我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理問(wèn)題研究-以交通銀行為例

我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理問(wèn)題研究—以交通銀行為例摘要本篇論文以交通銀行為例，尤其是針對(duì)在績(jī)效管理中，我國(guó)部分商業(yè)銀行存在的有關(guān)績(jī)效管理的問(wèn)題，通過(guò)調(diào)查，認(rèn)真分析和研究討論找出商業(yè)銀行可能存在的問(wèn)題，并且提出相應(yīng)的解決方案。銀行是現(xiàn)代金融業(yè)的核心，商業(yè)銀行在我國(guó)金融行業(yè)中處于主導(dǎo)地位?，F(xiàn)在，我國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)不斷的發(fā)展，金融結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，金融市場(chǎng)的成熟，逐漸好轉(zhuǎn)。所以，各個(gè)商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。為了能使商業(yè)銀行自身獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它們需要得到特別關(guān)注，并促進(jìn)基本的競(jìng)爭(zhēng)能力和有天賦的行業(yè)。本文以交通銀行的具體情況為例，通過(guò)調(diào)查文獻(xiàn)資料、個(gè)案法、搜集了我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理的相關(guān)資料，結(jié)合國(guó)內(nèi)外現(xiàn)狀，討論了商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的人力資源，考核體系，考核結(jié)果的應(yīng)用，績(jī)效管理過(guò)程中的溝通的問(wèn)題，然后逐個(gè)進(jìn)行研究分析，針對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理體系相應(yīng)的問(wèn)題，本文提出了切實(shí)可行、可持續(xù)健康的商業(yè)銀行管理體制措施和建議。提高員工的主觀積極性，激發(fā)員工的積極性，提高銀行的宗旨，使我國(guó)商業(yè)銀行在新的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展階段不會(huì)陷入競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展失敗的困境。關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；商業(yè)銀行；交通銀行；.ABSTRACTThispapertakesBankofCommunicationsasanexample,especiallyaimingattheproblemsofperformancemanagementinsomecommercialbanksinChina.Throughinvestigation,carefulanalysisanddiscussion,itfindsoutthepossibleproblemsofcommercialbanks,andputsforwardcorrespondingsolutions.Bankingisthecoreofmodernfinancialindustry,andcommercialbanksplayaleadingroleinChina'sfinancialindustry.Atpresent,China'sdomesticeconomycontinuestodevelop,thefinancialstructurecontinuestooptimize,thematurityofthefinancialmarket,graduallyimproving.Therefore,thecompetitionpressureamongcommercialbanksisincreasing.Inordertoenablecommercialbankstogaingreatercompetitiveadvantage,theyneedtoreceivespecialattentionandpromotebasiccompetitivenessandtalentedindustries.TakingthespecificsituationofBankofCommunicationsasanexample,thispapercollectstherelevantinformationofperformancemanagementofcommercialbanksinChinabyinvestigatingliterature,caselaw,comparativeresearchmethod,andcombinesthecurrentsituationathomeandabroad,discussestheproblemsofhumanresources,assessmentsystem,applicationofassessmentresults,communicationintheprocessofperformancemanagementofcommercialbanks,andthencarriesoutresearchpointsonebyone.Onthebasisoftheanalysis,thispaperputsforwardsomefeasibleandsustainablemeasuresandsuggestionsontheperformancemanagementsystemofChinesecommercialbanks.Improvethesubjectiveenthusiasmofemployees,stimulatetheenthusiasmofemployees,improvethepurposeofbanks,sothatourcommercialbanksinthenewstageofcompetitionanddevelopmentwillnotfallintothedilemmaofcompetitionanddevelopmentfailure.Keywords：PerformanceManagement；CommercialBank；Bank

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Communications； 目錄1前言 42商業(yè)銀行績(jī)效管理概述 42.1績(jī)效管理的概念 42.2績(jī)效管理的目的 52.3商業(yè)銀行績(jī)效管理的含義 52.4商業(yè)銀行績(jī)效管理的目標(biāo) 52.5商業(yè)銀行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 63交通銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀 63.1交通銀行的概況 63.2交通銀行人員構(gòu)成情況 63.3交通銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀 84交通銀行績(jī)效管理問(wèn)題 94.1人力資源管理體系不完善 94.2績(jī)效考核體系指標(biāo)不完善 104.3績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用過(guò)于單一 104.4績(jī)效管理過(guò)程中缺乏有效溝通 115優(yōu)化交通銀行績(jī)效管理建議 115.1完善科學(xué)合理的人力資源體系 115.2完善科學(xué)的考核目標(biāo)體系 125.3績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用 125.4完善績(jī)效溝通設(shè)計(jì) 126結(jié)論 13參考文獻(xiàn) 141前言商業(yè)銀行是我國(guó)金融行業(yè)中的一大重要企業(yè),無(wú)論在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中都發(fā)揮著巨大的重要作用。但是，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)和金融體制改革的快速推進(jìn)，每個(gè)國(guó)家與每個(gè)國(guó)家之間的接觸，聯(lián)系，交流，溝通和合作都在經(jīng)濟(jì)方面越來(lái)越緊密。并且全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)愈加愈烈，勢(shì)頭尤其顯得突出，而相對(duì)應(yīng)的呈現(xiàn)出了一體化的是國(guó)際金融市場(chǎng)。不僅如此，到目前為止，中小商業(yè)銀行在我國(guó)的占比已經(jīng)很大了，并有可能中小商業(yè)銀行會(huì)占據(jù)更大的地位。這在很大方面增加了我國(guó)商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)壓力，銀行分布也不再是簡(jiǎn)單的網(wǎng)絡(luò)布局那么簡(jiǎn)單了。更為重要的是，要想擴(kuò)大規(guī)模，增加自身的競(jìng)爭(zhēng)力，就要先一步爭(zhēng)取大批具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、能力過(guò)人，服務(wù)周到等特殊才能的高層次人才。在商業(yè)銀行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，績(jī)效是指組織成員在一定時(shí)間內(nèi)完成一定任務(wù)的效率，績(jī)效管理是提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力的核心，在商業(yè)銀行中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用?？?jī)效管理在人力資源，考核指標(biāo)，考核結(jié)果應(yīng)用和績(jī)效考核過(guò)程等方面均存在著不同的問(wèn)題，這些方面都會(huì)不同程度的影響銀行績(jī)效阻礙了商業(yè)銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。為了最大限度地發(fā)揮效益，現(xiàn)代商業(yè)銀行已成為管理的核心。銀行之間加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)和深化改革，特別是在管理模式方面。商業(yè)銀行正在努力最大限度地提高效率，同時(shí)日益強(qiáng)調(diào)效率。增加收入以滿足客戶和市場(chǎng)的需要是一個(gè)重要問(wèn)題，必須由包括銀行董事在內(nèi)的決策者迅速加以考慮和解決。有幾個(gè)問(wèn)題在內(nèi)部系統(tǒng)評(píng)估銀行的報(bào)告的有效性，據(jù)認(rèn)為，績(jī)效管理的目標(biāo)是沒(méi)有一個(gè)單一的系統(tǒng)。然而，在現(xiàn)代科技水平逐步上升的大環(huán)境下，最后的目的意在提高本組織業(yè)績(jī)，研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)人員本身的聯(lián)合活動(dòng)的進(jìn)步，將有助于公司的治理和業(yè)務(wù)的執(zhí)行。因此，創(chuàng)建一個(gè)新的系統(tǒng)，以適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)。在這方面，有人建議，應(yīng)當(dāng)要求商業(yè)銀行提供一種可以改進(jìn)的地位，并從一個(gè)不斷變化的角度開(kāi)始。2商業(yè)銀行績(jī)效管理概述2.1績(jī)效管理的概念在日常的生活中，績(jī)效管理是根據(jù)本組織的目標(biāo)、業(yè)績(jī)、行為能力和工作能力來(lái)評(píng)估的。業(yè)績(jī)包括個(gè)人發(fā)展的技能、態(tài)度、業(yè)績(jī)和行為。工作人員個(gè)人情況和在組織內(nèi)發(fā)展情況。工作能力就是工作態(tài)度和行為的結(jié)果。業(yè)績(jī)管理是指管理人員用來(lái)確保所使用的活動(dòng)和成果符合本組織的目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段和程序。本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是不斷提高其工作效率。因此，如果一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須在一開(kāi)始就制定一項(xiàng)明確的戰(zhàn)略協(xié)議，并且將戰(zhàn)略協(xié)議精確到每一個(gè)人身上。當(dāng)每一個(gè)人都完成了自己的任務(wù)時(shí)，組織的任務(wù)就實(shí)現(xiàn)了。反之，如果戰(zhàn)略計(jì)劃中存在大規(guī)模的不足與缺陷，即使每一個(gè)人都完成了規(guī)定的任務(wù)，組織的任務(wù)仍舊是失敗的。2.2績(jī)效管理的目的績(jī)效管理在組織發(fā)展的任何階段都起著至關(guān)重要的作用，現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)也都認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并且都著手對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行不同程度的嘗試、開(kāi)發(fā)與改進(jìn)。但是多數(shù)企業(yè)只是片面的認(rèn)為績(jī)效管理就是衡量員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小，為薪資管理，晉升和獎(jiǎng)懲等提供依據(jù)。然而這只是績(jī)效管理目的的一個(gè)方面?？偟膩?lái)說(shuō)，績(jī)效管理目的主要有以下三個(gè)方面。第一，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效是層層分解的，高層沒(méi)有明確的目標(biāo)，中層基層自然懵然。企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理，將戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，最終細(xì)化成為員工個(gè)人的工作目標(biāo)與行為準(zhǔn)則，事事明晰單位責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，進(jìn)而提高組織運(yùn)行效率。第二，為促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效提供依據(jù)和幫助。企業(yè)在做出關(guān)于員工的薪資管理，晉升，調(diào)動(dòng)和獎(jiǎng)懲員工管理決策時(shí)，需要通過(guò)績(jī)效管理提供員工日常的績(jī)效信息，最大限度的保障員工管理方面的決策公平公正。疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過(guò)績(jī)效考核，可以達(dá)到好的（晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、分配）和壞的（減薪、處罰、再培訓(xùn)、甚至淘汰）。科學(xué)合理的為員工提供一個(gè)健康積極的工作范圍，構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，獎(jiǎng)勵(lì)勤奮，懲罰懶惰，淘汰適者，言行一致，目標(biāo)明確，思想集中。第三，合理的規(guī)劃員工職業(yè)生涯?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，就像個(gè)籃子可以裝很多東西?？?jī)效管理體系中的績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，就可以幫助員工清楚地識(shí)別自己的績(jī)效狀況，總結(jié)工作中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，尋找績(jī)效欠佳的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，有針對(duì)性地找出改善績(jī)效問(wèn)題的辦法，協(xié)助員工提高績(jī)效水平，讓所有員工肩上都有擔(dān)子，事事有目標(biāo)，同時(shí)不斷完善員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使員工明確在組織中的發(fā)展方向，進(jìn)一步幫助組織留住寶貴的人才資源。2.3商業(yè)銀行績(jī)效管理的含義商業(yè)銀行的目標(biāo)是建立一個(gè)利益和責(zé)任機(jī)構(gòu)，以商業(yè)銀行的目標(biāo)為指引，當(dāng)銀行行長(zhǎng)或相關(guān)負(fù)責(zé)人委托他的員工完成某項(xiàng)任務(wù)并要求他們完成這些任務(wù)時(shí)。銀行行長(zhǎng)或負(fù)責(zé)人和員工就形成了利益和責(zé)任的整體。行長(zhǎng)和負(fù)責(zé)人共同幫助銀行工作人員創(chuàng)造更多的成就，實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。同時(shí)，銀行可以取得更好的業(yè)績(jī)，采取更有效的措施來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。商業(yè)銀行的業(yè)績(jī)管理是商業(yè)銀行管理人員實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程，也是一種以人為本的方法。2.4商業(yè)銀行績(jī)效管理的目標(biāo)每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,都離不開(kāi)企業(yè)的績(jī)效管理，隨著國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)的不斷融合我國(guó)的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，市場(chǎng)上出現(xiàn)了各類(lèi)的新型銀行，現(xiàn)有的績(jī)效管理體系越來(lái)越不適應(yīng)新的發(fā)展形勢(shì)。面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及內(nèi)部和外部的監(jiān)管壓力，對(duì)內(nèi)部監(jiān)管的要求越來(lái)越高?？?jī)效管理是銀行內(nèi)部管理的重要組成部分，關(guān)系到銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。研究銀行績(jī)效管理，建立更加合理的績(jī)效管理體系，建立商業(yè)銀行績(jī)效管理體系，以適應(yīng)我國(guó)商業(yè)銀行的實(shí)際情況。為了提高企業(yè)價(jià)值，提高企業(yè)員工熱情的客觀態(tài)度，激發(fā)員工的積極性，要求我國(guó)商業(yè)銀行在新的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展時(shí)代走上正確的道路。2.5商業(yè)銀行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)當(dāng)銀行的戰(zhàn)略使命明確后，企業(yè)就要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長(zhǎng)期的目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心成功因素，這就去要通過(guò)什么指標(biāo)來(lái)反映和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)基于經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考核評(píng)估體系，用于考核和評(píng)估被評(píng)價(jià)者的績(jī)效成果。是連接績(jī)效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)重要橋梁，它是進(jìn)行績(jī)效溝通的及時(shí)基石。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包括效益類(lèi)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)、組織類(lèi)三種。效益類(lèi)指標(biāo)是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)。營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)是指實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果于控制標(biāo)量。目前，交通銀行績(jī)效管理的工具主要有產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，平衡記分卡，360度測(cè)評(píng)，結(jié)構(gòu)性量化考核，職業(yè)經(jīng)理人考核。各分支結(jié)構(gòu)根據(jù)總行績(jī)效管理的要求和導(dǎo)向，結(jié)合實(shí)際情況，選擇不同管理工具進(jìn)行績(jī)效管理。3交通銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀3.1交通銀行的概況交通銀行成立于1908年，是中國(guó)最早的股份制商業(yè)銀行。交通銀行，簡(jiǎn)稱(chēng)BCM?，F(xiàn)作為中，農(nóng)，工，建，交五大國(guó)有銀行之一。2005年6月交通銀行在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，2007年5月在上海證券交易所掛牌上市。交通銀行作為我國(guó)主要的綜合性金融服務(wù)提供商之一，已成為以銀行為主體、跨市場(chǎng)、國(guó)際化的大型銀行集團(tuán)。經(jīng)營(yíng)范圍包括商業(yè)銀行、投資銀行、證券、信托、離岸金融服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域根據(jù)2018年英國(guó)《銀行家》雜志發(fā)布的全球千家大銀行報(bào)告，交通銀行一級(jí)資本位列第11位。交通銀行是中國(guó)五家國(guó)有控股商業(yè)銀行之一，總部設(shè)在上海，在各省、直轄市和自治區(qū)（西藏除外）設(shè)有37家省級(jí)分行。在地級(jí)以上239個(gè)市、縣級(jí)以上159個(gè)縣（市）設(shè)有3241個(gè)分支機(jī)構(gòu)。交通銀行在16個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了22家海外分行及代表處。3.2交通銀行人員構(gòu)成情況交通銀行99%的員工年齡在50歲以下，這說(shuō)明交通銀行的員工隊(duì)伍非常年輕，員工隊(duì)伍以20歲到40歲之間的中青年為主。由于近8年來(lái)加大對(duì)應(yīng)屆本科畢業(yè)生的招募，新入職行員均須分配到柜面進(jìn)行鍛煉，使得柜員的整體年齡結(jié)構(gòu)較為年輕化，目前30歲以下年齡段的柜員占比最多，成為柜面工作的新生力量。但由于年輕柜員工作時(shí)間較短，缺乏經(jīng)驗(yàn)，柜員隊(duì)伍在專(zhuān)業(yè)人員方面出現(xiàn)嚴(yán)重?cái)鄬樱贻p柜員在應(yīng)對(duì)柜面這種高強(qiáng)度工作時(shí)有些力不從心，在各項(xiàng)指標(biāo)考核的壓力下，更容易出現(xiàn)內(nèi)控方面的風(fēng)險(xiǎn)，難以保證柜面各種業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。如圖1所示：圖1員工年齡構(gòu)成按照柜員學(xué)歷結(jié)構(gòu)劃分，研究生學(xué)歷占比7.5%；本科學(xué)歷占比77.5%；由于新入行員工全部充實(shí)到柜面，且新入行員工全部是本科及以上學(xué)歷，使得柜員整體學(xué)歷較高，接受過(guò)本科及以上高等教育的柜員占比達(dá)到85%，低學(xué)歷柜員主要集中在大齡員工中，隨著年齡增長(zhǎng)將退休或調(diào)離柜員崗位，使得學(xué)歷結(jié)構(gòu)逐步得到優(yōu)化。但與其他商業(yè)銀行相比，研究生學(xué)歷柜員人數(shù)占比較低，應(yīng)鼓勵(lì)年輕柜員通過(guò)多種途徑接受繼續(xù)教育。交通銀行也應(yīng)制定相關(guān)的政策支持，提高柜員的整體素質(zhì)。如圖2所示：圖2柜員學(xué)歷結(jié)構(gòu)不僅如此，在人力資源管理處的工作人員非常少，很少有員工有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。其余人員在基層選拔。他們?nèi)狈θ肆Y源知識(shí)，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。由于交通銀行在績(jī)效管理方面管理人員極為短缺，導(dǎo)致交通銀行員工無(wú)法達(dá)到績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，不夠創(chuàng)新，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，更不要說(shuō)及時(shí)解決問(wèn)題。大多數(shù)員工只能處理一些簡(jiǎn)單的任務(wù)，如檔案工作、工資計(jì)算和休假等。由此可見(jiàn)，員工的績(jī)效只是介于表面上的一種績(jī)效考核，不僅不能很好地對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、加薪、晉升或調(diào)動(dòng)，還不能真正體現(xiàn)每個(gè)員工的工作能力。更不能促進(jìn)之后對(duì)員工的表?yè)P(yáng)、批評(píng)和監(jiān)督。3.3交通銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀首先，近年來(lái)，隨著我國(guó)金融市場(chǎng)的不斷開(kāi)放，外資銀行的紛紛進(jìn)入中國(guó)，各地設(shè)立代表處或分行，國(guó)內(nèi)的新興股份至商業(yè)銀行也加快了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在全國(guó)各地的設(shè)置步伐，為了盡快融入當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)，提升客戶占有率，各地傳統(tǒng)國(guó)有商業(yè)銀行的優(yōu)秀人才，已經(jīng)成為各類(lèi)新設(shè)立銀行的搶奪目標(biāo)。作為商業(yè)銀行的第一個(gè)業(yè)務(wù)人員，向客戶提供金融服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量，提高企業(yè)一級(jí)的服務(wù)質(zhì)量，并提高計(jì)量員的效率，與品牌和銀行信譽(yù)直接相關(guān)的現(xiàn)有的銀行業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，在銀行的主要部門(mén)，越來(lái)越不適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，導(dǎo)致柜員效率和服務(wù)水平的降低，失去許多關(guān)鍵的骨干柜員，嚴(yán)重束縛了交行基層機(jī)構(gòu)的發(fā)展。其次，按職等劃分的工資制度，根據(jù)這一制度，不同職等的工作人員可以得到不同的工資，這一點(diǎn)在一定程度上被理解為是指不同級(jí)別的工作人員。在很大程度上導(dǎo)致了“大鍋飯”的破裂，增強(qiáng)了激勵(lì)作用。然而，這種分配制度和獎(jiǎng)勵(lì)措施在很大程度上仍然沒(méi)有將個(gè)人收入與企業(yè)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，而且隨著企業(yè)的發(fā)展職業(yè)的等級(jí)結(jié)構(gòu)逐漸揭示了它們的弱點(diǎn)，并將它們轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌摹按箦侊垺敝贫?。為此，交通銀行正在積極研究和測(cè)試業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。目前交行績(jī)效管理工具主要有產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，平衡計(jì)分卡，360度測(cè)評(píng)和結(jié)構(gòu)性量化考核。各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)總行績(jī)效管理的要求和導(dǎo)向，結(jié)合實(shí)際情況，選擇不同管理工具，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理。由人力資源部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)各層級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效管理的組織工作。該行對(duì)分行級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，中層干部（分行各部門(mén)正副處長(zhǎng)、支行正副行長(zhǎng)等）采用平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核方法，對(duì)于一般員工（例如柜員）則是以工作目標(biāo)任務(wù)書(shū)為考核依據(jù)進(jìn)行評(píng)分。各個(gè)層級(jí)的考核結(jié)果主要用于核定本年度績(jī)效獎(jiǎng)金以及下一績(jī)效年度的薪酬增減幅度。再次，交通銀行柜員績(jī)效管理以年度為周期，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核以及績(jī)效反饋四大步驟。柜員的績(jī)效考核結(jié)果劃分為A卓越、B優(yōu)秀、C良好、D稱(chēng)職以及E不稱(chēng)職五個(gè)職等，分別對(duì)應(yīng)柜員績(jī)效考核的不同分?jǐn)?shù)段。全行員工整體等比例分布為A等10%，B等20%，C、D、E等比例合計(jì)約為70%。具體考核結(jié)果的劃分和比例要求見(jiàn)表1所示。表1績(jī)效考核的分類(lèi)及占比要求職等檔次檔次標(biāo)準(zhǔn)比例要求A（卓越）能夠以極高質(zhì)量和效率完成柜員的工作任務(wù)，工作成果遠(yuǎn)超出工作目標(biāo)，品能卓越，遠(yuǎn)超出柜員崗位要求A職等不超過(guò)5%B（優(yōu)秀）能夠以高質(zhì)量和效率完成柜員的工作任務(wù)，工作成果超出工作目標(biāo)，品能優(yōu)秀，超出柜員崗位要求B職等不超過(guò)15%C（良好）能夠以較高質(zhì)量和效率完成柜員的工作任務(wù)，工作成果達(dá)到工作目標(biāo)，品能良好，達(dá)到柜員崗位要求C職等不受限制D（稱(chēng)職）能夠完成柜員的工作任務(wù)，工作成果基本達(dá)到工作目標(biāo)，品能合格，基本達(dá)到柜員崗位要求D、E職等不低于5%E（不稱(chēng)職）無(wú)法按時(shí)完成柜員的工作任務(wù)，工作成果無(wú)法達(dá)到工作目標(biāo)，品能較差，無(wú)法達(dá)到柜員崗位要求4交通銀行績(jī)效管理問(wèn)題4.1人力資源管理體系不完善交通銀行人力資源呈現(xiàn)出員工年輕化，以及流動(dòng)性過(guò)大的問(wèn)題，這主要是由于交通銀行的總分支機(jī)構(gòu)管理層級(jí)多，上升通道狹窄，有效管理人員和業(yè)務(wù)人員不足，最終造成交通銀行人均營(yíng)業(yè)收入和人均稅前利潤(rùn)指標(biāo)不理想的狀態(tài)，雖然交通銀行已經(jīng)制定了符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力資源管理方法，但仍舊缺乏對(duì)現(xiàn)有管理模式的改革，以及對(duì)人員能力層次的分析。交通銀行的行政人員占比高于管理人員占比，業(yè)務(wù)人員比例過(guò)低，都說(shuō)明通過(guò)銀行的職位管理缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，雖然目前制定了相關(guān)的管理辦法，再確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要的作用，然而，在根據(jù)業(yè)務(wù)需求暫時(shí)從各個(gè)分支機(jī)構(gòu)抽取的總部管理人員的工作中，根據(jù)該方法配置的人數(shù)超過(guò)了能夠負(fù)擔(dān)工資預(yù)算的人數(shù)。此外，由于交通銀行沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。沒(méi)有系統(tǒng)的工作目標(biāo)體系，績(jī)效考核過(guò)程受到很大的阻礙。高層管理人員無(wú)法取得每個(gè)員工的實(shí)際真實(shí)的工作成果。顯然，績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)與工資晉升、工作晉升或調(diào)動(dòng)轉(zhuǎn)職沒(méi)有什么關(guān)系，也沒(méi)有能力有效地控制雇員的工作能力和認(rèn)真對(duì)待其業(yè)績(jī)。4.2績(jī)效考核體系指標(biāo)不完善目前交行柜員的績(jī)效考核中只設(shè)置依靠主觀評(píng)價(jià)的定性考核指標(biāo)，考核結(jié)果主觀隨意性較大，缺乏比較客觀的定性考核指標(biāo)，使得考核結(jié)果沒(méi)有客觀數(shù)據(jù)支撐，信度較低，從而使得柜員對(duì)考核結(jié)果的公平性產(chǎn)生質(zhì)疑。大多數(shù)基層組織的管理者認(rèn)為績(jī)效管理是績(jī)效評(píng)估。因此在年終評(píng)估中，為了應(yīng)對(duì)上級(jí)檢查，直接在評(píng)分表上打分，甚至沒(méi)有告知柜員結(jié)果，更不用說(shuō)績(jī)效反饋面談，將績(jī)效管理當(dāng)作人力資源部門(mén)的工作，由于在制定考核辦法和考核指標(biāo)時(shí)不征求柜員的意見(jiàn)，導(dǎo)致大部分柜員對(duì)績(jī)效管理的目的，績(jī)效考核辦法和指標(biāo)不了解，甚至認(rèn)為績(jī)效管理就是懲罰措施，對(duì)績(jī)效管理工作采取消極應(yīng)付的態(tài)度，使得該行基層機(jī)構(gòu)柜員績(jī)效管理工作無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。交行基層機(jī)構(gòu)柜員的績(jī)效考核指標(biāo)多為依靠主觀評(píng)價(jià)的定性考核指標(biāo)，柜員績(jī)效考核成績(jī)隨意性較大限度較低，無(wú)法真實(shí)反映柜員的實(shí)際工作績(jī)效水平，由于缺乏對(duì)業(yè)務(wù)量，業(yè)務(wù)技巧差錯(cuò)率和服務(wù)質(zhì)量的考核指標(biāo)，導(dǎo)致部分柜員工作態(tài)度消極，工作效率低下，從而嚴(yán)重影響客戶的服務(wù)體驗(yàn)，甚至出現(xiàn)頻繁的客戶投訴現(xiàn)象。4.3績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用過(guò)于單一目前，在交通銀行績(jī)效考核指標(biāo)中，存款指標(biāo)的比例較大，導(dǎo)致財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估變?yōu)榇婵钪笜?biāo)。此外，由于其他財(cái)務(wù)指標(biāo)尚未納入年度評(píng)估類(lèi)別，盡管簽署了一份多形式，多類(lèi)別的目標(biāo)責(zé)任書(shū)。事實(shí)上，這些責(zé)任書(shū)形同虛設(shè)，沒(méi)有任何參考價(jià)值。此外，該行柜員的績(jī)效考核結(jié)果主要用于核定本績(jī)效年度的獎(jiǎng)金、下一績(jī)效年度工資的增減幅度以及評(píng)選榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，忽略了在柜員職業(yè)生涯規(guī)劃、技能培訓(xùn)、崗位調(diào)整等人事決策方面的充分利用，也就是說(shuō)，柜員只能從中獲得一些物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)，而通過(guò)優(yōu)秀的績(jī)效表現(xiàn)的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)較少。當(dāng)前，交通銀行員工晉升的通道僅限于管理通道管理上升通道，也低于同類(lèi)股份制商業(yè)銀行，人員流失率高，特別是專(zhuān)業(yè)人員的流失率較高，這些問(wèn)題出現(xiàn)的原因是由于沒(méi)有把每個(gè)部門(mén)重要的績(jī)效目標(biāo)明確分配到每一個(gè)職位上的每一個(gè)人，更沒(méi)有制定出每個(gè)職位的相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)。4.4績(jī)效管理過(guò)程中缺乏有效溝通要使績(jī)效考核發(fā)揮其有效作用，職工深刻理解績(jī)效指標(biāo)是其必要條件。由于對(duì)柜員績(jī)效管理工作的理解認(rèn)識(shí)存在偏差，日復(fù)一日盲目的辦理柜面業(yè)務(wù)，工作沒(méi)有側(cè)重點(diǎn)，雖然付出努力，卻效率低下?；鶎拥牟糠止芾碚卟恢匾暱?jī)效管理過(guò)程中同柜員的溝通和反饋，即使為了完成任務(wù)，安排一對(duì)一面談，也是流于形式，無(wú)法解決員工的績(jī)效問(wèn)題，柜員的許多小的績(jī)效問(wèn)題，最終釀成大錯(cuò)，既不利于柜員未來(lái)職業(yè)生涯的發(fā)展，也不利于交行的風(fēng)險(xiǎn)工作。并且由于各支行業(yè)績(jī)考核壓力較大，支行管理者忙于完成本支行的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，而忽視觀察和記錄柜員的績(jī)效情況，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)柜員的績(jī)效問(wèn)題，當(dāng)柜員遇到工作上的困難時(shí)，由于沒(méi)有合適的溝通渠道，導(dǎo)致問(wèn)題不能及時(shí)得到解決或者直接不了了之，不僅不利于柜員績(jī)效水平的提升，還會(huì)由于缺乏溝通而產(chǎn)生不必要的誤會(huì)，進(jìn)而影響支行整體績(jī)效。5優(yōu)化交通銀行績(jī)效管理建議5.1完善科學(xué)合理的人力資源體系首先，人力資源部門(mén)不僅在績(jī)效管理體系中發(fā)揮作用，而且在人員的培養(yǎng)和提升中發(fā)揮著重要作用。想象一下，如果一個(gè)只會(huì)做簡(jiǎn)單工作如發(fā)放工資，記錄每天缺勤和管理文件工作的員工又怎么能夠有效的承擔(dān)起組織和監(jiān)督績(jī)效管理的責(zé)任和義務(wù)？所以，職業(yè)的目標(biāo)群體中必須要選擇一些具有一定經(jīng)驗(yàn)和充分相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人才，讓他們負(fù)責(zé)人力資源部門(mén)，負(fù)責(zé)特定的工作幫助企業(yè)解決績(jī)效方面的問(wèn)題。在特定的時(shí)期，還應(yīng)借助外力，邀請(qǐng)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家來(lái)進(jìn)行講課培訓(xùn)，使他們具有獨(dú)自管理企業(yè)績(jī)效的能力并承擔(dān)起績(jī)效管理的組織和督促的任務(wù)。其次，組織的責(zé)任要明確界定，職位必須有明確的職責(zé)，即明確每個(gè)職位組織的工作和成就。只有準(zhǔn)確，具體地分析和溝通績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)，明確責(zé)任，明確職位和準(zhǔn)備之后，才可以準(zhǔn)確具體的對(duì)交通銀行進(jìn)行績(jī)效管理分析。交通銀行的績(jī)效管理才可以更好的發(fā)揮作用。最后，必須建立一個(gè)良好的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。一個(gè)良好的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制可以有效地調(diào)動(dòng)工作人員和管理人員的熱情。提高工作人員的內(nèi)部動(dòng)力，使他們能夠真正達(dá)到本組織的高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。5.2完善科學(xué)的考核目標(biāo)體系績(jī)效管理的核心部分是績(jī)效的目標(biāo)，要確定可以很好的提高交通銀行成長(zhǎng)的重要績(jī)效指標(biāo)。柜員不是營(yíng)銷(xiāo)人員不以利潤(rùn)指標(biāo)為考核中心，而是以成本為中心，對(duì)業(yè)務(wù)量，差錯(cuò)率，業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，服務(wù)質(zhì)量等作為績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且盡量采用客觀的定量考核指標(biāo)，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，要讓會(huì)員參與其中，既可以使柜員明確工作中需要達(dá)成的那些結(jié)果，采取什么樣的行動(dòng)，又可以減少柜員對(duì)考核結(jié)果的意義，使績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都能順利進(jìn)行。首先，我們必須從交通銀行的總體戰(zhàn)略出發(fā)，明確產(chǎn)生交通銀行長(zhǎng)期發(fā)展的任務(wù)，有效地配合長(zhǎng)期和短期任務(wù)，防止短期任務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)長(zhǎng)期任務(wù)。其次，應(yīng)該與上層和下層充分溝通制定目標(biāo)。在溝通中，我們必須共同努力開(kāi)發(fā)績(jī)效任務(wù)，還要定期檢查任務(wù)是否已經(jīng)完成，這是一個(gè)從上到下，從下到上的重復(fù)多次過(guò)程。再次，我們必須確保目標(biāo)系統(tǒng)的完整性，并要求它覆蓋每個(gè)位置。5.3績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效評(píng)估的最終目標(biāo)是全面應(yīng)用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，員工計(jì)劃并有針對(duì)性地實(shí)施一系列培訓(xùn)計(jì)劃，以提高他們的工作技能，培養(yǎng)潛在的高級(jí)管理人才?？?jī)效考核結(jié)果也應(yīng)作為人才選拔和員工配置的重要依據(jù)，實(shí)現(xiàn)人與崗位的最佳匹配，最大限度地發(fā)揮人力資源的有效性。在對(duì)出納員進(jìn)行年度績(jī)效考核后，市分局人力資源部門(mén)全面分析出納員年度績(jī)效考核結(jié)果，作為出納員業(yè)績(jī)應(yīng)用的依據(jù)。計(jì)票員績(jī)效評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該是管理決策的重要依據(jù)，如績(jī)效獎(jiǎng)金分配，高級(jí)選拔，崗位輪換和交流，晉升，培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。對(duì)于年度績(jī)效考核結(jié)果為D級(jí)的計(jì)票員，表明出納員無(wú)法進(jìn)行反擊工作。市支部負(fù)責(zé)人和支行會(huì)計(jì)應(yīng)通過(guò)訪談，在職或在職培訓(xùn)，調(diào)整崗位等方式監(jiān)督改進(jìn)情況、績(jī)效水平;如果連續(xù)兩年的績(jī)效考核結(jié)果為D級(jí)，則可以按程序終止勞動(dòng)合同。對(duì)于連續(xù)幾年獲得A或B等級(jí)的人，應(yīng)優(yōu)先考慮晉升，薪資調(diào)整等。5.4完善績(jī)效溝通設(shè)計(jì)持續(xù)的溝通，指導(dǎo)和反饋是績(jī)效管理的核心和關(guān)鍵。建立良好的溝通氛圍，有助于基層管理者及時(shí)了解出納員的表現(xiàn)，并給予相應(yīng)的建議和幫助。更可以增強(qiáng)上下級(jí)的感情，有助于各項(xiàng)任務(wù)和工作效率的發(fā)展。為了更好地指導(dǎo)和報(bào)告成果，必須遵守和將報(bào)告原則和制度納入業(yè)績(jī)管理標(biāo)準(zhǔn)。這些不僅是業(yè)績(jī)管理標(biāo)準(zhǔn)，而且是中國(guó)商業(yè)銀行的特別計(jì)劃。交通銀行作為中國(guó)五大銀行之一。其分支機(jī)構(gòu)遍布中國(guó)各地，國(guó)外的一些分支機(jī)構(gòu)也設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。這將導(dǎo)致復(fù)雜的交通銀行業(yè)務(wù)和大量員工。基于此，銀行必須創(chuàng)建一整套高性能的性能指導(dǎo)和通信規(guī)范。否則，對(duì)員工進(jìn)行有效的指導(dǎo)和溝通并不容易。因此，不可能找到適合工作人員實(shí)際情況的解決辦法，因?yàn)檫@不利于提高工作人員的專(zhuān)業(yè)技能也不利于規(guī)劃員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。6結(jié)論中國(guó)銀行業(yè)的前途面臨著許多機(jī)遇和挑戰(zhàn)，因?yàn)橹袊?guó)金融體系的改革深化了，尤其是在銀行轉(zhuǎn)型即將結(jié)束之際。銀行業(yè)所處的局面不再發(fā)生變化，給銀行帶來(lái)前所未有的負(fù)擔(dān)。作為五大銀行之一，交通銀行在績(jī)效管理方面發(fā)揮了積極作用。但是，太多的管理指標(biāo)側(cè)重于短期利益，這不利于公司“百年老店”的長(zhǎng)期目標(biāo)。建立中國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理體系迫在眉睫。商業(yè)銀行實(shí)施體制改革后，必須從投資者的角度加強(qiáng)監(jiān)管。同時(shí)，有必要對(duì)商業(yè)銀行的監(jiān)管方式和監(jiān)管方式進(jìn)行改革，通過(guò)行使業(yè)主