建筑施工管理過程中的四算對比和掙值理論樣本

建筑施工管理過程中四算對比和掙值理論

“四算對比”是近來在建筑施工行業(yè)成本管理方面提出理論，它用來對比工程收入和工程成本，反映項目部盈虧狀況。

在通用項目管理理論中，掙值（贏得值EV）原理是一種行之有效項目管理技術，是向管理要效益得力助手。它可以隨著工程進程推動，同步進行進度管理和費用管理綜合管理工具。那么如何針對建筑施工項目特色，將通用項目管理技術同實際建筑施工管理相結(jié)合起來，對正在施工項目進行有效控制，涉及工程進度控制、質(zhì)量控制和費用控制，始終是行業(yè)關懷重要課題。四算對比原理

相對工程進度和質(zhì)量管理，工程項目在建筑施工過程中盈虧狀況隨時掌控，對于項目經(jīng)理是一件很棘手事情。但只有在施工過程中把項目成本控制住了，最后獲利才可預期。對于施工項目部，資金收入和支出以及實際工程制導致本積累，結(jié)合施工公司對項目部管理現(xiàn)狀，涉及到了慣用工程費用/成本四種計算辦法。

四算基本參數(shù)涉及四個方面：

一是中標合同預算。建筑開發(fā)商（甲方）同建筑施工公司（乙方）訂立施工承包合同，合同中規(guī)定工程造價計算方式，可以是根據(jù)預算定額編制，也可以是工程量清單計價方式，咱們統(tǒng)稱為“中標合同預算”。是合同甲乙雙方之間進行工程結(jié)算根據(jù)和原則。

二是項目承包預算。建筑施工公司從建筑開發(fā)商獲得工程項目建筑施工合同后，按照一定費用減少額度（內(nèi)部控制價或公司內(nèi)部定額）進行工程造價測算，然后公司同真正進行施工工作項目部訂立施工承包合同，費用計算方式咱們統(tǒng)稱為“項目承包預算”，它是建筑施工公司與施工項目部之間工程費用核算原則。

三是籌劃成本。施工項目部參照公司下達承包預算，再依照自行設計施工組織方案，制定詳細指引施工“人、材、機消耗量籌劃”，再從中折算出來籌劃成本消耗，咱們統(tǒng)稱為“籌劃成本”。它從成本和實物量方面體現(xiàn)了項目部管理人員籌劃管理水平。

四是實際消耗成本。在項目部“籌劃成本”控制之下，記錄工程人、材、機實際消耗量，然后按公司供應價格以及實際發(fā)生價格折算實際消耗成本，從成本和實物量方面反映了人、材、機實際消耗狀況。四算對比應用意義

在“公司預算成本－中標合同預算”和“項目預算成本－項目承包預算”之間費用差額，是公司籌劃利潤空間；在“項目預算成本”和“項目部籌劃成本”之間，是項目籌劃利潤空間；在“項目部籌劃成本”和“項目實際消耗成本”之間，是項目部內(nèi)控籌劃利潤空間。而公司實際利潤空間是“中標合同預算”和“項目實際消耗成本”之間差額；項目實際利潤空間是“項目預算成本”和“項目實際消耗成本”之間差額。

四算對比之間控制或參照關系，體現(xiàn)了公司到項目部之間不同管理力度。從“公司預算成本”到“項目預算成本”前兩算是控制關系，由于建筑公司是在“公司預算成本”基本上以一定成本減少額向施工項目部下放利潤節(jié)約指標?！盎I劃成本”到“實際消耗成本”后兩算也是控制關系，是由于籌劃成本人材機資源同實際消耗人材機資源是一致，籌劃成本編制根據(jù)就是可以指引實際施工施組方案。而“項目部預算成本”和“籌劃成本”中間兩算是“參照”關系，是由于定額中預算人材機資源同實際人材機資源不同，并且預算工程量計算規(guī)則同實際材料需用量計算規(guī)則不同，決定了籌劃目的成本“參照”項目承包預算管理力度。實時動態(tài)四算對比實現(xiàn)

在項目成本管理信息化不強狀況下，過去四算對比是不能實時動態(tài)進行對比，往往是工程進行到某一時刻或工程核心里程碑結(jié)束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進行對比，還要耗用一定人力和時間進行記錄分析。因此反映工程盈虧狀況往往是滯后，得到工程盈虧成果對工程成本管理普通只能是經(jīng)驗教訓總結(jié)。

而在當今計算機應用技術飛速發(fā)展今天，完全可以工程竣工后成本核算工作提前到工程施工正在進行過程中，在工程建設過程中進行實時動態(tài)“四算對比”。如何實現(xiàn)這樣規(guī)定，一是要在成本核算過程中要加大計算機參加力度；二是要將工程成本核算同工程進度籌劃結(jié)合起來進行研究。

在這里，咱們要引入“WBS－工作分解構造”概念。在通用項目管理理論中，WBS指做任何一種項目，為了實現(xiàn)項目細化管理，將項目整體工作按一定層次和辦法進行工作分解，把一種大項目分為若干小塊，在項目小塊上進行管理工作，從而加強整個項目管理力度。WBS可以以工作樹方式進行縱向擴大化分解。

在詳細工程施工項目中，WBS可以按施工分某些項內(nèi)容分解，可以按工程部位進行分解，分解到施工流水段和構造構件和施工工序級別。分解細度同項目部管理能力有關。

有了施工項目WBS，在WBS管理細部樹型節(jié)點上進行管理。一方面在WBS節(jié)點上放置時間信息，同工程進度籌劃結(jié)合起來。然后把工程費用/成本四種計費按WBS拆分到工程細部節(jié)點上。這樣在WBS節(jié)點上即有進度籌劃時間，又有工程費用、人材機工程實際消耗成本。這樣做才干按工程籌劃和實際完畢狀況，動態(tài)查看“四算對比”，隨時理解項目部工程收入和盈虧狀況。見圖1

圖1WBS樹型構造分解及資源掛接掙值（贏得值Earnedvalue）原理

掙值原理是指引入已竣工作預算值（EV），用來對項目費用/進度進行綜合評估，即在項目實行過程中任一時刻“已竣工作預算值”與該時刻工作任務“籌劃預算值”進行對比，以評估和測算其工作進度，并將“已竣工作預算值”與“實際資源消耗值”做對比，以評估和測算其資源執(zhí)行效果。

工程項目嚴密組織是使用掙值原理進行費用/進度綜合控制基本。由于掙值測量和評估是建立在各層次進度籌劃基本上，并以各層次進度籌劃和預算進行資源分派為根據(jù)，因而掙值也反映了項目管理者管理水平。掙值基本參數(shù)

運用掙值原理對項目執(zhí)行效果進行跟蹤檢測，其基本參數(shù)有三個：

PV即籌劃預算，簡稱籌劃值，是在指定期間內(nèi)按進度籌劃規(guī)定應當完畢任務所預料費用，反映進度執(zhí)行效果參數(shù)－進度籌劃應完畢工作預算費用。按照工作分解構造WBS，從最低層次基本任務單元開始制定進度預算，并逐級次向上合計，形成整個項目籌劃值PV。

EV即贏得值，簡稱掙值，是指項目實行過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，對已完畢工作按預算計算規(guī)則記錄費用值，反映該項目按合同籌劃實行進展狀況，將EV分別與AC和PV做對比，不但能反映費用消耗狀況，并且又能反映當時工作進度狀況。因而EV具備反映進度和費用執(zhí)行效果雙重特性。

AC即實際成本，簡稱實耗值，是指項目在實行過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定期間內(nèi)已完任務所實際耗費費用值。三個基本參數(shù)有關分析

EV－PV分析。兩者建立在相似預算基本上，若在同一時間里進行比較，PV表達按進度籌劃應完畢工作預算費用；EV表達實際完畢工作預算費用。此時EV和PV差額稱為進度偏差SV=EV-PV；EV和PV比值稱為進度執(zhí)行效果指數(shù)SPI=EV/PV。若SV>0；SPI>1時，表達實際完畢值超過籌劃預算值，進度提前；若SV<0；SPI<1時，表達實際完畢值不大于籌劃預算值，進度推遲；若SV=0；SPI=1時，表達實際完畢值等于籌劃預算值，實際進度等于籌劃進度；

EV－AC分析。兩者表達在某個檢測日期內(nèi)完畢同一工作量時，實際資源消耗值與籌劃資源消耗值之間關系。兩者之差成為費用偏差CV=EV-AC；EV和AC比值稱為費用執(zhí)行效果指數(shù)CPI=EV/AC。若CV>0、CPI>1時，表達完畢工作實際資源消耗低于籌劃值，效益好或效率高；若CV<0、CPI<1時，表達完畢工作實際資源消耗高于籌劃值，效益差或效率低；若CV=0、CPI=1時，表達完畢工作實際資源消耗等于籌劃值，效益或效率達到預定目的。

PV－AC分析。PV和AC關系即不能反映進度也不能反映項目效益狀況。但可以在某一時刻內(nèi)比較籌劃應當支付費用和實際支付費用。當超過項目資金流動籌劃時，應加以控制。例如在某一時間內(nèi)檢測成果EV>PV，EV>AC，而AC>PV。則反映該工作進度快，效益好。這時費用支付速度快，也就是費用超前支付。當需要限止資金使用時，必要時要減慢工程進度以減少費用支付。

大多數(shù)公司在對項目成本進行跟蹤時只考慮籌劃成本和實際成本。這種衡量辦法很具誤導性，由于它忽視了一種核心因素，就是項目竣工某些價值。四算對比與掙值關系

對施工項目部來說，四算之中“承包合同預算”開始涉及到項目部資金收入管理；對施工公司，反映公司在該項目預算成本。實際消耗成本反映是該項目實際工程制導致本。結(jié)合工程項目籌劃時間和實際時間來看，預算成本在籌劃時間中體現(xiàn)就是掙值中PV。

四算對比中籌劃成本是預算成本與實際成本之間控制工具手段，在這不進入掙值概念。項目部應用掙值可以對工程項目執(zhí)行效果進行跟蹤檢查。而無論是動態(tài)四算對比還是EV都應用到WBS和進度時間，兩者相應關系如下表：動態(tài)四算籌劃時間實際時間項目承包預算籌劃成本(PV)掙值（EV）實際消耗成本實際成本(AC)

其中，相應工程籌劃時間項目承包預算可以看作EV原理中PV－籌劃成本；相應工程實際時間項目承包預算可以看作EV原理中EV－掙值；相應工程實際時間實際消耗成本可以看著EV原理中AC－實際成本。引入四算概念掙值原理如圖3所示：

工程變更對四算對比與掙值影響

任何一種工程都存在變更，無論是工期變更還是費用變更都會對四算對比和掙值產(chǎn)生影響。只有通過業(yè)主方簽證承認變更，才會影響到工程進度與費用變化。工程變更簽認以否，同施工工程合同形式有很大關系。

在總價包死、工期包死合同中，施工過程中發(fā)生一切風險所有由施工方承擔，施工合同費用中普通會有一筆“工程不可預見費”，在合同訂立之時就將預測發(fā)生一切變更費用納入其中。變更真正浮現(xiàn)時，對于施工方來說將不發(fā)生原工程預算和原工期變化，但工程實際費用和工期是要發(fā)生變化。那么加入變更因素四算和掙值關系如下表：動態(tài)四算籌劃時間實際時間項目承包預算籌劃成本(PV)掙值（EV）實際消耗成本實際成本(AC)＋總體變更費用

其中，相應工程籌劃時間項目承包預算可以看作EV原理中PV－籌劃成本；相應工程實際時間加上工程變更時間項目承包預算可以看作EV原理中EV－掙值；相應工程實際時間加上工程變更時間實際消耗成本可以看著EV原理中AC－實際成本。

在總價、工期調(diào)節(jié)合同中，施工過程中發(fā)生變更由業(yè)主視狀況而簽認，發(fā)生風險業(yè)主方承擔一某些。工程籌劃時間是可以有變化，如果把最初工程籌劃設立成工程基準籌劃；籌劃時間就是基準籌劃時間＋業(yè)主簽認變更時間；實際時間是原實際時間+總體變更所耗用時間。四算基準籌劃時間籌劃時間=基準籌劃＋簽認變更時間實際時間=原實際時間+總體變更時間項目承包預算籌劃成本(PV)PV’=PV＋簽認變更預算EV’=EV+簽認變更預算實際消耗成本AC’=AC+總體變更費用

其中，相應基準籌劃時間項目承包預算可以看作EV原理中PV－籌劃成本；相應籌劃時間項目承包預算（原預算＋業(yè)主簽認變更預算）可以看作EV原理中PV’即籌劃成本；相應實際時間項目承包預算（原預算＋業(yè)主簽認變更預算）可以看作EV原理中EV'即掙值；相應實際時間實際消耗成本（原工程成本＋總體變更費用）可以看著EV原理中AC’即實際成本。

成本管理

工程項目在建筑施工過程中盈虧狀況隨時掌控，對于公司和項目經(jīng)理來說，都是一件很棘手事情。但只有在施工過程中把項目成本控制住了，最后獲利才可預期。

在項目成本管理信息化不強狀況下，無法實現(xiàn)實時動態(tài)成本控制，往往是在工程進行到某一時刻或工程核心里程碑結(jié)束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進行對比，還要耗用一定人力和時間進行記錄分析。因此反映工程盈虧狀況往往是滯后，得到工程盈虧成果對工程成本管理普通只能是經(jīng)驗教訓總結(jié)。

而在當今計算機應用技術飛速發(fā)展今天，完全可以工程竣工后成本核算工作提前到工程施工正在進行過程中，建文成本管理系統(tǒng)，貫穿于項目管理活動全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，在整個工程建設過程中進行實時動態(tài)成本監(jiān)控與分析。

重要功能

預算管理

預算是通過貨幣形式來評價和反映項目工程經(jīng)濟效果，它是加強公司管理、實行經(jīng)濟核算、考核工程成本和編制施工進度籌劃根據(jù)。但在實際工作中，由于項目預算涉及工程數(shù)據(jù)量既繁多又龐大，計算過程復雜，容易出錯。建文工程項目管理系統(tǒng)預算管理，不但可以將預算人員從繁重手工勞動中解脫出來，并且大大提高了預算精確性。

成本籌劃

通過成本籌劃把目的成本層層分解，貫徹到施工過程每個環(huán)節(jié)，不但可調(diào)動全體員工積極性，更是控制效成本有效手段。建文工程項目管理系統(tǒng)成本控制體系涉及：與業(yè)主形成合同預算，與項目經(jīng)理部形成目的成本，項目部依照公司目的成本制定項目實行籌劃成本，以及項目實行過程中實際成本；通過以上“四算”，繼而進行成本控制、核算與分析體系。

“四算”之間控制或參照關系，體現(xiàn)了公司到項目部之間不同管理力度。

“合同預算”和“目的成本”是控制關系，由于公司是在“合同預算”基本上以一定成本減少額向施工項目部下放利潤節(jié)約指標。而“目的成本”和“籌劃成本”之間是參照關系，由于定額中預算人、材、機資源同實際人、材、機資源不同，并且預算工程量計算規(guī)則同實際材料需用量計算規(guī)則不同，決定了籌劃成本參照“目的成本”管理力度。“實際成本”與“目的成本”則反映了項目部利潤。

“四算管理”是公司成本控制和成本分析基本，是控制項目實際成本根據(jù)。

成本控制

系統(tǒng)提供在WBS樹型節(jié)點上進行成本控制管理。一方面在WBS節(jié)點上放置時間信息，同工程進度籌劃結(jié)合起來。然后把工程費用/成本三種計費按WBS拆分到工程細部節(jié)點上。這樣在WBS節(jié)點上即有進度籌劃時間，又有工程費用、人材機工程實際消耗成本。實時對比工程籌劃和實際完畢狀況，動態(tài)查看“四算對比”（合同預算、目的成本、籌劃成本、實際成本），隨時理解項目部工程收入和盈虧狀況。

通過成本控制模塊，把各個業(yè)務模塊中需要進行工程項目成本核算審批點，集成到統(tǒng)一控制平臺，在這個平臺中可以隨時調(diào)用成本預算數(shù)據(jù)、成本籌劃數(shù)據(jù)，并可以獲得成本分析模塊數(shù)據(jù)作為審批根據(jù)，系統(tǒng)控制到每一筆數(shù)額較大成本費用都要自動核對有無相相應預算收入，與否支不不大于收，與否預算漏項，并按實時進行“四算”對比分析，以便項目經(jīng)理摸索成本節(jié)超因素，糾正項目成本不利偏差，提高項目成本減少水平。

系統(tǒng)成本控制流程如圖，一方面，依照中標合同，編制總成本籌劃，在施工過程中依照進度狀況編制階段籌劃（如：周、月、季度等），由籌劃工程量表可導出各成本要素籌劃，如人、材、機等籌劃；人、材、機等業(yè)務按照各自工作流程開展，在施工業(yè)務開展過程中，系統(tǒng)自動對人工費、材料費、機械費等進行記錄，綜合個成本要素實際發(fā)生費用就產(chǎn)生了實際成本。階段末，按照實際完畢工程量，分別套公司定額或內(nèi)部控制價和政府定額生成階段籌劃成本、階段施工預算和階段和合同預算，通過“四算對比”和反饋，調(diào)節(jié)下階段預算，達到成本控目。

成本核算

在預算控制之下，按照項目分部、分項工程，逐級進行成本核算，可靈活核算施工項目截至當前總成本和分部、分項成本；系統(tǒng)按照直接費、間接費、辦法費、稅金、規(guī)費等成本要素分類匯總、統(tǒng)一核算，自動生成項目各項實際成本；涉及：待攤成本分攤、實際成本模仿和確認、成本記錄查詢、成本明細。

成本分析

成本分析對各種成本（涉及人工費、材料費、機械費、其她直接費）進行分析、管理和歸集。系統(tǒng)地研究成本變動因素，檢查成本籌劃合理性，通過度析，進一步揭示成本變動規(guī)律，需求減少施工項目成本途徑。

*動態(tài)四算分析：通過從各個業(yè)務模塊自動讀取數(shù)據(jù)，對每個階段、分某些項實際成本、籌劃成本、目的成本和合同成本進行動態(tài)比較、分析和預警，從而使領導層隨時掌握項目支出和利潤狀況。

“目的成本”—“籌劃成本“=項目籌劃利潤空間

“籌劃成本”—“實際成本”=項目部內(nèi)控籌劃利潤空間

“合同預算”—“實際成本”=公司實際利潤空間

“目的成本”—“實際成本”=項目實際利潤空間

*掙值（贏得值BCWP）分析：贏得值也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況整體辦法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程進度，它不以投入資金多少來反映工程進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果量來衡量，是一種完整和有效工程項目監(jiān)控指標和辦法；系統(tǒng)嚴格參照國家《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-）和C/SCSC規(guī)范進行設計。

進度分析成本分析SV=BCWP-BCWS，SPI=BCWP/BCWSCV=BCWP-ACWP，CPI=BCWP/ACWPSV>0，SPI>1進度提前CV>0，CPI>1低于預算SV<0，SPI<1進度滯后CV<0，CPI<1高于預算SV=0，SPI=1符合進度籌劃CV=0，CPI=1符合成本籌劃

工程項目嚴密組織是使用贏得值原理進行費用/進度綜合控制基本。由于贏得值測量和評估是建立在各層次進度籌劃基本上，并以各層次進度籌劃和預算進行資源分派為根據(jù)，因而贏得值也反映了項目管理者管理水平。

施工項目部成本分析

1成本構成對于施工公司來說主營業(yè)務是建筑施工，收入較為單一即合同預算收入。但是，由于施工公司普通是兩級管理，因此成本構成較為復雜?；緞澐秩缦?/p>

1)公司管理費用

2)公司直接用于某項目費用

3)項目自身管理費用

4)用于工程項目直接費用

用于工程項目直接費用又提成：

*直接用于工程實體消耗，其中涉及：

材料消耗

中小型機械消耗

人工消耗

*間接用于工程實體消耗，其中涉及：

大型機械消耗

其她消耗

2分析重點

對于一種項目部可控成本是項目自身管理費用和用于工程項目直接費用，其她是公司管理者考慮問題。對于可控這某些成本，用于工程項目直接費用所占比例最大，也最難控制，因此這某些管理控制工作成為項目部尋常工作重點。

3分析內(nèi)容

分析重點擬定了，那么從什么地方入手呢？筆者以為要從四算對比入手。就是合同預算、施工預算、籌劃成本、實際成本。

3．1四算含義

*第一算合同預算，又稱之為中標概算，是工程項目收入根據(jù)。

*第二算施工預算，又是承包預算，是公司按照施工定額編制，有公司定額公司按照公司定額編制，它將作為項目部控制限額。項目部在施工過程中必要把各種費用發(fā)生控制在該預算內(nèi)。此外，依照實際狀況，施工預算在不同狀況下起著不同作用。在解決承包籌劃成本迅速估算問題時，第二算是承包預算概念，是起代替施工籌劃作用；而在解決“三邊工程”預算收入問題時，第二算概念是施工預算，是起代替中標預算作用。

*第三算籌劃成本，是依照指引施工各項籌劃匯總形成成本，是事前和事中對施工實際成本估算和控制指標。在編制過程中應強調(diào)不突破施工預算，如果實際狀況無法達到，那么最后嚴格控制在中標預算以內(nèi)。否則，工程必定會虧損。

*第四算實際成本，實際消耗匯集，代表實際消耗水平。在實際成本發(fā)生過程中，要時時和籌劃成本作對比，用籌劃成本考核算際發(fā)生成本。實際成本發(fā)生后要及時紀錄，保證成本資料全面、完整、真實。

四算之間關系見下圖

3．2“四算”作用。

*標明各級控制目的，明確各級利潤。如圖（一）所示各算之間差額是預期利潤。同步也明確了，實際成本突破哪一級，那么哪一級利潤消失了。

*分清各算作用。合同預算嚴格控制承包預算編制，籌劃成本則參照承包預算編制，籌劃成本要嚴格控制實際成本發(fā)生。

*明確籌劃成本作為指引施工根據(jù)。由于合同預算和承包預算都是按照工程總體編制，在總量上可以控制，在施工過程中就很難起到控制作用了。為此，參照承包預算和施工方案編制籌劃成本就起到了指引施工作用。

*承包時解決籌劃成本迅速估算問題

*施工中解決“三邊工程”預算收入問題4分析辦法

成本分析動因源自“成本成因分析”動議？？，項目上必定要關懷成本形成因素以及帶來影響限度，對于集散式管理模式下這種關懷特別突出。因而，掌握適當分析辦法對成本管理至關重要，只有掌握適當分析辦法，才干及時發(fā)現(xiàn)成本管理問題，才干找出產(chǎn)生因素，才干對癥下藥解決問題。

施工項目成本分析與普通問題分析辦法基本相似，應當遵循對比分析原則，遵循由宏觀到微觀、由全面到重點、由粗到細、由表及里分析辦法，詳細體現(xiàn)為幾種方面。

4.1對比分析原則

分析結(jié)論是由數(shù)據(jù)對比得到，因而，數(shù)據(jù)對比是分析基本原則，對比分析要掌握兩方面基本約束：一是比較基準，二是比較內(nèi)容。*比較基準：財務上普通以時間（月度）為準，對于施工項目成本分析不但要考慮時間基準，還要考慮施工部位，使成本數(shù)據(jù)具備可比性。

*比較內(nèi)容：咱們已經(jīng)分析施工項目管理中存在四個層面數(shù)據(jù)，即：中標預算數(shù)據(jù)、施工預算數(shù)據(jù)、籌劃成本數(shù)據(jù)、實際消耗數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)之間不同對比闡明不同問題，參見圖二，在分析時應當依照不同分析規(guī)定定義不同分析報表，用以闡明不同問題。在施工成本管理種幾種慣用分析表格用途和內(nèi)容設立如下：表格用途對比內(nèi)容盈虧分析中標預算費用與實際消耗費用對比籌劃執(zhí)行狀況分析籌劃量與實際量對比鋼筋用量分析預算量、籌劃量與實際量對比商混用量分析預算量與實際量對比。。。。。。

4.2

由粗到細由表及里分析辦法

1）

匯總成本分析表，從費用構成角度看整個項目預算收入和實際成本各項費用金額差別。

2）

關注虧損費用項，重點關注大額成本項目，逐個排查因虧因素。重點關注大額成本科目涉及：分包費用盈虧、鋼筋費用盈虧、商混費用盈虧、周轉(zhuǎn)料費用盈虧、機械使用費用盈虧、臨設費用盈虧等。

3）

對于大額虧損項做量價分析，項目上普通應先做量差分析，列舉鋼筋和商混分析實例詳細環(huán)節(jié)如下：

*一方面保證預算數(shù)據(jù)和實際消耗數(shù)據(jù)在時間和部位上同步。

*比較預算用量和實際用量，找出虧損因素是預算較低還是實際消耗太高。

*如果是實際消耗問題，查找籌劃、采購、加工、領用各環(huán)節(jié)與否有問題，如果有問題責成相應人員整治，如果沒問題也許就是預算太低。

*

如果是預算過低應重新審核預算，并與甲方協(xié)商解決。

4）

在量差分析沒有問題基本上，如果尚有虧損，則要考慮價差問題，要做價差分析，成本價差差額＝實際耗量×價差。價差往往不取決于項目部，但項目部要闡明成本成因和差額影響，因而，價差分析總是要做。

總之，在項目成本分析中，重要考慮四個數(shù)據(jù)對比分析，即：中標預算、施工預算、籌劃成本、實際成本。同步，從量和價兩個方面進行分析，這樣成本分析成果才有價值，才更有說服力。

精細成本之路—天津大港油田集團石油工程有限責任公司案例

公司簡介

天津大港油田集團石油工程有限責任公司具備國家化工石油工程和市政公用工程總承包一級資質(zhì)，石油設備管道安裝工程等多項專業(yè)施工資質(zhì)和施工允許證。具備長城（天津）質(zhì)保中心質(zhì)量保證體系認證，國家技術監(jiān)督局計量認證中心ISO10012計量檢測體系認證和《中華人民共和國質(zhì)量信譽保證公司》等多項國家級認證。是中華人民共和國500家最大建筑公司之一,中華人民共和國最大經(jīng)營規(guī)模建筑業(yè)公司石油工業(yè)系統(tǒng)第9名。公司既有各類施工設備1456臺套，建安勞動生產(chǎn)率26萬元／人·年。公司成立近四十年來，先后參加了國內(nèi)外多座油田和蘭成渝、西氣東輸?shù)榷囗棁抑攸c工程建設，建成各類油氣解決廠、站、煉化裝置、電力電訊設施百余座，建成各類油、氣、水管道三萬余公里。項目背景

建筑行業(yè)體制改革打破了公司生存方式,原有政策支持、資金支持、市場支持已經(jīng)不復存在，公司必要面臨市場競爭挑戰(zhàn)。而隨著國內(nèi)加入WTO，市場進一步開放和大量優(yōu)勢資金進入，使得本已激烈競爭更顯殘酷。建筑行業(yè)技術水平和人員素質(zhì)低下現(xiàn)狀使行業(yè)進入門檻較低，這直接導致了市場無序競爭；而激烈競爭成果必然是價格競爭，因而低價中標已經(jīng)成為公司必要面對競爭規(guī)則。

當建筑公司面臨市場競爭時候，公司自身管理缺陷也在逐漸暴露。社會承擔沉重、組織構造臃腫、工作流程復雜和職責劃分不清等問題導致內(nèi)耗巨大；‘以包代管’等落后管理辦法使項目資源揮霍嚴重，項目成本居高不下。這些都成為建筑公司生存所必要面對和急需解決問題。信息化動因

天津大港油田集團石油工程有限責任公司在市場化進程中也不可避免遇到成本控制問題，這些問題依托公司當前管理手段和辦法已經(jīng)無法解決，而這些問題解決與否又是公司與否在激烈競爭中生存核心。投標時套用社會定額報價難以控制利潤空間，甚至浮現(xiàn)低于實際成本報價；預算只能是總額控制，不能準時間或過程進行細分；實際成本不能及時歸集，延遲時間太長；無法進行實際成本和預算對比，成本控制只能事后彌補。項目歷史數(shù)據(jù)無法積累，導致無法形成公司自己定額；建文解決方案

建文施工公司項目管理系統(tǒng)以先進技術手段和成熟管理思想構建了基于公司管理模式三層體系架構，分為決策層，公司層，項目層。通過這樣構造結(jié)合以籌劃為龍頭，以合同為約束，以進度為主線，以成本控制為核心管理理念著重解決施工公司項目集中管理、項目監(jiān)控、成本控制等難題。

系統(tǒng)整體貫徹‘全面成本管理體系’思想，以成本管理科學性為根據(jù)，建立由全員參加、包括施工管理全過程、全面成本管理體系，讓各部門全體員工自主改進不斷減少成本，使經(jīng)營層與各部門員工具備減少成本一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行施工管理與組織運做。

投標報價——成本預測

面臨價格競爭市場環(huán)境，在保證利潤前提下盡量減少報價是公司在競爭中獲得勝利核心，而報價根據(jù)就是定額。在原有管理基本上各種資源消耗量比較籠統(tǒng)，不能成為定額編制根據(jù)，因而公司只能套用社會定額。社會定額平均性又不能反映個別公司狀況，這樣差距就使以此為根據(jù)報價不具備精確性。更核心是此報價將作為中標后來成本控制根據(jù)，它精確性將直接影響到成本控制效果。

建文工程項目管理系統(tǒng)以精細WBS分解基本，運用計算機手段簡化施工過程成本數(shù)據(jù)收集和分解過程，為公司定額編制提供可靠數(shù)據(jù)基本；內(nèi)