華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例

華彩咨詢公司_某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例2024/3/24華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例目錄IBM利豐概況利豐戰(zhàn)略研究利豐競(jìng)爭(zhēng)策略分析利豐總體運(yùn)營(yíng)分析利豐近期動(dòng)態(tài)利豐對(duì)士商的借鑒意義華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例“藍(lán)色巨人”IBM,國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，創(chuàng)始人為托馬斯?約翰?沃森（ThomasJ.Watson），目前是世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)公司，擁有全球雇員30萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2003年，IBM公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到891億美元。比較重要的企業(yè)管理者有沃森父子、艾斯特里奇、郭士納等。一、IBM公司概況與歷史公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理概況歷史創(chuàng)始人托馬斯?約翰?沃森（老沃森）1914年進(jìn)入計(jì)算制表記錄公司（CTR）任公司經(jīng)理。1924年改計(jì)算制表記錄公司（CTR）為IBM公司，成為IBM的創(chuàng)始人。1949年小沃森當(dāng)了IBM執(zhí)行副總裁，經(jīng)努力，當(dāng)1956年他取代父親成為首席執(zhí)行官時(shí)，

IBM已是美國(guó)排名第37位的大公司，小沃森領(lǐng)導(dǎo)公司度過(guò)了一個(gè)前所未有的長(zhǎng)期的、驚人的迅猛增長(zhǎng)時(shí)期。真正為IBM贏得藍(lán)色巨人的稱號(hào)是80年代埃斯特利奇及其團(tuán)隊(duì)，1981年8月12日，IBMPC推出（比爾.蓋茨為其提供操作系統(tǒng)），引起轟動(dòng)，第一年他們就交出了近10億美元的收入，隨后推出XT機(jī)、AT機(jī)。1991～1993年，IBM連續(xù)3年虧損，到1993年，IBM純收入下降到負(fù)81億美元。1993年4月1日郭士納接手，采取了一系列的有力措施，已經(jīng)成功使IBM完成了轉(zhuǎn)型，郭士納留下的的是一家銷售收入為860億美元、利潤(rùn)高達(dá)77億美元的IBM。2002年3月1日，帕米薩諾接替郭士納擔(dān)任IBM新一代CEO。目前正在繼續(xù)深入貫徹郭士納時(shí)期的戰(zhàn)略思路。華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例IBM的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

70年前的財(cái)務(wù)處理器，40年前的大型主機(jī)，20年前的個(gè)人電腦，10年前的服務(wù)轉(zhuǎn)型，5年前的電子商務(wù)

公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理今天IBM的“e-businessondemand”-電子商務(wù)隨需應(yīng)變，一次次的讓這頭大象在群雄并起、競(jìng)爭(zhēng)激烈的IT產(chǎn)業(yè)潮流中獨(dú)樹(shù)一幟。成立于1911年的IBM公司既是整個(gè)信息工業(yè)里面的一塊年頭最長(zhǎng)、字號(hào)最老的活化石，又是這個(gè)時(shí)代最富有活力、最受人尊敬的IT公司。華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理IBM公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域行業(yè)狀態(tài)近年來(lái)，IT的發(fā)展日新月異，硬件領(lǐng)域的技術(shù)壁壘已經(jīng)越來(lái)越低，有越來(lái)越專業(yè)化的趨勢(shì)，IBM單純?cè)谟布夹g(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)越來(lái)越不明顯，個(gè)人電腦、大型機(jī)、服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備等領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈。而IT業(yè)的另一個(gè)特點(diǎn)是，IT與現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的結(jié)合一直比較薄弱。IBM的郭士納正是看到了這一點(diǎn)，所以IBM現(xiàn)在把重點(diǎn)放在服務(wù)，放在為客戶提供切實(shí)可行的、先進(jìn)的解決方案。IBM有良好的品牌（知名度、美譽(yù)度）較高的市場(chǎng)占有率；IBM具有比較領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)管理制度比較先進(jìn)和完公司特點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域多年來(lái)IBM一直為計(jì)算機(jī)用戶提供優(yōu)質(zhì)的計(jì)算機(jī)軟硬件設(shè)施，在郭士納以前，IBM的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)主要是硬件，包括存儲(chǔ)設(shè)備、大型機(jī)、個(gè)人電腦、打印機(jī)等等。主要產(chǎn)品：個(gè)人電腦（筆記本、臺(tái)式機(jī)、工作站）；服務(wù)器、打印機(jī)、存儲(chǔ)設(shè)備；專業(yè)圖形工作站、軟件（Lotus軟件、WebSphere軟件工具、產(chǎn)品生命周期管理解決方案）；企業(yè)、行業(yè)解決方案等；電子商務(wù)、系統(tǒng)集成。華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例IBM的矩陣式管理模式公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理IBM的多維矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)一：分工更專業(yè)/細(xì)致，有利于工作深入；優(yōu)點(diǎn)二：同一個(gè)員工接受不同維度領(lǐng)導(dǎo)或同事的考核，客觀性更強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)三：客觀性強(qiáng)的績(jī)效評(píng)價(jià)使員工更專心于業(yè)務(wù)；優(yōu)點(diǎn)四：短期內(nèi)，IBM缺了哪一個(gè)維度都能夠繼續(xù)正常運(yùn)作——哪一個(gè)維度的經(jīng)理都不可能與總部抗衡——因?yàn)樵摬块T經(jīng)理掌握的信息或人員，其他兩個(gè)維度的經(jīng)理也都掌握。IBM矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)按行業(yè)或職能按產(chǎn)品按地域IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分。所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。

同一個(gè)員工，按照不同的劃分方法，屬于不同的組織，在不同的業(yè)務(wù)方面接受不同領(lǐng)導(dǎo)的指令，接受不同人的考核。華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例IBM組織架構(gòu)——以行業(yè)為劃分公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理行業(yè)架構(gòu)政府商品流通教育制造銀行金融電信交通運(yùn)輸電力涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團(tuán)傳媒娛樂(lè)銀行IBM公司1995年，郭士納把以客戶為基礎(chǔ)，將IBM公司劃分成了12個(gè)集團(tuán),打破地域分割、各自為政的格局，IBM轉(zhuǎn)向一個(gè)全球性行業(yè)團(tuán)隊(duì)的公司。在1995年年中開(kāi)始執(zhí)行新行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，在3年以后，該戰(zhàn)略才完全得到接受。郭士納對(duì)資源、體制以及程序做大規(guī)模的調(diào)整，以便讓新體制能夠發(fā)揮作用。在此次以客戶為導(dǎo)向的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)劃分中，所有IBM旗下的行業(yè)集團(tuán)都分配了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，并宣布該集團(tuán)將全權(quán)負(fù)責(zé)所有的預(yù)算和人事安排.華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例IBM組織架構(gòu)——以區(qū)域?yàn)閯澐止靖艣r組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理亞太地區(qū)歐洲及中東地區(qū)中國(guó)大陸拉丁美洲澳大利亞大中華東南亞韓國(guó)臺(tái)灣日本北美地區(qū)IBM全球總部香港區(qū)域架構(gòu)華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例IBM中國(guó)公司IBM全球子公司的發(fā)展（中國(guó)1984年）全球子公司公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理廣州分公司中國(guó)研究中心上海分公司IBM中國(guó)公司軟件開(kāi)發(fā)中心分公司與辦事處哈爾濱等16個(gè)城市辦事處8家合資與獨(dú)資公司其他職能部門高校合作中心人力資源部等負(fù)責(zé)制造、軟件開(kāi)發(fā)、服務(wù)和租賃等的業(yè)務(wù)華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例IBM戰(zhàn)略公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理三大戰(zhàn)略面向2005年，IBM在中國(guó)發(fā)布了三大戰(zhàn)略方向，即：保持快速成長(zhǎng)、加強(qiáng)以解決方案和服務(wù)為核心的高價(jià)值業(yè)務(wù)和用創(chuàng)新幫助中國(guó)客戶成功轉(zhuǎn)型并提升其執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力。服務(wù)戰(zhàn)略“IBM就是服務(wù)”的新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略:

郭士納通過(guò)強(qiáng)調(diào)服務(wù)，IBM在微軟、英特爾、思科的Wintelco霸權(quán)聯(lián)盟中(“Wintelco”體系把守著信息產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的三個(gè)入口：微軟占據(jù)了操作平臺(tái)，英特爾掌握著控制速度的中央處理器，而思科則控制著所有計(jì)算機(jī)相連的道路)成功地找到一個(gè)突破口：Wintelco為客戶提供工具來(lái)改善效率，而IBM提供的是提升客戶價(jià)值的解決方案。IBM今后的戰(zhàn)略營(yíng)銷重點(diǎn)不在硬件也單純集中于軟件，而是集中于服務(wù)。這使IBM在WinTelCo壟斷體系中為IBM找到了一塊可以開(kāi)拓并獲取更大優(yōu)勢(shì)的空間。

公司整體的產(chǎn)品定位：

郭士納繼任者帕米薩諾提出了IBM的新戰(zhàn)略“電子商務(wù)隨取即用”(e-businessondemand)，銷售“讓企業(yè)更賺錢的方法”──根據(jù)客戶的需要提供標(biāo)準(zhǔn)化的計(jì)算機(jī)處理服務(wù)，即企業(yè)流程的信息化整合與提升，從而完成對(duì)商務(wù)領(lǐng)域──從制藥到汽車制造──的全面“統(tǒng)治。隨取即用華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例IBM下一代的電子商務(wù)系統(tǒng)公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理SoftwareIBM下一代的電子商務(wù)系統(tǒng)華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例IBM五大軟件構(gòu)成服務(wù)戰(zhàn)略的基石Build建立Systems

Management系統(tǒng)管理Data

Management數(shù)據(jù)管理Transaction

Management事務(wù)管理Software

DevelopmentPlatform軟件發(fā)展平臺(tái)Run運(yùn)營(yíng)Manage管理Collaboration系統(tǒng)協(xié)同IBM軟件五大品牌，形成了一個(gè)業(yè)界最為完整的、跨越“建立”“運(yùn)行”“管理”的龐大平臺(tái)公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例IBM管理特征公司概況管理現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略管理特征母子管理渠道策略IBM內(nèi)部曾長(zhǎng)久以來(lái)皆由銷售中大型系統(tǒng)部門掛帥，目前逐漸為“整體解決方案”與“系統(tǒng)整合方案”的單位所取代；IBM今日的渠道策略，是在電子商務(wù)時(shí)代極力爭(zhēng)取有利IBM的營(yíng)銷通路，并且努力在渠道市場(chǎng)打服務(wù)提供商的形象?？?jī)效管理公司績(jī)效管理IBM的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，所以績(jī)效考核也是立體的，多方位的。在IBM，每一位員工都會(huì)由來(lái)自不同矢量方向的“老板”評(píng)估他的業(yè)績(jī)，“一言堂”的現(xiàn)象在IBM不會(huì)出現(xiàn)。評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。人力管理渠道管理

培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)IBM也有其出色和完善的員工培訓(xùn)體系。IBM的人才培養(yǎng)策略主要體現(xiàn)在五個(gè)方面，即增加資訊科技的應(yīng)用能力，提升全球智庫(kù)統(tǒng)合能力，知識(shí)管理的落實(shí)，跨越疆界的人才培養(yǎng)規(guī)劃，鼓勵(lì)多元化的人才發(fā)展。正是基于人員管理上的完善與獨(dú)特性，才讓IBM在人才流動(dòng)頻繁的IT產(chǎn)業(yè)擁有一批效力達(dá)１０年以上的員工。華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例大象也能跳舞——郭士納對(duì)IBM的六大改革郭士納1994年接任CEO，2002年離開(kāi)，成功使IBM完成了轉(zhuǎn)型，救IBM于危難，身后留下的的是一家銷售收入為860億美元、利潤(rùn)高達(dá)77億美元的IBM。其改革的主要內(nèi)容歸納如下：

步驟一，舍棄不良業(yè)務(wù)。他以一種硬性的方式來(lái)考察業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，關(guān)掉或賣掉不盈利并沒(méi)有發(fā)展前途的部門或公司，以建造現(xiàn)金儲(chǔ)備以保證IBM的正常運(yùn)行。

步驟二，消減業(yè)務(wù)成本。他設(shè)定了公司該業(yè)務(wù)的成本，使之與其收入相配，并且消減所有的支出包括銷售，日常管理，研發(fā)和其它一切不與產(chǎn)品相關(guān)的支出。

步驟三,大幅裁員。上任兩個(gè)月后，郭士納宣布裁員45000員工，同也為IBM長(zhǎng)久以來(lái)的從不裁員的政策劃上了句號(hào)。上臺(tái)后不久就一口氣免掉了25個(gè)副總裁的職務(wù)。

步驟四,消減紅利。在著手內(nèi)部節(jié)流的同時(shí)，他還消減股東紅利。

步驟五,推行矩陣式組織結(jié)構(gòu)并以相應(yīng)的績(jī)效管理措施相配合；調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，重視軟件業(yè)務(wù)與強(qiáng)調(diào)服務(wù)。

步驟六,文化改革，郭士納明確地改變了IBM企業(yè)文化的基本價(jià)值觀，創(chuàng)立了IBM的新文化，這就是“力爭(zhēng)取勝”、“快速執(zhí)行”和“團(tuán)隊(duì)精神”。公司概況管理現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略管理特征母子管理郭士納改革IBM的CEO（1994－2002）郭士納華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例2004年IBM的PC部門與聯(lián)想公司合并公司概況管理現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例聯(lián)想與IBM形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟新聯(lián)想—與IBM形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟：IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶融資能力都將為新公司提供支持公司概況管理現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例IBM母子公司管理公司概況管理現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略管理特征母子管理重組軟件子公司盡管2002年IBM軟件的營(yíng)銷收入達(dá)到140億美元，但是按照產(chǎn)品來(lái)布陣的方法已經(jīng)落后。IBM軟件部嘗試了新的“母子公司”管理模式。

原先的IBM軟件部門是按照5大產(chǎn)品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational劃分業(yè)務(wù)部門，每個(gè)部門有自己獨(dú)立的銷售、技術(shù)支持、服務(wù)、市場(chǎng)人員和合作伙伴。這些部門的銷售人員熟悉自己的產(chǎn)品，有自己的業(yè)績(jī)考核體系，但是實(shí)際上，用戶的需求幾乎都不是單純的，這些需求“往往牽扯許多產(chǎn)品”。IBM軟件不得不打破產(chǎn)品布陣，圍繞用戶需求來(lái)重新架構(gòu)自己的各個(gè)部門———實(shí)際上，這新成立的12個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)旨在解決一類用戶所面臨的問(wèn)題，在它們背后，IBM的五大軟件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational將針對(duì)不同方案進(jìn)行捆綁銷售。IBM軟件部到達(dá)客戶的第一層界面，全部換成了IBM軟件銷售代表，這些銷售代表按行業(yè)劃分，分別貼身服務(wù)所屬行業(yè)的客戶，向客戶推銷IBM相應(yīng)的解決方案并了解客戶需求。變革原因1995年，IBM把自己分散在各個(gè)部門的軟件解決方案、個(gè)人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)軟件部門合并，組建成一個(gè)獨(dú)立軟件子公司。2004年1月1日IBM全球軟件部門負(fù)責(zé)人斯蒂夫·米爾斯(SteveMills)對(duì)軟件部門重組實(shí)現(xiàn)了。這個(gè)變動(dòng)的實(shí)質(zhì)就是弱化產(chǎn)品概念?；凇澳缸庸尽边\(yùn)營(yíng)管理的需要，IBM對(duì)軟件子公司重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)整個(gè)公司的隨需應(yīng)變的行業(yè)解決方案華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例IBM母子公司管理公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理軟件部門組織變革5大產(chǎn)品劃分12個(gè)跨行業(yè)解決方案團(tuán)隊(duì)自動(dòng)化安全普及計(jì)算大型主機(jī)開(kāi)發(fā)工具數(shù)字內(nèi)容管理產(chǎn)品移植業(yè)務(wù)整合LINUX門戶商業(yè)智能BI存儲(chǔ)WebSphereLotusDB2RationalTivoliIBM軟件部門組織架構(gòu)2004年后改組從產(chǎn)品劃分到跨行業(yè)劃分部門進(jìn)入2004年，IBM軟件部基于五大軟件產(chǎn)品：WebSphere（對(duì)陣BEA）、Lotus（對(duì)陣微軟）、Tivoli（對(duì)陣CA）、DB2（對(duì)陣Oracle）以及Rational，將向12個(gè)重點(diǎn)行業(yè)及60余個(gè)行業(yè)提供解決方案。華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例二、TCL公司概況公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理公司歷史TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團(tuán)000100；香港：TCL國(guó)際1070)。23年來(lái)，TCL集團(tuán)發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長(zhǎng)，是中國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。公司概況目前TCL集團(tuán)主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、開(kāi)關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦等產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。2003年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入282.5億元人民幣，凈利潤(rùn)5.7億元人民幣。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，TCL已是中國(guó)最具價(jià)值的品牌之一，在北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司“2003年最有價(jià)值品牌研究”中，TCL品牌價(jià)值為267.12億元人民幣。

2004年8月，TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)。2004年4月，TCL與法國(guó)阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運(yùn)營(yíng)。華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL股份有限公司2003年重組后的組織架構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部TCT公司股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書處總經(jīng)理技術(shù)中心家用電器事業(yè)本部多媒體事業(yè)本部管理委員會(huì)財(cái)務(wù)中心人力資源部法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)監(jiān)察部企業(yè)文化部公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理部品事業(yè)本部數(shù)碼電子事業(yè)本部電氣事業(yè)本部本部戰(zhàn)略O(shè)EM事業(yè)本部其他企業(yè)海外事業(yè)本部華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL組織架構(gòu)－事業(yè)部組織公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL組織架構(gòu)——總部職能部門股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書處總經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察室投資管理部總經(jīng)辦企業(yè)文化部技術(shù)中心*戰(zhàn)略發(fā)展部法律事務(wù)部人力資源部財(cái)務(wù)中心預(yù)算監(jiān)控會(huì)計(jì)核算資金管理市場(chǎng)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃資產(chǎn)管理投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL組織架構(gòu)——總部職能部門職位系統(tǒng)圖總經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察室經(jīng)理投資管理部經(jīng)理總經(jīng)辦主任企業(yè)文化部經(jīng)理技術(shù)中心主任戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理法律事務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)監(jiān)控主管資金管理主管會(huì)計(jì)核算主管各事業(yè)部本部部長(zhǎng)行政總監(jiān)資產(chǎn)管理主管投資管理主管管理委員會(huì)公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL組織架構(gòu)——股份公司職位系統(tǒng)圖總經(jīng)理技術(shù)中心主任行政總監(jiān)投資管理部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室主任財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCT公司總經(jīng)理家用電器事業(yè)本部部長(zhǎng)多媒體事業(yè)本部部長(zhǎng)部品事業(yè)本部部長(zhǎng)數(shù)碼電子事業(yè)本部部長(zhǎng)電氣事業(yè)本部本部部長(zhǎng)戰(zhàn)略O(shè)EM事業(yè)本部部長(zhǎng)其他企業(yè)經(jīng)理海外事業(yè)本部部長(zhǎng)華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL數(shù)碼事業(yè)部架構(gòu)變革數(shù)碼電子事業(yè)本部TCL數(shù)碼電子事業(yè)本部2005年8月改組家用信息產(chǎn)品渠道產(chǎn)品筆記本產(chǎn)品消費(fèi)數(shù)碼產(chǎn)品商用行業(yè)系統(tǒng)數(shù)碼影像PC業(yè)務(wù)群組數(shù)碼業(yè)務(wù)群組運(yùn)營(yíng)中心銷售中心將原來(lái)的PC業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)完全整合在一起操作，業(yè)務(wù)流程更有效率，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更快，希望快速提高市場(chǎng)占有率。TCL電腦科技有限責(zé)任公司電大在線遠(yuǎn)程教育技術(shù)有限公司翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)股份有限公司公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL組織架構(gòu)——總經(jīng)理辦公室架構(gòu)及職能行政事務(wù)檔案管理綜合統(tǒng)計(jì)總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)公司行政會(huì)議的組織工作以及會(huì)議紀(jì)要的整理、下文負(fù)責(zé)公司重大活動(dòng)組織和接待工作負(fù)責(zé)公司的工商注冊(cè)、登記、商標(biāo)等管理工作負(fù)責(zé)股份公司的安全工作負(fù)責(zé)股份公司各種文件檔案的歸類、入檔和管理工作負(fù)責(zé)各種報(bào)表、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和匯總工作公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL組織架構(gòu)——審計(jì)監(jiān)察部架構(gòu)及職能內(nèi)部審計(jì)外部審計(jì)審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)對(duì)股份公司各職能部門的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的審計(jì)負(fù)責(zé)下屬子公司經(jīng)營(yíng)者的離任、調(diào)任審計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)股份公司與子公司內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計(jì)負(fù)責(zé)參與重大投資項(xiàng)目的審計(jì)與監(jiān)督工作負(fù)責(zé)總經(jīng)理交待的其它審計(jì)工作負(fù)責(zé)配合與協(xié)助外部審計(jì)監(jiān)察部門對(duì)股份公司的審計(jì)工作負(fù)責(zé)配合與協(xié)助外部審計(jì)監(jiān)察部門對(duì)下屬子公司的審計(jì)工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司與外部有關(guān)審計(jì)監(jiān)察部門的關(guān)系公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL組織架構(gòu)——行政總監(jiān)職能人力資源部法律事務(wù)部企業(yè)文化部行政總監(jiān)負(fù)責(zé)公司各職能部門員工及下屬子公司高級(jí)管理人才的招聘、培訓(xùn)、考核等人事工作負(fù)責(zé)建立和完善與人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵(lì)機(jī)制負(fù)責(zé)股份公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律可行性研究、法律策劃、草擬或者審查合同、章程負(fù)責(zé)代理公司及所屬單位重大經(jīng)濟(jì)、民事、行政等訴訟與非訴訟活動(dòng)負(fù)責(zé)參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同的簽約與談判，草擬合同、審查合同負(fù)責(zé)《上TCL》等報(bào)刊的編寫和公司網(wǎng)頁(yè)的及時(shí)更新負(fù)責(zé)企業(yè)文化的塑造負(fù)責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù)公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL組織架構(gòu)——投資管理部架構(gòu)及職能

投資管理資產(chǎn)管理投資管理部負(fù)責(zé)根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，通過(guò)自建、收購(gòu)等手段實(shí)施公司新業(yè)務(wù)的拓展負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的評(píng)估、選擇、估價(jià)、融資方案的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)股份公司增量投資的的實(shí)施與管理工作負(fù)責(zé)股份公司存量資產(chǎn)運(yùn)作方案的具體實(shí)施工作負(fù)責(zé)股份公司資產(chǎn)的年度全面清查和盤點(diǎn)工作負(fù)責(zé)對(duì)下屬全資及控股公司的資產(chǎn)質(zhì)量及處置提供評(píng)審意見(jiàn)負(fù)責(zé)分析參股公司的盈利情況，向股份公司董事會(huì)提供資產(chǎn)分析意見(jiàn)負(fù)責(zé)辦理股份公司內(nèi)部及下屬公司大型資產(chǎn)的出售、報(bào)廢等有關(guān)工作負(fù)責(zé)戰(zhàn)略待調(diào)整公司的管理工作負(fù)責(zé)股份公司存量資產(chǎn)運(yùn)作的方案設(shè)計(jì)工作負(fù)責(zé)參股、合資企業(yè)的股權(quán)管理工作公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL組織架構(gòu)——財(cái)務(wù)中心架構(gòu)及職能

財(cái)務(wù)中心會(huì)計(jì)核算資金管理預(yù)算監(jiān)控負(fù)責(zé)股份公司的日常會(huì)計(jì)核算工作負(fù)責(zé)股份公司各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出負(fù)責(zé)股份公司的納稅申報(bào)工作負(fù)責(zé)股份公司的應(yīng)收帳款管理工作負(fù)責(zé)提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作負(fù)責(zé)對(duì)股份公司職能部門的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對(duì)股份公司下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負(fù)責(zé)股份公司職能部門及下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)對(duì)股份公司職能部門和下屬子公司預(yù)算考評(píng)提出獎(jiǎng)懲建議負(fù)責(zé)股份公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)責(zé)定期分析股份公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對(duì)解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案負(fù)責(zé)審核股份公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效負(fù)責(zé)及時(shí)清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)股份公司對(duì)外短期投資（包括股票和債券投資）的管理公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL組織架構(gòu)——戰(zhàn)略發(fā)展部架構(gòu)及職能

戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和公司整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)制定公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解工作負(fù)責(zé)收集、整理和分析宏觀經(jīng)濟(jì)信息與相關(guān)資料負(fù)責(zé)根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)收集、整理、分析與公司有關(guān)的行業(yè)信息與資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供必要的信息支持負(fù)責(zé)參與制定公司的產(chǎn)業(yè)投資計(jì)劃，參與項(xiàng)目的篩選、評(píng)估和監(jiān)督負(fù)責(zé)公司形象的設(shè)計(jì)、策劃與實(shí)施及公司品牌的提升與管理負(fù)責(zé)主持公司整體品牌戰(zhàn)略的策劃和廣告營(yíng)銷方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施負(fù)責(zé)收集、整理與公司產(chǎn)品相關(guān)的市場(chǎng)信息與資料負(fù)責(zé)分析研究公司產(chǎn)品市場(chǎng)的數(shù)據(jù)資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供必要的信息支持負(fù)責(zé)下屬公司市場(chǎng)部的協(xié)調(diào)與管控公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL公司戰(zhàn)略管理流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程：主導(dǎo)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部參與部門：財(cái)務(wù)中心配合部門：總經(jīng)理/管理委員會(huì)、總經(jīng)理辦公室、技術(shù)中心、投資管理部、審計(jì)監(jiān)察部、人力資源部、法律事務(wù)部、企業(yè)文化部、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位決策部門：董事會(huì)公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程：主導(dǎo)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部參與部門：財(cái)務(wù)中心、投資管理部、技術(shù)中心配合部門：總經(jīng)理/管理委員會(huì)、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)監(jiān)察部、人力資源部、法律事務(wù)部、企業(yè)文化部、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位決策部門：董事會(huì)華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL公司戰(zhàn)略發(fā)展部門組織流程與職能董事會(huì)總經(jīng)理/管理委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)中心投資管理部依據(jù)提出整理分析初審核修改分析、制定戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略匯總，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案討論、審議討論、審議決策實(shí)施監(jiān)督下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位提出公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)討論、審議提供財(cái)務(wù)信息提供投資項(xiàng)目信息提供企業(yè)內(nèi)外部信息分解戰(zhàn)略目標(biāo)至主要職能部門及下屬公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略討論、審核修改功能戰(zhàn)略修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下發(fā)實(shí)施，公司內(nèi)部溝通下達(dá)提交通過(guò)提交意見(jiàn)反饋并修改通過(guò)反饋，修改提交提交未通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境分析公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL公司戰(zhàn)略發(fā)展部制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程股份公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及上年計(jì)劃執(zhí)行狀況各業(yè)務(wù)單位年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)新年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算草案討論、審核協(xié)調(diào)，聯(lián)合下達(dá)修正建議修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算匯總、形成年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算匯總，形成整體年度計(jì)劃審議、討論部門年度計(jì)劃、預(yù)算業(yè)務(wù)年度計(jì)劃、預(yù)算董事會(huì)總經(jīng)理/管理委員會(huì)財(cái)務(wù)中心預(yù)算監(jiān)控戰(zhàn)略發(fā)展部下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位/職能部門提出目標(biāo)目標(biāo)分解形成草案審核協(xié)調(diào)調(diào)整修改匯總審批下達(dá)新年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算監(jiān)督公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL股份有限公司流程匯報(bào)內(nèi)容戰(zhàn)略管理：整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程投資管理：項(xiàng)目投資管理決策流程項(xiàng)目投資管理監(jiān)控流程項(xiàng)目投資登記管理流程資產(chǎn)處置流程財(cái)務(wù)管理：會(huì)計(jì)核算流程年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程月度預(yù)算修訂流程預(yù)算考評(píng)管理流程資金支出管理流程內(nèi)部審計(jì)流程目標(biāo)管理人力資源管理：人員招聘流程員工培訓(xùn)流程員工績(jī)效考核流程公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL母子公司管理模式變化公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理母子公司管理模式變化TCL集團(tuán)隨著國(guó)際化水平的不斷提高，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，隨著事業(yè)部體制的逐步建立，其母子公司管控受到極大挑戰(zhàn)，面臨大幅度轉(zhuǎn)型...國(guó)內(nèi)...國(guó)際...相似事業(yè)管控..非相似事業(yè)管控....全面管控.戰(zhàn)略管控加偏差分析...分子公司管控.事業(yè)部管控..華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略分析公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理2004年7月29日，TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建TTE，新公司TTE彩電年銷量達(dá)到1850萬(wàn)臺(tái)，成為全球最大彩電企業(yè)。2004年4月，TCL又并購(gòu)了阿爾卡特移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。通過(guò)兩次兼并重組，TCL形成了全球規(guī)模最大的彩電業(yè)務(wù)以及全球領(lǐng)先規(guī)模的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。但是2005年8月TCL集團(tuán)在香港的兩家上市公司先后公布半年業(yè)績(jī)，顯示因?yàn)椴①?gòu)導(dǎo)致巨虧約9億港元，跨國(guó)并購(gòu)遭遇挫折。波蘭德國(guó)惠州無(wú)錫內(nèi)蒙古越南泰國(guó)墨西哥南昌新鄉(xiāng)歐洲亞洲北美兩大跨國(guó)并購(gòu)華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例跨國(guó)并購(gòu)遭遇挫折原因公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理并購(gòu)問(wèn)題企業(yè)：湯姆遜落伍的ＣＲＴ彩電產(chǎn)業(yè)是積重難返的企業(yè)，要么在管理上出了問(wèn)題，要么在技術(shù)上出了問(wèn)題，并購(gòu)在管理上面臨的是世界級(jí)難題，在技術(shù)上面臨也是世界級(jí)難題，這兩個(gè)方面對(duì)TCL來(lái)說(shuō)都是巨大的考驗(yàn)。操作成本劇增：操作整合關(guān)系到如何集中資源提高效率和節(jié)約成本的。TCL和阿爾卡特合作之后，兩家公司在組成合資企業(yè)之后，僅僅是增加了數(shù)百人的研發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)，人員開(kāi)銷和管理費(fèi)用成倍翻番，這成為導(dǎo)致合資的T&&A業(yè)務(wù)虧損上升的直接誘因。在合資公司開(kāi)始統(tǒng)一薪酬制度、壓縮運(yùn)營(yíng)成本后，阿爾卡特的員工產(chǎn)生心理落差，紛紛離職。文化整合遇到極大挑戰(zhàn)：TCL忽視文化整合的流程，沒(méi)有對(duì)兩者文化的差異進(jìn)行判斷，更不用說(shuō)據(jù)此采取相應(yīng)的業(yè)務(wù)整合措施；另一方面極力推行以TCL主導(dǎo)的文化，讓阿爾卡特的員工深感失落。忽視技術(shù)：TCL不僅要承擔(dān)被并購(gòu)部分的終端制造成本外，在技術(shù)上幾乎沒(méi)有多少收獲。T&A重組之后，因?yàn)樵摵腺Y企業(yè)已經(jīng)成為TCL的全資子公司，按照協(xié)議將不能再共享阿爾卡特的專利庫(kù)。合資后，如果TTE需要使用以上專利技術(shù)，還需與湯姆遜簽訂專利許可簽議并按照協(xié)議繳納費(fèi)用。這意味著TCL面對(duì)湯姆遜近34000種專利技術(shù)必須和其他競(jìng)爭(zhēng)者一樣交納專利使用費(fèi)。挫折原因華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL并購(gòu)中的母子公司關(guān)系管理母子公司戰(zhàn)略協(xié)同：TTE協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在采購(gòu)、供應(yīng)鏈和制造環(huán)節(jié)；TAMP手機(jī)的整合主要存在于產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)方面。今年下半年ＴＣＬ移動(dòng)將推出近３０款新產(chǎn)品，Ｔ＆Ａ也計(jì)劃推出超過(guò)１０款而且李東生一再?gòu)?qiáng)調(diào)，合資公司將在ＴＣＬ的彩電和通訊產(chǎn)品推新上大有作為。子公司戰(zhàn)略品牌整合：T&A將與TCL移動(dòng)完全整合，整合方式將會(huì)在合適的時(shí)間進(jìn)一步發(fā)布。

如果T&A與TCL移動(dòng)的重組調(diào)整得好，T＆A成功的概率非常高，一是可以充分發(fā)揮中國(guó)制造成本的優(yōu)勢(shì)；二是拓展歐洲市場(chǎng)的步伐也會(huì)隨之加快。如果調(diào)整不好，也可能讓公司扭虧時(shí)間表拉得更長(zhǎng)。TCL集團(tuán)TCL多媒體(1070.HK)TCL通訊(2618.HK)

TTECorporation(“TTE”)TCL&AlcatelMobilePhoneLimited(T&A）TCL移動(dòng)通信公司

100％100％財(cái)務(wù)方面對(duì)子公司股權(quán)管理：2005年5月17日，阿爾卡特將所持T&A公司45％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓TCL通訊，TCL通訊則發(fā)行相當(dāng)于其在換股成交日前一個(gè)交易日的已發(fā)行股份總數(shù)5％的新股，作為對(duì)價(jià)支付給阿爾卡特。2005年8月湯姆遜持有的TTE33%的股權(quán)將轉(zhuǎn)讓給TCL多媒體，TTE成為TCL多媒體的全資子公司；而湯姆遜將獲得TCL多媒體股份總數(shù)的29.32%。母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)支持：國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行及中國(guó)進(jìn)出口銀行已分別給ＴＣＬ提供了８０億及６０億的信貸支持，將緩解母子公司在資金上的壓力。降低對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)成本：T&A（移動(dòng)通訊）部分業(yè)務(wù)在歐洲做成本高，通過(guò)重組，把設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、制造、采購(gòu)這些工作轉(zhuǎn)到中國(guó)TCL的制造基地來(lái)做，歐洲保留產(chǎn)品研發(fā)和新技術(shù)開(kāi)發(fā)，這樣可極大節(jié)省成本，形成協(xié)同效應(yīng)，削減了成本。同時(shí)ＴＣＬ全球采購(gòu)帶來(lái)的成本節(jié)省效果已經(jīng)明顯顯現(xiàn)。另外，在美國(guó)市場(chǎng)，調(diào)整后的ＴＴＥ營(yíng)銷體系，客戶集中在沃爾瑪、Ｂｅｓｔｂｕｙ等，改變了以前ＴＴＥ的客戶分散、支持系統(tǒng)龐大的弊端。戰(zhàn)略方面運(yùn)營(yíng)方面華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例TCL母子公司關(guān)系管理子公司改制從1996年開(kāi)始，逐步實(shí)行了員工合經(jīng)營(yíng)者持股的改制。首先試點(diǎn)的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實(shí)行，包括TCL電器銷售公司。具體做法是：1、先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營(yíng)性凈資產(chǎn)剝離（全部由集團(tuán)承擔(dān)），并評(píng)估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無(wú)形資產(chǎn)）；對(duì)于使用TCL品牌，集團(tuán)一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費(fèi)（下面還要介紹）；2、將這些凈資產(chǎn)價(jià)值折算為51%，然后，按照確定的原則，如員工按照學(xué)歷、職稱、貢獻(xiàn)等確定可以認(rèn)股的數(shù)額，尊重員工的自愿認(rèn)購(gòu)；這種做法由于是在十五大之前就開(kāi)始了，所以為了避免“廉價(jià)出售國(guó)有資產(chǎn)”等可能的責(zé)任，一般要求集團(tuán)公司代表的國(guó)有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，國(guó)有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅(jiān)持控股了。3、總體上員工之間的股份差別不大，但是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)第一責(zé)任人，所以經(jīng)營(yíng)者和員工之間在股份上的差別較大。通過(guò)這種改制，一方面籌集到了社會(huì)資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實(shí)現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。其他改制的益處在第一部分即有分析。1996——1999年間，TCL共對(duì)下屬10家企業(yè)進(jìn)行改制，關(guān)閉3家企業(yè)，將其資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部?jī)?yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進(jìn)行員工和經(jīng)營(yíng)者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例三、萬(wàn)向集團(tuán)華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例案例分析之：安然公司公司基本情況.迅猛發(fā)展的服務(wù)為導(dǎo)向的能源和通訊公司，在電子商務(wù)的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進(jìn)入商對(duì)商網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，并是推出諸如寬帶服務(wù)等新產(chǎn)品的先行者，是新經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者，致力于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對(duì)新觀點(diǎn)和新的市場(chǎng)環(huán)境快速作出反應(yīng)（財(cái)務(wù)上和經(jīng)營(yíng)上），并在整個(gè)組織內(nèi)部分享新知識(shí)

主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤(rùn)：8.9億美元銷售收入：401億美元資本投資：30.8億美元債務(wù)資本比率：38.5%投資資本回報(bào)率：4%～6%(投資銀行分析報(bào)告)其它員工總數(shù)：17,900人全球市場(chǎng)：46個(gè)國(guó)家

資料來(lái)源：安然華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例安然公司的組織結(jié)構(gòu)（1/3)安然集團(tuán)CEO和董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁和首席運(yùn)營(yíng)官全球技術(shù)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)顧問(wèn)理事會(huì)公司戰(zhàn)略發(fā)展總會(huì)計(jì)師投資者關(guān)系管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)理地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理資料來(lái)源：安然公司華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例安然集團(tuán)地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理董事長(zhǎng)和CEO能源服務(wù)總裁和CEO全球勘探開(kāi)發(fā)董事長(zhǎng)和CEO天然氣輸送總裁和CEO工程和建筑CEO波特蘭公司寬帶服務(wù)副董事長(zhǎng)能源服務(wù)總裁波特蘭集團(tuán)CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元經(jīng)理安然公司的組織結(jié)構(gòu)（2/3)資料來(lái)源：安然公司華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例安然集團(tuán)地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理董事長(zhǎng)和總裁北美董事長(zhǎng)和CEO歐洲董事長(zhǎng)1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務(wù)單元經(jīng)理董事長(zhǎng)2和CEO南美董事長(zhǎng)和CEO亞太非洲中國(guó)董事長(zhǎng)和CEO加勒比及中美洲總裁歐洲安然公司的組織結(jié)構(gòu)（3/3)資料來(lái)源：安然公司華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)規(guī)劃過(guò)程的靈活性：允許根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃動(dòng)態(tài)的制定過(guò)程：要求對(duì)未來(lái)可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項(xiàng)目受挫時(shí)選擇終止項(xiàng)目，重組項(xiàng)目構(gòu)成或重新對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估（例如，當(dāng)一些象煤炭網(wǎng)上交易市場(chǎng)這樣的電子商務(wù)項(xiàng)目停滯不前時(shí)）。注重短期目標(biāo)：通常是在一個(gè)總的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)（10年）的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個(gè)較短期限的戰(zhàn)略（最長(zhǎng)3年）。這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化，通常這些項(xiàng)目成功也快，失敗也快。靈活的組織結(jié)構(gòu)：基于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個(gè)公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。“安然的歷史就是一個(gè)跑步前進(jìn)的歷史”（安然的經(jīng)理）資料來(lái)源：安然，公開(kāi)發(fā)表的安然管理層的講話和采訪華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例安然的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法新的“孵化器”業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)研究和建議可能的新業(yè)務(wù)（例如安然網(wǎng)絡(luò)工程）在公司的每個(gè)業(yè)務(wù)層次均有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門許多員工通過(guò)研究、分析、匯報(bào)對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的想法非正式的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算分配公司總部的規(guī)劃辦公室處理各種戰(zhàn)略意見(jiàn)并據(jù)此在公司范圍內(nèi)或某個(gè)特定業(yè)務(wù)單元調(diào)整或修改戰(zhàn)略電子思想（Ethink）：負(fù)責(zé)在整個(gè)公司內(nèi)部推行、分享、傳播知識(shí)，以抓住新的想法和機(jī)遇的專職小組。在整個(gè)公司的各個(gè)層面定期進(jìn)行交互式的問(wèn)答項(xiàng)目。資料來(lái)源：安然，公開(kāi)發(fā)表的安然管理層的講話和采訪華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例案例分析之：殼牌公司公司基本情況第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名，并是未來(lái)預(yù)期研究方法的開(kāi)拓者主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤(rùn)：76億美元銷售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務(wù)資本比率：18%投資資本回報(bào)率：12.1%其它員工總數(shù)：96,000人全球市場(chǎng)：135個(gè)國(guó)家或地區(qū)

資料來(lái)源：殼牌公司華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例 資料來(lái)源: 殼牌公司股東母公司集團(tuán)控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國(guó)）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（荷蘭和英國(guó)）勘探開(kāi)發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務(wù)在135個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易(英國(guó))40%殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)半傳統(tǒng)的流程：集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策，并對(duì)業(yè)務(wù)組合、利潤(rùn)目標(biāo)和地域拓展制定長(zhǎng)期目標(biāo)。各公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在未來(lái)規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略半動(dòng)態(tài)的流程：集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級(jí)管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。長(zhǎng)期性和短期性：集團(tuán)的未來(lái)規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)計(jì)劃（最長(zhǎng)達(dá)50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標(biāo)。嚴(yán)密而靈活的組織：公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過(guò)程通常較緩慢。但是通過(guò)在規(guī)劃過(guò)程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計(jì)劃調(diào)整預(yù)算分配和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。只要能直接提高利潤(rùn)水平和市場(chǎng)地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實(shí)施。資料來(lái)源：殼牌公司；公開(kāi)發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪華彩咨詢公司某某機(jī)械有限公司母子公司管控案例區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國(guó)家和地區(qū)的活動(dòng)。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)匯報(bào)。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團(tuán)總部，協(xié)助集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專家（職能部門經(jīng)理）提供向集團(tuán)諸如財(cái)務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識(shí)支持。未來(lái)規(guī)劃研究部門是由來(lái)自各公司的具備未來(lái)眼光的“精英”組成的非常設(shè)專家組織，他們通過(guò)定期的集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃。它所有的成員均來(lái)自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個(gè)層次。并且充分鼓勵(lì)地區(qū)/國(guó)家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提