職業(yè)經(jīng)理人的激勵方案樣本

職業(yè)經(jīng)理人勉勵方案--------------------------------------------------------------------------------與“監(jiān)督機制”相比，“勉勵機制”是一種積極管理手段，它在促使職業(yè)經(jīng)理積極工作同步，也會勉勵職業(yè)經(jīng)理把股東（公司）目的作為自己內(nèi)在追求。無論是對職業(yè)經(jīng)理，還是對公司來說，這都是一種令她們滿意成果，是一種雙贏方略。以公司制為主當(dāng)代公司典型特性是公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，與公司有著直接利益關(guān)系公司所有人不再直接參加公司經(jīng)營管理，公司經(jīng)營權(quán)由董事會聘請經(jīng)理來行使。公司治理模式這一重大變革促使一種新社會階層——職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生，在職業(yè)經(jīng)理推動公司管理科學(xué)化、規(guī)范化同步，又帶來了新問題，如職業(yè)經(jīng)理行為上“逆向選取”、“敗德行為”以及公司治理上“內(nèi)部人控制”等等。這些問題根源在于：作為“經(jīng)濟人”職業(yè)經(jīng)理利益和行為目的在很大限度上與公司所有人利益和行為目的存在著偏差。公司所有人——股東追求是股東（公司）價值最大化，而職業(yè)經(jīng)理有著自己追求目的，例如提高工資及福利待遇、擴大在職消費等。這種偏差存在使得職業(yè)經(jīng)理也許采用有助于自己而有損于公司所有人行為。可以說，對職業(yè)經(jīng)理管理是一種普遍性難題，這也是委托——代理理論研究一種重要領(lǐng)域。對職業(yè)經(jīng)理進行監(jiān)督是保證其按照公司所有人目的行使經(jīng)營權(quán)一種管理辦法，但對職業(yè)經(jīng)理來說，“監(jiān)督機制”是被動約束，并不能從主線上促使她努力工作；并且由于管理活動自身具備一定限度不可監(jiān)督性，付出高昂監(jiān)督成本不一定會收到滿意效果。美國公司一貫以勉勵作為重要手段來調(diào)動管理者積極性和創(chuàng)造性，其公司治理模式發(fā)展演變到今天，逐漸形成了如下幾種行之有效管理層勉勵方案。一、股票期權(quán)股票期權(quán)就是將來購買公司股票權(quán)力。普通來說，管理者是以該權(quán)力被予以時價格，在期權(quán)到期時購買公司股票。該期權(quán)年限普通是５－１０年，也就是說持有該權(quán)力管理者在持續(xù)經(jīng)營公司一段時間后，才干行使該權(quán)力。如果該期權(quán)到期時股票價格高于授權(quán)時股票價格，闡明她保證了公司資本和公司市值不斷升值，這是符合股東利益。對管理者來說，在期權(quán)到期時行使該權(quán)利成果將為她帶來豐厚收入。１９９８年，美國迪斯尼公司總裁Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｅｉｓｎｅｒ僅期權(quán)一項收益就是１．０７億美元；可口可樂公司總裁Ｄｏｕｇｌａｓ·Ｉｖｅｓｔｅｒ期權(quán)收益是１．０６億美金。固然，如果期權(quán)到期時股票價格低于授權(quán)時價格，管理者不但享有不到該期權(quán)收益，并且還意味著她是一種失敗管理者。在美國，大某些上市公司都予以廣大雇員股票期權(quán)，涉及大某些高檔和中級管理人員。然而，這項勉勵方案對于低層雇員勉勵是有限，由于低層雇員對公司股票價格影響力太小了。二、股票升值權(quán)股票升值權(quán)是由股票期權(quán)變化而來。該權(quán)利持有者可以獲得權(quán)力授予時股票價格與行使權(quán)利時股票價格之間價差補償。這種補償普通是以鈔票形式支付。與股票期權(quán)相比，股票升值權(quán)普通不予以管理者接受股票或分紅權(quán)力，也不規(guī)定她按照行使股票升值權(quán)時價格，支付相應(yīng)數(shù)量鈔票來購買公司股票。與其她以股權(quán)為基本管理層勉勵方案不同，股票升值權(quán)方案不規(guī)定公司擴充資本，增發(fā)股票，但股票升值權(quán)規(guī)定公司在股票升值權(quán)到期時以支付鈔票形式，獎勵有經(jīng)營業(yè)績管理人員。三、限制股票大某些上市公司限制股票勉勵方案是對管理人員直接贈送股份，并容許其以持有股份參加公司利潤分派；在一定期限后，管理人員持有股票還可以上市流通，以此來勉勵公司雇員努力工作。普通，管理人員不需要對限制股票獎勵支付什么，除非這種獎勵是以名義價格出售形式進行。如果在該獎勵規(guī)定期限到期之前管理人員離開公司，公司將收回獎勵給管理者股份，或者公司有權(quán)以雇員購買時價格購回這些股份。為了起到效果，這種限制股票獎勵規(guī)模必要足夠大，如果獎勵不夠大而只相稱于管理人員工資和其她收入，限制股票獎勵是不會對管理者產(chǎn)生有效勉勵，這個方案也就沒有太大意義了。四、延期股票發(fā)行延期股票發(fā)行方案與限制股票非常相似，這種勉勵方案內(nèi)容是：給管理者規(guī)定在公司持續(xù)服務(wù)工作年限，并設(shè)定工作年限內(nèi)經(jīng)營目的；在經(jīng)營年限內(nèi)或是在經(jīng)營年限到期時，若管理者經(jīng)營業(yè)績達到了原先設(shè)定目的，則給她以股票或其她形式獎勵。有時，延期股票發(fā)行獎勵是以鈔票代替股票形式獎勵管理者，或是由管理者在兩者中任選其一，或是以兩者不同組合獎勵管理者。五、員工持股籌劃員工持股籌劃是一種廣為人知勉勵方案，指由公司內(nèi)部員工出資認(rèn)購我司某些股份，然后委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股會作為社會法人進入公司董事會參加公司分紅一種公司治理模式。近２０年來，美國公司管理層勉勵方案廣泛履行，給管理者帶來了豐厚收入，同步也變化了美國總經(jīng)理報酬形式。美國強生公司總裁Ｐａｌａｈ·Ｌａｒｓｅｎ１９９８年總收入是６９４７萬美元，其中期權(quán)收益為６６８４萬美元，占其總收入９９％；美國通用電氣公司總裁Ｊａｃｋ·Ｗｅｌｃｈ１９９８年總收入超過２．７億美元，其中期權(quán)收益占９６％以上，工資和獎金兩項共計所占比例還不到４％。哈佛管理學(xué)院白里安·賀爾與肯迪尼學(xué)院杰佛利·利比曼合伙，采用期權(quán)估價方式，對美國８０年代以及９０年代總經(jīng)理報酬形式與４７８家大型股份公司股價之間關(guān)系進行了測試分析，得出結(jié)論是：股票和期權(quán)贈送與股東利益之間存在密切關(guān)系，大大超過了老式工資獎金報酬形式與股東權(quán)益之間關(guān)系。也就是說，美國公司管理層勉勵方案不但變化了經(jīng)理階層報酬形式，并且還讓管理者意識到實現(xiàn)公司經(jīng)營目的也是個人利益之所在。賀爾指出：對總經(jīng)理報酬形式與公司業(yè)績之間關(guān)系所做研究表白：總經(jīng)理報酬９８％是來自所持有公司股票和期權(quán)價值發(fā)生變化。因而，為了讓總經(jīng)理為股東謀利，贈送股票和期權(quán)是一種極有效勉勵辦法。可見，美國公司管理層勉勵方案所帶來新型報酬形式變化了管理者與股東之間關(guān)系，管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線上，管理者與公司融為一體，風(fēng)雨同舟，并對公司將來布滿信心?？偛吭O(shè)在加州人民軟件公司在聘任雇員時就給以股權(quán)，１９９８年，該公司在股票一度狂跌６０％，員工們不但不對公司前景灰