員工績(jī)效管理制度樣本

員工績(jī)效管理制度第一章總則目：為貫徹公司戰(zhàn)略目的，分解經(jīng)營(yíng)目的，明確業(yè)績(jī)規(guī)定，傳遞經(jīng)營(yíng)壓力。規(guī)范公司各級(jí)績(jī)效管理，牽引公司經(jīng)營(yíng)目的實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)合理評(píng)價(jià)各級(jí)員工績(jī)效，為合理報(bào)酬提供根據(jù)。通過績(jī)效考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與改進(jìn)工作中局限性。改進(jìn)各級(jí)員工工作體現(xiàn)，以達(dá)到各級(jí)KPI指標(biāo)，提高員工工作成就感。本辦法合用對(duì)象：公司全體員工。績(jī)效管理遵循如下原則：系統(tǒng)性原則：績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)組織目的管理工具，各部門之間考核指標(biāo)之間既互相聯(lián)系又互相制約；公開性原則：績(jī)效管理過程應(yīng)當(dāng)公開化和制度化，考核原則制定通過各級(jí)員工協(xié)商和討論完畢，使考核雙方都理解其操作辦法和過程，具備透明度，考核過程公開化、制度化；溝通原則：在整個(gè)績(jī)效管理過程中，考核組和被考核者都要保持持續(xù)和有效溝通；客觀性原則：考核根據(jù)是符合客觀事實(shí)，考核成果是以各種記錄數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為基本，盡量避免個(gè)人主觀因素影響考核成果客觀性；反饋原則：考核人在對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核過程中，需要及時(shí)把考核成果反饋給考核對(duì)象，同步聽取考核對(duì)象對(duì)考核成果意見，對(duì)考核成果存在問題及時(shí)修正或做出合理解釋；可行性原則：考核需要符合公司實(shí)際狀況，可以得到切實(shí)實(shí)行，考核成果不追求絕對(duì)精準(zhǔn)，要考慮考核成本。第二章員工績(jī)效管理組織薪酬考核小組是公司績(jī)效考核最高決策機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)績(jī)效管理工作指引和決策。公司薪酬考核小組組長(zhǎng)由總經(jīng)理?yè)?dān)任，成員為副總級(jí)人員。薪酬考核小組職責(zé)：負(fù)責(zé)提出年度績(jī)效考核總體規(guī)定；全面監(jiān)督和指引績(jī)效考核算施工作；就績(jī)效管理體系運(yùn)營(yíng)中重大或突發(fā)問題進(jìn)行確認(rèn)；對(duì)績(jī)效考核成果應(yīng)用方案及有關(guān)管理制度進(jìn)行審批確認(rèn)；對(duì)績(jī)效考核申訴進(jìn)行最后決策。在薪酬考核小組領(lǐng)導(dǎo)下，人力資源部全面負(fù)責(zé)員工考核組織實(shí)行管理尋常工作。其詳細(xì)職責(zé)：依照公司管理實(shí)際狀況和薪酬考核小組批示，組織編制、修訂和完善公司員工績(jī)效管理體系；依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度經(jīng)營(yíng)籌劃、部門職責(zé)和崗位闡明書，組織各部門編制和修訂各崗位績(jī)效考核指標(biāo)和考核原則；組織對(duì)管理人員和考核人進(jìn)行有針對(duì)性績(jī)效管理培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及：績(jī)效考核流程、績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)辦法、收集考核信息辦法等；對(duì)各員工績(jī)效考核工作進(jìn)行尋常指引、管理、監(jiān)督與檢查；收集、匯總和整頓各部門考核成果并統(tǒng)一備案；依照員工考核成績(jī)，擬訂員工考核級(jí)別評(píng)估成果及其相應(yīng)考核成果應(yīng)用方案，報(bào)薪酬考核委員會(huì)進(jìn)行審批；員工考核成果歸檔和保管。對(duì)各員工績(jī)效考核算施進(jìn)行稽查，涉及稽查績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)成果與否客觀、績(jī)效打分與否存在舞弊、績(jī)效溝通與否符合規(guī)定等；接受和解決關(guān)于員工績(jī)效考核投訴。各崗位員工考核考核者在績(jī)效管理過程中職責(zé)：同被考核者進(jìn)行績(jī)效籌劃面談，擬定被考核者考核指標(biāo)、權(quán)重、考核原則或考核辦法等，并在考核表上簽字確認(rèn)；指引和監(jiān)督被考核者績(jī)效實(shí)行過程。收集和積累員工績(jī)效數(shù)據(jù)，通過定期溝通，指引和協(xié)助完畢工作任務(wù)。必要時(shí)通過雙方溝通，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)節(jié)；對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效考核；向被考核者進(jìn)行考核成果反饋，并討論和制定被考核者個(gè)人發(fā)展籌劃；在考核前、考核期間、考核后都要與被考核者進(jìn)行全方位績(jī)效溝通。被考核者在績(jī)效管理過程中職責(zé)：協(xié)助考核者擬定考核指標(biāo)、權(quán)重、考核原則或考核辦法等，并在考核表上簽字確認(rèn)；績(jī)效實(shí)行過程中與考核者溝通配合，必要時(shí)對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)節(jié)；考核后與考核者討論和制定個(gè)人績(jī)效改進(jìn)籌劃。各部門要指定專人負(fù)責(zé)本部門員工考核管理尋常工作和與人力資源部聯(lián)系。負(fù)責(zé)向人力資源部提交有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)、信息或報(bào)告。如各部門配合不及時(shí)，人力資源部有權(quán)進(jìn)行提示和通報(bào)。月度、季度、年度考核時(shí)間表如下2-2所示：表2-2考核周期與考核時(shí)間安排考核周期考核時(shí)間年度次年度初20工作日前完畢半年度次半年度15工作日內(nèi)完畢季度次季度15工作日內(nèi)完畢月度月底最后2個(gè)工作工作日－次月初2工作日進(jìn)行評(píng)價(jià)兼崗（或兼項(xiàng)目工作）、崗位變動(dòng)、缺勤人員考核規(guī)定同步兼任幾種崗位時(shí)，以重要崗位為考核原則，兼任崗位作為輔助考核，事先須明確各自權(quán)重；對(duì)于在考核期內(nèi)崗位浮現(xiàn)變動(dòng)人員（涉及晉升、平調(diào)及降職等），換崗前其所在崗位考核者要及時(shí)完畢其前期績(jī)效評(píng)價(jià)，轉(zhuǎn)換崗后所在崗位考核者，由其負(fù)責(zé)結(jié)合前期考核成果完畢當(dāng)期考核，事先須明確各自權(quán)重?？?jī)效考核級(jí)別、績(jī)效工資以考核當(dāng)期內(nèi)任職時(shí)間在一半即以上崗位為準(zhǔn)。考核當(dāng)期內(nèi)缺勤時(shí)間在三分之一及以上狀況（國(guó)家法定假期除外），原則上當(dāng)期考核級(jí)別按C級(jí)（有待改進(jìn)）解決?？?jī)效考核成果審批員工績(jī)效考核成果采用直接上級(jí)考核，隔級(jí)上級(jí)審批。

第三章員工績(jī)效指標(biāo)體系員工績(jī)效指標(biāo)體系綜述針對(duì)不同層級(jí)員工采用不同考核形式，如下表3-1所示。注：1、層級(jí)考核：由直接上級(jí)考核下級(jí)、隔級(jí)上級(jí)審定考核形式。2、述職考核：述職考核是指被考核人通過述職會(huì)議形式，環(huán)繞工作業(yè)績(jī)達(dá)到狀況，向考核方注：1、層級(jí)考核：由直接上級(jí)考核下級(jí)、隔級(jí)上級(jí)審定考核形式。2、述職考核：述職考核是指被考核人通過述職會(huì)議形式，環(huán)繞工作業(yè)績(jī)達(dá)到狀況，向考核方/人/職位進(jìn)行報(bào)告，考核方/人/職位依照述職狀況對(duì)述職人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。被考核人考核周期考核方式考核人總經(jīng)理年度述職考核上級(jí)單位副總年度述職考核薪酬考核小組部門正職年度述職考核薪酬考核小組半年述職考核薪酬考核小組季度個(gè)人績(jī)效考核得分等同部門績(jī)效得分部門其他員工季度+年度個(gè)人績(jī)效考核得分部門內(nèi)部員工由部門正職進(jìn)行考核，部門副職、主管協(xié)助部門正職進(jìn)行其下屬員工考核班組長(zhǎng)月度+年度日清月核＋班組績(jī)效得分車間／分廠負(fù)責(zé)人操作類人員日清月核日清月核班組長(zhǎng)總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)體系總經(jīng)理年度績(jī)效指標(biāo)體系重要由公司績(jī)效掛鉤、述職考核評(píng)分兩某些構(gòu)成。公司績(jī)效掛鉤：總經(jīng)理年度KPI績(jī)效考核得分為公司年度績(jī)效得分。述職考核評(píng)分?jǐn)M定：述職考核是指被考核人通過述職會(huì)議形式，環(huán)繞年度工作業(yè)績(jī)達(dá)到狀況狀況述職報(bào)告，薪酬與考核委員會(huì)依照述職狀況對(duì)述職人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，評(píng)分原則請(qǐng)參見附表1《述職評(píng)分原則》，述職考核操作細(xì)則參見附錄1《中高層人員述職考核操作細(xì)則》。述職考核得分=上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子評(píng)分總經(jīng)理年度考核得分計(jì)算年度績(jī)效考核得分=公司績(jī)效考核得分×70％＋述職考核評(píng)分×30％公司副總績(jī)效指標(biāo)體系公司副總年度績(jī)效指標(biāo)體系重要由公司績(jī)效掛鉤、述職考核評(píng)分兩某些構(gòu)成。公司績(jī)效掛鉤：公司副總年度績(jī)效考核得分為公司年度績(jī)效得分。述職考核評(píng)分?jǐn)M定：述職考核是指被考核人通過述職會(huì)議形式，環(huán)繞年度工作業(yè)績(jī)達(dá)到狀況狀況述職報(bào)告，薪酬與考核委員會(huì)依照述職狀況對(duì)述職人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，評(píng)分原則請(qǐng)參見附表1《述職評(píng)分原則》，述職考核操作細(xì)則參見附錄1《中高層人員述職考核操作細(xì)則》。述職考核得分=總經(jīng)理評(píng)分×50%+其他成員評(píng)估分均值×50%公司副總年度考核得分計(jì)算年度績(jī)效考核得分=公司績(jī)效考核得分×40％＋個(gè)人績(jī)效得分×40％＋述職考核評(píng)分×20％部門正職績(jī)效指標(biāo)體系部門正職績(jī)效指標(biāo)體系重要由部門績(jī)效掛鉤、述職考核評(píng)分兩某些構(gòu)成。部門績(jī)效掛鉤：部門季度考核得分為部門正職季度考核得分，部門季度考核得分計(jì)算見《公司部門績(jī)效管理制度》述職考核評(píng)分?jǐn)M定：述職考核，即綜合考慮本年度該部門正職年度工作重要目的完畢狀況，由部門正職在半年度度末向薪酬考核小組進(jìn)行述職報(bào)告，薪酬考核小組進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分原則請(qǐng)參見附表1《述職評(píng)分原則》，述職考核操作細(xì)則參見附錄1《中高層人員述職考核操作細(xì)則》。述職考核評(píng)分=主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分×50%+薪酬考核小組其他成員評(píng)估分均值×50%部門正職考核得分計(jì)算部門正職季度考核得分=部門季度考核得分部門正職年度考核得分=部門年度考核得分×80％+述職考核評(píng)分×20％部門其他員工績(jī)效指標(biāo)體系其他員工采用崗位核心業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），崗位核心業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）擬定、評(píng)分原則及計(jì)算參見附錄2《KPI設(shè)計(jì)、評(píng)分原則及計(jì)算》。其他員工績(jī)效得分計(jì)算其他員工季度考核得分=個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)得分其他員工年度考核得分=個(gè)人每季度績(jī)效考核得分均值核心事件考核評(píng)估對(duì)在考核期內(nèi)發(fā)生核心事件考核評(píng)估根據(jù)考核表中評(píng)分原則，進(jìn)行加分和減分，核心事件得分控制在±15區(qū)間，由部門提出經(jīng)人力資源部審核后上報(bào)薪酬考核小組審批。班組長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)體系班組長(zhǎng)采用KPI考核成績(jī)掛鉤+日清月核考核形式，年度得分是每月得分均值。班組長(zhǎng)績(jī)效得分計(jì)算班組長(zhǎng)月度考核得分=個(gè)人（月）每日點(diǎn)檢評(píng)價(jià)得分均值×50％+班組月度KPI得分×50％班組長(zhǎng)年度考核得分=個(gè)人每月績(jī)效考核得分均值生產(chǎn)一線員工績(jī)效指標(biāo)體系生產(chǎn)一線員工采用日清月核考核形式，月度得分是每日點(diǎn)檢得分均值，年度得分是每月得分均值。生產(chǎn)一線員工績(jī)效得分計(jì)算生產(chǎn)一線員工月度考核得分=個(gè)人（月）每日績(jī)效評(píng)價(jià)得分均值生產(chǎn)一線員工年度考核得分=個(gè)人每月績(jī)效考核得分均值第四章員工績(jī)效管理實(shí)行考核者培訓(xùn)考核者培訓(xùn)目：通過培訓(xùn)，使考核者掌握績(jī)效考核有關(guān)技能，熟悉考核各個(gè)環(huán)節(jié)，精確把握考核原則，分享考核經(jīng)驗(yàn)，掌握考核辦法，克服考核過程中常用問題?？己梭w系對(duì)考核者規(guī)定：規(guī)定考核者對(duì)被考核員工業(yè)務(wù)有充分理解；規(guī)定考核者純熟掌握考核基本原理及操作實(shí)務(wù)；規(guī)定考核者必要在考核過程中與被考核員工進(jìn)行有效溝通和交流?？己苏吲嘤?xùn)內(nèi)容：人力資源部依照考核者對(duì)績(jī)效管理制度掌握狀況，在每季度、年度績(jī)效考核算施前一周組織統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及：績(jī)效管理內(nèi)容；考核指標(biāo)計(jì)算公式及評(píng)分原則；績(jī)效考核流程；績(jī)效考核辦法以及考核算施過程應(yīng)注意問題。考核算施過程中高層年度績(jī)效考核中高層（總經(jīng)理、副總級(jí)、部門正職）年度績(jī)效考核算施環(huán)節(jié)：環(huán)節(jié)時(shí)間工作方式組織者責(zé)任者成果員工季度績(jī)效考核算施流程1年末最后2個(gè)工作日人力資源部下發(fā)考核告知及有關(guān)考核文獻(xiàn)人力資源部附表1《述職評(píng)分原則》2次年初6工作日內(nèi)被考核人準(zhǔn)備《述職報(bào)告》。人力資源部《述職報(bào)告》3次年初10工作日內(nèi)人力資源部組織開展述職報(bào)告會(huì)，薪酬與考核委員會(huì)/薪酬考核小組對(duì)負(fù)責(zé)被考核者進(jìn)行評(píng)分。參見附錄1《中高層人員述職考核操作細(xì)則》人力資源部薪酬與考核委員會(huì)/薪酬考核小組、被考核者附表1《述職評(píng)分原則》，附錄1《中高層人員述職考核操作細(xì)則》4次年初第12日人力資源部對(duì)述職數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、計(jì)算，同步匯總中高層（總經(jīng)理、副總級(jí)、部門正職）年度績(jī)效成績(jī)一并報(bào)薪酬考核小組進(jìn)行成果審批，下發(fā)績(jī)效成績(jī)至有關(guān)負(fù)責(zé)人。人力資源部附表2《員工績(jī)效考核表》5次年初第15日內(nèi)人力資源部接受并解決申訴，報(bào)薪酬考核小組審批。人力資源部人力資源部薪酬考核小組附表3《員工考核申訴表》、附表2《員工績(jī)效考核表》(最后案)6次年初第20個(gè)工作日前副總級(jí)人員由公司總經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效成果反饋與溝通；部門正職由部門正職直接上級(jí)進(jìn)行績(jī)效成果反饋與溝通。雙方應(yīng)就考核成果及下年工作重點(diǎn)獲得一致意見。同步，考核者對(duì)被考核者成績(jī)進(jìn)行必定，對(duì)其存在問題提出改進(jìn)建議，并共同填寫《績(jī)效面談登記表》，雙方簽字確認(rèn)，雙方各留存一份，同步報(bào)人力資源部備案。開展績(jī)效成果反饋與溝通目：1、找出員工問題所在（現(xiàn)狀與目的之間差距）；2、從上級(jí)、員工自身、環(huán)境條件三個(gè)方面分析問題產(chǎn)生因素；3、擬定績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)；4、考慮也許解決辦法和方向，并加以分類（員工能做、主管能做、應(yīng)改進(jìn)環(huán)境）；5、擬定績(jī)效改進(jìn)籌劃（何時(shí)、何地、何人、如何做、什么時(shí)間、如何做、需要多少費(fèi)用）。人力資源部考核者與被考核者附表5《績(jī)效面談登記表》部門正職季度績(jī)效考核部門正職季度績(jī)效考核由部門績(jī)效成績(jī)決定，部門績(jī)效考核參照部門績(jī)效考核流程。部門正職半年度述職報(bào)告流程參照部門正職年度績(jī)效考核流程。部門員工季度績(jī)效考核部門員工季度績(jī)效考核算施環(huán)節(jié)：環(huán)節(jié)時(shí)間工作方式組織者責(zé)任者成果員工季度績(jī)效考核算施流程1當(dāng)季度初15個(gè)工作日內(nèi)1、依照公司戰(zhàn)略目的，結(jié)合部門工作目的與崗位職責(zé)，制定本崗位季度考核指標(biāo)，部門正職與部門員工進(jìn)行面談，擬定季度績(jī)效考核表(指標(biāo)、權(quán)重、指標(biāo)值及數(shù)據(jù)來(lái)源)，雙方簽字確認(rèn)，雙方各留存一份，同步報(bào)人力資源部備案。2、人力資源部將擬定完畢考核指標(biāo)按收集責(zé)任部門進(jìn)行歸類，并分發(fā)到有關(guān)責(zé)任部門。人力資源部部門正職與部門員工附表2《員工績(jī)效考核表》2季度中1、部門正職在績(jī)效考核執(zhí)行過程中對(duì)部門員工進(jìn)行輔導(dǎo)，注意記錄分析每月考核指標(biāo)達(dá)到狀況，及時(shí)協(xié)助被考核者調(diào)節(jié)工作。2、人力資源部組織開展數(shù)據(jù)記錄，以保證在當(dāng)季考核數(shù)據(jù)能在季末及時(shí)匯總。人力資源部部門正職3當(dāng)季度末7個(gè)工作日內(nèi)發(fā)數(shù)據(jù)收集告知到有關(guān)責(zé)任部門。人力資源部部門正職附表4《員工KPI數(shù)據(jù)收集表》4次季度初11個(gè)工作日內(nèi)1、人力資源部組織收集數(shù)據(jù)，檢查并分發(fā)給有關(guān)考核者。2、人力資源部組織評(píng)分工作。3、被考核者進(jìn)行本季度工作總結(jié)，各部門根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行定量指標(biāo)某些記錄計(jì)算，定性指標(biāo)由部門正職根據(jù)定性指標(biāo)描述進(jìn)行判斷。4、核心事件由部門正職填報(bào)，部門正職直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批，提交人力資源部復(fù)核。5、各部門根據(jù)部門季度考核成果，進(jìn)行員工季度考核成果排名強(qiáng)制分布。6、各部門提交《部門員工考核成果匯總表》，報(bào)人力資源部復(fù)核。7、人力資源部進(jìn)行成果復(fù)核記錄，并對(duì)各部門在考核中發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行分析，并提出整治規(guī)定。人力資源部部門正職人力資源部附表2《員工績(jī)效考核表》附表6《部門員工考核成果匯總表》5次季度初12個(gè)工作日內(nèi)部門正職直接上級(jí)對(duì)考核成果進(jìn)行審核，各部門將審核通過成果填寫在《員工績(jī)效考核表》中。各部門在部門內(nèi)部進(jìn)行成果公示。人力資源部部門正職直接上級(jí)附表2《員工績(jī)效考核表》6公示后2工作日內(nèi)人力資源部接受并解決申訴，報(bào)薪酬考核小組審定人力資源部薪酬考核小組附表3《員工考核申訴表》、附表2《員工績(jī)效考核表》7次季度初15個(gè)工作日內(nèi)考核者與被考核者進(jìn)行季度考核成果進(jìn)行反饋，雙方應(yīng)就考核成果及下季度工作重點(diǎn)獲得一致意見。同步，考核者對(duì)被考核者成績(jī)進(jìn)行必定，對(duì)其存在問題提出改進(jìn)建議，雙方簽字確認(rèn)，雙方各留存一份，同步報(bào)人力資源部備案。（開展此步工作時(shí)與第1步同步進(jìn)行，開始下一種績(jī)效循環(huán)）。開展績(jī)效成果反饋與溝通目：1、找出員工問題所在（現(xiàn)狀與目的之間差距）；2、從上級(jí)、員工自身、環(huán)境條件三個(gè)方面分析問題產(chǎn)生因素；3、擬定績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)；4、考慮也許解決辦法和方向，并加以分類（員工能做、主管能做、應(yīng)改進(jìn)環(huán)境）；5、擬定績(jī)效改進(jìn)籌劃（何時(shí)、何地、何人、如何做、什么時(shí)間、如何做、需要多少費(fèi)用）。人力資源部部門正職與部門員工附表5《績(jī)效面談登記表》部門員工年度績(jī)效考核部門員工年度績(jī)效考核成果，由人力資源部在年末依照員工季度考核成果進(jìn)行記錄匯總。班組長(zhǎng)考核班組長(zhǎng)采用日清月核，每日評(píng)價(jià)，月度每日點(diǎn)檢得分均值和KPI成績(jī)共同構(gòu)成班組長(zhǎng)月考核得分，年度考核成果，由人力資源部在年末依照員工月度考核成果進(jìn)行記錄匯總。生產(chǎn)一線員工考核生產(chǎn)一線員工采用日清月核，每日評(píng)價(jià)，月度考核得分是每日得分均值，年度考核成果，由人力資源部在年末依照員工月度考核成果進(jìn)行記錄匯總?？己酥笜?biāo)調(diào)節(jié)在績(jī)效實(shí)行期間，如遇特殊狀況，的確有必要調(diào)節(jié)考核指標(biāo)可以通過考核雙方之間溝通和協(xié)商進(jìn)行考核指標(biāo)調(diào)節(jié)。考核指標(biāo)調(diào)節(jié)必要條件：在績(jī)效實(shí)行期間，如遇特殊狀況，的確有必要進(jìn)行考核指標(biāo)調(diào)節(jié)；新增或取消權(quán)重超過20%以上考核指標(biāo)，或原有考核指標(biāo)權(quán)重變動(dòng)超過20%以上；考核雙方協(xié)商一致?？己酥笜?biāo)調(diào)節(jié)需要履行如下程序：各處室向人力資源部提出績(jī)效籌劃調(diào)節(jié)申請(qǐng)；人力資源部組織考核人和其直接上級(jí)進(jìn)行面談，一方面確認(rèn)績(jī)效籌劃調(diào)節(jié)必要性，在此基本上，雙方重新制定考核指標(biāo)和原則，并重新填寫考核表；人力資源部對(duì)更改過考核表進(jìn)行審核并加注意見，報(bào)薪酬考核小組審批；如獲批準(zhǔn)，則考核雙方在重新填寫考核表簽字確認(rèn)，各自留存一份，并報(bào)人力資源部備案?？己怂闶┮?guī)定考核組織因被考核人個(gè)人因素引起績(jī)效管理工作遲延，視狀況將該員工當(dāng)期考核成績(jī)下降一種級(jí)別；因部門負(fù)責(zé)人因素而導(dǎo)致績(jī)效管理工作遲延，部門負(fù)責(zé)人當(dāng)期考核成績(jī)下降一種級(jí)別；因人力資源部組織不力引起績(jī)效管理工作遲延，考核負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員當(dāng)期考核成績(jī)下降一種級(jí)別；由于數(shù)據(jù)收集負(fù)責(zé)人未及時(shí)提供考核數(shù)據(jù)，導(dǎo)致不能準(zhǔn)時(shí)完畢考核工作，負(fù)責(zé)人及部門正職考核成績(jī)下降一種級(jí)別，并且規(guī)定在規(guī)定期限內(nèi)完畢數(shù)據(jù)收集工作；如果在限期內(nèi)仍未提供，當(dāng)期考核直接為D；特殊狀況需要延遲時(shí)，需向人力資源部申請(qǐng)；延遲時(shí)間不不大于3天時(shí)需通過總經(jīng)理批準(zhǔn)；對(duì)于肆意偏袒、打擊報(bào)復(fù)狀況，一經(jīng)查實(shí)，情節(jié)十分嚴(yán)重或影響重大者當(dāng)期考核成績(jī)?yōu)椤癉”，并予以行政處分?？己藬?shù)據(jù)考核數(shù)據(jù)真實(shí)性是保證考核公平合理基本，經(jīng)人力資源部及有關(guān)稽查單位查證出故意提供虛假數(shù)據(jù)人員，其考核成果降為D，其部門正職考核成績(jī)下降一種級(jí)別。并予以相應(yīng)行政處分。第五章員工績(jī)效考核成果運(yùn)用員工績(jī)效考核系數(shù)擬定副總級(jí)及以上員工績(jī)效考核系數(shù)擬定副總級(jí)及以上員工績(jī)效考核系數(shù)如下表5-1所示：表5-1副總級(jí)及以上員工績(jī)效考核系數(shù)年績(jī)效考核分?jǐn)?shù)考核級(jí)別年度考核系數(shù)≥95先進(jìn)（S級(jí)）1.3[85，95)良好（A級(jí)）1.1[75，85)合格（B級(jí)）1[65，75)有待改進(jìn)（C級(jí)）0.9[60，65)較差（D級(jí)）0.7注：績(jī)效考核得分低于60分，考核系數(shù)為0部門正職績(jī)效考核系數(shù)擬定部門正職季度績(jī)效考核系數(shù)根據(jù)個(gè)人季度考核級(jí)別進(jìn)行設(shè)立；部門正職年度績(jī)效考核系數(shù)依照其考核成績(jī)及得分排名在公司所有部門正職層面采用強(qiáng)制分布，設(shè)立不同級(jí)別，詳細(xì)分布如下表5-2、5-3所示：表5-2部門正職季度績(jī)效考核系數(shù)季績(jī)效考核分?jǐn)?shù)考核級(jí)別季度考核系數(shù)≥95先進(jìn)（S級(jí)）1.5[85，95)良好（A級(jí)）1.2[75，85)合格（B級(jí)）1[65，75)有待改進(jìn)（C級(jí)）0.8[60，65)不合格（D級(jí)）0.5表5-3部門正職年度績(jī)效考核系數(shù)年度考核級(jí)別考核級(jí)別年度考核系數(shù)S級(jí)（先進(jìn)）排名列前5%，且得分原則上≥90分。1.5A級(jí)（良好）排名列前5%-20%1.2B級(jí)（合格）剩余部門正職1C級(jí)（有待改進(jìn)）排名后5%-20%，且60分≤得分<70分。0.8D級(jí)（不合格）排名后5%，且得分<60分。0.5注：績(jī)效考核得分低于60分，考核系數(shù)為0部門其她員工績(jī)效考核系數(shù)擬定部門其她員工依照其考核成績(jī)及得分排名采用強(qiáng)制分布，設(shè)立不同級(jí)別分布，部門員工數(shù)量在8人及以上，比例按比例計(jì)算后，取四舍五入值，績(jī)效考核系數(shù)如下表5-4所示，部門員工數(shù)量在8人如下，績(jī)效考核系數(shù)如下表5-5所示：表5-4部門其她員工季度、年度績(jī)效考核系數(shù)部門績(jī)效考核級(jí)別員工（人數(shù)8人及以上）考核系數(shù)及級(jí)別分布（人）S（1.5）A（1.2）B（1.0）C（0.8）D（0.5）S15%35%剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定A10%25%剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定B5%15%剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定C010%剩余人員15%5%D010%剩余人員20%10%表5-5所示：部門考核級(jí)別員工（人數(shù)少于8人）考核系數(shù)及級(jí)別分布（人）S（1.5）A（1.2）B（1.0）C（0.8）D（0.5）S至多1至多3剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定A至多1至多2剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定B0至多1剩余人員不作規(guī)定不作規(guī)定C0至多1剩余人員至少1不作規(guī)定D0至多1剩余人員至少1至少1注：S為先進(jìn)、A為良好、B為合格、C為有待改進(jìn)、D為不合格班組長(zhǎng)考核系數(shù)擬定班組長(zhǎng)月度績(jī)效考核系數(shù)根據(jù)個(gè)人月度考核級(jí)別進(jìn)行設(shè)立；班組長(zhǎng)年度績(jī)效考核系數(shù)依照其考核成績(jī)及得分排名在車間所有班組長(zhǎng)層面采用強(qiáng)制分布，設(shè)立不同級(jí)別，參見部門正職年度績(jī)效考核系數(shù)設(shè)立規(guī)則。生產(chǎn)一線工人考核系數(shù)擬定生產(chǎn)人員依照其考核成績(jī)及得分排名在班組內(nèi)采用強(qiáng)制分布，設(shè)立不同級(jí)別分布，按班構(gòu)成員數(shù)量正態(tài)分布，如下表所示：年/月考核級(jí)別考核級(jí)別年/月考核系數(shù)S級(jí)（先進(jìn)）排名前5%，且得分≥951.5A級(jí)（良好）排名前10%，且得分≥851.2B級(jí)（合格）不作規(guī)定1.0C級(jí)（有待改進(jìn)）排名后10%，且得分≤750.8D級(jí)（不合格）排名后5%，且得分≤650.5注：比例按比例計(jì)算后，取四舍五入值。員工績(jī)效考核成果應(yīng)用員工績(jī)效工資發(fā)放員工季度、年度績(jī)效工資和員工績(jī)效考核系數(shù)掛鉤，詳細(xì)發(fā)放辦法見《薪酬管理制度》。員工薪資調(diào)節(jié)詳細(xì)調(diào)節(jié)辦法見《薪酬管理制度》。員工工作崗位調(diào)節(jié)年度績(jī)效考核成果是公司決定員工與否晉升重要根據(jù)。對(duì)年終績(jī)效考核成績(jī)?yōu)椤傲己谩奔耙陨蠁T工，列為晉升后備人選。人力資源部依照當(dāng)時(shí)公司用人需求狀況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定員工晉升籌劃，并組織有關(guān)人員進(jìn)行綜合評(píng)議，依照評(píng)議成果做出晉升提案，供公司薪酬考核小組決策。依照員工年度考核成果,對(duì)于考核級(jí)別為“不合格”員工,經(jīng)公司薪酬考核小組審議后，可考慮降一種職級(jí)；持續(xù)兩個(gè)年度考核成果為“不合格”員工，經(jīng)公司薪酬考核小組審議后，該員工列為離崗培訓(xùn)對(duì)象，經(jīng)離崗培訓(xùn)后如符合相應(yīng)驗(yàn)收規(guī)定，則重新上崗，如不符合驗(yàn)收規(guī)定可考慮解除勞動(dòng)合同。如果被考核人以為在別崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績(jī)，該員工可在績(jī)效考核結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)向部門正職提出工作調(diào)動(dòng)申請(qǐng)，依照崗位定編狀況，經(jīng)部門正職批準(zhǔn)并經(jīng)人力資源部審核后，報(bào)薪酬考核小組組長(zhǎng)批準(zhǔn)；或者由被考核人所在部門或人力資源部提出調(diào)動(dòng)意見，與本人協(xié)商一致后，報(bào)薪酬考核小組批準(zhǔn)。由人力資源部提出調(diào)動(dòng)意見，參照上述程序辦理。培訓(xùn)與發(fā)展人力資源部需要將公司全體員工考核成果整頓成冊(cè)，在年度考核結(jié)束后，依照全體員工業(yè)績(jī)和能力狀況制定全體員工年度培訓(xùn)籌劃，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。公司領(lǐng)導(dǎo)班子批準(zhǔn)全體員工年度培訓(xùn)籌劃后，人力資源部應(yīng)當(dāng)組織各部門在1個(gè)月內(nèi)制定各部門員工年度培訓(xùn)方案。人力資源部每季度需要對(duì)員工年度培訓(xùn)籌劃實(shí)行詳細(xì)狀況進(jìn)行總結(jié)并不斷調(diào)節(jié)，達(dá)到開發(fā)員工潛力、提高員工績(jī)效目。離崗培訓(xùn)。人力資源部告知離崗培訓(xùn)人員，并貫徹離崗培訓(xùn)有關(guān)工作。離崗培訓(xùn)人員應(yīng)在接到告知后三日內(nèi)辦竣工作交接手續(xù)，

接受培訓(xùn)。離崗培訓(xùn)內(nèi)容。離崗培訓(xùn)重要涉及理論學(xué)習(xí)和崗位鍛煉。其中，理論學(xué)習(xí)涉及公司規(guī)章制度、公司文化精神、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理知識(shí)及職業(yè)素養(yǎng)等內(nèi)容；崗位鍛煉重要是安排離崗培訓(xùn)人員接受同類崗位鍛煉，安排崗位鍛煉期間指定帶班負(fù)責(zé)人，實(shí)行“一對(duì)一”幫帶。業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)資料由各部門準(zhǔn)備，其她有關(guān)教材由人力資源部指定。離崗培訓(xùn)形式。離崗培訓(xùn)涉及自省、部門培訓(xùn)及公司培訓(xùn)三種形式。其中，專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)由部門安排集中授課，普通由離崗培訓(xùn)人員直接上級(jí)擔(dān)任講師，依照實(shí)際狀況可外聘教師授課，時(shí)間不少于1天。崗位鍛煉由公司或部門指定一名能力和素質(zhì)較高，業(yè)績(jī)先進(jìn)人員為帶班負(fù)責(zé)人，對(duì)培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行帶班指引；也可由部門提出申請(qǐng)，人力資源部協(xié)調(diào)安排其她部門同類崗位先進(jìn)人員，為其帶班負(fù)責(zé)人進(jìn)行崗位鍛煉。公司規(guī)章制度、公司文化、職業(yè)素養(yǎng)方面培訓(xùn)由公司安排，以內(nèi)部集中授課為主，結(jié)合自學(xué)。培訓(xùn)實(shí)行。人力資源部與各部門負(fù)責(zé)制定離崗培訓(xùn)方案，涉及培訓(xùn)內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間、師資、驗(yàn)收原則等報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審定后組織實(shí)行，各培訓(xùn)單位及負(fù)責(zé)人在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)組織考試、考核及驗(yàn)收，人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)組織管理協(xié)調(diào)。重新上崗。離崗培訓(xùn)時(shí)間每次不少于7天，不能通過驗(yàn)收達(dá)到重新上崗規(guī)定期，繼續(xù)接受離崗培訓(xùn)，直至驗(yàn)收合格，但年度內(nèi)合計(jì)離崗培訓(xùn)時(shí)間不得超過2個(gè)月。重新上崗基本條件涉及：①完畢自省報(bào)告，獲得直接上級(jí)簽字承認(rèn)。②培訓(xùn)登記表獲得帶班負(fù)責(zé)人和關(guān)于人員簽字承認(rèn)。③期間考勤正常，無(wú)違規(guī)違紀(jì)行為。驗(yàn)收及上崗時(shí)，由本人提出上崗申請(qǐng)，并附上自省報(bào)告和培訓(xùn)登記表，上崗申請(qǐng)由帶班負(fù)責(zé)人、直接上級(jí)簽字確認(rèn)。所有資料報(bào)人力資源部，人力資源部核算無(wú)誤后，發(fā)文告知其正式上崗。師資獎(jiǎng)勵(lì)。帶班負(fù)責(zé)人有責(zé)任指引、監(jiān)督、檢查離崗培訓(xùn)人員離崗鍛煉狀況，予以必要教誨和培訓(xùn)，有針對(duì)性彌補(bǔ)培訓(xùn)對(duì)象局限性，端正其工作態(tài)度，提高其工作能力，并對(duì)該員工與否能重新上崗給出意見和建議。培訓(xùn)對(duì)象在重新上崗后，如其季度考核成績(jī)合格，可根據(jù)有關(guān)辦法給其帶班負(fù)責(zé)人相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。第六章員工績(jī)效管理制度修訂績(jī)效管理內(nèi)容修訂績(jī)效管理內(nèi)容調(diào)節(jié)在年度績(jī)效考核過程中，人力資源部通過把握考核者與被考核者對(duì)管理體系意見和實(shí)際變化狀況，在限定期間內(nèi)，對(duì)既有管理體系內(nèi)容進(jìn)行修改，以更好適應(yīng)下一年績(jī)效考核工作?？?jī)效管理程序修訂績(jī)效管理程序修訂可以依照實(shí)際需要，由人力資源部組織修訂，報(bào)薪酬考核小組審定。第七章員工績(jī)效考核成果公示考核成果公示考核成果公示。公司員工考核成果分兩個(gè)層面公示：公司中層及以上員工考核成果在公司層面進(jìn)行公示；其他員工在部門內(nèi)公示。第八章績(jī)效管理申訴申訴申訴條件。在季度或年度績(jī)效考核過程中，被考核員工如以為受不公平對(duì)待或?qū)己顺晒械讲粷M意，可在考核成果公示后2天內(nèi)直接向人力資源部書面申訴，逾期視為默認(rèn)考核成果，不予受理。員工申訴時(shí)需要以書面形式提交申訴報(bào)告，見附表3《員工考核申訴表》。人力資源部負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將申訴報(bào)告和申訴記錄統(tǒng)一提交薪酬考核小組解決。申訴解決薪酬考核小組解決申訴完畢并將成果反饋人力資源部及申訴員工，此成果為最后解決成果。第九章員工績(jī)效管理資料使用與保存績(jī)效管理資料保存格式績(jī)效管理資料保存格式績(jī)效管理資料涉及月度、季度、年度各員工考核分?jǐn)?shù)匯總，各類考核量表原件；員工績(jī)效管理袋內(nèi)績(jī)效管理資料按年度順序排列，各年內(nèi)績(jī)效資料再準(zhǔn)時(shí)間順序排列；績(jī)效管理資料保存辦法績(jī)效管理資料保存辦法人力資源部負(fù)責(zé)保管員工考核資料。資料以書面文檔和電子文檔形式存檔，保存資料在5年后或員工離開公司1年后銷毀；在年度績(jī)效考核完畢后20個(gè)工作日內(nèi)，人力資源部必要將所有崗位員工績(jī)效管理資料收集整頓并完畢統(tǒng)一編號(hào)工作?？?jī)效管理資料查閱權(quán)限績(jī)效管理資料查閱權(quán)限為了達(dá)到妥善保管績(jī)效管理資料目，績(jī)效管理資料設(shè)定查閱權(quán)限，以便于保密與管理。查閱權(quán)限分為查閱和復(fù)印二種，查閱或復(fù)印考核文獻(xiàn)必要簽字；部門正職有權(quán)查閱本處室部門考核資料，但不得跨部門查閱；分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)查閱分管部門及員工績(jī)效管理資料；總經(jīng)理有權(quán)查閱全體部門及員工績(jī)效管理資料；總經(jīng)理有權(quán)打印、復(fù)印全體部門及員工績(jī)效管理資料；高層領(lǐng)導(dǎo)在總經(jīng)理授權(quán)條件下有權(quán)打印、復(fù)印全體部門及員工績(jī)效管理資料，其她人員無(wú)權(quán)復(fù)印、打印員工績(jī)效管理資料。第七章附則本辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。本辦法自發(fā)文日期起執(zhí)行。附件：附錄1：《中高層人員述職考核操作細(xì)則》附錄2：《KPI設(shè)計(jì)、評(píng)分原則及計(jì)算》附表1：《述職評(píng)分原則》附表1.1：《述職評(píng)分表》附表1.2《述職評(píng)提成果匯總表》附表2：《員工績(jī)效考核表》附表3：《員工考核申訴表》附表4：《員工KPI數(shù)據(jù)收集表》附表5：《績(jī)效面談登記表》附表6：《部門員工考核成果匯總表》附錄1：中高層人員述職考核操作細(xì)則一、述職考核意義1、經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享，增進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)；2、勉勵(lì)管理人員帶領(lǐng)部門及部門員工不斷提高績(jī)效；3、及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)工作中局限性；4、公平合理地評(píng)價(jià)中高層人員工作績(jī)效。二、述職工作組織與實(shí)行人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)行，薪酬考核小組/薪酬與考核委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)。三、述職考核程序1、下發(fā)述職考核告知人力資源部年/半年最后2個(gè)工作日下發(fā)考核告知及有關(guān)考核文獻(xiàn)。2、述職準(zhǔn)備被考核人在述職會(huì)前完畢《述職報(bào)告》。3、述職會(huì)議3.1人力資源部負(fù)責(zé)述職會(huì)議詳細(xì)安排：準(zhǔn)備好各述職人員《員工績(jī)效考核表》、《述職報(bào)告》及其他參照資料；告知各述職人員進(jìn)行述職。3.2召開述職會(huì)議，薪酬考核小構(gòu)成員/薪酬與考核委員會(huì)及被考核者參加會(huì)議。4、述職報(bào)告重要內(nèi)容為：4.1工作目的責(zé)任達(dá)到狀況，含各項(xiàng)量化指標(biāo)完畢狀況；4.2重要工作業(yè)績(jī)，規(guī)定突出重點(diǎn)，用事實(shí)闡述本人全局意識(shí)，在維護(hù)公司整體利益，團(tuán)結(jié)部門員工和與其他部門協(xié)作方面狀況；本人履職能力與崗位勝任狀況描述，涉及組織協(xié)調(diào)能力、溝通表達(dá)能力、分析解決問題能力等；本人工作態(tài)度，工作積極性和積極性；本人工作實(shí)績(jī)，期間重要工作完畢狀況，提出重要建議和意見，工作中實(shí)行創(chuàng)新辦法和成果。4.3績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與辦法：分析工作業(yè)績(jī)存在問題，業(yè)務(wù)能力局限性，管理能力上差距等，提出詳細(xì)改進(jìn)辦法。5、述職及述職評(píng)價(jià)：5.1各述職人員對(duì)公司在考核期間工作完畢狀況進(jìn)行述職，時(shí)間為15分鐘。述職評(píng)委可就述職人員工作狀況提問，述職人員應(yīng)就問題進(jìn)行答復(fù)。5.2述職評(píng)委依照述職狀況及平時(shí)觀測(cè)和記錄對(duì)述職人員進(jìn)行評(píng)估，填寫《述職評(píng)分表》。5.3如果被考核者浮現(xiàn)核心事件，則按照KPI有關(guān)條款闡明與規(guī)定解決。5.4人力資源部對(duì)述職人員年度述職評(píng)提成果進(jìn)行記錄、計(jì)算出各述職人最后得分。6、述職成果審批6.1人力資源部依照直接上級(jí)評(píng)價(jià)《員工績(jī)效考核表》和述職評(píng)提成果進(jìn)行計(jì)算、整頓，匯總考核成果提交薪酬考核小組審定。7、成果申訴次年初第15個(gè)工作日內(nèi)，績(jī)效稽查小組接受并解決申訴，報(bào)薪酬考核小組審批。8、績(jī)效反饋與溝通中層由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績(jī)效成果反饋與溝通；分管領(lǐng)導(dǎo)由總經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效成果反饋與溝通。雙方應(yīng)就考核成果及下年工作重點(diǎn)獲得一致意見，并簽字確認(rèn)。同步，考核者對(duì)被考核者成績(jī)進(jìn)行必定，對(duì)其存在問題提出改進(jìn)建議，并共同填寫《績(jī)效面談登記表》，雙方簽字確認(rèn)，雙方各留存一份，同步報(bào)人力資源部備案。開展績(jī)效成果反饋與溝通目：1、找出員工問題所在（現(xiàn)狀與目的之間差距）；2、從上級(jí)、員工自身、環(huán)境條件三個(gè)方面分析問題產(chǎn)生因素；3、擬定績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)；4、考慮也許解決辦法和方向，并加以分類（員工能做、主管能做、應(yīng)改進(jìn)環(huán)境）；5、擬定績(jī)效改進(jìn)籌劃（何時(shí)、何地、何人、如何做、什么時(shí)間、如何做、需要多少費(fèi)用）。6、年度述職工作在1季度初20個(gè)工作日之前完畢。附錄2：KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)、評(píng)分原則及計(jì)算一、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)KPI考核指標(biāo)擬定KPI（KeyPerformanceIndex）即核心業(yè)績(jī)指標(biāo)，代表員工核心責(zé)任和當(dāng)期重點(diǎn)工作。公司年度籌劃及任務(wù)書構(gòu)成KPI指標(biāo)底限值、目的值、努力值來(lái)源。依照公司發(fā)展和組織變化實(shí)際需要，部門經(jīng)理KPI由人力資源處牽頭組織定期（約1年或依照實(shí)際狀況）對(duì)KPI指標(biāo)體系進(jìn)行修訂，部門員工KPI由人力資源處牽頭組織定期（約1年或依照實(shí)際狀況）對(duì)KPI指標(biāo)體系進(jìn)行修訂，將成果提交薪酬考核小組審批通過后即作為下一年度績(jī)效指標(biāo)來(lái)源根據(jù)。選取KPI原則少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)可以反映出工作重要規(guī)定，簡(jiǎn)樸構(gòu)造可以使管理信息解決和評(píng)估過程縮短，提高考核工作效益；KPI指標(biāo)總和應(yīng)能解釋被考核崗位80%以上工作量；成果導(dǎo)向原則：KPI指標(biāo)選取要體現(xiàn)出成果優(yōu)先原則，一方面考慮崗位工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析擬定重要和次要項(xiàng)目，再根據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最后擬定KPI指標(biāo)；可衡量性原則：KPI指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性，至少可以從如下四個(gè)緯度之一衡量：時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本；一致性原則：KPI指標(biāo)與戰(zhàn)略目的、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)保持一致。KPI指標(biāo)數(shù)量和權(quán)重設(shè)立KPI指標(biāo)數(shù)量普通控制在5~8個(gè)之間；每個(gè)KPI權(quán)重不高于40％，不低于5％；權(quán)重普通取5整數(shù)倍。KPI指標(biāo)分類：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)定量指標(biāo)是以記錄數(shù)據(jù)為基本，把記錄數(shù)據(jù)作為重要評(píng)價(jià)信息，通過對(duì)定量指標(biāo)信息直接提取對(duì)定量指標(biāo)計(jì)算公式，最后獲得數(shù)量成果業(yè)績(jī)考核指標(biāo)；定性考核指標(biāo)是由考核者/單位依照尋?？己擞涗泴?duì)被考核者/單位業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)級(jí)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)；考核雙方需要事先就定性指標(biāo)基準(zhǔn)行為描述達(dá)到一致；在制定崗位KPI指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合方式，對(duì)被考核人進(jìn)行全面考核，有助于衡量被考核人全面績(jī)效。二、績(jī)效指標(biāo)評(píng)分原則及計(jì)算考核指標(biāo)權(quán)重分派所有指標(biāo)權(quán)重總和為100%；單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重分派應(yīng)依照考核期工作重點(diǎn)進(jìn)行設(shè)定，原則上應(yīng)由被考核者提出，主考核者通過與其充分溝通后進(jìn)行擬定。指標(biāo)體系評(píng)分原則定量指標(biāo)類評(píng)分原則：對(duì)于易量化定量指標(biāo)需列明計(jì)算公式；對(duì)于某些指標(biāo)，還采用加分和扣分辦法來(lái)量化，如有解決報(bào)表、文檔等工作定性指標(biāo)，通過對(duì)發(fā)生工作差錯(cuò)或未準(zhǔn)時(shí)完畢任務(wù)次數(shù)、限度來(lái)進(jìn)行扣分以反映工作狀況。定性指標(biāo)類評(píng)分原則：一方面根據(jù)被考核崗位體現(xiàn)，將其歸入定性指標(biāo)描述中“先進(jìn)、良好、合格、有待改進(jìn)、不合格”，然后再詳細(xì)評(píng)一種詳細(xì)分?jǐn)?shù)。定量指標(biāo)得分計(jì)算。定量指標(biāo)考核原則設(shè)計(jì)分為正有關(guān)和負(fù)有關(guān)兩種計(jì)算形式：正有關(guān)：指標(biāo)值越高指標(biāo)得分越高（投資籌劃完畢率、工作籌劃完畢率）：定量KPI底限值（0分）目的值（80分）努力值（100分）銷售額達(dá)到率80％100％120％計(jì)算方式：當(dāng)實(shí)際完畢值≤底限值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完畢值≥努力值時(shí)，考核得分＝100；當(dāng)?shù)紫拗?lt;實(shí)際完畢值≤目的值時(shí)，考核得分＝80×(實(shí)際完畢值－底限值)/(目的值－底限值)；當(dāng)目的值<實(shí)際完畢值<努力值時(shí)，考核得分＝80＋｛20×(實(shí)際完畢值－目的值)/(努力值－目的值)｝。負(fù)有關(guān)：指標(biāo)值越高指標(biāo)得分越低（例如部門費(fèi)用預(yù)算控制率、采購(gòu)費(fèi)用控制）：定量KPI底限值（0分）目的值（80分）努力值（100分）部門費(fèi)用控制率120％100％80％計(jì)算方式：當(dāng)實(shí)際完畢值≥底限值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完畢值≤努力值時(shí)，考核得分＝100；當(dāng)目的值<實(shí)際完畢值<底限值時(shí)，考核得分＝80×（底限值－實(shí)際完畢值）/（底限值－目的值）；當(dāng)努力值<實(shí)際完畢值≤目的值時(shí)，考核得分＝80＋｛20×（目的值－實(shí)際完畢值）/（目的值－努力值）｝定量指標(biāo)在設(shè)定目的時(shí)需要界定“底限值”、“目的值”、“努力值”三個(gè)目的值努力值設(shè)立一種用以勉勵(lì)公司全力以赴挑戰(zhàn)性目的，需要全力以赴才有也許實(shí)現(xiàn)，達(dá)到也許性約15%；努力值擬定普通可以用行業(yè)領(lǐng)先公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),或者是提前實(shí)現(xiàn)公司幾年規(guī)劃目的值；努力值設(shè)立建議為目的值120%，公司可依照實(shí)際狀況靈活制定。目的值用來(lái)表白對(duì)公司完畢目的盼望值，可在去年任務(wù)完畢狀況基本上提高某些作為目的值，達(dá)到也許性約50%。底限值是勉強(qiáng)可以接受績(jī)效最差狀況，達(dá)到也許性90%，勉勵(lì)雖然在基準(zhǔn)目的難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，也要盡最大努力，如果低于這個(gè)底限值，該項(xiàng)指標(biāo)得分會(huì)影響績(jī)效工資。底限值設(shè)立建議為目的值60%，公司可依照實(shí)際狀況靈活制定。定性指標(biāo)類評(píng)分原則及應(yīng)用。通過詳細(xì)描述被考核崗位該項(xiàng)指標(biāo)分別為“先進(jìn)、良好、合格、有待改進(jìn)、不合格”時(shí)被考核人相應(yīng)工作體現(xiàn)，在考核時(shí)將被考核人歸入相應(yīng)類別即可。如下表1-1所示：表1-1普通性定性指標(biāo)描述形式（示意）指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)描述定性指標(biāo)級(jí)別描述90-100分先進(jìn)80-89分良好70-79分合格60-69分有待改進(jìn)60分如下不合格年度工作籌劃制定描述部門年度籌劃制定完整性指標(biāo)部門年度工作籌劃制定非常清晰，提前完畢部門年度工作籌劃制定部門年度工作籌劃制定較為清晰，準(zhǔn)時(shí)完畢部門年度工作籌劃制定部門年度工作籌劃制定基本清晰，準(zhǔn)時(shí)完畢部門年度工作籌劃制定部門年度工作籌劃制定基本清晰，部門年度工作籌劃提交稍有遲延部門年度工作籌劃制定不清晰，不能準(zhǔn)時(shí)完畢部門年度工作籌劃制定對(duì)于某些指標(biāo)，還采用加分和扣分辦法來(lái)量化，如解決報(bào)表、文檔等工作定性指標(biāo)，通過對(duì)發(fā)生工作差錯(cuò)或未準(zhǔn)時(shí)完畢任務(wù)次數(shù)、限度來(lái)進(jìn)行扣分以反映工作狀況。如表1-2所示：表1-2扣分式定性指標(biāo)描述形式指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)描述定性指標(biāo)級(jí)別描述銷售文獻(xiàn)歸檔及時(shí)性描述各類銷售文獻(xiàn)歸檔與否及時(shí)指標(biāo)當(dāng)期文獻(xiàn)歸檔每延遲一次扣5分三、核心事件考核評(píng)估對(duì)在考核期內(nèi)發(fā)生核心事件考核評(píng)估根據(jù)員工績(jī)效考核表中評(píng)分原則，進(jìn)行加分和減分。附表1：述職評(píng)分原則工作項(xiàng)目及權(quán)重先進(jìn)≥9580≤達(dá)標(biāo)＜95未達(dá)標(biāo)＜80制度/流程建設(shè)（20%）1、可以有效運(yùn)用制度/流程監(jiān)控尋?；顒?dòng)，有較為系統(tǒng)制度/流程優(yōu)化方案；1、部門活動(dòng)監(jiān)控較好，但有個(gè)別違犯制度與流程現(xiàn)象；有過流程優(yōu)化，但無(wú)系統(tǒng)方案；1、整體活動(dòng)缺少監(jiān)控；有某些員工違犯制度與流程事件，流程優(yōu)化工作欠缺；2、制度與流程完備，并可以帶動(dòng)及增進(jìn)公司有關(guān)人員完善公司級(jí)管理制度及流程；2、制度/流程基本齊備，不積極關(guān)注如何與其他部門流程接口，無(wú)積極建議行為；2、制度與流程缺少，很少積極關(guān)注如何與其她部門流程接口；3、已成功地將已有部門制度與流程履行與實(shí)行；3、有個(gè)別制度與流程執(zhí)行力度不夠，有應(yīng)付體現(xiàn)；3、在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中，浮現(xiàn)某些制度與流程執(zhí)行不到位現(xiàn)象；4、可以積極自覺宣傳與執(zhí)行公司所有制度與流程；4、能執(zhí)行公司制度與流程，但積極宣傳、檢查工作欠缺；4、公司某些制度與流程不能得到有效執(zhí)行，且宣傳與檢查工作相稱欠缺；組織建設(shè)（20%）1、組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)，凝聚力強(qiáng)，部門員工之間可以互相支持與互相配合；1、組織內(nèi)部較為團(tuán)結(jié)，凝聚力較強(qiáng)，部門內(nèi)員工基本可以互相合伙；1、組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)凝聚力普通或很差，內(nèi)部員工浮現(xiàn)互相推諉工作表象；2、員工士氣高漲，積極承擔(dān)工作任務(wù)；2、員工士氣較好，樂意承擔(dān)本職工作任務(wù)；2、內(nèi)部某些員工士氣較低，不樂意承擔(dān)過多工作任務(wù)，部份員工連本職工作不能準(zhǔn)時(shí)完畢；3、組織員工培養(yǎng)籌劃完備，培養(yǎng)效果相稱明顯。3、組織內(nèi)員工培養(yǎng)籌劃比較齊備，但有個(gè)別培養(yǎng)籌劃沒有得到實(shí)行；3、內(nèi)部員工培養(yǎng)籌劃存在有缺少現(xiàn)象，較少關(guān)注員工能力提高；4、從沒有過因組織內(nèi)部工作失誤而導(dǎo)致核心員工流失現(xiàn)象；4、有個(gè)別核心員工流失是由于組織內(nèi)部工作失誤而導(dǎo)致；4、浮現(xiàn)因組織內(nèi)部工作失誤而導(dǎo)致部份核心員工流失現(xiàn)象；文化建設(shè)（20%）1、可以積極積極配合公司創(chuàng)立優(yōu)良公司文化；1、較為積極配合公司創(chuàng)立優(yōu)良公司文化；1、有時(shí)也能配合公司創(chuàng)立優(yōu)良公司文化，但在實(shí)際實(shí)行過程中存在執(zhí)行不到位現(xiàn)象；2、積極開展各項(xiàng)文化宣傳活動(dòng)，充分、及時(shí)地宣導(dǎo)公司文化理念，在各組織中起到了帶頭和示范作用。2、可以積極響應(yīng)公司文化建設(shè)，較為充分、及時(shí)地宣導(dǎo)公司文化理念，起到了一定帶頭作用；2、基本上不可以響應(yīng)公司文化建設(shè)，在組織內(nèi)部很少宣傳公司文化理念；3、沒有違背公司價(jià)值觀行為；3、有個(gè)別員工違背公司價(jià)值觀行為；3、組織內(nèi)浮現(xiàn)部份員工違背公司價(jià)值觀行為；效率改進(jìn)（20%）1、可以迅速響應(yīng)公司各項(xiàng)工作任務(wù)，均能在規(guī)定期間內(nèi)保質(zhì)、保量地完畢任務(wù)。1、基本上可以按規(guī)定完畢工作任務(wù)；有時(shí)有個(gè)別工作任務(wù)不能在規(guī)定期間內(nèi)完畢；1、有某些工作任務(wù)不能按規(guī)定完畢，并且完畢質(zhì)量普通；2、在工作鏈上準(zhǔn)時(shí)完畢任務(wù)或提供服務(wù)，無(wú)投訴事件發(fā)生；2、有因不可以準(zhǔn)時(shí)完畢工作鏈上工作任務(wù)或提供服務(wù)，而導(dǎo)致其她組織個(gè)別投訴現(xiàn)象；2、由于有不能按規(guī)定完畢工作鏈上