現(xiàn)代人力資源管理體系的主要框架樣本

當代人力資源管理體系重要框架一．人力資源管理價值鏈

公司是一種功利組織，其功利源泉在于公司全體員工投入，即公司中每一種人工作成果集合。在公司外部，全體員工有價值工作，體現(xiàn)為公司效益；在公司內部，全體員工有價值工作體現(xiàn)為公司效率。從這個意義上講，人工作價值構成了公司人力資源管理核心內容。

人力資源管理基本任務是實現(xiàn)公司價值最大化同步，實現(xiàn)個人價值最大化。公司價值最大化需要員工全力創(chuàng)造價值，如實現(xiàn)工作目的、提高工作技能、認同公司價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分派價值，如發(fā)放工資獎金、表揚承認、營造良好工作氛圍乃至給員工配售股權/期權等等。員工分派價值依據(jù)是她所創(chuàng)造價值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造價值或價值創(chuàng)造要素進行評價。對于公司來說，只有解決好價值創(chuàng)造、價值評價、價值分派這一條價值鏈連接和平衡，才干促使員工有持續(xù)動力去創(chuàng)造價值，換言之，才干構筑員工動力機制?？梢哉f，全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分派價值構成了人力資源管理核心主線。公司人力資源管理體系建立應當環(huán)繞著這三方面構成“價值鏈”來構建。也就是說，全力創(chuàng)造價值，科學評價價值，合理分派價值及其三者閉合循環(huán)，是公司人力資源管理體系建設核心與重點。

價值創(chuàng)造體系、價值評價體系和價值分派體系有機結合及其良性循環(huán)，是當代人力資源管理體系重要特性，同步也是人力資源管理體系基本框架。三者關系如下：/人力資源價值鏈.bmp二.價值創(chuàng)造體系

公司價值創(chuàng)造體系需要解決是兩方面問題：

第一，公司價值創(chuàng)造理念，即公司為什么創(chuàng)造價值問題，事實上是公司文化建設問題。

價值創(chuàng)造過程必要有核心價值觀做牽引，以公司核心價值觀創(chuàng)造價值。公司核心價值觀所解決是將全體員工價值創(chuàng)造行為整合起來，凝聚起來，這一過程就是哺育和弘揚公司文化過程，也是形成人力資源管理體系前提和條件。在現(xiàn)實中有文化公司和沒有文化公司都在賺錢，因而公司文化建設不能解決公司如何賺錢問題，但它能決定公司在多長時間賺錢和賺多大規(guī)模錢，即決定公司能活多長和能活多大，而那些“活不長”和“長不大”公司都存在著公司文化方面問題?？铺乩盏葘W者通過實證調查得出結論值得咱們深思：其一，公司文化對公司長期經營業(yè)績有著重大作用。其二，公司文化在下個世紀十年內很也許成為決定公司興衰核心因素。

第二，誰創(chuàng)造了公司價值，即擬定公司價值創(chuàng)造過程中重要度和價值貢獻度。

從普通意義上講，這是一種不是問題問題，但它正是現(xiàn)實中“大鍋飯”理論根據(jù)，價值創(chuàng)造理念“大鍋飯”造就了公司分派“大鍋飯”。如果說全體員工創(chuàng)造了公司價值，那么全體員工以平均方式共同參加價值分派就是順理成章了。

咱們并不否認每一員工都是公司價值創(chuàng)造者，但不同部門與職位對公司價值貢獻度是不同。只有對此作出明確界定，才干擬定人力資源開發(fā)重點。

在人力資源管理體系建設上，必要建立職位描述和職位評價體系，以制度方式擬定不同職位職責和價值貢獻度，這是當代人力資源管理基本。如何構建價值創(chuàng)造體系？華為做法可以給咱們不少啟示：以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值公司文化哺育與弘揚良好組織氛圍建設使員工感覺到自己工作有價值對價值創(chuàng)造要素做出明確界定勞動、知識、資本與公司家共同創(chuàng)造了公司所有價值尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功員工讓有水平員工做實，讓做實員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只勉勵。反對不思進取幼稚，勉勵員工立足本職崗位做貢獻。通過培訓，發(fā)掘和提高員工價值創(chuàng)造能力把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本增值不不大于財務資本增值通過招聘，吸納那些認同公司事業(yè)且高素質員工通過無依賴市場壓力傳遞，使內部機制永遠處在激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠競爭是活力之源。國際競爭力實際是在國內培養(yǎng)出來，市場競爭實際是在公司內部培養(yǎng)出來實行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職三.價值評價體系

價值評價體系要解決兩方面問題：

第一，價值創(chuàng)造過程問題，即如何充分發(fā)揮和挖掘員工能力與潛力，持續(xù)地提高工作效率，以創(chuàng)造更多價值。

在人力資源管理體系中，體現(xiàn)為績效管理問題，其中涉及績效籌劃制定、組織氛圍改進、員工素質提高、任職資格體系形成、管理風格改進，以及溝通和培訓教誨體系建設。

第二，價值創(chuàng)導致果評價問題，即對每一種員工創(chuàng)造價值作出科學評價。

在人力資源管理體系中，體現(xiàn)為績效考核問題。通過績效評價對員工工作作出評價是對其貢獻承認，同步又是對下一周期工作牽引，更重要是為價值分派提供客觀根據(jù)，使員工績效與其回報建立有機聯(lián)系。沒有科學價值評價體系，正是國內大多數(shù)公司在人力資源管理方面缺陷，它導致了公司在價值分派上扭曲。如何建立有效價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態(tài)度、知識、經驗、技能等進行科學合理評價呢？核心要從公司終極價值――使命和愿景出發(fā)，基于公司戰(zhàn)略目的和核心價值觀建立如下四大核心評價體系：1.基于責任職位評估體系職位是組織最小單元，也是員工創(chuàng)造價值載體。職位每一項責任或職責代表了一組創(chuàng)造價值詳細任務或活動?；谪熑温毼辉u估事實上是對公司各項創(chuàng)造價值活動進行評估，并最后擬定職位大小，作為基本價值評價標桿。2.以KPI為核心績效評價體系績效反映了員工創(chuàng)造價值最后成果，必要與公司戰(zhàn)略目的保持高度一致性，這一目重要通過KPI體系實現(xiàn)。KPI設立可以依照平衡記分卡四個維度來設立，或者依照公司自身核心成果領域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)公司特點。3.基于能力模型（CompetenceModel）潛能評價體系任職者獲得良好績效很大限度上取決于其具備該職位所需能力（Competence），特別是5－8項核心性能力。職位能力模型還必要與公司核心價值觀保持一致，如團隊協(xié)作能力。評價員工能力，既可以反映員工在當前職位勝任限度和潛力，又為晉升和調換職位提供了根據(jù)。4.以任職資格為核心職業(yè)化行為評價體系這里任職資格是績效、知識、經驗、技能、能力、態(tài)度等方面綜合性和體當前行為上體現(xiàn)，是一整套行為原則。任職資格不但要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認證，將員工職業(yè)化行為評價落到實處，不但從主線行為上牽引員工創(chuàng)造價值，并且推動員工職業(yè)化發(fā)展實現(xiàn)。在實際操作上，公司可以依照現(xiàn)狀循序漸進地建立這四大核心評價體系。如公司可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相稱基本后再建立能力模型和能力評價體系，最后再履行系統(tǒng)任職資格體系。

四.價值分派體系

價值分派體系所要解決問題涉及：

第一，如何回報價值創(chuàng)造要素，即如何擬定公司薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策。

價值分派既是對員工價值創(chuàng)導致果回報，同步又是對價值創(chuàng)造要素勉勵。當咱們懂得哪些是促使公司成功核心因素，咱們也就懂得用什么樣薪酬政策去管理它。因此，在公司價值分派體系中，一方面要解決是對什么樣成果和行為進行勉勵和回報，也就是要回答“為什么發(fā)工資”這一原命題。

薪酬政策事實上是一種選取行動，當咱們選取了回報和勉勵“人”，價值分派必然會導向于與人有關工齡、年齡、學歷、職稱和職務，員工也必然強化與此有關行為；相反，當咱們選取了回報和勉勵“事”，價值分派必然會導向于績效，員工也必然會強化自己高績效行為。除外，咱們可選取還涉及職位價值、薪酬市場競爭力以及素質與價值觀等價值回報與勉勵因素。第二，以什么樣方式和什么樣水平回報和勉勵員工，即薪酬模式選取問題。從人力資源管理體系角度看，公司需要依照價值創(chuàng)造理念和價值評價成果，擬定薪酬級別，薪酬構造（基本工資、短期回報、長期回報與福利構成及變化），薪酬水平，薪酬晉升降通道等。需要強調是，這些雖然都是技術性人力資源管理技術，但它們離不開公司價值創(chuàng)造理念、公司文化、薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策指引。同步，如何將價值評價成果與薪酬回報有機結合起來，是人力資源管理體系建設重點和難點，這也是驗證公司人力資源管理體系與否有活力和擴張力重要根據(jù)?！皟r值分派”內容不但涉及工資、獎金、紅利、股權，還涉及職權、信息、機會、學習等，其中最重要是公司薪酬體系設計。薪酬設計一方面要依照人力資源市場價格和公司所處發(fā)展階段擬定公司總體工資水平。普通而言，處在高速成長階段采用領先型，處在成熟階段采用追中型，處在收縮階段采用落后型。至于工資波動，核心人才工資是隨公司效益波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員工資則是隨市場價格波動而波動。另一方面，要通過職位評估，擬定公司內部各個職位相對價值，從而擬定其工資級別原則。據(jù)記錄，進入世界500強公司中，有三分之一采用了Hay公司職位評估要素。這家公司職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，涉及技術知識、管理范疇、人際關系技巧等項目；二為“解決問題”因素，涉及面臨環(huán)境、面臨挑戰(zhàn)等項目;三為“應負責任”要素，涉及采用行動自由、影響范疇、影響性質等項目。以這套評價要素為原則來衡量公司中和每個職位，即可計算出各職位總得分，因而也就可以擬定其在公司中相對價值及工資級別原則。應當說，這是一套比較科學評估原則。從勉勵角度看，人力資源價值鏈三個環(huán)節(jié)具備環(huán)環(huán)相扣內在聯(lián)系，可以說，勉勵根據(jù)是價值評價，勉勵手段是價值分派，而勉勵目在于使公司價值創(chuàng)造者發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力，從而為公司帶來更多利益。中華人民共和國公司勉勵機制存在問題重要體現(xiàn)為價值分派不公平，價值評價不科學。中華人民共和國從來有“不患貧而患不均”老式思想，在籌劃經濟時代，公司經營者與普通員工收入差距很小，效益好公司和效益差公司區(qū)別也不大。雖然進入市場經濟時代，這種傾向在相稱多公司中還是保持著。在相稱一某些中華人民共和