淺談企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道建設與實施

淺談企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道建設與實施【摘要】隨著競爭加劇，企業(yè)越來越需要構筑核心能力、改善組織能力、提升員工能力，其中員工能力在某種程度上具有決定性的作用。大多企業(yè)通過員工能力的整體提升，實現(xiàn)了內生核心能力和組織能力的構筑，企業(yè)實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。職業(yè)發(fā)展通道的建設與實施，能夠使企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工的個人目標達成一致，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的共同發(fā)展。關鍵詞：職業(yè)、通道、建設、實施一、開展職業(yè)發(fā)展通道建設的背景與意義人才強企戰(zhàn)略就是要緊抓人才培養(yǎng)、鍛煉、使用等環(huán)節(jié)，采取有效措施，全面推進人才隊伍建設，為企業(yè)又好又快發(fā)展提供堅強的人才保障和智力支持。建設與實施員工職業(yè)發(fā)展通道，可以增強員工的企業(yè)歸屬感，激發(fā)他們的工作積極性，全面推進企業(yè)專業(yè)化人才隊伍建設，形成核心競爭力，進而推進企業(yè)戰(zhàn)略的落實。（一）企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析大多數(shù)企業(yè)職業(yè)生涯管理仍處于萌芽階段，尚未建立起科學規(guī)范的職業(yè)生涯管理體系，在人才隊伍建設方面存在以下方面的問題：1.員工職業(yè)發(fā)展依然單一。目前，企業(yè)雖然初步形成了經(jīng)營管理、專業(yè)技術、生產(chǎn)技能三類職業(yè)發(fā)展方向，但由于受傳統(tǒng)管理體制的慣性影響，加上員工的觀念尚未有效轉變，無論從個人價值實現(xiàn)、待遇提高、發(fā)展空問等方面來看，技術、技能通道都無法和管理通道相比，職位晉升仍是職工認可的價值實現(xiàn)的唯一途徑。2.通道的劃分過于粗放。只是通過簡單的職類劃分，形成了三類大的通道，沒有真正運用工作分析的方法，在職類劃分的基礎上進行職種的細化研究和劃分，通道設計缺乏可操作性。3.管理、技術、技能通道之間變更隨意。在人才使用方面，仍然沿襲傳統(tǒng)的思路和方式，當選的技術、技能專家不管是否具備管理能力，往往被提拔到管理崗位，導致這些專家人才的專業(yè)發(fā)展停滯或退化，造成人才的使用浪費。（二）企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道建設與實施的意義1.實現(xiàn)人才從輸血向造血功能過渡，保證企業(yè)未來人才的需要。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的需要，選擇特質、潛力、價值觀與企業(yè)的文化、戰(zhàn)略及制度一致的人，這是選擇人才的過程，也是輸血的過程。一個企業(yè)要形成長遠的發(fā)展，形成相對穩(wěn)定核心人員團隊，應注重造血功能。預測未來的人力資源需求，通過對員工的職業(yè)生涯設計，為員工提供發(fā)展空間、人力資源開發(fā)的鼓勵政策以及與職業(yè)發(fā)展機會相關的信息，進行有針對性培養(yǎng)，保證企業(yè)未來發(fā)展對人才的需要，避免出現(xiàn)職位空缺而找不到合適人才的現(xiàn)象。2.多重職業(yè)生涯發(fā)展通道，有助于留住企業(yè)優(yōu)秀人才。對優(yōu)秀人才來講，他們最關心的是自己事業(yè)發(fā)展，如果自己的才能得到應有的發(fā)揮，個人發(fā)展得到應有保證，他們就不會輕易跳槽。如果將公司中所有的崗位分成不同的崗位族、崗位類，建立起不同的專業(yè)發(fā)展通道，讓員工在各自的專業(yè)領域里自由發(fā)展，各行其道，為優(yōu)秀人才晉升和發(fā)展提供希望和幫助，鼓勵人才更加努力工作。這就加強了對核心人才的激勵，避免了人才浪費。3.促進企業(yè)人力資源得到有效的開發(fā)。通過明確各職業(yè)通道不同層級崗位對能力、經(jīng)歷、知識、成果等方面的任職資格標準，可以為評價和配置員工、績效考核，組織培訓等人力資源管理提供客觀的依據(jù)；通過筆試、面試、實操等環(huán)節(jié)認證，結果用于晉升、提拔、薪酬調整，提供價值分配方式；建立與之配套的薪酬管理體系，形成有效的牽引機制和激勵機制，實現(xiàn)人力資源管理各個環(huán)節(jié)的相互配合、相互促進、整體提升。二、企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道工作的建設（一）規(guī)劃適合企業(yè)人才戰(zhàn)略的職業(yè)發(fā)展通道。1.職業(yè)發(fā)展通道設置。職業(yè)發(fā)展通道是通過總結出各類人員能力成長的內在規(guī)律，開辟各類人員的發(fā)展方向和一個人在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展軌跡。企業(yè)擬建設縱橫兩個方向發(fā)展通道。（1）縱向發(fā)展通道崗位分析?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理念，通過崗位分析與崗位梳理，根據(jù)一定的分類標準將企業(yè)所有職位劃分為相應的崗位族與崗位類，進而按照同一崗位類中從業(yè)人員勝任能力的差異性劃分不同的等級，從而建立起各職類的縱向職業(yè)發(fā)展通道。通過崗位分析，明確兩方面內容：一是明確企業(yè)組織架構，從而在一定程度上掌握企業(yè)各部門的縱向與橫向關系，以及所有崗位的基本信息。二是以部門為單位，明確每個部門的每一個職崗位的基本信息，上下級關系，主要職責和任職條件。通過進行崗位族、崗位類劃分，將組織中一系列職責、管理范圍、工作性質相似，任職者所需要的知識、技能、素質和行為標準也相似的職位進行分類歸并而形成的職位集合。崗位族、崗位類別劃分示例表崗位族是崗位最大的集合，可細分成崗位類，應考慮以下幾方面：一是崗位的重要程度。如果某類崗位是實現(xiàn)企業(yè)階段戰(zhàn)略目標的關鍵類別崗位，就應單設一個通道，否則可以與其他類似的崗位類別放在一起管理。這樣可以增強職業(yè)發(fā)展通道的針對性，降低管理成本。二是崗位數(shù)量的多少。各類崗位數(shù)量是否足以設置一個通道。如果某些崗位具有獨特的工作特點且較為重要，但由于崗位數(shù)量非常少則不宜單設一個通道。三是各通道間的崗位是否能夠保持相對的獨立。通道間應盡量避免崗位重合，如果某崗位能夠歸入不同地崗位，在通道設計的時就要考慮是否放在一個通道，或者對這些崗位的歸屬給出明確的界定。（2）橫向發(fā)展通道崗位分析。立足于模型把橫向職業(yè)發(fā)展通道通過技術崗位的一專多能、管理崗位的崗位輪換來實現(xiàn)。一是技術崗位的一專多能。企業(yè)的發(fā)展需要員工的能力精干與交叉，如生產(chǎn)型、維修型員工既要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，又要了解與領會本崗位上下游的能力要求，甚至要學習與掌握本崗位邊緣性的、相關性的技能，豐富自身的技術知識，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力。這也符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的目標要求，降低現(xiàn)代企業(yè)的人力成本。二是管理崗位的崗位輪換。這主要是指將員工從一個崗位(職業(yè))調整到另外一個崗位(職業(yè))。從企業(yè)看，這可以使員工成為多面手、從不同角度加強對企業(yè)的理解，使企業(yè)由于員工快速成熟起來；從員工看，可以豐富員工的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗，培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務能力，為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。2.職業(yè)發(fā)展通道的層次結構分析。根據(jù)同一崗位類人員所承擔職責大小、所需知識的深度、廣度、技能掌握的熟練程度、素質行為的高低等，可以將在各個崗位類內切分出不同的職級，并對每個職級都賦予不同的角色定義，強調同一崗位類中從業(yè)人員勝任能力的差異性。職級的劃分意味著員工能力的質變，對應著不同的資格標準。每個職級內又劃分成不同的職等，職等的劃分意味著員工能力的量變。職業(yè)發(fā)展通道進行階段性的等級劃分，讓員工按照人才發(fā)展規(guī)律循序漸進地提升，有利于員工了解自己的能力現(xiàn)狀，制訂下一階段的職業(yè)發(fā)展目標。同時，通過員工所在的層級，有效區(qū)分關鍵崗位和骨干員工，為日常的員工管理和制定與員工發(fā)展相關的政策制度時提供依據(jù)。3.通道內各等級的職數(shù)（比例）控制。職數(shù)(比例)的提出與通道內崗位的特點和對崗位的定位有關。管理崗位、專業(yè)技術崗位、操作崗位職數(shù)設置在定編定員的基礎上，確定各職級崗位的合理結構比例和具體職數(shù)，實行職數(shù)控制，方法是依據(jù)崗位結構做好數(shù)量控制和比例控制。4.通道中的等級任職資格標準設置。任職資格標準是職業(yè)發(fā)展通道設計中非常重要的一個工作，所有的層級劃分、職數(shù)（比例）控制等都不是憑空想象的，需要結合企業(yè)實際，對哪些員工能夠進哪些通道哪個層級有一個大致的預期，進而分析每個通道每個層級上員工的基本情況，包括學歷、職稱、工作年限、知識技能、業(yè)績、能力水平等方面，并進行提煉歸納，形成企業(yè)的任職資格標準。任職資格標準由基本條件、業(yè)務能力、基本素質構成。其中，基本條件從學歷、專業(yè)、經(jīng)驗、相關證書、績效等方面進行設計。業(yè)務能力標準又稱為行為標準，是員工業(yè)務能力在工作中的行為表現(xiàn)，主要由業(yè)務能力項、行為標準及達標要求構成?；舅刭|是指驅動任職者出色達成高績效的動機、個性和興趣等個人特征要求，是影響和決定員工長期業(yè)績表現(xiàn)的更為重要的元素。（二）設計出與職業(yè)發(fā)展通道配套的管理體系1.建立相匹配的績效管理體系。建立以員工職業(yè)發(fā)展為導向的績效管理，將能力標準作為績效考核的內容，從而確定是否匹配其在職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)中現(xiàn)有的位置，更重要的是評價員工未來的工作發(fā)展?jié)摿?，促使員工通過自身的能力和業(yè)績在設計合理的職業(yè)發(fā)展通道上繼續(xù)前進。同時，績效的高低一定程度決定了員工職業(yè)階梯等級的升降，員工唯有創(chuàng)造高績效，才可能獲得職業(yè)階梯的提升。2.完善相匹配的薪酬管理體系。改變過去僅由崗位、工齡等決定薪酬的狀況，將員工職業(yè)能力作為薪酬分配的要素之一，將職業(yè)能力等級與薪酬級別相對應，拉開不同能力等級員工的薪酬差距，激勵員工不斷提升知識及技能水平，以獲得職業(yè)能力等級的晉升，實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展。3.建立相匹配的培訓管理體系。任職資格標準為培訓管理機制的運作提供了依據(jù)，使企業(yè)能夠有目的地培養(yǎng)開發(fā)未來所需的核心能力，不斷增強核心競爭力。同時，通過職業(yè)能力評價，幫助員工了解自身能力的優(yōu)弱項，進而通過有針對性的培訓課程及開發(fā)方法，彌補能力差距，實現(xiàn)職業(yè)能力水平的提升。4.建立職業(yè)發(fā)展檔案體系。上述三項體系建成之后，建立基于員工職業(yè)發(fā)展通道的生涯管理電子檔案，記錄員工在職業(yè)發(fā)展過程中的各種經(jīng)歷，為員工今后更高層次的發(fā)展提供參考。三、職業(yè)發(fā)展通道工作的實施保障（一）取得企業(yè)高層領導的支持和推動職業(yè)發(fā)展通道體系的變革涉及到薪酬管理、績效管理以及培訓等各方面，涉及到企業(yè)所有員工也關系到改革設計活動的人員配備、資金投入、政策推動、實施追蹤等一系列問題，如果沒有得到高層領導的支持和鼓勵，各項工作都將舉步維艱。所以，必須使企業(yè)高層領導從觀念上認識到員工職業(yè)發(fā)展通道設計的重要性，堅持以員工發(fā)展為本的理念，積極支持員工職業(yè)發(fā)展通道體系的建設，營造出良好的變革大氛圍，制定相應的政策及措施，配備相關人員，保證員工職業(yè)發(fā)展通道真正有效地實施。（二）建立組織和人員的保障機制實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革必定會帶來一定甚至較大的管理工作量，這就必須要求企業(yè)在組織上、人員上給予相關的保證。實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革設計，必須成立相關的組織機構并配備相關的專業(yè)人員。其中，領導組成人員負責具體規(guī)劃和審核員工職業(yè)發(fā)展等事宜，員工職業(yè)發(fā)展管理專職人員專門負責員工職業(yè)