培訓(xùn)體系與計(jì)劃制定全套解決方案

培訓(xùn)體系與計(jì)劃制定全套解決方案一、企業(yè)培訓(xùn)進(jìn)展的不一致階段及戰(zhàn)略公司而言，誰(shuí)應(yīng)該是首席學(xué)習(xí)官呢?是公司員工還是公司管理者?人力資源管理員工教育組織發(fā)展員工培訓(xùn)2.培訓(xùn)要用效果說(shuō)話(huà)，但問(wèn)題恰恰就出在這里，效果是如何被評(píng)估出來(lái)呢?這方面的假如消減培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)該消減到何種程度呢?是全員工薪的百分之幾?銷(xiāo)售額的百分之幾?抑或者是銷(xiāo)售利潤(rùn)的百分之幾?因此預(yù)算的制定也是重點(diǎn)。培訓(xùn)機(jī)制培訓(xùn)管理與實(shí)施人員培訓(xùn)課程圖1-3企業(yè)的培訓(xùn)體系的構(gòu)成3.培訓(xùn)課程五、不一致類(lèi)型的公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的設(shè)置(一)企業(yè)培訓(xùn)進(jìn)展策略---阿什里德模式該模式出自于1986年，是一個(gè)極有分量的研究項(xiàng)目，阿詩(shī)里德學(xué)院曾在管理教育基金3.聚焦階段：自覺(jué)學(xué)習(xí)不斷提高(二)如何搭建學(xué)習(xí)性組織1.員工的能力→會(huì)不可能用2.員工的思維模式?員工愿不愿意用，這涉及到員工思維模式，只有企業(yè)刺激、考核等形式相配合，員3.管理者的管理方式允不同意用→毫無(wú)疑問(wèn)這是培訓(xùn)最致命的一環(huán)，這個(gè)問(wèn)題出在管理者身上，有一句順口溜：“有→培訓(xùn)角色未被認(rèn)可，沒(méi)有人認(rèn)為培訓(xùn)很重要(一)培訓(xùn)角色未被認(rèn)可圖1-4企業(yè)本身存在的問(wèn)題機(jī)制之外的另一個(gè)問(wèn)題，在于企業(yè)內(nèi)部程序步驟系統(tǒng)，如今應(yīng)該修正的是企業(yè)的工作1.職責(zé)分清達(dá)成共贏部門(mén)經(jīng)理與人力資源部門(mén)關(guān)于責(zé)任的爭(zhēng)論由來(lái)已久，所謂的“打太極”。Ttoufu(豆腐),這些都是中國(guó)特有而其它國(guó)家沒(méi)有的。playtaiji即玩太極的意思，部門(mén)經(jīng)等問(wèn)題，如命令系工作的組織與管理員工的態(tài)度和意愿圖1-5培訓(xùn)不是所有問(wèn)題的答案蓋洛普，美國(guó)一家咨詢(xún)公司，與麥肯錫齊名，麥肯錫做企業(yè)管理咨詢(xún)，蓋洛普要緊做民意調(diào)查，他的中國(guó)總部在廣州。蓋洛普曾用一二年的時(shí)間調(diào)查了上萬(wàn)名員工，以求解答企業(yè)招聘的員工如何為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增加企業(yè)市值。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)S型的路徑，即蓋洛浦最有名的S路徑，被蓋洛浦稱(chēng)之倒S路徑。員工在進(jìn)入公司的時(shí)候，根據(jù)評(píng)估，被派置到合適崗位，假如員工夠幸運(yùn)遇到優(yōu)秀的管理者，員工在公司工作時(shí)會(huì)非常投入與敬業(yè)。這種精神會(huì)影響到客戶(hù)，培養(yǎng)客戶(hù)的忠實(shí)度，客戶(hù)會(huì)更愿意與之合作，隨之帶來(lái)的是公司業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)，最終帶來(lái)企業(yè)市值的增加。在S路徑中最中間的一環(huán)是：高效的管理者。有一句順口溜：?jiǎn)T工加入的是公司，離開(kāi)的是上司。管理者承擔(dān)著員工激勵(lì)的責(zé)任，上行下效，全在企業(yè)的中層。圖1-6蓋洛浦公司S路徑那么,誰(shuí)承擔(dān)著企業(yè)培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵?不是培訓(xùn)部、不是企業(yè)總經(jīng)理，恰恰在于企業(yè)的中層，他是上行下效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。直線(xiàn)上司對(duì)員工培訓(xùn)的支持，會(huì)產(chǎn)生奇跡般的效果，中層管理者首先要同意員工進(jìn)行培訓(xùn)的行為；在此基礎(chǔ)上能夠的話(huà)進(jìn)行鼓勵(lì)，要為員工調(diào)整好工作安排，有空閑的時(shí)間要鼓勵(lì)員工參加培訓(xùn)，在這一層有許多公司中層管導(dǎo)難以做到；第三層是強(qiáng)化，員工參加培訓(xùn)回來(lái)后，與之進(jìn)行探討，支持員工發(fā)揮新的技能；第四層是給予機(jī)會(huì)，員工學(xué)到新技能后，要有實(shí)踐的機(jī)會(huì)；第五層是最高級(jí)的一層，現(xiàn)在管部門(mén)經(jīng)理都戲稱(chēng)之“教練”,部門(mén)經(jīng)理作為教練全程輔導(dǎo)，大家都明白足球教練訓(xùn)練的場(chǎng)景，教練只在場(chǎng)外，讓球員自己去踢，然后因材施教，對(duì)球員經(jīng)予一些指導(dǎo)，部門(mén)經(jīng)理也應(yīng)如此，充分授權(quán)讓員工去嘗試，員工做得不好時(shí)再去指導(dǎo)。

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試?yán)肧路徑分析公司于不一致環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題。(三)培訓(xùn)缺乏體系、系統(tǒng)保證，只有培訓(xùn)沒(méi)有后續(xù)學(xué)習(xí)第三個(gè)問(wèn)題，培訓(xùn)沒(méi)有與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合，最后，培訓(xùn)的形式太過(guò)單一、缺乏多渠道的形式，與未落實(shí)追蹤評(píng)估與沒(méi)有平衡員工個(gè)人進(jìn)展。這都?xì)w結(jié)于培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性、專(zhuān)業(yè)性的運(yùn)的運(yùn)作1.直線(xiàn)上司對(duì)培訓(xùn)的支持就像樓層一層一層升高一樣，直線(xiàn)上司對(duì)培訓(xùn)的支持也是分段的，培訓(xùn)不一致類(lèi)型的置經(jīng)常達(dá)不到100:1的程度，而合理的比例線(xiàn)至少應(yīng)為80;1,比如NOKIA、HP、MOTO等財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，大概維持在50:1的程度，即50名員工配置一名人力資源。只有在人→經(jīng)營(yíng)決策層→各級(jí)主管→培訓(xùn)中心?人力資源部門(mén)(1)經(jīng)營(yíng)決策層給與預(yù)算支持(2)各級(jí)主管激發(fā)部屬參與培訓(xùn)的興趣(3)培訓(xùn)中心整合企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)需求與研習(xí)計(jì)劃，貫徹教育訓(xùn)練循在開(kāi)發(fā)課程，教材與講師方面專(zhuān)業(yè)化管理(4)人力資源部門(mén)建立人才資料庫(kù)(5)體系別培訓(xùn)委員會(huì)定期檢討各體系培訓(xùn)的成效，提出改善建議(6)員工第二講事實(shí)上培訓(xùn)并不難—一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)(一)培訓(xùn)的一個(gè)中心培訓(xùn)對(duì)誰(shuí)好處最大?員工還是企業(yè)?(二)培訓(xùn)的兩個(gè)基本點(diǎn)二、心理學(xué)在培訓(xùn)中的應(yīng)用(一)愛(ài)德加·戴爾的經(jīng)驗(yàn)之塔→抽象的經(jīng)驗(yàn)→語(yǔ)言符號(hào)視覺(jué)信號(hào)圖2-1經(jīng)驗(yàn)之塔(二)成年學(xué)員九條共同心理對(duì)問(wèn)題的說(shuō)明往往能夠引起他/她們的興趣(一)庫(kù)伯學(xué)習(xí)圈DavidA.Kolb,庫(kù)伯，1939年生，1967年獲哈佛博士學(xué)位，1975年發(fā)明了“學(xué)習(xí)圖2-2DavidA.Kolb礎(chǔ)上這個(gè)小孩開(kāi)始反思：為什么我一碰他就會(huì)受傷?通過(guò)經(jīng)驗(yàn)行動(dòng)反思理論圖2-3庫(kù)伯學(xué)習(xí)圈庫(kù)伯理論的基本思想包含3個(gè)方面：任何學(xué)習(xí)過(guò)程都會(huì)遵循學(xué)習(xí)圈，比如案例中的小孩不去觸碰帶刺的學(xué)習(xí)圈理論強(qiáng)調(diào)重視每一個(gè)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格(一)成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問(wèn)卷根據(jù)學(xué)習(xí)圈的經(jīng)驗(yàn)反思理論，能夠?qū)W(xué)習(xí)者分為四類(lèi)人，學(xué)員們也能夠通過(guò)問(wèn)卷的方式分析自己是哪類(lèi)學(xué)習(xí)者，在網(wǎng)上很容易能夠找到這類(lèi)問(wèn)卷，名為“成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問(wèn)卷”,一共80道選擇題，大約花費(fèi)40分鐘的時(shí)間做完。成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問(wèn)卷：(共80題，前10題樣本)假如對(duì)某一表達(dá)同意的成分大于不一致意，則選A,反之則選D。表2-1成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問(wèn)卷2、我認(rèn)為正規(guī)的程序和政策對(duì)人的限制太大。5、我有明確的是非觀(guān)念，為人處事原則性極其哪8、我判斷一個(gè)建議的好壞的關(guān)鍵因素是看它常發(fā)現(xiàn)，根據(jù)感覺(jué)產(chǎn)生的辦法和經(jīng)過(guò)細(xì)心考慮與分析才產(chǎn)生的辦法使用表2-2問(wèn)卷答案統(tǒng)計(jì)(二)四種學(xué)習(xí)風(fēng)格種類(lèi)◆理論家反應(yīng)即反思，是DavidA.Kolb學(xué)習(xí)圈中反思號(hào)。總是在問(wèn)為什么,當(dāng)老師講課時(shí)他也能夠聽(tīng)得進(jìn)去，這類(lèi)學(xué)習(xí)者處世哲學(xué)為存在即合理，行得通就是好的，他們(三)培訓(xùn)九宮格由哈佛大學(xué)研究了70余家培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)后所設(shè)計(jì)，在9個(gè)格子中填入1~9這9個(gè)數(shù)字，表2-3培訓(xùn)九宮格培訓(xùn)學(xué)員培訓(xùn)中培訓(xùn)后試做培訓(xùn)的九宮格，并與哈佛給出的答案進(jìn)行對(duì)比分析。哈佛所給出的評(píng)價(jià)如下表：7,也就是說(shuō)哈佛認(rèn)為培訓(xùn)老師在課堂上所講的內(nèi)容意義不大，而培訓(xùn)前與培訓(xùn)后卻最為重要，老師比較不重要，而學(xué)員很重要、管理學(xué)員的人很重要，因此老師的分?jǐn)?shù)比較低。表2-4講師在培訓(xùn)中的重要性學(xué)員培訓(xùn)中培訓(xùn)后加入公司、離開(kāi)上司，培訓(xùn)不能出結(jié)果；員工是不是會(huì)用，愿不愿意用，主管允不同意用，這其中存在許多我們之前制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)未思考過(guò)的問(wèn)題，所謂師傅領(lǐng)進(jìn)門(mén)、修行在個(gè)人，假如公司中沒(méi)有員工能夠修行的大環(huán)境，沒(méi)有實(shí)踐的機(jī)會(huì)，上進(jìn)的員工只有選擇跳槽而假如員工學(xué)習(xí)了新的技能，并在公司實(shí)踐了，但實(shí)踐的結(jié)果差強(qiáng)人意，管理者們不同意員工嘗試的失敗，會(huì)嚴(yán)重打擊員工再次實(shí)踐的積極性。表2-5哈佛給出的九宮格答案學(xué)員培訓(xùn)中培訓(xùn)后第三講第一個(gè)基本點(diǎn)--培訓(xùn)需求分析上世紀(jì)九十年代，中國(guó)正處于由老式打字機(jī)向電腦過(guò)渡的時(shí)期，通常公司的電腦都會(huì)結(jié)合案例，小張的培訓(xùn)需求至少包含兩方面：硬性需求與軟性需求。每個(gè)人都同時(shí)會(huì)現(xiàn)在的培訓(xùn)市場(chǎng)很豐富，也越來(lái)越偏重于軟件方面的培訓(xùn)，事實(shí)上人最缺乏的培訓(xùn)恰在分析培訓(xùn)需求時(shí)，不要把重點(diǎn)放在外在的需求上，而要深入挖掘其內(nèi)在的需求，內(nèi)培訓(xùn)需求分析，通常公司會(huì)劃分為三層，在這里特別添加一層，也是最重要的一層，(一)戰(zhàn)略層面對(duì)員工的選、育、用、留，四個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，不能單獨(dú)拆開(kāi)，戰(zhàn)略分析實(shí)際上與選許多公司不愿意招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，認(rèn)為應(yīng)屆的學(xué)生敬業(yè)程度不夠、責(zé)任心不強(qiáng)，但也種理論是絕對(duì)不招，哪種有道理呢?事實(shí)上招聘應(yīng)屆生與否，應(yīng)該根(二)組織層面分析公司。分析公司也就是分析你的組織、組織的長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、實(shí)實(shí)施成果，未來(lái)兩年要實(shí)現(xiàn)多少的銷(xiāo)售額，預(yù)期銷(xiāo)售額與(三)工作層面最近很時(shí)尚的一個(gè)概念叫做“有勝任素養(yǎng)”,招聘中經(jīng)常引用勝任素養(yǎng)模型，各個(gè)職(四)員工個(gè)人層面分析人員。分析人員，是決定誰(shuí)該同意培訓(xùn)、誰(shuí)該被淘汰、誰(shuí)應(yīng)該當(dāng)教練，通過(guò)業(yè)績(jī)

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二、培訓(xùn)需求分析的四個(gè)方法圖3-1培訓(xùn)需求的四種方法(一)全集團(tuán)分析全集團(tuán)性的統(tǒng)一分析，這種方法每年只做一次，在上一年底或者當(dāng)年的年初，統(tǒng)一做少銷(xiāo)售額?要學(xué)到何種新技能?要掌握何種新知識(shí)?將技能需求與企業(yè)的目標(biāo)對(duì)接。公司中總是有20%的關(guān)鍵員工，70%的普通員工，10%的末位員工，培訓(xùn)預(yù)算當(dāng)然要優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工，這20%的員工制造著80%的公司業(yè)績(jī)。假如如今企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用還有剩余，則能夠考慮普通員工，也許今天的普通員工明天會(huì)成為關(guān)鍵員工，而10%的末位員工2080法則，只會(huì)令80%的培訓(xùn)費(fèi)浪費(fèi)掉，只培訓(xùn)值得培訓(xùn)的員工，假如有需要的話(huà)立即進(jìn)表3-1全集團(tuán)性的統(tǒng)一分析策略統(tǒng)一費(fèi)時(shí)在整個(gè)公司/不一致部門(mén)適用(二)績(jī)效考核分析提到績(jī)效考核繞不開(kāi)德能勤績(jī)考核法，德能勤績(jī)四項(xiàng)滿(mǎn)分為100分，各自比重不一致，力，溝通能力達(dá)到幾級(jí)?談判技巧達(dá)到幾級(jí)?產(chǎn)品基本知識(shí)、組織能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、領(lǐng)表3-2績(jī)效考核分析調(diào)整工資的基礎(chǔ)只在某時(shí)間段進(jìn)行培訓(xùn)—部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)(三)突發(fā)事件分析能。比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA被稱(chēng)之突發(fā)事件當(dāng)然不在培訓(xùn)預(yù)算內(nèi)，企業(yè)最好留10%的預(yù)算比例作為機(jī)動(dòng)使用，不管幾十萬(wàn)的預(yù)算，預(yù)留10%作為應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的機(jī)動(dòng)費(fèi)。他的優(yōu)勢(shì)是比較靈活；缺點(diǎn)是不表3-3突發(fā)事件分析靈活(市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下特別重要)不系統(tǒng)，小公司更適合每半年HP的人力資源部就會(huì)下發(fā)統(tǒng)計(jì)表，內(nèi)容為：未來(lái)六個(gè)月你的辦公桌想放哪?你想在未來(lái)從事哪個(gè)職位，這個(gè)職位所務(wù)必的技能你清晰嗎?假HP統(tǒng)計(jì)表的第二個(gè)問(wèn)題，假如你現(xiàn)在什么都不做，未來(lái)六個(gè)月技能你能夠掌握所需的技能嗎?員工的回答當(dāng)然是NO,因此你要達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，而那個(gè)目標(biāo)所需的技能你現(xiàn)在并自我評(píng)估本身就是好的學(xué)習(xí)未必確定長(zhǎng)遠(yuǎn)需求與員工的目前需求密切有關(guān)只有成熟的組織適用現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察法面試法等等(一)培訓(xùn)需求分析的手段是組長(zhǎng)，人數(shù)為3~5人，其中至少有一個(gè)高級(jí)副總。小組中人(二)逆商是培訓(xùn)的重點(diǎn){案例}重慶實(shí)驗(yàn)學(xué)校一五歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個(gè)小肥，你只能當(dāng)一輩子老處女，你連坐臺(tái)的資格都沒(méi)有!”2003年8月22日，重慶市渝中區(qū)法院對(duì)此案做出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過(guò)輕為由，向重慶市第一中級(jí)聯(lián)想收購(gòu)了IBM時(shí)令世界跌破眼鏡，誰(shuí)能想到聯(lián)想收購(gòu)了世界500強(qiáng)企業(yè)，面對(duì)突如其來(lái)會(huì)做，能做很重要，所以做是我該做的我要做生來(lái)就是做這種事圖3-3逆境商數(shù)第四講第二個(gè)基本點(diǎn)--培訓(xùn)效果評(píng)估與反饋表4-1培訓(xùn)不是萬(wàn)能的設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)明確工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋修改招聘，提升或者調(diào)動(dòng)的改進(jìn)表現(xiàn)與激勵(lì)之間的鏈接修改工作職責(zé)一、培訓(xùn)前評(píng)估的方法由他在1959年發(fā)明的，包含四階層評(píng)估模型(Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation),其后又由KEVINCRUISE增加了一層，被稱(chēng)之ROI(一)培訓(xùn)前的評(píng)估評(píng)估，要求學(xué)員上課前必備某些技能，不具備不能聽(tīng)課，這樣保證了學(xué)員與老師的滿(mǎn)意度與聽(tīng)課質(zhì)量。我們的學(xué)員期望從培訓(xùn)中得到什么?

培訓(xùn)后學(xué)員需要明白什么及務(wù)必明白什么?

需要學(xué)員具備什么技能?有課前要求嗎?什么工作地點(diǎn)會(huì)幫助或者影響表現(xiàn)?培訓(xùn)要達(dá)到什么效果?現(xiàn)實(shí)嗎?可衡量嗎?→我們?cè)噲D填補(bǔ)的培訓(xùn)差距有多大?現(xiàn)有資源(人/設(shè)備等)是如何?培訓(xùn)費(fèi)用與估計(jì)的培訓(xùn)效果是否有關(guān)?二、培訓(xùn)中評(píng)估的方法培訓(xùn)是否生動(dòng)有趣，授課的方式學(xué)員能否同意，這些培訓(xùn)的管理者能夠與講師及時(shí)溝通。培訓(xùn)中后勤保障的質(zhì)量◆學(xué)員的滿(mǎn)意度講師的滿(mǎn)意度學(xué)員們是否按我們計(jì)劃的那樣學(xué)習(xí)?學(xué)員們是否將培訓(xùn)內(nèi)容與工作聯(lián)系起來(lái)?→培訓(xùn)是否生動(dòng)有趣?{案例}金蝶曾在北京舉辦過(guò)一場(chǎng)內(nèi)訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)氣氛很熱烈，老師與學(xué)員一起做游戲，突破害羞心理，所有人光著腳站在桌上扮演賣(mài)報(bào)生的角色，大家玩得熱火朝天，不管學(xué)員還是老師，培訓(xùn)的滿(mǎn)意度都很高。同樣的老師去了金蝶深圳的總部，由于金蝶深圳的老總、副總也需要成為職業(yè)培訓(xùn)師。但這位老師只講了半天課就鎩羽而歸，由于深圳們的學(xué)員都是老總級(jí)，當(dāng)著同事的面很難突破害羞心理，不到半天，學(xué)員們就稀稀拉拉的離場(chǎng)了。這時(shí)培訓(xùn)的管理者在培訓(xùn)中評(píng)估發(fā)現(xiàn)學(xué)員的滿(mǎn)意度降低了，培訓(xùn)管理者全程參與并及時(shí)發(fā)現(xiàn)了狀況，在課間休息時(shí)與學(xué)員進(jìn)行溝通，得到了學(xué)員們的反饋意見(jiàn)，及時(shí)調(diào)整了授課風(fēng)格，第二天的課中學(xué)員們的滿(mǎn)意度得到了三、培訓(xùn)后評(píng)估的方法培訓(xùn)課程結(jié)束后，組織填寫(xiě)課程評(píng)估表，評(píng)估表的學(xué)名是smile,也的一段時(shí)間，1個(gè)月、3個(gè)月、6個(gè)月時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的測(cè)試，以考核評(píng)估效果。通常6個(gè)月后就不需要再考核評(píng)估效果，假如學(xué)員愿意使用，會(huì)在6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)養(yǎng)成問(wèn)卷調(diào)查→觀(guān)察記錄法?團(tuán)體座談法

評(píng)鑒小組評(píng)鑒小組，就是上堂課中講到的由3～5位公司核心人員構(gòu)成的小組，共同評(píng)測(cè)學(xué)員所一。比如有40位銷(xiāo)售人員，分為2組，每組20人，其中一組參與培訓(xùn)，另一組作為培訓(xùn)參照，培訓(xùn)后的3個(gè)月、6個(gè)月后，比較這2組的營(yíng)業(yè)額、銷(xiāo)售利潤(rùn)，2組中的差距就是培訓(xùn)唐納的四階層評(píng)估模型(four-levelmodelofevaluation)對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)估通常分為四→選定的小組◆教室里討論每個(gè)課程結(jié)束后→幾周后(二)習(xí)得層面(三)行為層面為?在培訓(xùn)結(jié)束后，至少1～6個(gè)月的時(shí)間，人力資源部要派人到部門(mén)咨詢(xún)學(xué)員所習(xí)的技能新技能后，每天使用，以增強(qiáng)大腦中神經(jīng)元關(guān)于此事的經(jīng)歷。這樣于21天后會(huì)形成永久經(jīng)(四)績(jī)效層面摩托羅拉大學(xué)是世界上第一個(gè)企業(yè)大學(xué)，成立于1981年，他們通過(guò)培訓(xùn)評(píng)估發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)的投資回報(bào)能夠達(dá)到1:10。(培訓(xùn)結(jié)束當(dāng)天)(培訓(xùn)結(jié)束后一個(gè)月內(nèi))

一個(gè)月內(nèi)對(duì)員工的訪(fǎng)談(1)針對(duì)您的行動(dòng)計(jì)劃，您有什么具體實(shí)施?(3)您有什么成功的應(yīng)用案例?(4)您希望此門(mén)培訓(xùn)有什么可改進(jìn)的地方?

一個(gè)月內(nèi)對(duì)部門(mén)經(jīng)理的訪(fǎng)談(1)您覺(jué)得您的員工在培訓(xùn)結(jié)束后有什么具體應(yīng)用?(3)您覺(jué)得他有什么成功的應(yīng)用案例能夠與別人分享的?(4)在他應(yīng)用的過(guò)程中，您為他提供了什么指導(dǎo)(5)您希望此門(mén)培訓(xùn)有什么可改進(jìn)的地方?(當(dāng)年年底)

如何進(jìn)行年度培訓(xùn)審核?(2)除員工參加完每次培訓(xùn)后都與部門(mén)經(jīng)理溝通自己的行動(dòng)計(jì)劃、人力資源部跟工的個(gè)人培訓(xùn)及進(jìn)展計(jì)劃的實(shí)施情況，從而再次為人力資源部提供培訓(xùn)效果的評(píng)評(píng)估后HR做什么圖4-2評(píng)估后HR的工作課程結(jié)束后3天內(nèi)，針對(duì)課程反饋表，培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)教師構(gòu)成3人質(zhì)量改進(jìn)小組，針對(duì)其中得分較低的部法

如何針對(duì)行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行改進(jìn)?課程結(jié)束后2個(gè)月內(nèi)，針對(duì)行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施情況的跟蹤過(guò)程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)教師、員工代表、經(jīng)理代表構(gòu)成質(zhì)量改進(jìn)小組，針對(duì)實(shí)施過(guò)程中遇到的普遍問(wèn)題，分析原因，提出改進(jìn)辦法

如何針對(duì)年底審核進(jìn)行改進(jìn)?年底針對(duì)審核過(guò)程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理討論本年度整體培訓(xùn)改進(jìn)辦法，經(jīng)理辦公會(huì)上交給所有部門(mén)經(jīng)理討論，總經(jīng)理批準(zhǔn)。第五講培訓(xùn)體系的概述企業(yè)的培訓(xùn)體系包含：組織學(xué)習(xí)體系、人力資源進(jìn)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系、培訓(xùn)需求調(diào)查體系、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與管理體系、機(jī)構(gòu)與講師篩選與內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系、培訓(xùn)資格審查與報(bào)名體系、培訓(xùn)行政支持體系、培訓(xùn)效果評(píng)估與跟蹤輔導(dǎo)體系、培訓(xùn)預(yù)算操縱體系。企業(yè)的組織學(xué)習(xí)體系包含進(jìn)行資格認(rèn)證、選派外訓(xùn)、海外培訓(xùn)與在公司設(shè)立讀書(shū)小組、各學(xué)習(xí)圈的形式。圖5-1組織學(xué)習(xí)體系(二)人力資源進(jìn)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系職業(yè)生涯規(guī)劃是幫員工在要緊從事的領(lǐng)域中延展出枝杈，使員工能夠有更多的職業(yè)選擇，這些小枝權(quán)也被稱(chēng)之培訓(xùn)課程或者培訓(xùn)解決方案。圖5-2人力資源進(jìn)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系(三)培訓(xùn)需求調(diào)查體系根據(jù)公司的戰(zhàn)略、工作、業(yè)績(jī)、進(jìn)展方向，通過(guò)問(wèn)卷訪(fǎng)談、小組訪(fǎng)談、工作跟蹤調(diào)查出每個(gè)員工的培訓(xùn)需求，這成為需求調(diào)查體系。談>公司>公司訊日標(biāo)日標(biāo)績(jī)效考評(píng)工作很蹤間題間題圖5-3培訓(xùn)需求調(diào)查體系(四)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與管理體系建立培訓(xùn)課程模板，并將每門(mén)課程完善為課程介紹、PPT文件、發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開(kāi)發(fā)課程(如核心能力課程與新(五)機(jī)構(gòu)與講師篩選與內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系1.培訓(xùn)資格審查與報(bào)名體系2.培訓(xùn)行政支持體系3.培訓(xùn)效果評(píng)估與跟蹤輔導(dǎo)體系4.培訓(xùn)預(yù)算操縱體系二、培訓(xùn)計(jì)劃的制定計(jì)劃工作做失敗了，就是計(jì)劃的失敗!1.原則WHY為什么培訓(xùn)?WHAT做什么培訓(xùn)?WHEN何時(shí)培訓(xùn)?→WHO誰(shuí)參加?2.步驟???使用的具體形式具體課程安排講師或者顧問(wèn)組織工作的分工與標(biāo)準(zhǔn)具體日程資源的具體使用培訓(xùn)支援的落實(shí)培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)圖5-4西安楊森的年度培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)目錄→項(xiàng)目名稱(chēng)必要性與目的說(shuō)明培訓(xùn)日期與地點(diǎn)培訓(xùn)使用的器材與使用說(shuō)明培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算說(shuō)明培訓(xùn)預(yù)算的提留方式多種多樣，有按員工全年工資的1.5%作為培訓(xùn)預(yù)算；還有按銷(xiāo)售收入的2%~7%作為預(yù)算，摩托羅拉的培訓(xùn)預(yù)算為7%,相對(duì)較高；有的公司按銷(xiāo)售利潤(rùn)的2%按照以往培訓(xùn)紀(jì)錄的人均天數(shù)與費(fèi)用，增加或者者減少每次開(kāi)始作預(yù)算時(shí)，往往會(huì)以上年實(shí)際支出為基礎(chǔ)，再增加一筆金額，巧妙主持審批的領(lǐng)導(dǎo)，明知預(yù)算里有“水分”,但因不能透徹熟悉情況，只好不問(wèn)而那些老老實(shí)實(shí)者則叫苦不迭，只好明年跟著“學(xué)壞”,鼓勵(lì)下級(jí)欺騙上級(jí)。→終于預(yù)算確定了下來(lái)，但幾乎人人都不滿(mǎn)意。先由美國(guó)德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府使用，取得各項(xiàng)培訓(xùn)課題能獲得什么收益?可選擇的培訓(xùn)方案有那些?是否具有比目前培訓(xùn)方案更經(jīng)濟(jì)、更高效的方案?各項(xiàng)培訓(xùn)課題的的重要次序是什么?→從實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的角度看到底需要多少資金?

自檢5-1

見(jiàn)參考答案5-1練習(xí)生與培訓(xùn)者的差旅費(fèi)系統(tǒng)與過(guò)程費(fèi)用(如郵件-培訓(xùn)調(diào)查表)租用的房間→書(shū)籍等3.培訓(xùn)預(yù)算的使用培訓(xùn)預(yù)算的使用有包含企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用與不包含企業(yè)內(nèi)部(1)包含企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費(fèi)用30%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)30%派遣員工參加外部培訓(xùn)(2)不包含企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用50%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)40%派遣員工參加外部培訓(xùn){案例}培訓(xùn)的漢堡體系{案例}銷(xiāo)售人員培訓(xùn)階梯銷(xiāo)售/市場(chǎng)專(zhuān)員電話(huà)銷(xiāo)售技巧主動(dòng)行銷(xiāo)人際關(guān)系行銷(xiāo)時(shí)間管理銷(xiāo)售預(yù)測(cè)客戶(hù)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)商務(wù)談判技巧國(guó)際商務(wù)溝通區(qū)城管理戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃財(cái)務(wù)控制{案例}管理人員培訓(xùn)階梯時(shí)間管理團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)力員工指導(dǎo)技巧非人力資源經(jīng)理的目標(biāo)管理供應(yīng)鏈管理捍升領(lǐng)導(dǎo)力員工激助技巧非人力資源經(jīng)理的人力企業(yè)資源規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部控制{案例}GE人才六級(jí)培訓(xùn)系統(tǒng)級(jí)級(jí)魚(yú)環(huán)增“式用江組與答地”第四級(jí)的戰(zhàn)略、不同國(guó)度的文化、全球級(jí)管理人員經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂方法、如何管理國(guó)際性集團(tuán)、解決目前cE面臨問(wèn)題的思路等級(jí)30歲左右具較高潛力第一級(jí)

自檢5-2

試結(jié)合公司實(shí)際情況制訂管理部門(mén)培訓(xùn)階梯。成年人有一普遍心理特點(diǎn)：好為人師，根據(jù)這一特點(diǎn)，許多人都能夠培養(yǎng)成培訓(xùn)師。中國(guó)有句古話(huà)：“與其臨淵羨魚(yú)，不如退而結(jié)網(wǎng)”,送給他人一條魚(yú)遠(yuǎn)不如教與他人打魚(yú)的技巧，培訓(xùn)師事實(shí)上是很光榮的職業(yè)。(一)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的組建(1)政治素養(yǎng)遵守國(guó)家的法律法規(guī)→實(shí)事求是→奉獻(xiàn)精神→自尊自制(2)業(yè)務(wù)素養(yǎng)理論知識(shí)→專(zhuān)業(yè)知識(shí)→其他有關(guān)知識(shí)(3)身體素養(yǎng)→敏捷的思維(4)心理素養(yǎng)廣泛的專(zhuān)業(yè)興趣→堅(jiān)強(qiáng)的意志品質(zhì)→健康向上的情感(二)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的管理TTT,由外界老師進(jìn)行認(rèn)證、評(píng)估。能夠根據(jù)課時(shí)數(shù)、新課程的開(kāi)發(fā)、學(xué)員滿(mǎn)意度、自→課時(shí)數(shù)→滿(mǎn)意度負(fù)責(zé)內(nèi)部咨詢(xún)項(xiàng)目→最佳教練員?升遷一、招聘與培訓(xùn)體系的對(duì)接張飛能夠被培訓(xùn)成劉備嗎?答案當(dāng)然是否定的。如圖6-1中所示，冰山上與冰山下有本(一)吸引戰(zhàn)略(二)投資戰(zhàn)略1.通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)備多種專(zhuān)業(yè)技能人才。二、績(jī)效考核與培訓(xùn)體系的對(duì)接設(shè)立口妻數(shù)菜評(píng)信個(gè)人愛(ài)眼設(shè)立口妻數(shù)菜評(píng)信個(gè)人愛(ài)眼績(jī)效管理圖6-2績(jī)效考核與培訓(xùn)體系的對(duì)接(一)技能評(píng)估Skillevaluation(1)知識(shí)的掌握及能力的運(yùn)用(1)源于公司的價(jià)值觀(guān)(2)反應(yīng)了每個(gè)員工應(yīng)引以為行為準(zhǔn)則的公司經(jīng)營(yíng)之道圖6-3程序化技能與專(zhuān)業(yè)技能三、培訓(xùn)體系與職業(yè)生涯規(guī)劃的對(duì)接職業(yè)生涯規(guī)劃，是員工對(duì)職位的選擇性更多，但更重要的是企理人，能夠有滿(mǎn)足組織長(zhǎng)期進(jìn)展的后備經(jīng)理人隊(duì)伍，即人才梯隊(duì)(SuccessionP(一)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃(二)人才梯隊(duì)計(jì)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃對(duì)公司而言必不可少，公司隨時(shí)會(huì)遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)1.04年11月，均瑤集團(tuán)董事長(zhǎng)王均瑤在上海逝世，年僅38歲，王君瑤去世后，他圖6-4王均瑤2.網(wǎng)易公司代理CEO孫德棣2005年9月一八日辭世，年僅38歲，疑為過(guò)勞死。圖6-5孫德棣3.2004年4月8日，愛(ài)立信(中國(guó))有限公司總裁楊邁在健身房的跑步機(jī)上跑步時(shí)，心臟驟停突然辭世，