平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程樣本

平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運(yùn)用？－－核心業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計(jì)流程聶蛟為什么引入核心績效指標(biāo)

當(dāng)前中華人民共和國公司采用績效考核指標(biāo)普通涉及如下類別：

外部關(guān)注指標(biāo)；

投資者關(guān)注指標(biāo)：例如：每股收益、市盈率、每股價(jià)格、每股凈資產(chǎn)；

政府關(guān)注指標(biāo)：例如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。

內(nèi)部管理指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)：例如銷售利潤率、ROE、ROA等；

非財(cái)務(wù)指標(biāo)：例如市場占有率、人員流動(dòng)率、合同完畢狀況等。

咱們似乎有了非常良好完整指標(biāo)體系來維護(hù)咱們績效和反映咱們績效改進(jìn)狀況，但是咱們卻發(fā)現(xiàn)所有指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂，沒有和公司戰(zhàn)略目的結(jié)合起來，也沒有有效支撐公司戰(zhàn)略目的。咱們想一想，這樣指標(biāo)體系可以給咱們什么樣啟示和協(xié)助呢？這些責(zé)怪可以協(xié)助公司在將來市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢嗎？

正如一位財(cái)務(wù)分析師以為：

諸多公司都建立了比較完善財(cái)務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何指標(biāo)體系建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營籌劃密切聯(lián)系在一起，咱們?nèi)绾芜\(yùn)用該信息資源來支撐咱們戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控咱們內(nèi)部運(yùn)作效率。

咱們但愿擁有一套可以和公司戰(zhàn)略結(jié)合績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔方式來進(jìn)行表達(dá)。

核心業(yè)績指標(biāo)指引公司業(yè)績管理

核心績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系

在當(dāng)代西方公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高地位。戰(zhàn)略管理對中華人民共和國中小公司提高市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)發(fā)展以及將來進(jìn)行多元化和集團(tuán)化運(yùn)作具備非常重要意義。從以上圖形咱們可以清晰看到中華人民共和國中小民營公司成長軌跡，從最初創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最后衰退過程。在該過程中咱們?nèi)绾伪苊庵行」咀叩皆蹅儾坏缚吹骄置婧涂梢约皶r(shí)監(jiān)控公司發(fā)展各個(gè)階段并對各個(gè)階段運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控和反映是咱們引入核心績效指標(biāo)體系初衷，也是協(xié)助公司建立系統(tǒng)反映公司戰(zhàn)略運(yùn)作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目的和尋常方略結(jié)合起來紐帶。

核心績效指標(biāo)（KeyPerformanceindictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目的，并謀求各個(gè)戰(zhàn)略目的核心成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略各個(gè)執(zhí)行過程運(yùn)作狀況，并采用必要糾正辦法來維持公司戰(zhàn)略根據(jù)事先設(shè)計(jì)方向邁進(jìn)。

在進(jìn)行核心績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，咱們普通將公司績效分為如下幾種方面：

財(cái)務(wù)績效（finance）；

內(nèi)部運(yùn)營(internaloperationalprocess)；

學(xué)習(xí)及成長(studyandinnovation)；

滿足客戶需求(satisfiednecessaryofcustomer)。在設(shè)計(jì)過程績效指標(biāo)過程中，咱們需要關(guān)注合理平衡及滿足：

前瞻性

滯后性

外部

內(nèi)部

各個(gè)方面對績效指標(biāo)規(guī)定。

在進(jìn)行績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，咱們普通使用平衡記分卡管理工具來進(jìn)行該項(xiàng)工作。

平衡計(jì)分卡在西方興起：

最初平衡計(jì)分卡是作為績效評估工具運(yùn)用于績效評估過程中，但后來逐漸變化為戰(zhàn)略和方略結(jié)合管理工具，并獲得了良好實(shí)務(wù)效果。

哈佛大學(xué)專家RobertKaplan及NolanNorton公司總裁DavidNorton于1990年針對美國12家涉及制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行一項(xiàng)為期一年『組織將來之績效評估制度』研究籌劃籌劃完畢后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』刊登了“PuttingtheBalancedScorecardtowork”及“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”兩篇文章，引起廣大回響近幾年來平衡計(jì)分卡逐漸在實(shí)務(wù)界導(dǎo)入并獲致相稱之成效，發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相稱有用之方略性管理制度。

哈佛管理評論(HarvardBusinessReview)將平衡計(jì)分卡評比為近75年來最具影響力管理工具之一。

美國財(cái)經(jīng)雜志(Fortune)一千大公司中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡簡介

平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找可以驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功核心成功因素（CSF）（根據(jù)公司價(jià)值鏈來分析各個(gè)價(jià)值增值過程核心成功因素），并建立與之具備密切聯(lián)系指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)行過程狀態(tài)和采用必要修改以維持戰(zhàn)略持續(xù)成功。

平衡記分卡是咱們在制定核心績效指標(biāo)時(shí)可以采用非常有用工具。

為什么稱為平衡呢？從三個(gè)角度來觀測：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間平衡，其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公司流程及學(xué)習(xí)和成長面。2）成果面衡量及將來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。注釋：核心成功因素：

在影響公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)過程在中起到比較重要作用及重大影響因素，如果該因素發(fā)生變化將會(huì)導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)也許性減少。

平衡計(jì)分卡普通分為四個(gè)方面：

內(nèi)部流程；

財(cái)務(wù)；

學(xué)習(xí)和成長

客戶滿意

從下圖可以清晰呈現(xiàn)各個(gè)方面聯(lián)系：核心績效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程

可以將設(shè)計(jì)核心績效指標(biāo)流程綜合分解如下幾步：

1.確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目的；

2.根據(jù)戰(zhàn)略目的確認(rèn)核心成功因素（CSF）；

3.根據(jù)核心成功因素確認(rèn)公司績效指標(biāo)；

4.采用必要技術(shù)辦法確認(rèn)核心績效指標(biāo)（KPI）；

5.對于價(jià)值鏈各個(gè)某些采用平衡記分卡辦法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個(gè)業(yè)務(wù)功能及流程核心績效指標(biāo)；

6.形成整個(gè)公司核心績效指標(biāo)體系管理報(bào)告文獻(xiàn)體系；

7.持續(xù)管理報(bào)告和業(yè)績改進(jìn)；

8.對核心績效指標(biāo)體系持續(xù)回顧及改進(jìn)。設(shè)計(jì)核心績效指標(biāo)基本原則：

?

增進(jìn)股東價(jià)值

在公司運(yùn)作過程中，咱們強(qiáng)調(diào)增進(jìn)股東價(jià)值最大化體現(xiàn)。在中華人民共和國，大多數(shù)中小民營公司處在成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多原始積累和資本積聚是非常重要。在核心績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，咱們也規(guī)定滿足股東利益最大化。

?

與戰(zhàn)略密切相連，得到合理平衡，例如;

財(cái)務(wù)，流程，客戶和人員/創(chuàng)新

內(nèi)部和外部

前瞻性和滯后性

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公司內(nèi)部統(tǒng)一性

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設(shè)計(jì)一份單一文檔，用一整套指標(biāo)來反映公司績效狀況；

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文檔規(guī)定簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)；

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數(shù)量較少

?

在設(shè)計(jì)核心績效指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注采用原則表格及文檔來進(jìn)行，避免在設(shè)計(jì)及使用過程中導(dǎo)致信息不對稱；

?

簡樸并且容易讓人理解詳細(xì)應(yīng)用：

在進(jìn)行核心績效指標(biāo)建立過程中，咱們需要運(yùn)用該模式進(jìn)行核心績效指標(biāo)平衡性測試：咱們平衡性分析從如下方面進(jìn)行：

?

流程

?

外部因素

?

內(nèi)部因素

?

現(xiàn)狀

運(yùn)用該坐標(biāo)圖進(jìn)行平衡測試，分為：

?

外部流程

?

內(nèi)部流程

?

外部現(xiàn)狀影響

?

內(nèi)部現(xiàn)狀影響

事實(shí)上是運(yùn)用該坐標(biāo)圖對所有指標(biāo)進(jìn)行分類確認(rèn)，確認(rèn)對公司不同領(lǐng)域影響及咱們可以進(jìn)行與否進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注理由。全文完論作業(yè)成本法，平衡記分卡和經(jīng)濟(jì)增長值關(guān)系

方厚政本文簡介了作業(yè)成本法（ABC），平衡記分卡（BSC）和經(jīng)濟(jì)增長值（EVA）這三種當(dāng)代公司業(yè)績評價(jià)和管理重要工具。對ABC，BSC和EVA是互相排斥還是可以在為一家公司同步采用？這一問題進(jìn)行了進(jìn)一步研究，結(jié)論為三者是互補(bǔ)關(guān)系：ABC和BSC為公司經(jīng)營者提供有用信息，協(xié)助她們做出創(chuàng)造價(jià)值決策；EVA提供決策辦法和業(yè)績評價(jià)原則以及勉勵(lì)基本，促使經(jīng)營者去創(chuàng)造更多價(jià)值。一、作業(yè)成本法

“作業(yè)”是指工廠中一種特殊團(tuán)隊(duì)（成本中心、某一產(chǎn)品或部門）重復(fù)執(zhí)行任務(wù)。在實(shí)際生產(chǎn)中也許浮現(xiàn)作業(yè)類型有：起動(dòng)準(zhǔn)備、購貨訂單、設(shè)備維修、材料解決、材料采購、質(zhì)量監(jiān)督、生產(chǎn)籌劃、工程設(shè)計(jì)變更等?！白鳂I(yè)”也被廣泛地用于保險(xiǎn)、非營利組織以及公司營銷部門。作業(yè)成本法（ABC），是一種新產(chǎn)品成本計(jì)算辦法，按作業(yè)歸集并分派產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)了間接費(fèi)用分派突破。

（一）作業(yè)成本法計(jì)算環(huán)節(jié)

作業(yè)成本系統(tǒng)建立要從分析工廠各支持部門產(chǎn)生成本動(dòng)因入手，然后對作業(yè)恰當(dāng)分類。作業(yè)按成本動(dòng)因分為四類：每單位產(chǎn)品都要執(zhí)行作業(yè)；服務(wù)于每批產(chǎn)品作業(yè)，如產(chǎn)品檢查；服務(wù)于某一型號(hào)或式樣產(chǎn)品作業(yè)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)；服務(wù)于整個(gè)工廠作業(yè)如行政管理。固然，還可以進(jìn)一步對作業(yè)類別進(jìn)行細(xì)分。

作業(yè)成本法計(jì)算環(huán)節(jié)分兩步：

第一步：歸集成本。規(guī)定建立制造費(fèi)用不同“成本池”，池內(nèi)成本性質(zhì)應(yīng)當(dāng)是同一，即歸集在同一成本池不同成本是由相似成本動(dòng)因引起，有關(guān)作業(yè)應(yīng)屬于同一類別。在建立成本池時(shí)需確認(rèn)制造費(fèi)用重要作業(yè)，因此確認(rèn)與生產(chǎn)后勤援助功能關(guān)于所有作業(yè)是這項(xiàng)工作起點(diǎn)。

第二步：分派成本。一方面分別計(jì)算不同成本動(dòng)因單位成本，然后再依照有關(guān)數(shù)據(jù)求得各產(chǎn)品總成本和單位成本。（二）作業(yè)成本法長處

老式完全成本法以直接人工和直接材料成本作為制造費(fèi)用分派基本，從而也許產(chǎn)生誤導(dǎo)性或不精確產(chǎn)品成本，特別當(dāng)一種工廠生產(chǎn)各種產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間產(chǎn)量不等、復(fù)雜限度差別較大時(shí)，這種狀況更為明顯。作業(yè)成本法恰本地?cái)M定成本動(dòng)因，按作業(yè)歸集并分派產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品成本精確性，由于：

（1）作業(yè)成本法增長了歸集間接制造費(fèi)用成本池?cái)?shù)量。成本池增長，一方面使成本歸集渠道多樣化，另一方面有助于成本分派精準(zhǔn)。

（2）作業(yè)成本法變化了將間接制造費(fèi)用分派到各種產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去原則。以導(dǎo)致成本產(chǎn)生成本動(dòng)因作為間接計(jì)入費(fèi)用分派原則。這可以說是作業(yè)成本法區(qū)別于現(xiàn)行辦法一大特點(diǎn)。（三）作業(yè)成本法應(yīng)用和局限

作業(yè)成本法特別合用那些間接制造費(fèi)用比重大，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格復(fù)雜公司。運(yùn)用作業(yè)成本系統(tǒng)提供信息，公司可以對生產(chǎn)流程加以改進(jìn)，以減少成本，提高生產(chǎn)效率。普通，公司在進(jìn)行公司流程重組時(shí)，都要先進(jìn)行作業(yè)成本法分析。

盡管作業(yè)成本法提供了更為精確產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)成本，但是，它包括信息仍不是十分完整。例如，當(dāng)客戶規(guī)定延期付款時(shí)，公司還得考慮由此產(chǎn)生資金占用成本。成本信息固然重要，然而，公司經(jīng)營者還需理解收入，市場份額，客戶滿意度以及員工士氣等影響公司經(jīng)營業(yè)績重要因素，顯然，作業(yè)成本法就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了。平衡記分卡法較好地解決了這一問題。二、平衡記分卡

業(yè)績評價(jià)老式財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量辦法只能反映過去狀況而無法對公司將來發(fā)展與獲利能力做出恰當(dāng)評價(jià)。美國知名管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際征詢公司總裁諾頓在總結(jié)了12家大型公司業(yè)績評價(jià)體系成功經(jīng)驗(yàn)，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具。

（一）平衡記分卡內(nèi)容

平衡記分卡克服了單純運(yùn)用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)是已經(jīng)呈現(xiàn)成果、滯后于現(xiàn)實(shí)指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)將來業(yè)績推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面投資來創(chuàng)造新價(jià)值。平衡記分卡從四個(gè)不同視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略辦法：

1.財(cái)務(wù)視角。

財(cái)務(wù)方面評價(jià)雖然具備局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保存了財(cái)務(wù)方面指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采用行動(dòng)容易計(jì)量成果。財(cái)務(wù)績效衡量辦法顯示公司戰(zhàn)略及其實(shí)行和執(zhí)行與否正在為最后經(jīng)營成果改進(jìn)做出貢獻(xiàn)。

常用指標(biāo)涉及：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。

2.客戶視角。

客戶方面可供選取衡量指標(biāo)涉及:①市場份額(市場占有率)。反映了經(jīng)營單位在市場上所占業(yè)務(wù)比例(可以以客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售量進(jìn)行計(jì)算)。這個(gè)指標(biāo)顯示了一種公司在目的市場上占有狀況。市場份額最大化必要建立在利潤目的基本上才更故意義,片面追求市場份額而不能為公司帶來賺錢是公司經(jīng)營一種誤區(qū)。②客戶保持率。反映公司保存或維持同既有顧客關(guān)系比率。顯然,在目的客戶群中增長既有顧客可以保持或提高市場占有率。③客戶獲得率。反映和衡量公司贏得新客戶和業(yè)務(wù)比率?？蛻臬@得率既可以用新客戶數(shù)量來計(jì)算,也可以通過記錄對新客戶銷售額來計(jì)算。④客戶滿意限度。要想保持既有客戶并獲得更多新客戶,一種核心方面是提高客戶對公司滿意限度。只有當(dāng)顧客對她們購買經(jīng)歷完全或特別滿意時(shí),公司才干指望她們再次購買自己產(chǎn)品。等等。⑤客戶獲利能力。指公司從單個(gè)客戶或客戶總體處獲利水平。

3.內(nèi)部經(jīng)營過程視角。

公司處在不同經(jīng)營階段，關(guān)注重點(diǎn)不同：①創(chuàng)新階段。創(chuàng)新階段就是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)階段。這一階段是內(nèi)部經(jīng)營過程一種重要階段,應(yīng)擬定明確目的和指標(biāo)來加以評價(jià)?？晒┻x取評價(jià)指標(biāo):新產(chǎn)品在銷售額中所占比例,專利產(chǎn)品在銷售額中所占比例、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需要被修改次數(shù),能否在競爭對手之前推出新產(chǎn)品、能否比原籌劃提前推出新產(chǎn)品,開發(fā)下一代新產(chǎn)品所需時(shí)間等。②經(jīng)營階段。經(jīng)營階段指是從收到客戶定單到向客戶出售產(chǎn)品和提供服務(wù)過程。這一階段強(qiáng)調(diào)向客戶及時(shí)、有效、持續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。平衡記分卡對經(jīng)營階段進(jìn)行考核,所采用衡量指標(biāo)普通有三個(gè):時(shí)間、質(zhì)量、成本。③售后服務(wù)階段。售后服務(wù)階段是公司內(nèi)部經(jīng)營過程最后一種階段。售后服務(wù)階段涉及提供擔(dān)保、對產(chǎn)品進(jìn)行修理和協(xié)助客戶完畢結(jié)算過程等服務(wù)。在此階段也可以采用時(shí)間(即接到客戶祈求到最后解決問題時(shí)間)、質(zhì)量(普通用售后服務(wù)一次成功比率來衡量)、成本(指用于售后服務(wù)過程人力和物力成本)等方面指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。

4.學(xué)習(xí)和成長視角

學(xué)習(xí)與成長方面應(yīng)關(guān)注三個(gè)方面內(nèi)容:①員工能力管理方面。與否注重員工能力提高,激發(fā)員工主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力,可用指標(biāo)有員工滿意限度、員工保持率、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率等。②信息系統(tǒng)方面。與否做到信息溝通,使員工獲得足夠信息,及時(shí)、精確、全面理解客戶需求以及公司產(chǎn)品和服務(wù)反饋信息,不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)過程。評價(jià)信息系統(tǒng)敏捷度原則可以有:成本信息及時(shí)傳遞給一線員工所用時(shí)間以及一線員工理解信息途徑與否多樣化等。③調(diào)動(dòng)員工積極性、員工參加限度方面。公司內(nèi)部環(huán)境要有助于勉勵(lì)員工發(fā)揮積極性或者公司應(yīng)授權(quán)給員工。衡量指標(biāo),如員工建議數(shù)量、員工建議質(zhì)量、被采納或執(zhí)行建議數(shù)量等。（二）平衡記分卡中因果關(guān)系

平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容一種框架：遠(yuǎn)景->戰(zhàn)略->目的->核心因素->衡量指標(biāo)。

依照因果關(guān)系，依照對公司遠(yuǎn)景規(guī)劃，擬定公司戰(zhàn)略目的；依照戰(zhàn)略進(jìn)行劃分，制定出實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，這些目的是各個(gè)部門目的；擬定達(dá)到目的核心因素；最后形成可以指引個(gè)人行動(dòng)績效指標(biāo)。

同步，平衡記分卡四個(gè)方面也存在互相影響。例如：資本回報(bào)率作為財(cái)務(wù)方面一項(xiàng)記分卡衡量辦法。這一辦法核心因素也許是既有客戶重復(fù)購買和購買量增長，而這與客戶忠誠度和滿意度有關(guān)?？蛻魸M意度屬于平衡記分卡客戶方面內(nèi)容。但是，組織如何才干獲得客戶滿意呢？對客戶偏好分析成果也許會(huì)顯示，客戶很注重產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交付和高質(zhì)量。因而，準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量提高預(yù)測將導(dǎo)致客戶滿意度上升。準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量指標(biāo)又是記分卡內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要提高準(zhǔn)時(shí)交付率，則需要在公司內(nèi)部經(jīng)營過程方面進(jìn)行一系列改進(jìn)，涉及對于各種流程重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從主線上提高準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)，只有將提高質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交付率各種辦法作為一種制度或者形成員工自發(fā)行為時(shí)，才可以說，這個(gè)公司是有生命力。

總之，通過平衡記分卡辦法，管理者可以對公司經(jīng)營有全面精確理解，從而做出科學(xué)決策，提高經(jīng)營業(yè)績。（三）平衡記分卡法應(yīng)用和局限

平衡記分卡法重要用于公司，但它并不局限于公司。某些地方行政部門也采用了平衡記分卡法管理它們都市，這些記分卡涉及社區(qū)安全，交通運(yùn)送，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，政府重組等方面績效測評。

平衡記分卡固然可以使管理者對更全面把握公司經(jīng)營狀況，但是，它沒有一種總指標(biāo)來衡量各方面不同因素互相作用綜合成果，有時(shí)不同目的之間還會(huì)產(chǎn)生一定沖突。而公司股東更為關(guān)注是她們投資與否獲得足夠回報(bào)。經(jīng)濟(jì)增長值（EVA）較好地解決了這一問題。

三、經(jīng)濟(jì)增長值

EVA是經(jīng)濟(jì)增長值（EconomicValueAdded）英文縮寫。從算術(shù)角度說，EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后剩余收入（Residualincome）。EVA是對真正"經(jīng)濟(jì)"利潤評價(jià)，或者說，是表達(dá)凈營運(yùn)利潤與投資者用同樣資本投資其她風(fēng)險(xiǎn)相近有價(jià)證券最低回報(bào)相比，超過或低于后者量值。

EVA是一種對公司所創(chuàng)造所有價(jià)值進(jìn)行衡量指標(biāo)。EVA不是戰(zhàn)略，而是對經(jīng)營成果衡量。公司需要一種單一衡量指標(biāo)作為績效測評原則，以協(xié)助管理者權(quán)衡互相沖突各種目的。

（一）EVA是股東衡量利潤辦法

資本費(fèi)用是EVA最突出最重要一種方面。在老式會(huì)計(jì)利潤條件下,大多數(shù)公司都在賺錢。但是，許多公司事實(shí)上是在損害股東財(cái)富,由于所得利潤是不大于所有資本成本。EVA糾正了這個(gè)錯(cuò)誤，并明確指出，管理人員在運(yùn)用資本時(shí)，必要為資本付費(fèi)，就像付工資同樣。考慮到涉及凈資產(chǎn)在內(nèi)所有資本成本，EVA顯示了一種公司在每個(gè)報(bào)表時(shí)期創(chuàng)造或損害了財(cái)富價(jià)值量。換句話說，EVA是股東定義利潤。假設(shè)股東但愿得到10%投資回報(bào)率，她們以為只有當(dāng)她們所分享稅后營運(yùn)利潤超過10%資本金時(shí)候，她們才是在"賺錢"。在此之前任何事情，都只是為達(dá)到公司風(fēng)險(xiǎn)投資可接受報(bào)酬最低量而努力。（二）EVA使決策與股東財(cái)富一致

EVA衡量指標(biāo)協(xié)助管理人員在決策過程中運(yùn)用兩條基本財(cái)務(wù)原則。第一條原則，任何公司財(cái)務(wù)指標(biāo)必要是最大限度地增長股東財(cái)富。第二條原則，一種公司價(jià)值取決于投資者對利潤是超過還是低于資本成本預(yù)期限度。從定義上來說，EVA可持續(xù)性增長將會(huì)帶來公司市場價(jià)值增值。這條途徑在實(shí)踐中幾乎對所有組織都十分有效。EVA當(dāng)前絕對水平并不真正起決定性作用，重要是EVA增長,正是EVA持續(xù)增長為股東財(cái)富帶來持續(xù)增長。（三）EVA給管理者帶來責(zé)任

EVA可作為衡量所有管理過程好壞指標(biāo)。當(dāng)進(jìn)行決策，測評績效和予以獎(jiǎng)懲時(shí)使用同一指標(biāo)，管理者會(huì)感到身上責(zé)任。EVA使管理者經(jīng)營成功得到衡量和獎(jiǎng)賞

當(dāng)EVA成為公司所有管理過程關(guān)注焦點(diǎn)，公司各職能部門就會(huì)運(yùn)營更有效率。共同語言和統(tǒng)一清晰目的將消除公司混亂和那些模糊目的。

公司文化很大一某些來源于對經(jīng)營成功衡量和獎(jiǎng)勵(lì)辦法。公司股東和管理者可以通過EVA基本知識(shí)培訓(xùn)加強(qiáng)員工溝通和管理、改進(jìn)公司文化。公司管理者進(jìn)而還可以用EVA做為與投資者交流最佳語言。四、績效測評實(shí)行獲得成功核心因素