基于員工管理的企業(yè)文化的完善對(duì)策研究-以某家族企業(yè)為例

基于員工管理的企業(yè)文化的完善對(duì)策研究—以某家族企業(yè)為例摘要自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)得到了長(zhǎng)足而穩(wěn)定的發(fā)展，且一直處于一種高速發(fā)展的狀態(tài)。員工管理的企業(yè)文化對(duì)于家族企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用,企業(yè)文化的影響常常成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，因此，如何對(duì)家族企業(yè)的員工管理的企業(yè)文化進(jìn)行改革并推動(dòng)其健康發(fā)展也成為了當(dāng)前我國(guó)各界普遍關(guān)注的重大問(wèn)題。本文將以某家族企業(yè)為例，具體分析此家族企業(yè)員工管理和企業(yè)文化及兩者之間的關(guān)系，從企業(yè)文化角度深入探討員工管理存在的問(wèn)題，并且提出一些具體可行的建議和對(duì)策。關(guān)鍵詞家族企業(yè)；員工管理；企業(yè)文化Astudyontheimprovementofenterpriseculturebasedonemployeemanagement--takingafamilyenterpriseasanexampleAbstractSincethereformandopeningup,China'sprivateenterpriseshaveobtainedconsiderableandstabledevelopment,andhasbeeninastateofrapiddevelopment.Theenterprisecultureofemployeemanagementplaysaveryimportantroleinthedevelopmentoffamilyenterprises,andtheinfluenceofenterprisecultureisoftenthekeytothesuccessorfailureofenterprises.Therefore,howtoreformandpromotethehealthydevelopmentoftheenterprisecultureofemployeemanagementoffamilyenterpriseshasbecomeamajorconcernofallwalksoflifeinChina.Thispaperwilltakeafamilyenterpriseasanexampletospecificallyanalyzetherelationshipbetweenstaffmanagementandcorporatecultureofthefamilyenterpriseandthetwo.Fromtheperspectiveofcorporateculture,thispaperwilldeeplydiscusstheproblemsexistinginstaffmanagementandputforwardsomepracticalSuggestionsandcountermeasures.Keywords：familybusiness;Staffmanagement;Theenterpriseculture目錄第1章緒論 11.1選題背景與意義 11.1.1選題背景 11.1.2目的及意義 11.2研究對(duì)象與內(nèi)容 11.2.1研究?jī)?nèi)容 11.2.2預(yù)期目標(biāo) 11.3研究思路及方法 11.3.1研究方法 11.3.2研究步驟 2第2章文獻(xiàn)綜述 32.1.相關(guān)概念界定 32.1.1家族企業(yè)的定義 32.1.2員工管理的定義 32.1.3企業(yè)文化的定義 32.2基于家族企業(yè)企業(yè)文化對(duì)員工管理的影響的研究現(xiàn)狀 32.2.1企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人流動(dòng)分析研究 32.2.2家族企業(yè)管理區(qū)別對(duì)待問(wèn)題研究 42.2.3家族企業(yè)管理決策家長(zhǎng)化、主觀化問(wèn)題研究 42.3總結(jié) 5第4章某家族企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 94.1企業(yè)基本情況介紹 94.2寧夏A集團(tuán)管理現(xiàn)狀 94.2.1股權(quán)結(jié)構(gòu) 94.2.2組織架構(gòu) 94.2.3管理風(fēng)格 94.3企業(yè)文化背景分析 104.4企業(yè)員工管理現(xiàn)狀 104.5企業(yè)文化對(duì)員工管理的影響 11第5章某家族企業(yè)存在的問(wèn)題分析 125.1精神文化建設(shè)方面 125.1.1管理的“人治化”色彩太濃 125.1.2管理短視行為： 135.1.3無(wú)創(chuàng)新性 135.2制度文化方面 145.2.1．薪酬制度不合理 145.2.2．家庭成員之間產(chǎn)權(quán)不清晰 145.2.3．管理體制與現(xiàn)代企業(yè)管理體制相沖突 145.2.4任人唯親”不利于優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)核心階層與用人制度的排他性 155.2.5股權(quán)與財(cái)務(wù)的封閉性 155.3物質(zhì)方面 155.3.1缺乏員工關(guān)系建設(shè)活動(dòng) 155.3.2工作條件 16第6章現(xiàn)代成熟家族企業(yè)借鑒 176.1美的集團(tuán)員工管理的企業(yè)文化 176.2美的集團(tuán)改革對(duì)家族企業(yè)借鑒意義 176.2.1所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離 176.2.2共同管理的現(xiàn)代企業(yè) 186.2.3企業(yè)員工管理方面 18第7章借鑒與完善 197.1精神文化方面 197.1.1加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理規(guī)劃 197.1.2加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新意識(shí) 197.1.3構(gòu)建人本主義的企業(yè)文化 197.2制度文化方面 207.2.1構(gòu)建合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 207.2.2優(yōu)化人員配置機(jī)制 207.2.3完善激勵(lì)機(jī)制 207.2.4建立社會(huì)信用體系 207.3物質(zhì)文化方面 217.3.1實(shí)施品牌戰(zhàn)略樹(shù)立良好的企業(yè)形象 217.3.2完善企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施 217.3.3加強(qiáng)企業(yè)員工文化活動(dòng) 217.3.4完善職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng) 22結(jié)論 23致謝 24參考文獻(xiàn) 25附錄A譯文 26附錄B外文原文 32第1章緒論1.1選題背景與意義選題背景隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家族企業(yè)在國(guó)家民營(yíng)企業(yè)中所扮演的角色越來(lái)越重要。但是，家族企業(yè)由于具有獨(dú)特的企業(yè)文化，其運(yùn)營(yíng)管理與現(xiàn)代企業(yè)還存在著較大的差異，家族企業(yè)如何向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，成為了當(dāng)今許多學(xué)者研究的重點(diǎn)課題。要想成功的將家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過(guò)渡，必須對(duì)家族企業(yè)的文化進(jìn)行深入的了解與研究，并探究其對(duì)企業(yè)員工管理的影響。作者認(rèn)為，可以緊扣家族企業(yè)文化與員工管理兩大關(guān)鍵詞進(jìn)行研究，從而為家族企業(yè)的發(fā)展與變革尋求適合的途徑并提供可行的建議。1.1.2目的及意義本文試圖通過(guò)分析寧夏A集團(tuán)家族企業(yè)中企業(yè)文化對(duì)員工管理的影響的具體案例及相關(guān)問(wèn)題，探尋家族企業(yè)員工管理的企業(yè)文化中的問(wèn)題與不足，把員工管理的相關(guān)理論與實(shí)際操作相結(jié)合，剖析寧夏A集團(tuán)員工管理的相關(guān)情況。家族企業(yè)的員工管理作為家族企業(yè)人力資源里一個(gè)非常重要的部分，在管理的過(guò)程中出現(xiàn)了諸多有待挖掘的問(wèn)題，希望通過(guò)研究員工管理的企業(yè)文化，為家族企業(yè)對(duì)于提高創(chuàng)新力、競(jìng)爭(zhēng)力，努力立于不敗之地的戰(zhàn)略構(gòu)想與實(shí)施提供一些可行性的建議。1.2研究?jī)?nèi)容與研究預(yù)期目標(biāo)1.2.1研究?jī)?nèi)容論文在對(duì)某家族企業(yè)中員工管理的企業(yè)文化的特點(diǎn)和現(xiàn)狀做出相關(guān)分析和調(diào)查的基礎(chǔ)上，分析其所存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并與國(guó)內(nèi)著名家族大企業(yè)做出對(duì)比。依據(jù)查閱的相關(guān)資料和所學(xué)的知識(shí)，分析企業(yè)文化對(duì)員工管理的影響，以及人崗匹配的影響，從而尋找出這一體制對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的問(wèn)題。并且討論如何在現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì)中生存下去，提出相應(yīng)的解決方案，從而為現(xiàn)代家族企業(yè)的發(fā)展提供更好的幫助。1.2.2預(yù)期目標(biāo)通過(guò)了解員工管理的相關(guān)理論，分析某家族企業(yè)在員工管理的企業(yè)文化中出現(xiàn)的問(wèn)題，與成熟的家族企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，從而映射到很多家族企業(yè)中出現(xiàn)的普遍問(wèn)題，最后通過(guò)具體問(wèn)題具體的分析來(lái)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，并希望能為寧夏A集團(tuán)的發(fā)展和家族企業(yè)問(wèn)題的改進(jìn)提供一些實(shí)際性的參考。、1.3研究方法與研究步驟1.3.1研究方法（1）文獻(xiàn)資料分析法。本文將通過(guò)查閱相關(guān)的文獻(xiàn)資料，如家族企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)文化的影響等問(wèn)題，為本文家族企業(yè)員工管理的企業(yè)文化研究提供可靠的理論支持。（2）走訪調(diào)查。為更深刻、深入地了解當(dāng)前家族企業(yè)的企業(yè)文化狀況，特深入、具體地對(duì)某公司進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。訪談對(duì)象包括人力資源部門(mén)的相關(guān)人員、員工、以及中層管理人員，為分析該公司的員工管理現(xiàn)狀提供了可靠的資料來(lái)源，了解了該公司存在的問(wèn)題。（3）網(wǎng)絡(luò)搜索。本文作者在網(wǎng)絡(luò)上搜索了大量關(guān)于家族企業(yè)員工管理的期刊文獻(xiàn)以及案例，了解了當(dāng)前家族企業(yè)員工管理方面的最新動(dòng)態(tài)。1.3.2研究步驟（1）將論文的研究分為主線與副線（2）先對(duì)主線進(jìn)行研究，研究企業(yè)文化對(duì)員工管理的影響從而引出對(duì)人崗匹配影響。（3）后對(duì)副線進(jìn)行研究，從現(xiàn)代企業(yè)制度出發(fā)，探尋現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)企業(yè)的要求。（4）再對(duì)成功的家族企業(yè)進(jìn)行分析，如國(guó)美，松下，借鑒相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。（5）最后提出問(wèn)題，如何調(diào)整完善家族企業(yè)文化，從而帶來(lái)利大于弊的影響。第2章文獻(xiàn)綜述2.1.相關(guān)概念界定2.1.1家族企業(yè)的定義美國(guó)學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，家族企業(yè)最鮮明的標(biāo)志，就是家族擁有企業(yè)的所有權(quán)。那些以家庭來(lái)命名或者是有多數(shù)家庭成員擔(dān)任高層管理者的企業(yè)都不能?chē)?yán)格定義為家族企業(yè)。學(xué)者孫治本認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)權(quán)的所有者是誰(shuí)是判斷企業(yè)性質(zhì)的重要標(biāo)志，如果一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)被一個(gè)或數(shù)個(gè)家族壟斷，那么我們就能將這個(gè)企業(yè)認(rèn)定為家族企業(yè)。2.1.2員工管理的定義員工管理是企業(yè)管理必須考慮的要素之一。員工管理的精髓在于通過(guò)精確的人事規(guī)劃與人員配置做到人崗匹配，實(shí)現(xiàn)各司其職，各盡其能。從而提高企業(yè)的管理效率與資源利用效率。人員管理，是按照公司組織在崗位調(diào)整和機(jī)構(gòu)設(shè)置方面的需要，按照公司具體的規(guī)章制度與相關(guān)流程，對(duì)公司內(nèi)外部人員進(jìn)行招聘、調(diào)動(dòng)、辭退的行為。2.1.3企業(yè)文化的定義企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)[3]。它形成于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，帶有企業(yè)組織特點(diǎn)的深深烙印，并且被全體的企業(yè)成員所遵守，決定了企業(yè)的發(fā)展方向。2.2基于家族企業(yè)企業(yè)文化對(duì)員工管理的影響的研究現(xiàn)狀2.2.1企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人流動(dòng)分析研究王晶(2018)指出：加快企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，最重要的就是要將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分開(kāi)，這是因?yàn)?，伴隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員能力的局限性越來(lái)越強(qiáng)，已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)的需要，所以就要招聘社會(huì)中有能力的職業(yè)經(jīng)理人和經(jīng)營(yíng)者，來(lái)為企業(yè)的發(fā)展提供現(xiàn)代化的指導(dǎo)。盧優(yōu)蘭（2015）指出：在現(xiàn)代家族企業(yè)中，科學(xué)管理模式應(yīng)該逐漸占據(jù)更加重要的地位，專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理人應(yīng)該成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要操盤(pán)手，逐步的淡化家族成員在企業(yè)中的影響力，來(lái)促進(jìn)家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。2.2.2家族企業(yè)管理區(qū)別對(duì)待問(wèn)題研究孫夢(mèng)晨在家族企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題探討一文中指出：家族企業(yè)大多數(shù)是企業(yè)與家庭的一種結(jié)合體現(xiàn)，企業(yè)的利益基本上和家族利益之間有著直接關(guān)系，家族成員也會(huì)將企業(yè)的資產(chǎn)、資源當(dāng)做是家族的資產(chǎn)和資源對(duì)此，家族企業(yè)的成員能夠借助血緣關(guān)系、親緣關(guān)系等獲取企業(yè)創(chuàng)辦過(guò)程中所需要使用到的物質(zhì)資源、人力資源，從而導(dǎo)致企業(yè)的資金成本被迫下降.這一種以家族作為核心的人力、資源、親情的結(jié)合經(jīng)營(yíng)模式，促使企業(yè)在傳感過(guò)程中的創(chuàng)辦成本顯著提升，風(fēng)險(xiǎn)明顯提高，資本累積非常緩慢，提高了企業(yè)的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)[7]。2.2.3家族企業(yè)管理決策家長(zhǎng)化、主觀化問(wèn)題研究鄭伯塤(1995)指出,家族企業(yè)主通常在企業(yè)中扮演三種不同的角色，家長(zhǎng)、企業(yè)所有人及主要經(jīng)營(yíng)者。一方面，企業(yè)主是家族企業(yè)的信息發(fā)布者與傳遞者，一般情況下，公司的重大決策與經(jīng)營(yíng)方針均由其親自發(fā)布。另一方面，企業(yè)主還是家族企業(yè)資源的分配者，在家族企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中，無(wú)論是人力、物力還是財(cái)力的分配，都需要經(jīng)過(guò)企業(yè)主的同意，因此企業(yè)主在一定程度上決定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。最后企業(yè)主還擔(dān)負(fù)著企業(yè)家的角色，他們需要制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，時(shí)刻關(guān)注公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，擔(dān)負(fù)起企業(yè)成敗之責(zé)任。孫夢(mèng)晨在家族企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題探討一文中指出：缺乏一有效的評(píng)估機(jī)制以及評(píng)價(jià)機(jī)制大多數(shù)都是由企業(yè)管理者一人決策這很容易導(dǎo)致員工的付出工業(yè)績(jī)和薪酬之間無(wú)緊密的關(guān)聯(lián)性，導(dǎo)致分配不理無(wú)法獲得預(yù)期激勵(lì)導(dǎo)致員工的工作積極性低甚至是對(duì)企業(yè)的不滿[7]盧優(yōu)蘭在對(duì)家族企業(yè)人力資源管理弊端的研究一文中指出家族企業(yè)成員出于保護(hù)自身利益的考慮，在公司的日常管理中，他們會(huì)以一種嚴(yán)格的態(tài)度來(lái)對(duì)非家族成員進(jìn)行管理，對(duì)家族成員的管理卻較為松散。這種管理的不公平性，使得企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度流于形式。2.3總結(jié)綜合上述所有學(xué)者的文獻(xiàn)研究，作者認(rèn)為，目前國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)家族企業(yè)文化與員工管理的研究均較為宏觀。即國(guó)內(nèi)學(xué)者多數(shù)都是從全國(guó)角度去探索家族企業(yè)文化對(duì)員工管理的影響，并提出對(duì)策，這種研究角度，屬于宏觀的研究角度，雖然能夠在全國(guó)范圍內(nèi)起到借鑒作用，但對(duì)于某一地區(qū)內(nèi)的家族企業(yè)的借鑒意義并不是很大。因此，作者將從微觀的角度，緊扣家族企業(yè)文化與員工管理兩大關(guān)鍵詞，進(jìn)行深入研究，并以寧夏A集團(tuán)為例，對(duì)該課題進(jìn)行實(shí)證研究，希望能夠?qū)幭腁集團(tuán)甚至是寧夏回族自治區(qū)區(qū)域內(nèi)的家族企業(yè)發(fā)展提供一定的幫助作用。第4章某家族企業(yè)文化現(xiàn)狀分析4.1企業(yè)基本情況介紹寧夏A集團(tuán)，是在寧夏某煤業(yè)有限公司多年發(fā)展、積累、沉淀的基礎(chǔ)上于2010年4月組建的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。是一集煤炭開(kāi)采加工及銷(xiāo)售、國(guó)際貿(mào)易、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)服務(wù)、投融資及小額貸款、能源開(kāi)發(fā)和賓館餐飲服務(wù)為一體的多元化經(jīng)營(yíng)、集團(tuán)化管理的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。寧夏A集團(tuán)下屬八家子公司?，F(xiàn)有員工700余名，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員占40%，總資產(chǎn)30億元以上。寧夏A發(fā)展集團(tuán)多年來(lái)以煤炭產(chǎn)業(yè)為龍頭，兼房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、投融資貸款、賓館餐飲業(yè)及物業(yè)服務(wù)等多元化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團(tuán)。集團(tuán)本著“以人為本、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、科學(xué)管理”的經(jīng)營(yíng)理念，發(fā)揚(yáng)“愛(ài)崗敬業(yè)，吃苦耐勞，能打硬仗，敢爭(zhēng)第一。4.2寧夏A集團(tuán)管理現(xiàn)狀4.2.1股權(quán)結(jié)構(gòu)寧夏A集團(tuán)是由某家族成員以及關(guān)系親密的熟人共同投資成立的民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)主由家族家長(zhǎng)擔(dān)任。股東由家長(zhǎng)之子與其弟弟兩人擔(dān)任，在企業(yè)創(chuàng)立之初就對(duì)股權(quán)進(jìn)行了明晰。其家族總共占有企業(yè)80%的股份。長(zhǎng)子占股46%，次子占股34%。4.2.2組織架構(gòu)寧夏A公司的管理架構(gòu)由股東大會(huì)、董事會(huì)和總經(jīng)理組成?？偨?jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)其余八個(gè)分公司，每個(gè)組織中心下設(shè)置有相應(yīng)的下屬部門(mén)。寧夏A集團(tuán)的企業(yè)主最初由家族族長(zhǎng)擔(dān)任，當(dāng)時(shí)年齡已經(jīng)較大，退休后，現(xiàn)在企業(yè)的權(quán)力傳承到長(zhǎng)子手中，長(zhǎng)子為企業(yè)最大股東，擔(dān)任公司董事長(zhǎng)，次子擔(dān)任總經(jīng)理。財(cái)務(wù)副總由長(zhǎng)女擔(dān)任，妻子則擔(dān)任公司的財(cái)務(wù)顧問(wèn)。公司的分公司副總、營(yíng)銷(xiāo)副總都由家族的親戚擔(dān)任，分公司副總和營(yíng)銷(xiāo)副總的妻子也分別在公司財(cái)務(wù)部和其他部門(mén)擔(dān)任重要職位。除了少數(shù)管理崗位引入了外來(lái)職業(yè)經(jīng)理以外，公司的其他大部分重要管理崗位仍然由與家族成員有密切關(guān)系的熟人擔(dān)任。4.2.3管理風(fēng)格寧夏A集團(tuán)在企業(yè)中實(shí)行的是集權(quán)型的“家長(zhǎng)制”管理。作為企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的兄弟倆，無(wú)論在名義上還是實(shí)際上都是企業(yè)大權(quán)的所有者，對(duì)下級(jí)的控制較多。在股東大會(huì)和董事會(huì)上，各股東和董事大多數(shù)情況下只是表達(dá)意見(jiàn)，沒(méi)有明確的表決機(jī)制，各位股東和董事最后只是相當(dāng)于按企業(yè)主的意志辦事。企業(yè)的許多經(jīng)營(yíng)決策都由董事長(zhǎng)一人做出，體現(xiàn)出較大的隨意性。企業(yè)主在主觀上把員工看作是為家族勞動(dòng)的打工者，習(xí)慣于給員工灌輸絕對(duì)服從的意識(shí)。在企業(yè)中，與企業(yè)主有親戚關(guān)系或熟人關(guān)系的員工會(huì)得到較多照顧。

4.3企業(yè)文化背景分析寧夏xx煤業(yè)公司成立于1996年，寧夏A集團(tuán)是在煤業(yè)公司的基礎(chǔ)上組建的民營(yíng)家族企業(yè)，在企業(yè)的創(chuàng)立之初，企業(yè)在原始的資本積累階段，將中國(guó)傳統(tǒng)的家族制度，和倫理道德資源應(yīng)用到了企業(yè)之中，這對(duì)于企業(yè)的原始資本積累起到了重要的作用，以較低的成本迅速的聚集了一批忠心的人才，全力的投入公司的發(fā)展，這與當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境是密切相關(guān)的，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)主，既缺乏資金支持又缺乏社會(huì)支持，對(duì)于具體的創(chuàng)業(yè)支持政策也不是十分了解，因此，構(gòu)成初期企業(yè)的人員就只有企業(yè)主的妻子，兒女、兄弟姐妹及父母。在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，家族企業(yè)成員之間，構(gòu)建起了難以磨滅的聯(lián)系。管理企業(yè)的工作也就自然而然的交給了他們。企業(yè)就是在這種情況下生長(zhǎng)起來(lái)的，由煤炭企業(yè)起家，積累了一定的原始資本之后，逐漸的輻射到房產(chǎn)，能源等各個(gè)領(lǐng)域中，也是在其發(fā)展的過(guò)程中，家族企業(yè)逐漸形成，其血緣親屬占據(jù)了企業(yè)的中高層，但由于初代創(chuàng)業(yè)者的的謝幕，企業(yè)的發(fā)展速度受到了一定的影響，家族企業(yè)的不足和劣勢(shì)也逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。4.4企業(yè)員工管理現(xiàn)狀企業(yè)在管理人員的選擇上大多是以家族成員優(yōu)先選用，在具體工作崗位的安排上也是優(yōu)先以與管理人員有血緣關(guān)系的人為主，企業(yè)的管理有些混亂，有些企業(yè)規(guī)章制度難以執(zhí)行，尤其是涉及到一些規(guī)范性的工作內(nèi)容的時(shí)候，一些與管理人員關(guān)系好的親人會(huì)認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)具備一些特權(quán)而不受規(guī)章制度的約束，另外，企業(yè)在非家族的高層和中層人員的管理方面大多不信任和不重視，關(guān)鍵的崗位大多數(shù)仍然是以家庭的成員為主，而且，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)方面的思想因素，管理者的工作中心基本都放在企業(yè)的盈利上，因而對(duì)于企業(yè)的人力資源工作，例如人員招聘、人事規(guī)劃、人員培訓(xùn)等都不是十分重視。同時(shí)短期管理的行為比較多，不愿意真正的為人才的培養(yǎng)工作提供幫助，同時(shí)企業(yè)也害怕承擔(dān)人力資源的投資風(fēng)險(xiǎn)，雖然有相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，但是大多都停留在書(shū)面的規(guī)劃以及管理規(guī)范方面，在培訓(xùn)的時(shí)間、經(jīng)費(fèi)以及場(chǎng)所的方面都比較欠缺，另一方面，管理者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，往往會(huì)督促員工獲取更多的業(yè)績(jī)，但是在這一現(xiàn)象的同時(shí)，在薪酬增長(zhǎng)方面的重視程度并不高，缺乏有效的評(píng)估機(jī)制以及評(píng)價(jià)機(jī)制，大多數(shù)都是由企業(yè)的管理人一人決策，這比較容易導(dǎo)致員工的付出，工作業(yè)績(jī)與薪酬之間沒(méi)有緊密的關(guān)聯(lián)性，導(dǎo)致分配不夠合理，無(wú)法獲得預(yù)期的激勵(lì)，導(dǎo)致員工的積極性比較低。4.5企業(yè)文化對(duì)員工管理的影響 企業(yè)深受家文化觀念影響，對(duì)從企業(yè)初期開(kāi)始打拼的元老們都給予了很高的崗位和待遇，同時(shí)，因?yàn)檫@些元老們也都為家族成員，其親屬和朋友也都憑借這層關(guān)系，進(jìn)入公司中高層，公司大多都是以總經(jīng)理這位“家長(zhǎng)”為主，其安排工作也更較為信任家族成員，這就導(dǎo)致在執(zhí)行公司的一些規(guī)章制度的時(shí)候，一些家族成員會(huì)因?yàn)檫@層關(guān)系，受到特殊的待遇，沒(méi)有一個(gè)針對(duì)所有人的標(biāo)準(zhǔn)，大多是以人際關(guān)系為導(dǎo)向，最終看跟老板的關(guān)系，而不是以業(yè)績(jī)。企業(yè)內(nèi)對(duì)于正常員工的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對(duì)家族成員的重視，家族成員無(wú)論能力高低，都會(huì)被安排在重要的崗位，而普通員工即使能力出眾，也僅僅會(huì)被安排在普通的崗位，企業(yè)的制度對(duì)與家族成員來(lái)講僅僅流于形式，而對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，就是真正嚴(yán)格的制度。而且企業(yè)內(nèi)部也會(huì)因?yàn)榧易宄蓡T之間形成的小團(tuán)體，小幫派而排擠其他非家族成員。這些情況，都會(huì)造成企業(yè)人員的流失，導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的不信任，而使企業(yè)面臨人才危機(jī)。第5章某家族企業(yè)存在的問(wèn)題分析5.1精神文化建設(shè)方面5.1.1管理的“人治化”色彩太濃1．血緣關(guān)系優(yōu)先級(jí)高在家族企業(yè)中，因?yàn)榧椅幕绊?，先天的血緣關(guān)系的輕疏程度成為了企業(yè)管理者在進(jìn)行各項(xiàng)管理活動(dòng)時(shí)所考慮的最重要的因素之一，因此，企業(yè)管理者往往會(huì)忽視員工的實(shí)際工作能力。在家族企業(yè)中，家族人員施展才能的平臺(tái)比較大，而普通員工的平臺(tái)比較小，很容易出現(xiàn)“努力多年，比不上領(lǐng)導(dǎo)的一句話”的現(xiàn)象。在這種重關(guān)系而輕人才的管理方法的影響下，員工的才能得不到應(yīng)有的發(fā)揮，員工的工作效率被降低，企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀的人才也會(huì)逐漸流失，企業(yè)將難以吸引外部?jī)?yōu)秀的人才。又因?yàn)榉羌易宄蓡T在企業(yè)內(nèi)難以得到重用，這就會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部人員的流動(dòng)性較大。2．企業(yè)成員之間的等級(jí)性較強(qiáng)作者對(duì)該公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查之后，繪制的組織架構(gòu)圖如圖5.1、5.2所示，在組織架構(gòu)圖中，家族成員占據(jù)了該家族企業(yè)大部分的重要崗位，并且這些崗位都是按照在崗人員與上層管理者的關(guān)系親疏程度，由上而下進(jìn)行排列的，具體表現(xiàn)為崗位職權(quán)大小的排列。例如嫡系成員與創(chuàng)業(yè)元老大多都擔(dān)任企業(yè)分公司經(jīng)理的崗位，這些崗位的職權(quán)都相對(duì)較大，而在分公司中，崗位的設(shè)置又與在崗人員與分公司經(jīng)理關(guān)系的親疏程度所決定。綜上所述，在家族企業(yè)中，企業(yè)成員之間的等級(jí)性很高，這種崗位設(shè)置的方式，容易造成機(jī)會(huì)的不平等性，打擊了員工努力工作的積極性。圖5-1寧夏A集團(tuán)總體架構(gòu)圖3．絕對(duì)控制不利于員工積極性的充分發(fā)揮家族式企業(yè)的典型特征是：尊上、忠信、專(zhuān)制，這些特征都保留在了家族企業(yè)的文化之中，由此產(chǎn)生的影響就是，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，會(huì)存在這樣一種管理模式，即以創(chuàng)始者價(jià)值觀為核心的文化模式，亦可稱(chēng)為個(gè)人專(zhuān)權(quán)家長(zhǎng)式的管理方式。在企業(yè)創(chuàng)立初期，創(chuàng)業(yè)者依靠自身的能力、社會(huì)關(guān)系、以及對(duì)市場(chǎng)的把握等，帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。這種成功的模式使得創(chuàng)業(yè)者對(duì)今后的管理決策產(chǎn)生了依賴(lài)性，容易形成家長(zhǎng)的絕對(duì)權(quán)威。這種權(quán)威性在無(wú)形中促使企業(yè)管理者加強(qiáng)對(duì)企業(yè)管理的控制，削弱了員工工作的靈活性和創(chuàng)新性，壓制了員工的積極性，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。5.1.2管理短視行為：企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)思想的影響，容易存在一些短視行為。例如在發(fā)展階段，因?yàn)槠髽I(yè)原始資本積累階段的成功，容易導(dǎo)致家族企業(yè)形成自高自大的觀念，在發(fā)展企業(yè)的目標(biāo)上產(chǎn)生錯(cuò)誤，本來(lái)應(yīng)該注重“更好”，卻急于抓住“更多”。例如，在企業(yè)發(fā)展的繁榮階段，家族企業(yè)容易形成過(guò)時(shí)的觀念。有些家族企業(yè)只是想保持原來(lái)的成功，不想冒險(xiǎn)，缺乏發(fā)展企業(yè)的熱情，沒(méi)有發(fā)展市場(chǎng)，發(fā)展新產(chǎn)品的詳細(xì)規(guī)劃。這種想法缺乏有效的創(chuàng)新機(jī)制，阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，只會(huì)在原有的模式上停滯不前。5.1.3無(wú)創(chuàng)新性根據(jù)訪談結(jié)果來(lái)看，寧夏A集團(tuán)的創(chuàng)新性并不是很強(qiáng)，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是該公司的運(yùn)營(yíng)模式基本照搬其他成功企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，沒(méi)有充分圍繞企業(yè)自身特點(diǎn)來(lái)制定獨(dú)特的更符合企業(yè)實(shí)際情況的運(yùn)營(yíng)模式。第二個(gè)方面，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)也缺乏創(chuàng)新意識(shí)，首先該公司并沒(méi)有有意識(shí)的去開(kāi)發(fā)獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)，其下設(shè)的多個(gè)子公司的產(chǎn)品基本與市面上其他同類(lèi)公司的產(chǎn)品一致。其次，該公司在產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)也缺乏獨(dú)創(chuàng)性，例如，該公司下設(shè)的XX煤業(yè)公司，在生產(chǎn)煤炭產(chǎn)品時(shí)，還是更多的利用了外國(guó)的生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)。家族文化是神圣化的傳統(tǒng)文化,它是反對(duì)企業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新與突破的。用這種落后的文化來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的管理勢(shì)必會(huì)阻礙企業(yè)的生存與發(fā)展。再者,用經(jīng)驗(yàn)取代科學(xué),缺少宏觀的指導(dǎo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，容易導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的陷入盲目的境地，風(fēng)險(xiǎn)性比較大。5.2制度文化方面5.2.1．薪酬制度不合理因?yàn)榧彝ヅc企業(yè)之間的血緣關(guān)系較為濃重，成員之間的關(guān)系是一種剪不斷的各種各樣的聯(lián)系。一方面，企業(yè)內(nèi)部所占有的共同財(cái)產(chǎn)，日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的共同消費(fèi)，都會(huì)由于天生的等級(jí)性的差異，掩蓋了其不公平的實(shí)質(zhì)，但從外在來(lái)看確是貌似公平的。另一方面，員工所獲得的東西與其自身所擁有的才能或與其所做出的貢獻(xiàn)無(wú)關(guān)，這會(huì)嚴(yán)重的阻礙員工才能的發(fā)揮，降低了員工的工作積極性，并且增加了心理契約的成本。5.2.2．家庭成員之間產(chǎn)權(quán)不清晰產(chǎn)權(quán)問(wèn)題是寧夏A集團(tuán)中所存在的一個(gè)普遍的現(xiàn)象，主要有兩個(gè)方面:一方面,在公司進(jìn)行原始資本積累的階段，其親屬與家人為資本的積累作出了極大的貢獻(xiàn)，彼此之間也是相互信任的，這就會(huì)導(dǎo)致其對(duì)于財(cái)產(chǎn)的歸屬不清，但是雖則年齡的增長(zhǎng)和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)也就不是那么清楚了，這就會(huì)導(dǎo)致在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，會(huì)存在家族成員之間產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的糾紛隱患。第二，家族企業(yè)和外部財(cái)產(chǎn)權(quán)之間缺乏透明度。這是由于我國(guó)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)背景所決定的。但隨著改革的自由化和對(duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)政策的開(kāi)放，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善和企業(yè)的規(guī)模的迅速擴(kuò)張，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生大量的產(chǎn)權(quán)糾紛。正是由于家族企業(yè)的股東(家庭成員)之間缺乏相應(yīng)的契約關(guān)系，股權(quán)問(wèn)題才會(huì)在股東之間產(chǎn)生。這個(gè)問(wèn)題嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的解體。5.2.3．管理體制與現(xiàn)代企業(yè)管理體制相沖突首先，家族企業(yè)的管理系統(tǒng)與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相沖突。家庭企業(yè)管理制度的制定不是基于商業(yè)原則，組織行為的發(fā)展也不是基于市場(chǎng)規(guī)則，而是基于道德準(zhǔn)則。并且企業(yè)的生存與發(fā)展并不是利益關(guān)系，而是很大程度上取決于成員之間的血緣紐帶。在這個(gè)管理體系中，很容易形成現(xiàn)實(shí)管理者素質(zhì)與現(xiàn)代管理角色需求之間的矛盾。其次，家族企業(yè)的管理方式是限制家族企業(yè)發(fā)展的一個(gè)障礙。在創(chuàng)業(yè)和資本積累的特殊時(shí)期，傳統(tǒng)的家族企業(yè)崛起方式是一種較為有效的管理模式。但當(dāng)企業(yè)有一定程度的擴(kuò)張和發(fā)展時(shí)，家族企業(yè)管理模式就會(huì)越來(lái)越暴露其局限性和缺陷:一是缺乏民主和集體決策機(jī)制，這對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)是有害的。因?yàn)閭€(gè)人的能力與智力是有限的，獨(dú)裁的個(gè)人決定比民主的智慧更容易出錯(cuò)。有問(wèn)題的決定，一旦做出，顯然就會(huì)不利于企業(yè)的發(fā)展，容易使企業(yè)陷入崩潰的境地。第二，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式是建立在家族成員完全掌控企業(yè)的基礎(chǔ)上，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的水平時(shí)，如果不吸收外來(lái)的資本，打開(kāi)自己的股權(quán)結(jié)構(gòu)，企業(yè)的發(fā)展速度就會(huì)減弱。如果僅僅只是依靠家族成員來(lái)進(jìn)行財(cái)富的積累，就很難滿足企業(yè)的需求，并且會(huì)限制企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)。5.2.4任人唯親”不利于優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)核心階層與用人制度的排他性家族企業(yè)傾向于任人唯親，而非唯賢，重要的崗位都是由家族成員所擔(dān)任。這一方面不利于企業(yè)進(jìn)行外部人才的引進(jìn)，另一方面也不利于企業(yè)的創(chuàng)新。而且由于家族企業(yè)封閉式的發(fā)展模式，阻礙了外部人才的進(jìn)入，企業(yè)的所有者也不愿意讓出其一部分的管理和決策權(quán)，這就會(huì)導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。家族企業(yè)正面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)橐粋€(gè)家族中，很難出現(xiàn)那么多適合的人才，即使其忠誠(chéng)度足夠，其才能也有限，無(wú)法滿足其需要。許多的優(yōu)秀人才選擇跳槽，就是因?yàn)樗麄儽容^難以融入企業(yè)的家庭圈子內(nèi)，抱負(fù)與能力得不到施展，很難有個(gè)人的成就感與滿足感。而且在企業(yè)中，還存在一定的信任危機(jī)，既沒(méi)有完整的監(jiān)管體系卻又無(wú)端的猜疑，只會(huì)打擊員工的積極性，降低員工的歸屬感。從企業(yè)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看，唯親是用，采取家長(zhǎng)式集權(quán)管理模式可以說(shuō)是家族企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。5.2.5股權(quán)與財(cái)務(wù)的封閉性股權(quán)的封閉性。在家族企業(yè)中，家族企業(yè)創(chuàng)立者的親屬和朋友基本占有企業(yè)的全部股權(quán)，股權(quán)的分布較為單一，且全部集中在極少數(shù)人的手中，與現(xiàn)代企業(yè)制度相比，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)較為封閉。這將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)難以建立監(jiān)督和約束機(jī)制，企業(yè)難以避免決策者決策的隨意和武斷。往往企業(yè)所有者的一句話，就能決定企業(yè)的大小事項(xiàng)，而非經(jīng)過(guò)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓玖鞒虂?lái)決定。財(cái)務(wù)封閉性。家族企業(yè)若想擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行融資借貸是必要的選擇，然而，在家族企業(yè)中，家族成員掌控了企業(yè)的財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)狀況不透明，不規(guī)范，外界金融機(jī)構(gòu)在對(duì)企業(yè)資質(zhì)進(jìn)行審查時(shí)，無(wú)法真正的了解到企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債與經(jīng)營(yíng)狀況。增加了金融機(jī)構(gòu)為家族企業(yè)進(jìn)行資金放貸的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致了家族企業(yè)難以進(jìn)行融資的問(wèn)題。5.3物質(zhì)方面5.3.1缺乏員工關(guān)系建設(shè)活動(dòng)根據(jù)對(duì)寧夏A集團(tuán)的實(shí)地訪談結(jié)果，該公司很少針對(duì)員工來(lái)舉行團(tuán)體活動(dòng)，公司的團(tuán)體活動(dòng)一般都是由家族內(nèi)部成員舉行并參加。由此可見(jiàn)，企業(yè)缺乏日常的交流活動(dòng)，如團(tuán)拓，節(jié)假日集會(huì)等，其正常的交流活動(dòng)也是僅僅集中在家族成員內(nèi)部之間。因此，該公司在員工關(guān)系建設(shè)活動(dòng)方面做的不夠完善，這可能會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部的人際關(guān)系較為緊張，家族成員之間與普通員工之間的聯(lián)系不夠緊密，從而導(dǎo)致了員工工作積極性的降低。5.3.2工作條件根據(jù)訪談結(jié)果，該企業(yè)在工作設(shè)施方面做的較為完善，公司的工作場(chǎng)所環(huán)境優(yōu)美，辦公設(shè)施也比較全面，基本上能滿足日常工作的要求，另外，公司也為離家較遠(yuǎn)的工作人員配備了專(zhuān)門(mén)的宿舍。但是，該公司在其他基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面有所欠缺，并不能很好的符合現(xiàn)代企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的要求。舉例來(lái)說(shuō)，圖書(shū)館、健身房等這類(lèi)豐富員工精神文化生活的設(shè)施，該公司都沒(méi)有配備。公司在滿足員工工作基本工作需求時(shí)，也應(yīng)注意員工的精神文化需求的滿足，否則就無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。第6章現(xiàn)代成熟家族企業(yè)借鑒6.1美的集團(tuán)員工管理的企業(yè)文化美的集團(tuán)是一家集電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及自動(dòng)化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈(物流)為一體的科技集團(tuán)。在《福布斯》2016年中國(guó)家族企業(yè)排行榜上，何享健家族以1393.47億元的總收入高居榜首。然而在1997年，美的集團(tuán)的形式卻岌岌可危。國(guó)家為了打造順德家電，計(jì)劃將科龍與美的進(jìn)行合并。與此同時(shí)，美的的收入從1996年的25億元下降到的20億元左右。何享健堅(jiān)決反對(duì)收購(gòu)，,他通過(guò)業(yè)務(wù)重組和分散管理形成了一個(gè)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍,迅速把危機(jī)解除,并且指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行股東、董事會(huì)、管理團(tuán)隊(duì)的“三權(quán)分立”模式改革。他很清楚，家族企業(yè)的管理是行不通的。他多次強(qiáng)調(diào)美的集團(tuán)的最后的CEO都會(huì)是一位職業(yè)經(jīng)理人，他的家人只會(huì)是股東。同時(shí)，他還為企業(yè)制定了了“世紀(jì)人才工程”。除了引進(jìn)國(guó)外專(zhuān)家外，每年還選派500名骨干員工出國(guó)學(xué)習(xí)。自1997年以來(lái)，他就基本退出了美的集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理。他表示:“只要有合理的激勵(lì)機(jī)制、進(jìn)行的權(quán)力下放和完善問(wèn)責(zé)機(jī)制，就會(huì)自然有優(yōu)秀的人幫助你管理?！甭殬I(yè)經(jīng)理人的成功得益于美的制定的分權(quán)規(guī)則、權(quán)利合理的集中、有序的分權(quán)和授權(quán)。他認(rèn)為企業(yè)的權(quán)利要集中在關(guān)鍵人員的同時(shí),也要考慮到權(quán)利的分散,一步一步,激勵(lì)員工,創(chuàng)造開(kāi)放的氣氛,不僅可以釋放員工的壓力,同時(shí)也應(yīng)發(fā)現(xiàn)并建立內(nèi)部透明的信息制度，嚴(yán)格的監(jiān)督制度，既防止權(quán)利過(guò)度集中，又可以防止權(quán)力分散后的濫用和失控。6.2美的集團(tuán)改革對(duì)家族企業(yè)借鑒意義美的集團(tuán)之所以能夠成功的改革，我認(rèn)為，美的是順應(yīng)了我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展方向，建立了一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)科學(xué)體系和相應(yīng)的公司管理架構(gòu)，通過(guò)建立三層管理結(jié)構(gòu)，即決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層，三方面來(lái)管理公司，提高了企業(yè)的效率和安全性，保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。通過(guò)對(duì)美的集團(tuán)的分析和理解，我認(rèn)為目前可以從兩種形式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度。6.2.1所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離通過(guò)上文，何享健家族的做法，我認(rèn)為，主要采用了所有權(quán)，與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的做法，美的集團(tuán)是由職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理多個(gè)部門(mén)，何享健主動(dòng)的放棄管理權(quán)，從臺(tái)前走向幕后，更多的是把握企業(yè)前進(jìn)方向，從投資的主體多元化入手，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，由專(zhuān)門(mén)的經(jīng)營(yíng)者來(lái)對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行改造。同時(shí)，美的集團(tuán)也不惜重金聘請(qǐng)和培育企業(yè)的高管，大部分的事務(wù)都是由企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，這不僅能為企業(yè)管理者減輕一定的負(fù)擔(dān)，也能順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)要求，更加科學(xué)和合理的向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。6.2.2共同管理的現(xiàn)代企業(yè)通過(guò)對(duì)美的集團(tuán)的了解分析，且通過(guò)查閱相關(guān)的資料，我發(fā)現(xiàn)，美的集團(tuán)采用的是共同管理的模式，在美的集團(tuán)中，大多數(shù)的高級(jí)管理人員都由原來(lái)家族企業(yè)的家族成員變成了職業(yè)經(jīng)理人，家族成員及企業(yè)主仍然控制著企業(yè)的發(fā)展，但家族成員在企業(yè)中所占得比重卻大幅降低，形成了由家族成員和社會(huì)職業(yè)經(jīng)理人共同管理的局面，同時(shí)，美的還對(duì)企業(yè)的文化觀念進(jìn)行了改革，文化觀念由原來(lái)的血緣為準(zhǔn)，轉(zhuǎn)變?yōu)楣焦默F(xiàn)代企業(yè)文化理念，有力的推動(dòng)了美的向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。6.2.3企業(yè)員工管理方面第一點(diǎn)是要用企業(yè)的規(guī)章制度來(lái)代替家族成員之間的情面，用管理者的職權(quán)來(lái)代替家族成員的特權(quán)。在現(xiàn)代企業(yè)的管理制度中，使用業(yè)績(jī)的優(yōu)劣來(lái)代替家族企業(yè)中管理者的好感，用公平客觀的處理方式來(lái)代替血緣關(guān)系所帶來(lái)的親疏遠(yuǎn)近。第二點(diǎn)，要逐漸的改變現(xiàn)在家族企業(yè)的管理模式，向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變，在企業(yè)中做改革，將企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化體系建立起來(lái)，同時(shí)要營(yíng)造企業(yè)的良好氛圍，使企業(yè)員工主動(dòng)的，樂(lè)于去工作，給予企業(yè)員工一定的空間感，建立起良好的企業(yè)文化，也要接受家族式企業(yè)管理存在問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)，一步一個(gè)腳印，慢慢改變，逐漸過(guò)渡到現(xiàn)代企業(yè)制度中來(lái)。在企業(yè)內(nèi)部，要建立制約體制和責(zé)任體系，做到企業(yè)之間，家族成員與普通員工的公平性。第7章借鑒與完善7.1精神文化方面7.1.1加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理規(guī)劃根據(jù)上述內(nèi)容來(lái)看，家族企業(yè)存在短視化的問(wèn)題，主要表現(xiàn)為家族企業(yè)對(duì)未來(lái)的規(guī)劃僅僅局限于近幾年的規(guī)劃，而沒(méi)有長(zhǎng)期的詳細(xì)規(guī)劃。針對(duì)這一問(wèn)題，家族企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)自身的長(zhǎng)期規(guī)劃，企業(yè)管理者需要充分發(fā)揮企業(yè)家精神，深刻洞悉企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)設(shè)定長(zhǎng)期而具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面，家族企業(yè)還可以聘請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)人士，來(lái)為公司進(jìn)行長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一方法也能夠在一定程度上增強(qiáng)企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃能力。7.1.2加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新意識(shí)鑒于以上內(nèi)容提到了寧夏A公司在多個(gè)方面缺乏創(chuàng)新意識(shí)的問(wèn)題，作者認(rèn)為，該問(wèn)題可以從以下幾個(gè)方面來(lái)提出對(duì)策。首先，該公司應(yīng)充分圍繞企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，來(lái)構(gòu)建與當(dāng)前自身企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的管理模式，并充分運(yùn)用權(quán)變理論，根據(jù)環(huán)境的變化，不斷更新現(xiàn)有的管理模式。其次，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身創(chuàng)新能力，積極開(kāi)發(fā)具有自身核心特色的企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。最后，企業(yè)應(yīng)重視技術(shù)改進(jìn)與技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)變革推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施與工作設(shè)施的改進(jìn)，為企業(yè)節(jié)省生產(chǎn)成本。7.1.3構(gòu)建人本主義的企業(yè)文化首先，企業(yè)要塑造和傳播以人為本的核心價(jià)值觀，企業(yè)積極的將人本主義精神貫徹組織上下，有助于企業(yè)提高管理效率與管理正確性，有助于凝聚企業(yè)全體成員的力量，加強(qiáng)企業(yè)上下級(jí)的聯(lián)系，增強(qiáng)員工的工作積極性。其次，家族企業(yè)應(yīng)克服差序現(xiàn)象，無(wú)論是家族內(nèi)部員工，還是外部員工，企業(yè)管理者都應(yīng)一視同仁，尤其是在管理原則、績(jī)效考核制度與薪酬制度等方面。管理者不能將自身在家族內(nèi)部中的行為方式與行為準(zhǔn)則帶入企業(yè)的日常管理中。家族企業(yè)在管理方面的公平性有利于緩解企業(yè)中家族內(nèi)外部工作人員之間的沖突，更能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的工作效率。最后，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)注意自身素質(zhì)與能力的提高，成為企業(yè)文化的創(chuàng)造者、推動(dòng)者與踐行者，對(duì)其他企業(yè)成員起到榜樣作用與示范作用，帶領(lǐng)企業(yè)走向向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的必由之路。7.2制度文化方面7.2.1構(gòu)建合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)家族企業(yè)的所有權(quán)制度應(yīng)該是社會(huì)化和多樣化的。即將封閉式的管理模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈默F(xiàn)代企業(yè)管理模式以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，實(shí)行科學(xué)專(zhuān)業(yè)的管理，進(jìn)行多元化的投資，使公司管理者與企業(yè)的所有者相分開(kāi)，消除家族管理的問(wèn)題，這樣不僅有助于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，產(chǎn)生分散相對(duì)所有權(quán)的效果，也能提高員工的責(zé)任感和積極性，在企業(yè)利益與員工利益之間相互聯(lián)系，緊密結(jié)合。。7.2.2優(yōu)化人員配置機(jī)制解決家族親情和企業(yè)發(fā)展之間的矛盾，吸收大量的專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入公司，需要尊重和重視不屬于家族的人，為他們創(chuàng)造寬容的氣氛。最重要的是讓員工感受到歸屬感，比如關(guān)注他們的權(quán)利和價(jià)值，獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些有能力和貢獻(xiàn)的人，這樣做不僅僅能培養(yǎng)非家族成員員工的責(zé)任感和歸屬感，也很容易吸引和留住人才。7.2.3完善激勵(lì)機(jī)制采取必要的激勵(lì)約束機(jī)制，這對(duì)企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者之間關(guān)系的建立產(chǎn)生非常重要的作用?？蓮囊韵聨c(diǎn)做起：首先,情感激勵(lì)。即企業(yè)的管理者可以主動(dòng)的關(guān)心員工的生活狀況，積極的聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，并且主動(dòng)的反饋，多加鼓勵(lì)，使他們感受到作為公司管理者對(duì)公司員工的重視和尊重，并且能夠吸引一定的人才，讓他們感受到企業(yè)是為他們著想的，由此來(lái)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。以問(wèn)題和交流，來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者和員工在情感上的升華。其次，權(quán)力激勵(lì)。在企業(yè)中，家族成員與普通的公司成員得到企業(yè)管理權(quán)利的機(jī)會(huì)是不對(duì)等的，這可能會(huì)導(dǎo)致他們感到企業(yè)對(duì)他們的不信任和不尊重，因此，企業(yè)可以從這方面入手，大膽的分配給非家族成員的員工更多的管理權(quán)利，不僅能滿足他們對(duì)權(quán)利的需求，也能使他們對(duì)企業(yè)更加的信任，同時(shí)也能緩解管理者一部分管理的壓力。最后，物質(zhì)激勵(lì)。員工在企業(yè)中最關(guān)注的就是利益問(wèn)題，利益的分配對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。而在家族企業(yè)中，存在著利益分配不公的問(wèn)題，所以企業(yè)應(yīng)該向現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)，將利益的分配與企業(yè)的各類(lèi)因素結(jié)合起來(lái)，如員工擔(dān)任的職位，員工的工作績(jī)效考核，以及企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度有機(jī)結(jié)合，不看關(guān)系，只看能力，真正的做到賞罰分明，公平公正。7.2.4建立社會(huì)信用體系根據(jù)上文內(nèi)容，企業(yè)在社會(huì)信用體系架構(gòu)中是不透明，不公開(kāi)的狀態(tài)，這就使得企業(yè)在融資方面受到一定的阻礙，除了家族成員及親友注入的資本外，企業(yè)難以得到金融機(jī)構(gòu)及其他社會(huì)機(jī)構(gòu)的注資，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模受到限制。綜上所述，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化，可以通過(guò)合理的融資渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如，積極尋求與其他企業(yè)的合作，進(jìn)行合資，或者與其他的企業(yè)形成集團(tuán)制。同時(shí)，開(kāi)放公司的財(cái)務(wù)狀況，這樣不僅能提高企業(yè)信用，有助于金融機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的評(píng)估，注資，也有助于吸引潛在的投資者，樹(shù)立公司形象，加強(qiáng)企業(yè)與社會(huì)、政府之間的聯(lián)系，監(jiān)督企業(yè)健康發(fā)展。7.3物質(zhì)文化方面7.3.1樹(shù)立良好的企業(yè)形象在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)企業(yè)形象的好壞，往往