戰(zhàn)略管理南開大學(xué)商學(xué)院

24三月2024戰(zhàn)略管理南開大學(xué)商學(xué)院本講主要內(nèi)容

一、戰(zhàn)略管理的過程模型二、戰(zhàn)略管理的主要步驟三、愿景與使命四、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)五、一個(gè)案例一、戰(zhàn)略管理的過程模型世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個(gè)永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。——羅文·吉布森重思未來的方法制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想，拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。戰(zhàn)略的邏輯性戰(zhàn)略的邏輯性可以從多個(gè)方面表現(xiàn)出來。如在企業(yè)選定的競爭領(lǐng)域，讓它獲得競爭優(yōu)勢的內(nèi)部環(huán)境是什么？戰(zhàn)略如果不能對這一問題給出說明，就會(huì)顯得蒼白空洞企業(yè)的長期目標(biāo)之間和以及短期目標(biāo)的關(guān)系是什么？如果這種關(guān)系描述含混不清，意味著目標(biāo)之間相互矛盾，甚至無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)被如何展開為行動(dòng)，沒有行動(dòng)的戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的戰(zhàn)略企業(yè)的成功邏輯并不是在一次戰(zhàn)略研究過程中被完整地設(shè)計(jì)出來的，戰(zhàn)略管理過程在不斷地補(bǔ)充、完善、發(fā)展或是修訂著“贏的邏輯”。戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯架構(gòu)定位與目標(biāo)：顧客、份額質(zhì)量、價(jià)格競爭行動(dòng)：水平競爭、垂直競爭阻絕進(jìn)入、合謀競爭優(yōu)勢：差異化、低成本集中一點(diǎn)、資源與能力：核心競爭力關(guān)鍵資源競爭力量：競爭者上游供貨商下游顧客與消費(fèi)者潛在進(jìn)入者替代品戰(zhàn)略與執(zhí)行：設(shè)定目標(biāo)環(huán)境分析戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制協(xié)調(diào)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制體制、常規(guī)與文化成功的決定因素波特對成功的因果關(guān)系的描述。企業(yè)的成功被分解為產(chǎn)業(yè)影響和位置影響，驅(qū)動(dòng)因素是一系列結(jié)構(gòu)性因素。管理選擇是指一系列的企業(yè)決策。（波特，1991）企業(yè)的成功相對位置吸引力產(chǎn)業(yè)吸引力持久競爭優(yōu)勢活動(dòng)價(jià)值系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)因素初始條件管理選擇戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是企業(yè)運(yùn)用工具與系統(tǒng)框架開發(fā)并實(shí)施戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率。戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)

生成戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制

學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。戰(zhàn)略管理過程模型之二戰(zhàn)略定位及使命和目標(biāo)外部分析內(nèi)部分析客戶分析制定戰(zhàn)略（增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的途徑和競爭對策）組織動(dòng)員制定政策調(diào)整中心設(shè)定年度目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略行動(dòng)，推進(jìn)日常改進(jìn)行動(dòng)績效評估競爭戰(zhàn)略研究報(bào)告將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和績效S1：確定遠(yuǎn)景和目標(biāo)S2：內(nèi)外部環(huán)境分析S3：制定戰(zhàn)略方案S4：戰(zhàn)略實(shí)施、執(zhí)行S5：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過程模型之三愿景與使命具體目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析二、戰(zhàn)略管理的主要步驟戰(zhàn)略管理的任務(wù)即戰(zhàn)略管理過程中的五項(xiàng)內(nèi)容，每個(gè)企業(yè)管理人員都承擔(dān)著其中一部分工作。戰(zhàn)略計(jì)劃的編制者（通常是負(fù)責(zé)計(jì)劃的部門）與決策者（董事會(huì)）、執(zhí)行者（部門和下一級單位負(fù)責(zé)人）、控制者（公司領(lǐng)導(dǎo)）在戰(zhàn)略管理中的任務(wù)各有側(cè)重。戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)部分。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出問題。

環(huán)境分析的關(guān)鍵詞--SWOT優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)境分析還會(huì)產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外部內(nèi)部過去現(xiàn)在未來組織沿革中形成的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢劣勢。環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機(jī)遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動(dòng)。戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標(biāo)具有可測性，以便對企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。

戰(zhàn)略確立了用以指導(dǎo)對行動(dòng)進(jìn)行選擇的框架。它是一種寬泛的表述，指出組織應(yīng)該生產(chǎn)什么種類的產(chǎn)品，以什么為基礎(chǔ)同競爭者的產(chǎn)品進(jìn)行競爭，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型。從這個(gè)意義上說，戰(zhàn)略是提出詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃的起點(diǎn)，但它又勝過任何特定計(jì)劃的種種細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略策劃是一個(gè)創(chuàng)造性思維的過程，戰(zhàn)略不可能從環(huán)境分析中推導(dǎo)出來，而應(yīng)該對環(huán)境分析中提出的問題給出一組可能的答案。戰(zhàn)略生成的方式可以是自下而上的。戰(zhàn)略管理步驟之三--戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略案例:McDONALD’s戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)持續(xù)的成長對客戶提供特別的關(guān)懷保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)提供高的價(jià)值有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加700-900個(gè)餐廳用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量精心選擇特許經(jīng)營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點(diǎn)集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量努力提高儲(chǔ)存管理效率廣泛的廣告和使用Mc字樣雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：----要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備----要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施管理重心每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標(biāo)，例如BSC方法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制三、愿景與使命公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說明公司的“身份”或本征（WHOweare）明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（WHATwedo）指明公司的長期發(fā)展方向（

WHEREweareheaded）愿景與使命的作用愿景與使命會(huì)對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施產(chǎn)生影響。有時(shí)候，這種影響會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)者清楚地確定或修訂企業(yè)愿景時(shí)體現(xiàn)出來。但更為普遍的是，企業(yè)的愿景與使命已經(jīng)確立并能夠很好地發(fā)揮作用。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)企業(yè)核心價(jià)值觀中表達(dá)出的根本價(jià)值與目標(biāo)來制定企業(yè)的戰(zhàn)略。對于企業(yè)發(fā)展方向與價(jià)值觀的共識，有助于指導(dǎo)高層管理者與一般員工的日常決策與行動(dòng)。內(nèi)容清楚且被頻繁引用的愿景和與使命陳述為正在進(jìn)行的戰(zhàn)略變革提供了推動(dòng)力與基本理論，幫助管理者在競爭形式的靜態(tài)層面和動(dòng)態(tài)層面之間尋求平衡。制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問題我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動(dòng)?我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域?我們的顧客將來會(huì)有那些需求?利益相關(guān)者對我們有哪些期盼?誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴?我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài)?愿景與使命的陳述愿景通常表達(dá)了一種長期的行動(dòng)水平，且被設(shè)計(jì)為極具抱負(fù)，因?yàn)楸ж?fù)促使企業(yè)通過挑戰(zhàn)外在競爭者以及質(zhì)疑內(nèi)部情況而得以發(fā)展。企業(yè)會(huì)利用他們的使命陳述去識別特定的核心概念，例如經(jīng)營的目的、存在的理由、價(jià)值觀和信念、行為標(biāo)準(zhǔn)或公司層面目標(biāo)。愿景與使命時(shí)常表述地較為模糊，所以不會(huì)阻礙企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)（或者至少立志要達(dá)到目標(biāo)）。當(dāng)愿景看起來無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，模糊性賦予了改變戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)術(shù)的靈活性。描述企業(yè)使命的例子OtisElevatorKeyMarket:

ToprovideanycustomerContribution:

ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企業(yè)使命的例子（續(xù)）ILS（一家供應(yīng)鏈服務(wù)商）Tobecomethepremierproviderofglobal,cross-industry,supplychainmanagementservicesbuiltonacorelogisticscapability.

ILSwillspecializeintheprocessofplanning,implementingandmanaging

thephysicalflowofproductioncomponentstolargeOEMsfromthepointoforigintothepointofuse.松下電器的目標(biāo)成為21世紀(jì)的“超級制造公司”今天：傳統(tǒng)的制造公司明天：21世紀(jì)的超級制造公司角色提供產(chǎn)品提供解決方案投資主要是資本投資增加研發(fā)、營銷和IT投資信息來源于公司與顧客互動(dòng)的、直接的聯(lián)絡(luò)組織金字塔扁平化和網(wǎng)絡(luò)組織一個(gè)誤區(qū)如果管理者們將愿景陳述視為包治百病的靈丹妙藥，或是他們僅僅描繪了一幅不可能達(dá)到的未來遠(yuǎn)景的畫卷，這種陳述的作用就會(huì)大打折扣。有時(shí)候愿景與組織現(xiàn)實(shí)毫不相關(guān)，以至于員工和顧客都拒絕接受。尤其是一些小企業(yè)需要清楚的愿景與使命來指明重點(diǎn)，他們也需要具體的戰(zhàn)略把設(shè)想和資源約束變成盈利性行動(dòng)。在IBM這個(gè)例子中，郭士納希望向所有的員工傳遞一種強(qiáng)烈的信息，那就是IBM如果想要生存下來就需要巨大的變革，這種變革遠(yuǎn)比修補(bǔ)愿景陳述來的更深刻。四、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)CEO最基本的職責(zé)是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)就是管理整個(gè)企業(yè)并影響組織關(guān)鍵產(chǎn)出的任務(wù)，例如公司業(yè)績、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和生存等。隨著對高層管理者所推崇的愿景與使命的宣傳，以及通過他們的行動(dòng)將其模式化，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)為戰(zhàn)略的制定與實(shí)施創(chuàng)造了條件。案例：組織鹽湖城冬季奧運(yùn)會(huì)國際奧委會(huì)（IOC）將2002年冬季奧運(yùn)會(huì)的舉辦權(quán)授予了美國猶他州的鹽湖城。然而在1998年末，有媒體披露，負(fù)責(zé)申辦工作的有關(guān)人士曾經(jīng)賄賂過國際奧委會(huì)成員。這一丑聞直接導(dǎo)致了一些國際奧委會(huì)委員被驅(qū)逐或是自行辭職，同時(shí)也引發(fā)了包括新國際道德規(guī)范的改革。當(dāng)然，這一丑聞還導(dǎo)致了鹽湖城奧委會(huì)管理層的整體改組。1999年，貝恩投資公司的米特·羅姆尼臨危受命挽救鹽湖城冬奧會(huì)。問題與解決方案問題：15億美元的預(yù)算中有3.79億美元的赤字。原因在于，很多主要贊助商拒絕提供贊助。方案：削減運(yùn)作成本建立新的管理團(tuán)隊(duì)爭取到第一份新的廣告委托一旦這三個(gè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，新的鹽湖城奧委會(huì)將會(huì)在大廣告客戶那里贏得很好的信譽(yù)，并最終使得整個(gè)扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略成功實(shí)施。事實(shí)上，在鹽湖城冬奧會(huì)結(jié)束后，鹽湖城奧委會(huì)最后還有1億美元的盈余。案例：施樂走出困境跌出“漂亮50”1959年施樂914型復(fù)印機(jī)投入市場進(jìn)入“nifty50”的行列，即機(jī)構(gòu)投資者追捧的50支股票之一1970年，施樂公司面臨來自日本的激烈競爭馬爾卡希擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)2001年AnneM.Mulcahy任CEO她在處理客戶問題上具有多年經(jīng)驗(yàn)，但從未參與過產(chǎn)品開發(fā)董事會(huì)的信任，“她具有戰(zhàn)略思維和擔(dān)當(dāng)CEO所必需的韌性”開啟施樂新的篇章削減了17億美元的年度開支，出售價(jià)值23億美元的非核心資產(chǎn)長期負(fù)債從2000年的156億美元減少到92億美元2002年，施樂開始盈利大力推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型使用凝練的使命與價(jià)值觀來調(diào)整公司的經(jīng)營運(yùn)用正式的宣傳備忘錄傳遞思想，實(shí)現(xiàn)激情與實(shí)用間的轉(zhuǎn)換剝離了施樂公司在中國和香港地區(qū)的業(yè)務(wù)，出售合資企業(yè)股份領(lǐng)導(dǎo)能力的5個(gè)層級第1級第2級第3級第4級第5級有能力的個(gè)體：憑借才能與工作操守做出貢獻(xiàn)有貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員：與他人有效地合作，并為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。能夠勝任的管理者：組織人力與資源實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者：提出清晰而令人信服的愿景，領(lǐng)導(dǎo)組織達(dá)到更高的績效標(biāo)準(zhǔn)。高層管理者：兼有意志力與謙遜，以成大事領(lǐng)導(dǎo)的角色正式職權(quán)與地位人際關(guān)系角色：名譽(yù)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)絡(luò)人領(lǐng)導(dǎo)者信息角色：監(jiān)控者傳播者發(fā)言人決策角色：企業(yè)家危機(jī)處理者資源分配者談判者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)資源配置調(diào)整管理重心是資源配置嗎？與利益相關(guān)者溝通誰是關(guān)鍵的利益相關(guān)者如何溝通？利益相關(guān)者分析戰(zhàn)略對利益相關(guān)者的影響利益相關(guān)者對戰(zhàn)略的影響不知道很小中等顯著不知道很小中等顯著五、一個(gè)案例旭硝子公司（AGC）是一家跨國公司，該公司的經(jīng)營領(lǐng)域包括平板玻璃、汽車玻璃、顯示器玻璃、化學(xué)品以及電子與能源產(chǎn)品等五大產(chǎn)業(yè)。在公司的網(wǎng)站商大家可以看到公司對愿景的詳細(xì)闡釋。AGC集團(tuán)堅(jiān)決實(shí)施“ShrinktoGrow”方針，成功完成主要結(jié)構(gòu)改革。公司認(rèn)識到必須選擇重點(diǎn)業(yè)務(wù)，以繼續(xù)提升公司價(jià)值。集中精力進(jìn)一步拓展高速增長的平面顯示器(FPD)玻璃業(yè)務(wù)充分利用全球整合的玻璃制造程序努力拓展快速增長的市場（如，中國、東南亞、中歐和俄羅斯）例：旭硝子集團(tuán)的愿景AGC愿景的構(gòu)成AGC的使命著眼未來，創(chuàng)造一個(gè)更加光明的世界我們AGC集團(tuán)的主要產(chǎn)品平板玻璃主要用于建筑物和汽車等的窗戶，為生活帶來明亮的光線和太陽的熱量的同時(shí)，也為我們帶來了鮮艷“明亮”的視野。顯示屏部件主要用于電視機(jī)、計(jì)算機(jī)等產(chǎn)品，傳達(dá)鮮艷“清晰”的影像幫助人們更便捷地進(jìn)行交流。集合了大家的智慧和創(chuàng)新的先進(jìn)氟化學(xué)和光學(xué)技術(shù)，一定能為21世紀(jì)的高度信息化社會(huì)和新能源領(lǐng)域的進(jìn)步做出巨大貢獻(xiàn)。我們AGC集團(tuán)為世界提供的價(jià)值是“光明”，再次確認(rèn)提供“光明”就是我們的使命。希望大家不斷努力完成這個(gè)使命，使AGC集團(tuán)成為一個(gè)具有光輝前景的“光明”企業(yè)。AGC的價(jià)值觀創(chuàng)新與卓越持續(xù)追求創(chuàng)新的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)模式及人才的活用。在所有活動(dòng)中，以最高效率和品質(zhì)為目標(biāo)，不斷進(jìn)行改善；不斷實(shí)現(xiàn)最高的工作品質(zhì)。多元化尊重具備不同文化、能力、個(gè)性的人才，不拘泥于國籍、性別和經(jīng)歷，開展全球化經(jīng)營。環(huán)境以與自然形成良好的協(xié)調(diào)關(guān)系為目標(biāo)，盡到良好地球公民的責(zé)任，為社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。誠信基于高度倫理觀，和所有相關(guān)人員建立透明公正的關(guān)系。AGC的經(jīng)營目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化而集中經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)榱嗽龃笃髽I(yè)價(jià)值，將經(jīng)營資源集中在開口部件、顯示部件、電子&能源部件這3個(gè)主要事業(yè)領(lǐng)域。以氟化學(xué)和光學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)，集中開拓高潛力的領(lǐng)域。強(qiáng)化能激活A(yù)GC集團(tuán)優(yōu)勢的競爭力我們把平板玻璃、汽車玻璃、顯示器玻璃作為AGC集團(tuán)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，在開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等所有企業(yè)活動(dòng)中，追求世界規(guī)模的領(lǐng)先地位、卓越和持續(xù)創(chuàng)新，堅(jiān)持不懈地實(shí)行顧客至上原則。實(shí)踐全球團(tuán)隊(duì)經(jīng)營為了提高競爭優(yōu)勢，無論國籍和經(jīng)歷，