)經(jīng)常被誤讀誤判的行為，常常大伙兒以為，銷售確實(shí)是拿著樣品和價(jià)格單期望對(duì)方同意；采購(gòu)確實(shí)是使對(duì)方同意最低的價(jià)格。事實(shí)沒有這么簡(jiǎn)單。比如說：深度分銷的動(dòng)機(jī)是關(guān)心銷售商找到并把握讓消費(fèi)者同意商品的理由，而不僅僅是讓銷售商同意那個(gè)商品。因此深度分銷的目的是增強(qiáng)渠道的市場(chǎng)談判能力。因此，談判不僅僅是通過嘴來(lái)談的。預(yù)備有助于讓對(duì)方同意我方報(bào)價(jià)的東西，并把這些東西展現(xiàn)到對(duì)方面前的行為差不多上談判。比如：店面形象、POP、陳設(shè)方式等等差不多上談判。2.廣告的作用同樣也是談判。廣告作為一種有償傳播手段，其全然的目的確實(shí)是讓盡可能多的顧客同意我們所提供的，包括產(chǎn)品、價(jià)格、付款方式和我們期望中的銷售數(shù)量。因此廣告提供的確實(shí)是顧客購(gòu)買的理由。當(dāng)我們面對(duì)眾多成規(guī)模的顧客時(shí)，僅僅依靠銷售人員人為的談判行為差不多無(wú)法使龐大規(guī)模的潛在顧客群同時(shí)與我們談判并同意我們的利益方案。因此我們就要將銷售人員面對(duì)面與顧客談判時(shí)所用以說服顧客的購(gòu)買理由。以聲、像、形、廣告語(yǔ)等大眾傳播要素表現(xiàn)出來(lái)，通過各種傳播媒介送達(dá)我們的潛在消費(fèi)者，這時(shí)消費(fèi)者的談判對(duì)手確實(shí)是廣告片以及傳播的媒介，因此如此的談判行為其效率明顯低于人為的談判行為，但因?yàn)閺V告具有專門低的平均個(gè)人談判成本，因此被大伙兒同意。由此，我們得出結(jié)論：假如廣告的銷售力不夠，其本質(zhì)確實(shí)是廣告的談判力不夠。3.在研究執(zhí)行力的過程中我們發(fā)覺，引導(dǎo)職員自發(fā)自覺行動(dòng)的不僅僅是溝通，有效的談判事實(shí)上具有決定性的作用。當(dāng)我們將工作目標(biāo)分解給職員的時(shí)候，職員會(huì)從自身利益的角度動(dòng)身對(duì)目標(biāo)進(jìn)行重新的明白得與規(guī)劃，這種職員自動(dòng)的目標(biāo)改變導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力的低下或不穩(wěn)固。解決這種現(xiàn)象的方法確實(shí)是，在目標(biāo)分解并責(zé)任到崗位的時(shí)候，必須與職員展開一場(chǎng)談判。談判的要緊內(nèi)容將是：公司制定目標(biāo)的理由；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將給職員帶來(lái)的好處；達(dá)不成目標(biāo)將給職員帶來(lái)的利益缺失。在國(guó)外的企業(yè)里類似工會(huì)、職員利益小組等確實(shí)是代表職員與資方進(jìn)行這方面的談判。在我們的企業(yè)里目前缺乏如此的組織進(jìn)行工作談判，或許大伙兒會(huì)認(rèn)為內(nèi)部談判會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部沖突加劇，事實(shí)上有效的內(nèi)部談判會(huì)關(guān)心職員和企業(yè)理清工作目標(biāo)的意義與利益所在。比如：某公司要召開一次全國(guó)經(jīng)銷商會(huì)議，按照慣例由銷售部承辦。公司要求本次會(huì)議要在會(huì)議形式上有所創(chuàng)新，然而銷售部的職員認(rèn)為往常差不多專門好了，而且現(xiàn)在大伙兒專門忙沒有必要在會(huì)議上多花時(shí)刻。通常的方法公司總經(jīng)理會(huì)采取溝通的方法，把公司的意圖完整明確地告訴銷售部的職員，然而這次總經(jīng)理覺得就算大伙兒明確了公司的意圖，在執(zhí)行的時(shí)候依舊會(huì)在專門大程度上按照自己的思路相機(jī)行事，因此決定就這件事與銷售部的職員做一次談判。談判內(nèi)容包括：對(duì)整體方案進(jìn)行論證、明確操作流程、確立分工和崗位責(zé)任、建立檢查機(jī)制，對(duì)職員在會(huì)議方面的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。同時(shí)指出：假如職員有比既定方案更加好的方案，公司能夠采納，但假如職員提不出更好的方案就必須按照公司的方案執(zhí)行。結(jié)果那次經(jīng)銷商會(huì)議開得空前的成功，充分實(shí)現(xiàn)了企業(yè)穩(wěn)固渠道的戰(zhàn)略意圖。談判實(shí)戰(zhàn)中的悖論談判的核心任務(wù)在于一方妄圖說服另一方或明白得或承諾或同意自己所提出的觀點(diǎn)，通俗地說談判確實(shí)是：讓對(duì)方按照他自己的方法辦事同時(shí)符合我方的意愿。然而這或許只是所有談判者的美好愿望。當(dāng)我們的談判地位相對(duì)微小的時(shí)候；當(dāng)我們的對(duì)手專門強(qiáng)硬難纏的時(shí)候；當(dāng)我們的談判目標(biāo)遙遙不可實(shí)現(xiàn)的時(shí)候。我們突然發(fā)覺，對(duì)方看起來(lái)沒有或全然不可能按照我們的意愿去做情況。著名談判實(shí)戰(zhàn)專家“蓋溫·肯尼迪”對(duì)有志成為談判專家的人們提出了如此的一個(gè)問題“面對(duì)艱巨的對(duì)手，較好的方法是先做出些微小的讓步，以換取對(duì)方的善意?！睋?jù)說這道題是談判能力的一塊“試金石”?；卮稹皩?duì)”的人將被判定談判行為的差不多態(tài)度不正確，因?yàn)橹灰龀鲎尣?，?duì)手將步步緊逼，從而導(dǎo)致你舍棄更多的利益。在我們的培訓(xùn)與咨詢過程中經(jīng)常引用這道題對(duì)學(xué)員進(jìn)行測(cè)試，然而幾乎所有的學(xué)員都對(duì)此表示不解，他們的理由是：談判實(shí)戰(zhàn)中沒有不通過讓步而成功的案例，除非那叫做“行政命令”。我們認(rèn)識(shí)到一個(gè)關(guān)于談判的悖論顯現(xiàn)了：“讓步，將導(dǎo)致對(duì)手的步步緊逼；不做讓步可能導(dǎo)致對(duì)手因得不到利益的滿足而終止談判?！闭勁袝r(shí)需要讓步嗎？需要。然而，寸步不讓、除非交換。一個(gè)失敗的例證在銷售治理者中流行著如此的一句話：“年初花了大工夫做的銷售量打算，到了年末倒了個(gè)個(gè)，變成了滑稽?！币虼擞行╀N售經(jīng)理認(rèn)為，銷售全然就不值得花大力氣去做打算，因?yàn)榭蛻?、市?chǎng)的變化太快、太大了。通過多年的實(shí)踐與研究，我們發(fā)覺：導(dǎo)致這種狀況的緣故因此有專門多，但銷售人員在與客戶合作談判過程中的不當(dāng)讓步，是一個(gè)重要的緣故。有一個(gè)銷售人員與經(jīng)銷商簽定的年度銷售量打算如下：第一個(gè)月剛好遇到下雨，阻礙了客戶的實(shí)際銷售，客戶期望削減當(dāng)月的銷售指標(biāo)，銷售員認(rèn)為客戶講的有道理，在與上司“據(jù)理力爭(zhēng)”后上司承諾將銷售指標(biāo)減到40萬(wàn)，并叮囑2月份一定要把“欠”的10萬(wàn)指標(biāo)補(bǔ)上，當(dāng)時(shí)銷售員與經(jīng)銷商滿口稱承諾、連連稱謝。第二個(gè)月市場(chǎng)勢(shì)頭專門好，銷售人員滿心喜悅，心想：那個(gè)月看來(lái)除了完成指標(biāo)還能夠?qū)⑸显碌难a(bǔ)上，眼看生活過了三分之二，經(jīng)銷商要求公司給予應(yīng)收款的支持，理由是資金不夠沒錢進(jìn)貨，公司拒絕了經(jīng)銷商的要求，結(jié)果當(dāng)月經(jīng)銷商只完成了40萬(wàn)的銷售指標(biāo)。如此到了第四個(gè)月，銷售員與經(jīng)銷商總結(jié)一段時(shí)刻以來(lái)的銷售情形，經(jīng)銷商認(rèn)為年初的銷售指標(biāo)定得不合理，并列舉了種種理由，銷售員覺得經(jīng)銷商講的不是沒有道理，起初定指標(biāo)的時(shí)候他也覺得公司有向他們壓指標(biāo)的嫌疑。因此他向經(jīng)理反映了經(jīng)銷商的要求，同時(shí)列舉了專門多事實(shí)證明：現(xiàn)在的市場(chǎng)與年初打算時(shí)候的市場(chǎng)不一樣了，困難重重。因此，公司沒有理財(cái)他們的意見，沒有連續(xù)重申銷售打算指標(biāo)，然而，在銷售人員和經(jīng)銷商的心中早已不把打算當(dāng)會(huì)事了，他們一致認(rèn)為：打算只是一些平常只明白“爬格子”的“理論”，真理依舊在他們這些實(shí)戰(zhàn)的人物手里。果然，到了年末銷售打算確實(shí)沒有完成，“實(shí)戰(zhàn)派”獲得了勝利，公司倒了大霉，銷售經(jīng)理作為“替罪羊”被趕下了臺(tái)。因此故事可不能就此終止，只要這家企業(yè)的老總還能想方法弄到錢，故事還會(huì)重復(fù)著連續(xù)下去。銷售人員最初的善意讓步，導(dǎo)致經(jīng)銷商步步緊逼，最終銷售人員在銷售指標(biāo)再也不力回天的時(shí)候，站在了談判對(duì)手：經(jīng)銷商的一邊，成了公司的“漢奸”。點(diǎn)評(píng)：談判時(shí)請(qǐng)向右讓步假如第一個(gè)月的時(shí)候，公司不做銷售指標(biāo)的讓步（因?yàn)閰f(xié)議剛剛簽下來(lái)的第一個(gè)月的銷售業(yè)績(jī)，關(guān)于雙方差不多上一件專門嚴(yán)肅的事）。而改為增加市場(chǎng)支持力度；假如第二個(gè)月的時(shí)候，公司在拒絕應(yīng)收款要求的同時(shí)，積極關(guān)心經(jīng)銷商開拓市場(chǎng)為他進(jìn)行渠道融資；假如。。。。經(jīng)銷商就可不能不把銷售指標(biāo)當(dāng)回事了。所謂的談判時(shí)請(qǐng)向右讓步，說的確實(shí)是：關(guān)于任何的談判對(duì)手不可做正面讓步，因?yàn)槟鞘俏曳降年P(guān)鍵利益所在，比如：價(jià)格、付款方式、銷售數(shù)量。我們能夠在其他的，關(guān)于我們而言是次等的利益點(diǎn)上（對(duì)對(duì)方而言是重要的）做出讓步。比如：關(guān)心銷售、人員支持、廣告、促銷、交貨周期、交貨方式、協(xié)助治理等等。一個(gè)成功的例證阿德是某飲料公司的銷售經(jīng)理，KA賣場(chǎng)與經(jīng)銷商的銷售量分別占總量的40%和60%。依據(jù)年初與KA賣場(chǎng)簽定的協(xié)議，賣場(chǎng)有權(quán)要求廠方在協(xié)議打算量70%-150%的范疇內(nèi)及時(shí)供貨。進(jìn)入7月份以來(lái)全國(guó)大部分地區(qū)連續(xù)高溫，飲料的需求量猛增，工廠加班加點(diǎn)市場(chǎng)依舊供不應(yīng)求。七天前KA賣場(chǎng)要求增加訂貨20萬(wàn)箱，前天追加了10萬(wàn)箱，今天又追加了5萬(wàn)箱。阿德差不多把庫(kù)存的4萬(wàn)箱貨全部送過去了，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足賣場(chǎng)的要求。賣場(chǎng)方面剛剛發(fā)來(lái)郵件，提醒阿德依據(jù)協(xié)議，廠方必須滿足賣場(chǎng)方面150%打算量的供貨要求，否則賣場(chǎng)方面將采取進(jìn)一步的措施，同時(shí)賣場(chǎng)方面又提醒：椐了解近期廠方給其經(jīng)銷商發(fā)了至少50萬(wàn)箱的貨，對(duì)此賣場(chǎng)方面表示嚴(yán)峻抗議。作為一個(gè)去年才投放市場(chǎng)的飲料品牌，今年有此銷售勢(shì)頭，阿德深感歡樂，除了天氣緣故外，看來(lái)這一年的市場(chǎng)努力沒有白費(fèi)。阿德決定給賣場(chǎng)回個(gè)郵件，想借此機(jī)會(huì)改變一下與賣場(chǎng)的談判地位。郵件全文如下：專門感謝這一年以來(lái)貴賣場(chǎng)對(duì)我們的支持，我們?yōu)橛心銈內(nèi)绱说暮献骰锇槎罡袠s幸，突如其來(lái)的連續(xù)高溫，讓貴我雙方都感受到了市場(chǎng)的熱情。這種熱情通過氣象方面的證實(shí)還要連續(xù)一段時(shí)刻，貴方關(guān)于供貨現(xiàn)狀的感受我方專門重視。為了雙方更好地合作，我方建議如下：1．我方期望在對(duì)方收銀臺(tái)增設(shè)冷藏柜，冷藏柜由我方提供，貴方提供場(chǎng)地與冷藏柜使用費(fèi)用；2．請(qǐng)貴方在飲料冰雪體驗(yàn)區(qū)，增加我方產(chǎn)品的投放數(shù)量（許多于200瓶）；3．假如貴方能夠滿足我方的這些要求，就更加證明了我們的合作關(guān)系差不多專門融洽。因此我方也專門樂意以日產(chǎn)量的40%向貴方供貨。4．假如貴方對(duì)我方的建議沒有異議，本人改日將親自送貨過來(lái)，并與貴方就我們達(dá)成的共識(shí)簽署一個(gè)文件。熱盼您的回復(fù)。解析：在談判過程中，對(duì)方強(qiáng)烈要求我方讓步的地點(diǎn)，確實(shí)是對(duì)方關(guān)于談判利益的需求所在。在那個(gè)時(shí)候，假如我們做出適當(dāng)?shù)淖尣?，就有機(jī)會(huì)換取對(duì)方在其他方面的更大讓步，（記?。鹤尣降耐瑫r(shí)是要在對(duì)方以其他的方面也做出讓步）因此，當(dāng)對(duì)方對(duì)你火冒三丈或?qū)δ氵瓦捅迫说臅r(shí)候，也是對(duì)方的利益需求充分暴露的時(shí)候。比如：當(dāng)職員對(duì)工資福利有專門大意見的時(shí)候，對(duì)公司而言不是一場(chǎng)危機(jī)而是一個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)橹卫碚吣軌蛲ㄟ^對(duì)薪酬福利的讓步換取職員更大的勞