員工績效管理制度樣本

員工績效管理制度第一章總則目：為貫徹公司戰(zhàn)略目的，分解經(jīng)營目的，明確業(yè)績規(guī)定，傳遞經(jīng)營壓力。規(guī)范公司各級績效管理，牽引公司經(jīng)營目的實現(xiàn)?？茖W合理評價各級員工績效，為合理報酬提供根據(jù)。通過績效考核，及時發(fā)現(xiàn)與改進工作中局限性。改進各級員工工作體現(xiàn)，以達到各級KPI指標，提高員工工作成就感。本辦法合用對象：公司全體員工?？冃Ч芾碜裱缦略瓌t：系統(tǒng)性原則：績效考核是實現(xiàn)組織目的管理工具，各部門之間考核指標之間既互相聯(lián)系又互相制約；公開性原則：績效管理過程應當公開化和制度化，考核原則制定通過各級員工協(xié)商和討論完畢，使考核雙方都理解其操作辦法和過程，具備透明度，考核過程公開化、制度化；溝通原則：在整個績效管理過程中，考核組和被考核者都要保持持續(xù)和有效溝通；客觀性原則：考核根據(jù)是符合客觀事實，考核成果是以各種記錄數(shù)據(jù)和客觀事實為基本，盡量避免個人主觀因素影響考核成果客觀性；反饋原則：考核人在對考核對象進行考核過程中，需要及時把考核成果反饋給考核對象，同步聽取考核對象對考核成果意見，對考核成果存在問題及時修正或做出合理解釋；可行性原則：考核需要符合公司實際狀況，可以得到切實實行，考核成果不追求絕對精準，要考慮考核成本。第二章員工績效管理組織薪酬考核小組是公司績效考核最高決策機構，全面負責績效管理工作指引和決策。公司薪酬考核小組組長由總經(jīng)理擔任，成員為副總級人員。薪酬考核小組職責：負責提出年度績效考核總體規(guī)定；全面監(jiān)督和指引績效考核算施工作；就績效管理體系運營中重大或突發(fā)問題進行確認；對績效考核成果應用方案及有關管理制度進行審批確認；對績效考核申訴進行最后決策。在薪酬考核小組領導下，人力資源部全面負責員工考核組織實行管理尋常工作。其詳細職責：依照公司管理實際狀況和薪酬考核小組批示，組織編制、修訂和完善公司員工績效管理體系；依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度經(jīng)營籌劃、部門職責和崗位闡明書，組織各部門編制和修訂各崗位績效考核指標和考核原則；組織對管理人員和考核人進行有針對性績效管理培訓，培訓內容涉及：績效考核流程、績效考核指標評價辦法、收集考核信息辦法等；對各員工績效考核工作進行尋常指引、管理、監(jiān)督與檢查；收集、匯總和整頓各部門考核成果并統(tǒng)一備案；依照員工考核成績，擬訂員工考核級別評估成果及其相應考核成果應用方案，報薪酬考核委員會進行審批；員工考核成果歸檔和保管。對各員工績效考核算施進行稽查，涉及稽查績效指標數(shù)據(jù)成果與否客觀、績效打分與否存在舞弊、績效溝通與否符合規(guī)定等；接受和解決關于員工績效考核投訴。各崗位員工考核考核者在績效管理過程中職責：同被考核者進行績效籌劃面談，擬定被考核者考核指標、權重、考核原則或考核辦法等，并在考核表上簽字確認；指引和監(jiān)督被考核者績效實行過程。收集和積累員工績效數(shù)據(jù)，通過定期溝通，指引和協(xié)助完畢工作任務。必要時通過雙方溝通，對考核內容進行調節(jié)；對被考核者進行績效考核；向被考核者進行考核成果反饋，并討論和制定被考核者個人發(fā)展籌劃；在考核前、考核期間、考核后都要與被考核者進行全方位績效溝通。被考核者在績效管理過程中職責：協(xié)助考核者擬定考核指標、權重、考核原則或考核辦法等，并在考核表上簽字確認；績效實行過程中與考核者溝通配合，必要時對考核內容進行調節(jié)；考核后與考核者討論和制定個人績效改進籌劃。各部門要指定專人負責本部門員工考核管理尋常工作和與人力資源部聯(lián)系。負責向人力資源部提交有關指標數(shù)據(jù)、信息或報告。如各部門配合不及時，人力資源部有權進行提示和通報。月度、季度、年度考核時間表如下2-2所示：表2-2考核周期與考核時間安排考核周期考核時間年度次年度初20工作日前完畢半年度次半年度15工作日內完畢季度次季度15工作日內完畢月度月底最后2個工作工作日－次月初2工作日進行評價兼崗（或兼項目工作）、崗位變動、缺勤人員考核規(guī)定同步兼任幾種崗位時，以重要崗位為考核原則，兼任崗位作為輔助考核，事先須明確各自權重；對于在考核期內崗位浮現(xiàn)變動人員（涉及晉升、平調及降職等），換崗前其所在崗位考核者要及時完畢其前期績效評價，轉換崗后所在崗位考核者，由其負責結合前期考核成果完畢當期考核，事先須明確各自權重。績效考核級別、績效工資以考核當期內任職時間在一半即以上崗位為準?？己水斊趦热鼻跁r間在三分之一及以上狀況（國家法定假期除外），原則上當期考核級別按C級（有待改進）解決。績效考核成果審批員工績效考核成果采用直接上級考核，隔級上級審批。

第三章員工績效指標體系員工績效指標體系綜述針對不同層級員工采用不同考核形式，如下表3-1所示。注：1、層級考核：由直接上級考核下級、隔級上級審定考核形式。2、述職考核：述職考核是指被考核人通過述職會議形式，環(huán)繞工作業(yè)績達到狀況，向考核方注：1、層級考核：由直接上級考核下級、隔級上級審定考核形式。2、述職考核：述職考核是指被考核人通過述職會議形式，環(huán)繞工作業(yè)績達到狀況，向考核方/人/職位進行報告，考核方/人/職位依照述職狀況對述職人進行績效評價。被考核人考核周期考核方式考核人總經(jīng)理年度述職考核上級單位副總年度述職考核薪酬考核小組部門正職年度述職考核薪酬考核小組半年述職考核薪酬考核小組季度個人績效考核得分等同部門績效得分部門其他員工季度+年度個人績效考核得分部門內部員工由部門正職進行考核，部門副職、主管協(xié)助部門正職進行其下屬員工考核班組長月度+年度日清月核＋班組績效得分車間／分廠負責人操作類人員日清月核日清月核班組長總經(jīng)理績效指標體系總經(jīng)理年度績效指標體系重要由公司績效掛鉤、述職考核評分兩某些構成。公司績效掛鉤：總經(jīng)理年度KPI績效考核得分為公司年度績效得分。述職考核評分擬定：述職考核是指被考核人通過述職會議形式，環(huán)繞年度工作業(yè)績達到狀況狀況述職報告，薪酬與考核委員會依照述職狀況對述職人進行績效評價，評分原則請參見附表1《述職評分原則》，述職考核操作細則參見附錄1《中高層人員述職考核操作細則》。述職考核得分=上級領導班子評分總經(jīng)理年度考核得分計算年度績效考核得分=公司績效考核得分×70％＋述職考核評分×30％公司副總績效指標體系公司副總年度績效指標體系重要由公司績效掛鉤、述職考核評分兩某些構成。公司績效掛鉤：公司副總年度績效考核得分為公司年度績效得分。述職考核評分擬定：述職考核是指被考核人通過述職會議形式，環(huán)繞年度工作業(yè)績達到狀況狀況述職報告，薪酬與考核委員會依照述職狀況對述職人進行績效評價，評分原則請參見附表1《述職評分原則》，述職考核操作細則參見附錄1《中高層人員述職考核操作細則》。述職考核得分=總經(jīng)理評分×50%+其他成員評估分均值×50%公司副總年度考核得分計算年度績效考核得分=公司績效考核得分×40％＋個人績效得分×40％＋述職考核評分×20％部門正職績效指標體系部門正職績效指標體系重要由部門績效掛鉤、述職考核評分兩某些構成。部門績效掛鉤：部門季度考核得分為部門正職季度考核得分，部門季度考核得分計算見《公司部門績效管理制度》述職考核評分擬定：述職考核，即綜合考慮本年度該部門正職年度工作重要目的完畢狀況，由部門正職在半年度度末向薪酬考核小組進行述職報告，薪酬考核小組進行評分。評分原則請參見附表1《述職評分原則》，述職考核操作細則參見附錄1《中高層人員述職考核操作細則》。述職考核評分=主管領導評分×50%+薪酬考核小組其他成員評估分均值×50%部門正職考核得分計算部門正職季度考核得分=部門季度考核得分部門正職年度考核得分=部門年度考核得分×80％+述職考核評分×20％部門其他員工績效指標體系其他員工采用崗位核心業(yè)績指標（KPI），崗位核心業(yè)績指標（KPI）擬定、評分原則及計算參見附錄2《KPI設計、評分原則及計算》。其他員工績效得分計算其他員工季度考核得分=個人季度績效評價得分其他員工年度考核得分=個人每季度績效考核得分均值核心事件考核評估對在考核期內發(fā)生核心事件考核評估根據(jù)考核表中評分原則，進行加分和減分，核心事件得分控制在±15區(qū)間，由部門提出經(jīng)人力資源部審核后上報薪酬考核小組審批。班組長績效指標體系班組長采用KPI考核成績掛鉤+日清月核考核形式，年度得分是每月得分均值。班組長績效得分計算班組長月度考核得分=個人（月）每日點檢評價得分均值×50％+班組月度KPI得分×50％班組長年度考核得分=個人每月績效考核得分均值生產(chǎn)一線員工績效指標體系生產(chǎn)一線員工采用日清月核考核形式，月度得分是每日點檢得分均值，年度得分是每月得分均值。生產(chǎn)一線員工績效得分計算生產(chǎn)一線員工月度考核得分=個人（月）每日績效評價得分均值生產(chǎn)一線員工年度考核得分=個人每月績效考核得分均值第四章員工績效管理實行考核者培訓考核者培訓目：通過培訓，使考核者掌握績效考核有關技能，熟悉考核各個環(huán)節(jié)，精確把握考核原則，分享考核經(jīng)驗，掌握考核辦法，克服考核過程中常用問題?？己梭w系對考核者規(guī)定：規(guī)定考核者對被考核員工業(yè)務有充分理解；規(guī)定考核者純熟掌握考核基本原理及操作實務；規(guī)定考核者必要在考核過程中與被考核員工進行有效溝通和交流?？己苏吲嘤杻热荩喝肆Y源部依照考核者對績效管理制度掌握狀況，在每季度、年度績效考核算施前一周組織統(tǒng)一培訓，培訓內容涉及：績效管理內容；考核指標計算公式及評分原則；績效考核流程；績效考核辦法以及考核算施過程應注意問題?？己怂闶┻^程中高層年度績效考核中高層（總經(jīng)理、副總級、部門正職）年度績效考核算施環(huán)節(jié)：環(huán)節(jié)時間工作方式組織者責任者成果員工季度績效考核算施流程1年末最后2個工作日人力資源部下發(fā)考核告知及有關考核文獻人力資源部附表1《述職評分原則》2次年初6工作日內被考核人準備《述職報告》。人力資源部《述職報告》3次年初10工作日內人力資源部組織開展述職報告會，薪酬與考核委員會/薪酬考核小組對負責被考核者進行評分。參見附錄1《中高層人員述職考核操作細則》人力資源部薪酬與考核委員會/薪酬考核小組、被考核者附表1《述職評分原則》，附錄1《中高層人員述職考核操作細則》4次年初第12日人力資源部對述職數(shù)據(jù)進行匯總、計算，同步匯總中高層（總經(jīng)理、副總級、部門正職）年度績效成績一并報薪酬考核小組進行成果審批，下發(fā)績效成績至有關負責人。人力資源部附表2《員工績效考核表》5次年初第15日內人力資源部接受并解決申訴，報薪酬考核小組審批。人力資源部人力資源部薪酬考核小組附表3《員工考核申訴表》、附表2《員工績效考核表》(最后案)6次年初第20個工作日前副總級人員由公司總經(jīng)理進行績效成果反饋與溝通；部門正職由部門正職直接上級進行績效成果反饋與溝通。雙方應就考核成果及下年工作重點獲得一致意見。同步，考核者對被考核者成績進行必定，對其存在問題提出改進建議，并共同填寫《績效面談登記表》，雙方簽字確認，雙方各留存一份，同步報人力資源部備案。開展績效成果反饋與溝通目：1、找出員工問題所在（現(xiàn)狀與目的之間差距）；2、從上級、員工自身、環(huán)境條件三個方面分析問題產(chǎn)生因素；3、擬定績效改進要點；4、考慮也許解決辦法和方向，并加以分類（員工能做、主管能做、應改進環(huán)境）；5、擬定績效改進籌劃（何時、何地、何人、如何做、什么時間、如何做、需要多少費用）。人力資源部考核者與被考核者附表5《績效面談登記表》部門正職季度績效考核部門正職季度績效考核由部門績效成績決定，部門績效考核參照部門績效考核流程。部門正職半年度述職報告流程參照部門正職年度績效考核流程。部門員工季度績效考核部門員工季度績效考核算施環(huán)節(jié)：環(huán)節(jié)時間工作方式組織者責任者成果員工季度績效考核算施流程1當季度初15個工作日內1、依照公司戰(zhàn)略目的，結合部門工作目的與崗位職責，制定本崗位季度考核指標，部門正職與部門員工進行面談，擬定季度績效考核表(指標、權重、指標值及數(shù)據(jù)來源)，雙方簽字確認，雙方各留存一份，同步報人力資源部備案。2、人力資源部將擬定完畢考核指標按收集責任部門進行歸類，并分發(fā)到有關責任部門。人力資源部部門正職與部門員工附表2《員工績效考核表》2季度中1、部門正職在績效考核執(zhí)行過程中對部門員工進行輔導，注意記錄分析每月考核指標達到狀況，及時協(xié)助被考核者調節(jié)工作。2、人力資源部組織開展數(shù)據(jù)記錄，以保證在當季考核數(shù)據(jù)能在季末及時匯總。人力資源部部門正職3當季度末7個工作日內發(fā)數(shù)據(jù)收集告知到有關責任部門。人力資源部部門正職附表4《員工KPI數(shù)據(jù)收集表》4次季度初11個工作日內1、人力資源部組織收集數(shù)據(jù)，檢查并分發(fā)給有關考核者。2、人力資源部組織評分工作。3、被考核者進行本季度工作總結，各部門根據(jù)數(shù)據(jù)進行定量指標某些記錄計算，定性指標由部門正職根據(jù)定性指標描述進行判斷。4、核心事件由部門正職填報，部門正職直接上級領導審批，提交人力資源部復核。5、各部門根據(jù)部門季度考核成果，進行員工季度考核成果排名強制分布。6、各部門提交《部門員工考核成果匯總表》，報人力資源部復核。7、人力資源部進行成果復核記錄，并對各部門在考核中發(fā)現(xiàn)問題進行分析，并提出整治規(guī)定。人力資源部部門正職人力資源部附表2《員工績效考核表》附表6《部門員工考核成果匯總表》5次季度初12個工作日內部門正職直接上級對考核成果進行審核，各部門將審核通過成果填寫在《員工績效考核表》中。各部門在部門內部進行成果公示。人力資源部部門正職直接上級附表2《員工績效考核表》6公示后2工作日內人力資源部接受并解決申訴，報薪酬考核小組審定人力資源部薪酬考核小組附表3《員工考核申訴表》、附表2《員工績效考核表》7次季度初15個工作日內考核者與被考核者進行季度考核成果進行反饋，雙方應就考核成果及下季度工作重點獲得一致意見。同步，考核者對被考核者成績進行必定，對其存在問題提出改進建議，雙方簽字確認，雙方各留存一份，同步報人力資源部備案。（開展此步工作時與第1步同步進行，開始下一種績效循環(huán)）。開展績效成果反饋與溝通目：1、找出員工問題所在（現(xiàn)狀與目的之間差距）；2、從上級、員工自身、環(huán)境條件三個方面分析問題產(chǎn)生因素；3、擬定績效改進要點；4、考慮也許解決辦法和方向，并加以分類（員工能做、主管能做、應改進環(huán)境）；5、擬定績效改進籌劃（何時、何地、何人、如何做、什么時間、如何做、需要多少費用）。人力資源部部門正職與部門員工附表5《績效面談登記表》部門員工年度績效考核部門員工年度績效考核成果，由人力資源部在年末依照員工季度考核成果進行記錄匯總。班組長考核班組長采用日清月核，每日評價，月度每日點檢得分均值和KPI成績共同構成班組長月考核得分，年度考核成果，由人力資源部在年末依照員工月度考核成果進行記錄匯總。生產(chǎn)一線員工考核生產(chǎn)一線員工采用日清月核，每日評價，月度考核得分是每日得分均值，年度考核成果，由人力資源部在年末依照員工月度考核成果進行記錄匯總?？己酥笜苏{節(jié)在績效實行期間，如遇特殊狀況，的確有必要調節(jié)考核指標可以通過考核雙方之間溝通和協(xié)商進行考核指標調節(jié)。考核指標調節(jié)必要條件：在績效實行期間，如遇特殊狀況，的確有必要進行考核指標調節(jié)；新增或取消權重超過20%以上考核指標，或原有考核指標權重變動超過20%以上；考核雙方協(xié)商一致?？己酥笜苏{節(jié)需要履行如下程序：各處室向人力資源部提出績效籌劃調節(jié)申請；人力資源部組織考核人和其直接上級進行面談，一方面確認績效籌劃調節(jié)必要性，在此基本上，雙方重新制定考核指標和原則，并重新填寫考核表；人力資源部對更改過考核表進行審核并加注意見，報薪酬考核小組審批；如獲批準，則考核雙方在重新填寫考核表簽字確認，各自留存一份，并報人力資源部備案。考核算施規(guī)定考核組織因被考核人個人因素引起績效管理工作遲延，視狀況將該員工當期考核成績下降一種級別；因部門負責人因素而導致績效管理工作遲延，部門負責人當期考核成績下降一種級別；因人力資源部組織不力引起績效管理工作遲延，考核負責人及有關人員當期考核成績下降一種級別；由于數(shù)據(jù)收集負責人未及時提供考核數(shù)據(jù)，導致不能準時完畢考核工作，負責人及部門正職考核成績下降一種級別，并且規(guī)定在規(guī)定期限內完畢數(shù)據(jù)收集工作；如果在限期內仍未提供，當期考核直接為D；特殊狀況需要延遲時，需向人力資源部申請；延遲時間不不大于3天時需通過總經(jīng)理批準；對于肆意偏袒、打擊報復狀況，一經(jīng)查實，情節(jié)十分嚴重或影響重大者當期考核成績?yōu)椤癉”，并予以行政處分?？己藬?shù)據(jù)考核數(shù)據(jù)真實性是保證考核公平合理基本，經(jīng)人力資源部及有關稽查單位查證出故意提供虛假數(shù)據(jù)人員，其考核成果降為D，其部門正職考核成績下降一種級別。并予以相應行政處分。第五章員工績效考核成果運用員工績效考核系數(shù)擬定副總級及以上員工績效考核系數(shù)擬定副總級及以上員工績效考核系數(shù)如下表5-1所示：表5-1副總級及以上員工績效考核系數(shù)年績效考核分數(shù)考核級別年度考核系數(shù)≥95先進（S級）1.3[85，95)良好（A級）1.1[75，85)合格（B級）1[65，75)有待改進（C級）0.9[60，65)較差（D級）0.7注：績效考核得分低于60分，考核系數(shù)為0部門正職績效考核系數(shù)擬定部門正職季度績效考核系數(shù)根據(jù)個人季度考核級別進行設立；部門正職年度績效考核系數(shù)依照其考核成績及得分排名在公司所有部門正職層面采用強制分布，設立不同級別，詳細分布如下表5-2、5-3所示：表5-2部門正職季度績效考核系數(shù)季績效考核分數(shù)考核級別季度考核系數(shù)≥95先進（S級）1.5[85，95)良好（A級）1.2[75，85)合格（B級）1[65，75)有待改進（C級）0.8[60，65)不合格（D級）0.5表5-3部門正職年度績效考核系數(shù)年度考核級別考核級別年度考核系數(shù)S級（先進）排名列前5%，且得分原則上≥90分。1.5A級（良好）排名列前5%-20%1.2B級（合格）剩余部門正職1C級（有待改進）排名后5%-20%，且60分≤得分<70分。0.8D級（不合格）排名后5%，且得分<60分。0.5注：績效考核得分低于60分，考核系數(shù)為0部門其她員工績效考核系數(shù)擬定部門其她員工依照其考核成績及得分排名采用強制分布，設立不同級別分布，部門員工數(shù)量在8人及以上，比例按比例計算后，取四舍五入值，績效考核系數(shù)如下表5-4所示，部門員工數(shù)量在8人如下，績效考核系數(shù)如下表5-5所示：表5-4部門其她員工季度、年度績效考核系數(shù)部門績效考核級別員工（人數(shù)8人及以上）考核系數(shù)及級別分布（人）S（1.5）A（1.2）B（1.0）C（0.8）D（0.5）S15%35%剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定A10%25%剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定B5%15%剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定C010%剩余人員15%5%D010%剩余人員20%10%表5-5所示：部門考核級別員工（人數(shù)少于8人）考核系數(shù)及級別分布（人）S（1.5）A（1.2）B（1.0）C（0.8）D（0.5）S至多1至多3剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定A至多1至多2剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定B0至多1剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定C0至多1剩余人員至少1不作規(guī)定D0至多1剩余人員至少1至少1注：S為先進、A為良好、B為合格、C為有待改進、D為不合格班組長考核系數(shù)擬定班組長月度績效考核系數(shù)根據(jù)個人月度考核級別進行設立；班組長年度績效考核系數(shù)依照其考核成績及得分排名在車間所有班組長層面采用強制分布，設立不同級別，參見部門正職年度績效考核系數(shù)設立規(guī)則。生產(chǎn)一線工人考核系數(shù)擬定生產(chǎn)人員依照其考核成績及得分排名在班組內采用強制分布，設立不同級別分布，按班構成員數(shù)量正態(tài)分布，如下表所示：年/月考核級別考核級別年/月考核系數(shù)S級（先進）排名前5%，且得分≥951.5A級（良好）排名前10%，且得分≥851.2B級（合格）不作規(guī)定1.0C級（有待改進）排名后10%，且得分≤750.8D級（不合格）排名后5%，且得分≤650.5注：比例按比例計算后，取四舍五入值。員工績效考核成果應用員工績效工資發(fā)放員工季度、年度績效工資和員工績效考核系數(shù)掛鉤，詳細發(fā)放辦法見《薪酬管理制度》。員工薪資調節(jié)詳細調節(jié)辦法見《薪酬管理制度》。員工工作崗位調節(jié)年度績效考核成果是公司決定員工與否晉升重要根據(jù)。對年終績效考核成績?yōu)椤傲己谩奔耙陨蠁T工，列為晉升后備人選。人力資源部依照當時公司用人需求狀況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定員工晉升籌劃，并組織有關人員進行綜合評議，依照評議成果做出晉升提案，供公司薪酬考核小組決策。依照員工年度考核成果,對于考核級別為“不合格”員工,經(jīng)公司薪酬考核小組審議后，可考慮降一種職級；持續(xù)兩個年度考核成果為“不合格”員工，經(jīng)公司薪酬考核小組審議后，該員工列為離崗培訓對象，經(jīng)離崗培訓后如符合相應驗收規(guī)定，則重新上崗，如不符合驗收規(guī)定可考慮解除勞動合同。如果被考核人以為在別崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結束后1個月內向部門正職提出工作調動申請，依照崗位定編狀況，經(jīng)部門正職批準并經(jīng)人力資源部審核后，報薪酬考核小組組長批準；或者由被考核人所在部門或人力資源部提出調動意見，與本人協(xié)商一致后，報薪酬考核小組批準。由人力資源部提出調動意見，參照上述程序辦理。培訓與發(fā)展人力資源部需要將公司全體員工考核成果整頓成冊，在年度考核結束后，依照全體員工業(yè)績和能力狀況制定全體員工年度培訓籌劃，上報公司領導班子審批。公司領導班子批準全體員工年度培訓籌劃后，人力資源部應當組織各部門在1個月內制定各部門員工年度培訓方案。人力資源部每季度需要對員工年度培訓籌劃實行詳細狀況進行總結并不斷調節(jié)，達到開發(fā)員工潛力、提高員工績效目。離崗培訓。人力資源部告知離崗培訓人員，并貫徹離崗培訓有關工作。離崗培訓人員應在接到告知后三日內辦竣工作交接手續(xù)，

接受培訓。離崗培訓內容。離崗培訓重要涉及理論學習和崗位鍛煉。其中，理論學習涉及公司規(guī)章制度、公司文化精神、業(yè)務知識、管理知識及職業(yè)素養(yǎng)等內容；崗位鍛煉重要是安排離崗培訓人員接受同類崗位鍛煉，安排崗位鍛煉期間指定帶班負責人，實行“一對一”幫帶。業(yè)務知識培訓資料由各部門準備，其她有關教材由人力資源部指定。離崗培訓形式。離崗培訓涉及自省、部門培訓及公司培訓三種形式。其中，專業(yè)知識培訓由部門安排集中授課，普通由離崗培訓人員直接上級擔任講師，依照實際狀況可外聘教師授課，時間不少于1天。崗位鍛煉由公司或部門指定一名能力和素質較高，業(yè)績先進人員為帶班負責人，對培訓對象進行帶班指引；也可由部門提出申請，人力資源部協(xié)調安排其她部門同類崗位先進人員，為其帶班負責人進行崗位鍛煉。公司規(guī)章制度、公司文化、職業(yè)素養(yǎng)方面培訓由公司安排，以內部集中授課為主，結合自學。培訓實行。人力資源部與各部門負責制定離崗培訓方案，涉及培訓內容、地點、時間、師資、驗收原則等報公司領導審定后組織實行，各培訓單位及負責人在培訓結束時組織考試、考核及驗收，人力資源部負責培訓組織管理協(xié)調。重新上崗。離崗培訓時間每次不少于7天，不能通過驗收達到重新上崗規(guī)定期，繼續(xù)接受離崗培訓，直至驗收合格，但年度內合計離崗培訓時間不得超過2個月。重新上崗基本條件涉及：①完畢自省報告，獲得直接上級簽字承認。②培訓登記表獲得帶班負責人和關于人員簽字承認。③期間考勤正常，無違規(guī)違紀行為。驗收及上崗時，由本人提出上崗申請，并附上自省報告和培訓登記表，上崗申請由帶班負責人、直接上級簽字確認。所有資料報人力資源部，人力資源部核算無誤后，發(fā)文告知其正式上崗。師資獎勵。帶班負責人有責任指引、監(jiān)督、檢查離崗培訓人員離崗鍛煉狀況，予以必要教誨和培訓，有針對性彌補培訓對象局限性，端正其工作態(tài)度，提高其工作能力，并對該員工與否能重新上崗給出意見和建議。培訓對象在重新上崗后，如其季度考核成績合格，可根據(jù)有關辦法給其帶班負責人相應獎勵。第六章員工績效管理制度修訂績效管理內容修訂績效管理內容調節(jié)在年度績效考核過程中，人力資源部通過把握考核者與被考核者對管理體系意見和實際變化狀況，在限定期間內，對既有管理體系內容進行修改，以更好適應下一年績效考核工作。績效管理程序修訂績效管理程序修訂可以依照實際需要，由人力資源部組織修訂，報薪酬考核小組審定。第七章員工績效考核成果公示考核成果公示考核成果公示。公司員工考核成果分兩個層面公示：公司中層及以上員工考核成果在公司層面進行公示；其他員工在部門內公示。第八章績效管理申訴申訴申訴條件。在季度或年度績效考核過程中，被考核員工如以為受不公平對待或對考核成果感到不滿意，可在考核成果公示后2天內直接向人力資源部書面申訴，逾期視為默認考核成果，不予受理。員工申訴時需要以書面形式提交申訴報告，見附表3《員工考核申訴表》。人力資源部負責將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將申訴報告和申訴記錄統(tǒng)一提交薪酬考核小組解決。申訴解決薪酬考核小組解決申訴完畢并將成果反饋人力資源部及申訴員工，此成果為最后解決成果。第九章員工績效管理資料使用與保存績效管理資料保存格式績效管理資料保存格式績效管理資料涉及月度、季度、年度各員工考核分數(shù)匯總，各類考核量表原件；員工績效管理袋內績效管理資料按年度順序排列，各年內績效資料再準時間順序排列；績效管理資料保存辦法績效管理資料保存辦法人力資源部負責保管員工考核資料。資料以書面文檔和電子文檔形式存檔，保存資料在5年后或員工離開公司1年后銷毀；在年度績效考核完畢后20個工作日內，人力資源部必要將所有崗位員工績效管理資料收集整頓并完畢統(tǒng)一編號工作?？冃Ч芾碣Y料查閱權限績效管理資料查閱權限為了達到妥善保管績效管理資料目，績效管理資料設定查閱權限，以便于保密與管理。查閱權限分為查閱和復印二種，查閱或復印考核文獻必要簽字；部門正職有權查閱本處室部門考核資料，但不得跨部門查閱；分管領導有權查閱分管部門及員工績效管理資料；總經(jīng)理有權查閱全體部門及員工績效管理資料；總經(jīng)理有權打印、復印全體部門及員工績效管理資料；高層領導在總經(jīng)理授權條件下有權打印、復印全體部門及員工績效管理資料，其她人員無權復印、打印員工績效管理資料。第七章附則本辦法由人力資源部負責解釋。本辦法自發(fā)文日期起執(zhí)行。附件：附錄1：《中高層人員述職考核操作細則》附錄2：《KPI設計、評分原則及計算》附表1：《述職評分原則》附表1.1：《述職評分表》附表1.2《述職評提成果匯總表》附表2：《員工績效考核表》附表3：《員工考核申訴表》附表4：《員工KPI數(shù)據(jù)收集表》附表5：《績效面談登記表》附表6：《部門員工考核成果匯總表》附錄1：中高層人員述職考核操作細則一、述職考核意義1、經(jīng)驗與知識共享，增進學習型組織建設；2、勉勵管理人員帶領部門及部門員工不斷提高績效；3、及時發(fā)現(xiàn)和改進工作中局限性；4、公平合理地評價中高層人員工作績效。二、述職工作組織與實行人力資源部負責組織實行，薪酬考核小組/薪酬與考核委員會負責評價。三、述職考核程序1、下發(fā)述職考核告知人力資源部年/半年最后2個工作日下發(fā)考核告知及有關考核文獻。2、述職準備被考核人在述職會前完畢《述職報告》。3、述職會議3.1人力資源部負責述職會議詳細安排：準備好各述職人員《員工績效考核表》、《述職報告》及其他參照資料；告知各述職人員進行述職。3.2召開述職會議，薪酬考核小構成員/薪酬與考核委員會及被考核者參加會議。4、述職報告重要內容為：4.1工作目的責任達到狀況，含各項量化指標完畢狀況；4.2重要工作業(yè)績，規(guī)定突出重點，用事實闡述本人全局意識，在維護公司整體利益，團結部門員工和與其他部門協(xié)作方面狀況；本人履職能力與崗位勝任狀況描述，涉及組織協(xié)調能力、溝通表達能力、分析解決問題能力等；本人工作態(tài)度，工作積極性和積極性；本人工作實績，期間重要工作完畢狀況，提出重要建議和意見，工作中實行創(chuàng)新辦法和成果。4.3績效改進要點與辦法：分析工作業(yè)績存在問題，業(yè)務能力局限性，管理能力上差距等，提出詳細改進辦法。5、述職及述職評價：5.1各述職人員對公司在考核期間工作完畢狀況進行述職，時間為15分鐘。述職評委可就述職人員工作狀況提問，述職人員應就問題進行答復。5.2述職評委依照述職狀況及平時觀測和記錄對述職人員進行評估，填寫《述職評分表》。5.3如果被考核者浮現(xiàn)核心事件，則按照KPI有關條款闡明與規(guī)定解決。5.4人力資源部對述職人員年度述職評提成果進行記錄、計算出各述職人最后得分。6、述職成果審批6.1人力資源部依照直接上級評價《員工績效考核表》和述職評提成果進行計算、整頓，匯總考核成果提交薪酬考核小組審定。7、成果申訴次年初第15個工作日內，績效稽查小組接受并解決申訴，報薪酬考核小組審批。8、績效反饋與溝通中層由分管領導進行績效成果反饋與溝通；分管領導由總經(jīng)理進行績效成果反饋與溝通。雙方應就考核成果及下年工作重點獲得一致意見，并簽字確認。同步，考核者對被考核者成績進行必定，對其存在問題提出改進建議，并共同填寫《績效面談登記表》，雙方簽字確認，雙方各留存一份，同步報人力資源部備案。開展績效成果反饋與溝通目：1、找出員工問題所在（現(xiàn)狀與目的之間差距）；2、從上級、員工自身、環(huán)境條件三個方面分析問題產(chǎn)生因素；3、擬定績效改進要點；4、考慮也許解決辦法和方向，并加以分類（員工能做、主管能做、應改進環(huán)境）；5、擬定績效改進籌劃（何時、何地、何人、如何做、什么時間、如何做、需要多少費用）。6、年度述職工作在1季度初20個工作日之前完畢。附錄2：KPI指標設計、評分原則及計算一、績效指標設計KPI考核指標擬定KPI（KeyPerformanceIndex）即核心業(yè)績指標，代表員工核心責任和當期重點工作。公司年度籌劃及任務書構成KPI指標底限值、目的值、努力值來源。依照公司發(fā)展和組織變化實際需要，部門經(jīng)理KPI由人力資源處牽頭組織定期（約1年或依照實際狀況）對KPI指標體系進行修訂，部門員工KPI由人力資源處牽頭組織定期（約1年或依照實際狀況）對KPI指標體系進行修訂，將成果提交薪酬考核小組審批通過后即作為下一年度績效指標來源根據(jù)。選取KPI原則少而精原則：KPI指標應可以反映出工作重要規(guī)定，簡樸構造可以使管理信息解決和評估過程縮短，提高考核工作效益；KPI指標總和應能解釋被考核崗位80%以上工作量；成果導向原則：KPI指標選取要體現(xiàn)出成果優(yōu)先原則，一方面考慮崗位工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析擬定重要和次要項目，再根據(jù)其重要性進行篩選，最后擬定KPI指標；可衡量性原則：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從如下四個緯度之一衡量：時間、數(shù)量、質量、成本；一致性原則：KPI指標與戰(zhàn)略目的、經(jīng)營重點保持一致。KPI指標數(shù)量和權重設立KPI指標數(shù)量普通控制在5~8個之間；每個KPI權重不高于40％，不低于5％；權重普通取5整數(shù)倍。KPI指標分類：定量指標和定性指標定量指標是以記錄數(shù)據(jù)為基本，把記錄數(shù)據(jù)作為重要評價信息，通過對定量指標信息直接提取對定量指標計算公式，最后獲得數(shù)量成果業(yè)績考核指標；定性考核指標是由考核者/單位依照尋?？己擞涗泴Ρ豢己苏?單位業(yè)績進行評級業(yè)績考核指標；考核雙方需要事先就定性指標基準行為描述達到一致；在制定崗位KPI指標時應當采用定量指標和定性指標相結合方式，對被考核人進行全面考核，有助于衡量被考核人全面績效。二、績效指標評分原則及計算考核指標權重分派所有指標權重總和為100%；單項指標權重分派應依照考核期工作重點進行設定，原則上應由被考核者提出，主考核者通過與其充分溝通后進行擬定。指標體系評分原則定量指標類評分原則：對于易量化定量指標需列明計算公式；對于某些指標，還采用加分和扣分辦法來量化，如有解決報表、文檔等工作定性指標，通過對發(fā)生工作差錯或未準時完畢任務次數(shù)、限度來進行扣分以反映工作狀況。定性指標類評分原則：一方面根據(jù)被考核崗位體現(xiàn)，將其歸入定性指標描述中“先進、良好、合格、有待改進、不合格”，然后再詳細評一種詳細分數(shù)。定量指標得分計算。定量指標考核原則設計分為正有關和負有關兩種計算形式：正有關：指標值越高指標得分越高（投資籌劃完畢率、工作籌劃完畢率）：定量KPI底限值（0分）目的值（80分）努力值（100分）銷售額達到率80％100％120％計算方式：當實際完畢值≤底限值時，考核得分＝0；當實際完畢值≥努力值時，考核得分＝100；當?shù)紫拗?lt;實際完畢值≤目的值時，考核得分＝80×(實際完畢值－底限值)/(目的值－底限值)；當目的值<實際完畢值<努力值時，考核得分＝80＋｛20×(實際完畢值－目的值)/(努力值－目的值)｝。負有關：指標值越高指標得分越低（例如部門費用預算控制率、采購費用控制）：定量KPI底限值（0分）目的值（80分）努力值（100分）部門費用控制率120％100％80％計算方式：當實際完畢值≥底限值時，考核得分＝0；當實際完畢值≤努力值時，考核得分＝100；當目的值<實際完畢值<底限值時，考核得分＝80×（底限值－實際完畢值）/（底限值－目的值）；當努力值<實際完畢值≤目的值時，考核得分＝80＋｛20×（目的值－實際完畢值）/（目的值－努力值）｝定量指標在設定目的時需要界定“底限值”、“目的值”、“努力值”三個目的值努力值設立一種用以勉勵公司全力以赴挑戰(zhàn)性目的，需要全力以赴才有也許實現(xiàn)，達到也許性約15%；努力值擬定普通可以用行業(yè)領先公司經(jīng)營數(shù)據(jù),或者是提前實現(xiàn)公司幾年規(guī)劃目的值；努力值設立建議為目的值120%，公司可依照實際狀況靈活制定。目的值用來表白對公司完畢目的盼望值，可在去年任務完畢狀況基本上提高某些作為目的值，達到也許性約50%。底限值是勉強可以接受績效最差狀況，達到也許性90%，勉勵雖然在基準目的難以實現(xiàn)時，也要盡最大努力，如果低于這個底限值，該項指標得分會影響績效工資。底限值設立建議為目的值60%，公司可依照實際狀況靈活制定。定性指標類評分原則及應用。通過詳細描述被考核崗位該項指標分別為“先進、良好、合格、有待改進、不合格”時被考核人相應工作體現(xiàn)，在考核時將被考核人歸入相應類別即可。如下表1-1所示：表1-1普通性定性指標描述形式（示意）指標項目指標描述定性指標級別描述90-100分先進80-89分良好70-79分合格60-69分有待改進60分如下不合格年度工作籌劃制定描述部門年度籌劃制定完整性指標部門年度工作籌劃制定非常清晰，提前完畢部門年度工作籌劃制定部門年度工作籌劃制定較為清晰，準時完畢部門年度工作籌劃制定部門年度工作籌劃制定基本清晰，準時完畢部門年度工作籌劃制定部門年度工作籌劃制定基本清晰，部門年度工作籌劃提交稍有遲延部門年度工作籌劃制定不清晰，不能準時完畢部門年度工作籌劃制定對于某些指標，還采用加分和扣分辦法來量化，如解決報表、文檔等工作定性指標，通過對發(fā)生工作差錯或未準時完畢任務次數(shù)、限度來進行扣分以反映工作狀況。如表1-2所示：表1-2扣分式定性指標描述形式指標項目指標描述定性指標級別描述銷售文獻歸檔及時性描述各類銷售文獻歸檔與否及時指標當期文獻歸檔每延遲一次扣5分三、核心事件考核評估對在考核期內發(fā)生核心事件考核評估根據(jù)員工績效考核表中評分原則，進行加分和減分。附表1：述職評分原則工作項目及權重先進≥9580≤達標＜95未達標＜80制度/流程建設（20%）1、可以有效運用制度/流程監(jiān)控尋?；顒樱休^為系統(tǒng)制度/流程優(yōu)化方案；1、部門活動監(jiān)控較好，但有個別違犯制度與流程現(xiàn)象；有過流程優(yōu)化，但無系統(tǒng)方案；1、整體活動缺少監(jiān)控；有某些員工違犯制度與流程事件，流程優(yōu)化工作欠缺；2、制度與流程完備，并可以帶動及增進公司有關人員完善公司級管理制度及流程；2、制度/流程基本齊備，不積極關注如何與其他部門流程接口，無積極建議行為；2、制度與流程缺少，很少積極關注如何與其她部門流程接口；3、已成功地將已有部門制度與流程履行與實行；3、有個別制度與流程執(zhí)行力度不夠，有應付體現(xiàn)；3、在業(yè)務運作過程中，浮現(xiàn)某些制度與流程執(zhí)行不到位現(xiàn)象；4、可以積極自覺宣傳與執(zhí)行公司所有制度與流程；4、能執(zhí)行公司制度與流程，但積極宣傳、檢查工作欠缺；4、公司某些制度與流程不能得到有效執(zhí)行，且宣傳與檢查工作相稱欠缺；組織建設（20%）1、組織內部團結，凝聚力強，部門員工之間可以互相支持與互相配合；1、組織內部較為團結，凝聚力較強，部門內員工基本可以互相合伙；1、組織內部團結凝聚力普通或很差，內部員工浮現(xiàn)互相推諉工作表象；2、員工士氣高漲，積極承擔工作任務；2、員工士氣較好，樂意承擔本職工作任務；2、內部某些員工士氣較低，不樂意承擔過多工作任務，部份員工連本職工作不能準時完畢；3、組織員工培養(yǎng)籌劃完備，培養(yǎng)效果相稱明顯。3、組織內員工培養(yǎng)籌劃比較齊備，但有個別培養(yǎng)籌劃沒有得到實行；3、內部員工培養(yǎng)籌劃存在有缺少現(xiàn)象，較少關注員工能力提高；4、從沒有過因組織內部工作失誤而導致核心員工流失現(xiàn)象；4、有個別核心員工流失是由于組織內部工作失誤而導致；4、浮現(xiàn)因組織內部工作失誤而導致部份核心員工流失現(xiàn)象；文化建設（20%）1、可以積極積極配合公司創(chuàng)立優(yōu)良公司文化；1、較為積極配合公司創(chuàng)立優(yōu)良公司文化；1、有時也能配合公司創(chuàng)立優(yōu)良公司文化，但在實際實行過程中存在執(zhí)行不到位現(xiàn)象；2、積極開展各項文化宣傳活動，充分、及時地宣導公司文化理念，在各組織中起到了帶頭和示范作用。2、可以積極響應公司文化建設，較為充分、及時地宣導公司文化理念，起到了一定帶頭作用；2、基本上不可以響應公司文化建設，在組織內部很少宣傳公司文化理念；3、沒有違背公司價值觀行為；3、有個別員工違背公司價值觀行為；3、組織內浮現(xiàn)部份員工違背公司價值觀行為；效率改進（20%）1、可以迅速響應公司各項工作任務，均能在規(guī)定期間內保質、保量地完畢任務。1、基本上可以按規(guī)定完畢工作任務；有時有個別工作任務不能在規(guī)定期間內完畢；1、有某些工作任務不能按規(guī)定完畢，并且完畢質量普通；2、在工作鏈上準時完畢任務或提供服務，無投訴事件發(fā)生；2、有因不可以準時完畢工作鏈上工作任務或提供服務，而導致其她組織個別投訴現(xiàn)象；2、由于有不能按規(guī)定完畢工作鏈上