河北省廊坊市集團(tuán)有限公司對(duì)標(biāo)手冊(cè)樣本

xx集團(tuán)xx有限公司對(duì)標(biāo)手冊(cè)編制時(shí)間：10月20日編制部門(mén)：XX公司總經(jīng)辦目錄一、對(duì)標(biāo)實(shí)行方案 3二、公司簡(jiǎn)介 10三、對(duì)標(biāo)管理參照指標(biāo)體系 11四、河北省省某些行業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo) 13五、對(duì)標(biāo)管理競(jìng)賽活動(dòng)辦法 15六、對(duì)標(biāo)知識(shí)二十問(wèn) 16為貫徹貫徹縣政府《關(guān)于在全縣工業(yè)公司開(kāi)展對(duì)標(biāo)行動(dòng)實(shí)行意見(jiàn)》，加快構(gòu)建符合我鎮(zhèn)實(shí)際當(dāng)代產(chǎn)業(yè)體系，組織引導(dǎo)全鎮(zhèn)工業(yè)公司普遍開(kāi)展對(duì)標(biāo)行動(dòng)。為保證對(duì)標(biāo)行動(dòng)進(jìn)一步開(kāi)展、獲得成效，特制定本方案。一、指引思想堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指引，以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式為主線，緊扣四個(gè)體現(xiàn)開(kāi)展對(duì)標(biāo)活動(dòng)：一是體當(dāng)前技術(shù)進(jìn)步上；二是體當(dāng)前增強(qiáng)效益上；三是體當(dāng)前調(diào)節(jié)構(gòu)造上；四是體當(dāng)前節(jié)能降耗上。通過(guò)對(duì)標(biāo)活動(dòng)，全面提高公司技術(shù)和管理水平，實(shí)現(xiàn)全鎮(zhèn)工業(yè)公司持續(xù)健康發(fā)展。二、基本原則一是堅(jiān)持以公司為主體與政府推動(dòng)、協(xié)會(huì)指引服務(wù)相結(jié)合。突出公司在對(duì)標(biāo)行動(dòng)中主體作用，發(fā)揮政府組織推動(dòng)作用，強(qiáng)化行業(yè)協(xié)會(huì)指引服務(wù)作用，形成公司、政府和協(xié)會(huì)三位一體推動(dòng)模式。二是堅(jiān)持全面展開(kāi)與重點(diǎn)推動(dòng)、典型引路相結(jié)合。在引導(dǎo)公司普遍開(kāi)展對(duì)標(biāo)行動(dòng)同步，著力抓好重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)公司對(duì)標(biāo)行動(dòng)，選樹(shù)先進(jìn)典型，推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)發(fā)揮引領(lǐng)、示范和帶動(dòng)作用。三是堅(jiān)持高標(biāo)定位與創(chuàng)新超越、持續(xù)改進(jìn)相結(jié)合。指標(biāo)設(shè)定、標(biāo)桿選用要密切跟蹤行業(yè)發(fā)展變化，始終瞄準(zhǔn)同行業(yè)、同類型高品位和強(qiáng)勢(shì)公司。勉勵(lì)優(yōu)勢(shì)公司趕超和跨越，搶占行業(yè)制高點(diǎn)。在實(shí)行過(guò)程中，依照公司自身發(fā)展條件，進(jìn)行階梯式對(duì)標(biāo)，增進(jìn)公司技術(shù)經(jīng)濟(jì)等各項(xiàng)指標(biāo)持續(xù)改進(jìn)。三、工作目的以省政府《關(guān)于在全省工業(yè)公司開(kāi)展對(duì)標(biāo)行動(dòng)實(shí)行意見(jiàn)》、市政府《廊坊市工業(yè)公司對(duì)標(biāo)行動(dòng)實(shí)行方案》和縣政府制定《》為指引，以提高管理、提高效益為目的，全面推動(dòng)全鎮(zhèn)工業(yè)公司對(duì)標(biāo)工作進(jìn)一步開(kāi)展。發(fā)揚(yáng)爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)、精益求精公司精神，進(jìn)一步查找自身存在差距，分析存在問(wèn)題因素，力求在較短時(shí)間內(nèi)各項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)可以逐漸達(dá)到或接近國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，全面推動(dòng)公司管理水平整體提高。運(yùn)用3—5年時(shí)間，逐漸縮小我鎮(zhèn)工業(yè)與市縣內(nèi)外、省內(nèi)外和國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平，大中型公司研發(fā)投入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重達(dá)到1.5%以上。四、對(duì)標(biāo)重點(diǎn)（一）創(chuàng)新理念。積極樹(shù)立公司創(chuàng)新理念，建立創(chuàng)新機(jī)制，增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，實(shí)現(xiàn)超越自己、超越同行、超越同類產(chǎn)品、超越眼前市場(chǎng)。（二）技術(shù)裝備。環(huán)繞生產(chǎn)裝備升級(jí)換代，引進(jìn)和開(kāi)發(fā)運(yùn)用新技術(shù)、新設(shè)備，加快消化吸取和再創(chuàng)新，加大技術(shù)改造力度，全面提高產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和公司技術(shù)裝備水平。（三）研發(fā)設(shè)計(jì)。環(huán)繞提高產(chǎn)品技術(shù)含量，進(jìn)一步開(kāi)展技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)造，保護(hù)專利創(chuàng)造，加快產(chǎn)品升級(jí)換代和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。加大研發(fā)投入，加強(qiáng)工業(yè)設(shè)計(jì)，建立公司技術(shù)中心，推動(dòng)產(chǎn)學(xué)研合伙，增進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化。（四）工藝保障。環(huán)繞生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，改進(jìn)和再造生產(chǎn)工藝流程，提高工藝裝備先進(jìn)性，推動(dòng)工藝保障完整性與合理性。加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程控制和計(jì)量管理，建立健全質(zhì)量管理體系。（五）產(chǎn)品原則。環(huán)繞產(chǎn)品上檔升級(jí)，全面開(kāi)展國(guó)標(biāo)、行業(yè)原則貫標(biāo)、達(dá)標(biāo)活動(dòng)，積極采用國(guó)際原則及國(guó)外先進(jìn)原則，制定更高層次公司原則，增進(jìn)工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量全面提高。（六）節(jié)能減排。環(huán)繞公司升級(jí)轉(zhuǎn)型，加快節(jié)能環(huán)保先進(jìn)合用技術(shù)在工業(yè)生產(chǎn)中應(yīng)用，增進(jìn)公司能源管理中心等節(jié)能降耗項(xiàng)目建設(shè)，努力減少能耗、減少排放，提高資源綜合運(yùn)用率。（七）經(jīng)營(yíng)機(jī)制。環(huán)繞公司降本增效，推動(dòng)公司管理創(chuàng)新，建立當(dāng)代公司制度，實(shí)行扁平化管理、供應(yīng)鏈管理和價(jià)值鏈管理等科學(xué)管理辦法，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物合理配備和產(chǎn)、供、銷有效銜接。注重戰(zhàn)略決策和營(yíng)銷管理，大力實(shí)行品牌工程。（八）規(guī)模水平。環(huán)繞增強(qiáng)公司發(fā)展實(shí)力，按照加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式規(guī)定，搶抓機(jī)遇，乘勢(shì)而上，把產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，努力實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，技術(shù)水平跨越。以經(jīng)濟(jì)規(guī)模謀求規(guī)模效益提高和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。（九）人力資源。環(huán)繞建設(shè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和提高勞動(dòng)者素質(zhì)，認(rèn)真貫徹人才勉勵(lì)政策，優(yōu)化人力資源配備，培養(yǎng)引進(jìn)專業(yè)技術(shù)和管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才良性機(jī)制。加快技能型緊缺人才培養(yǎng)，開(kāi)展多層次、多類型專業(yè)培訓(xùn)，增進(jìn)職工隊(duì)伍知識(shí)化、技能化、專業(yè)化。五、實(shí)行環(huán)節(jié)（一）自查摸底（5-6月份）。對(duì)照對(duì)標(biāo)指標(biāo)，對(duì)公司管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面自查摸底，充分掌握公司當(dāng)前客觀、詳實(shí)基本狀況，在此基本上結(jié)合全省及全國(guó)平均指標(biāo)、先進(jìn)指標(biāo)，擬定對(duì)標(biāo)工作指標(biāo)。（二）分析比較（7-9月份）。結(jié)合實(shí)際，選定標(biāo)桿單位，制定對(duì)標(biāo)指標(biāo)目的值。通過(guò)收集關(guān)于資料，真正認(rèn)清標(biāo)桿單位產(chǎn)生先進(jìn)績(jī)效過(guò)程，制定切實(shí)可行對(duì)標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)方案和實(shí)行進(jìn)度籌劃。通過(guò)開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作最后接近、達(dá)到或超過(guò)標(biāo)桿公司同類指標(biāo)。（三）整治貫徹（10-12月份）。依照改進(jìn)方案和實(shí)行進(jìn)度籌劃，將改進(jìn)指標(biāo)辦法和對(duì)標(biāo)指標(biāo)目的值分解貫徹到各有關(guān)部門(mén)及個(gè)人。在對(duì)標(biāo)實(shí)踐過(guò)程中，要修訂完善規(guī)章制度，加強(qiáng)管理，貫徹改進(jìn)指標(biāo)辦法。（四）完善提高（全年）。將對(duì)標(biāo)實(shí)踐過(guò)程中形成行之有效辦法、手段和制度等進(jìn)行總結(jié)，制定下一階段對(duì)標(biāo)工作籌劃，調(diào)節(jié)對(duì)標(biāo)標(biāo)桿，進(jìn)行更高層面對(duì)標(biāo)，將對(duì)標(biāo)工作進(jìn)一步持續(xù)地開(kāi)展下去。六、組織機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)區(qū)管委會(huì)成立以主任為組長(zhǎng)，關(guān)于部門(mén)負(fù)責(zé)同志為成員管委會(huì)工業(yè)公司對(duì)標(biāo)行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)全管委會(huì)工業(yè)公司對(duì)標(biāo)行動(dòng)組織領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在管委會(huì)經(jīng)委，負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)行動(dòng)協(xié)調(diào)指引和督促貫徹。七、工作規(guī)定（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。各工業(yè)公司要成立相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，抓緊制定對(duì)標(biāo)方案，做到組織到位、辦法到位、責(zé)任到位、工作到位，推動(dòng)對(duì)標(biāo)行動(dòng)夯實(shí)開(kāi)展。（二）建立勉勵(lì)約束機(jī)制。提高貸款風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，限制信貸投放，取消公司及其法定代表人各種評(píng)比表?yè)P(yáng)資格。制定勉勵(lì)政策，進(jìn)行總結(jié)評(píng)估，對(duì)開(kāi)展對(duì)標(biāo)行動(dòng)成績(jī)突出公司，優(yōu)先推薦申報(bào)省級(jí)國(guó)家技術(shù)改造、中央財(cái)政清潔生產(chǎn)等各類專項(xiàng)資金和產(chǎn)品出口配額，優(yōu)先安排項(xiàng)目立項(xiàng)、用地指標(biāo)、融資信貸和政府采購(gòu)，優(yōu)先保障煤電油氣運(yùn)等生產(chǎn)要素，優(yōu)先提供商標(biāo)注冊(cè)、專利申請(qǐng)、質(zhì)量管理、信息技術(shù)等各方面服務(wù)。對(duì)不參加對(duì)標(biāo)行動(dòng)，技術(shù)裝備、工藝水平落后公司，在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行通報(bào)，在財(cái)政資金、項(xiàng)目建設(shè)、要素保障等方面不予支持。（三）抓好典型示范。管委會(huì)將在實(shí)際工作中，確立一批典型示范公司，開(kāi)展各種形式培訓(xùn)和示范交流活動(dòng)，推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法。大力宣傳先進(jìn)典型和經(jīng)驗(yàn)，營(yíng)造“比、學(xué)、趕、超”濃厚氛圍。（四）嚴(yán)格考核督導(dǎo)。管委會(huì)將抽調(diào)專門(mén)人員構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)工作組,對(duì)各工業(yè)公司對(duì)標(biāo)行動(dòng)開(kāi)展?fàn)顩r加大督導(dǎo)力度，嚴(yán)格審核。XX有限公司簡(jiǎn)介XX有限公司于4月6日在河北省廊坊市XX縣正式破土動(dòng)工，整體項(xiàng)目投資近10億元，年產(chǎn)值達(dá)15億，可吸納就業(yè)人員余人。作為XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要子公司，是華北地區(qū)最大汽車(chē)生產(chǎn)基地?？偛吭O(shè)在福建廈門(mén)XX集團(tuán)有限公司創(chuàng)于1996年，是亞洲第一大汽車(chē)零部件制造公司。以汽車(chē)零部件生產(chǎn)為主，經(jīng)營(yíng)涉及物流、汽修、電動(dòng)科技和教誨領(lǐng)域，擁有六個(gè)汽車(chē)零部件生產(chǎn)基地、一家全國(guó)物流公司、三家電動(dòng)汽車(chē)制造公司以及兩所全日制中小學(xué)校。汽車(chē)零部件年生產(chǎn)能力超過(guò)萬(wàn)套，市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，重要為一汽大眾、廈門(mén)金龍、XX、等70多家汽車(chē)制造廠商配套；在外貿(mào)業(yè)務(wù)上，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷至韓國(guó)、日本、美國(guó)、印度以及東南亞、中東、非洲、歐洲、拉美等60各種國(guó)家和地區(qū)，是中華人民共和國(guó)汽車(chē)零部件百?gòu)?qiáng)公司和首批“汽車(chē)零部件出口基地公司”，綜合實(shí)力居中華人民共和國(guó)汽車(chē)零部件行業(yè)首位。XX集團(tuán)品牌形象、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、整體素質(zhì)、管理特色、人才配植理念都已成為中華人民共和國(guó)汽車(chē)零部件行業(yè)一面旗幟。此后，XX集團(tuán)將通過(guò)強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢(shì)，依托科學(xué)、嚴(yán)密管理，不斷引進(jìn)高、精、尖人才，提高科技創(chuàng)新水平，加大新產(chǎn)品研發(fā)力度，持續(xù)推動(dòng)名牌戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)一步優(yōu)化投資構(gòu)造，在穩(wěn)定提高基本上，全面推動(dòng)公司管理升級(jí)，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展新突破。XX有限公司對(duì)標(biāo)行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小構(gòu)成員名單組長(zhǎng)：XXX總經(jīng)理副組長(zhǎng)：XXX副總經(jīng)理XXX經(jīng)理助理XXX辦公室主任XXX財(cái)務(wù)部經(jīng)理XXX總工程師XXX總工程師成X員：XXX生產(chǎn)制造部經(jīng)理XXX采購(gòu)部經(jīng)理XXX技術(shù)部經(jīng)理XXX質(zhì)檢部經(jīng)理XXX設(shè)備部經(jīng)理XXX安管辦主任XX有限公司對(duì)標(biāo)行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在XX有限公司，辦公室主任由XXXX同志兼任。對(duì)標(biāo)管理參照指標(biāo)體系依照全面性、獨(dú)立性、通用性、代表性、過(guò)程性對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系擬定原則，結(jié)合技術(shù)裝備、研發(fā)設(shè)計(jì)、工藝保障、產(chǎn)品原則、節(jié)能減排、經(jīng)營(yíng)管理和人力資源等對(duì)標(biāo)重點(diǎn)，提出如下參照指標(biāo)體系。各級(jí)各部門(mén)和各公司可以在如下指標(biāo)基本上，結(jié)合行業(yè)、公司實(shí)際，分解細(xì)化和擬定指標(biāo)體系，也可按照上述原則，自主研究選取和擬定適合本行業(yè)、本公司實(shí)際對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系。一、綜合性指標(biāo)1.凈資產(chǎn)2.年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入3.產(chǎn)品成本指標(biāo)4.利潤(rùn)總額5.銷售收入利潤(rùn)率（%）6.總資產(chǎn)報(bào)酬率（%）7.總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率（%）8.重要產(chǎn)品年產(chǎn)量9.重要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率（%）10.全員勞動(dòng)生產(chǎn)率11.上述10項(xiàng)指標(biāo)年均增長(zhǎng)率（%）12.名牌產(chǎn)品和中華人民共和國(guó)馳名商標(biāo)數(shù)量二、技術(shù)裝備水平指標(biāo)1.設(shè)備先進(jìn)性指標(biāo)（公司自主擬定）2.工藝先進(jìn)性指標(biāo)（公司自主擬定）3.產(chǎn)品技術(shù)含量指標(biāo)（公司自主擬定）4.公司技術(shù)改造資金投入三、創(chuàng)新能力指標(biāo)1.近三年研發(fā)費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)占銷售收入比例2.核心技術(shù)來(lái)源及應(yīng)用3.擁有專利種類和數(shù)量4.新產(chǎn)品數(shù)量及銷售額5.研發(fā)機(jī)構(gòu)及級(jí)別6.與大專院校、科研院所合伙研發(fā)項(xiàng)目數(shù)量7.從大專院校、科研院所引進(jìn)成果轉(zhuǎn)化數(shù)量四、節(jié)能降耗減排指標(biāo)1.單位產(chǎn)品能耗、水耗2.單位產(chǎn)品物耗3.污染物排放及工業(yè)廢物解決指標(biāo)4.資源綜合運(yùn)用率5.環(huán)境管理體系認(rèn)證狀況五、人才隊(duì)伍指標(biāo)1.大專以上學(xué)歷人數(shù)和比例2.中級(jí)以上職稱人數(shù)及比例3.研發(fā)人員數(shù)量比例4.近三年上崗人員年終考核合格率XX有限公司對(duì)標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)大類指標(biāo)小類年份工藝技術(shù)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中應(yīng)用限度（%）30%35%40%技術(shù)裝備水平技術(shù)裝備先進(jìn)率：（公司具備數(shù)字化控制設(shè)備凈值占所有設(shè)備凈值比值）30%35%40%綜合效益總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率：[總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率（％）＝（利潤(rùn)總額＋稅金總額＋利息支出）／平均資產(chǎn)總額×100％6%6.75%8%工業(yè)成本費(fèi)用利稅率（%）10.10%9.10%8.10%全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（萬(wàn)元/人）10.0811.0812.08安全指標(biāo)重大安全事故000輕微傷亡事故000節(jié)能減排指標(biāo)單位產(chǎn)品能耗水（噸/套）0.040.030.02電（度/套）543氣（方/套）0.330.310.28污染物排放符合國(guó)標(biāo)符合國(guó)標(biāo)符合國(guó)標(biāo)附件：XX有限公司對(duì)標(biāo)技術(shù)演進(jìn)路線圖XX有限公司對(duì)標(biāo)管理競(jìng)賽活動(dòng)辦法XX集團(tuán)XX有限公司在“爭(zhēng)做中華人民共和國(guó)汽車(chē)零部件行業(yè)第一品牌”戰(zhàn)略目的指引下，已初具規(guī)模。然而，汽車(chē)零部件行業(yè)所屬公司由于投產(chǎn)時(shí)間、工藝辦法、裝備水平、區(qū)域位置、管理能力等方面差別，公司間能耗水平有差距，公司管理能力有待提高。為了挖掘公司節(jié)能降耗潛力、提高效率、調(diào)動(dòng)公司對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)積極性，使公司可以科學(xué)、有效地展開(kāi)對(duì)標(biāo)工作，建立取長(zhǎng)補(bǔ)短、你追我趕競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，勉勵(lì)各公司在節(jié)能、降耗、增產(chǎn)、增效、安全、環(huán)保等方面達(dá)到同行業(yè)先進(jìn)管理水平，決定在全系統(tǒng)開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理競(jìng)賽活動(dòng)。特告知如下：一、成立對(duì)標(biāo)管理競(jìng)賽活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)組對(duì)標(biāo)管理，就是本公司通過(guò)與同行業(yè)其她公司對(duì)比，發(fā)現(xiàn)自身存在問(wèn)題，通過(guò)改進(jìn)并采用辦法達(dá)到增產(chǎn)增效目。對(duì)標(biāo)管理是一種先進(jìn)管理流程，通過(guò)實(shí)行對(duì)標(biāo)管理，可以提高公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，可以衡量一種公司管理水平好壞，可以增強(qiáng)公司戰(zhàn)略制定精確性，可以評(píng)價(jià)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平，可以使社會(huì)、公司、員工實(shí)現(xiàn)共贏。為了搞好汽車(chē)零部件行業(yè)對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)，成立XX集團(tuán)XX有限公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組。組織機(jī)構(gòu)設(shè)立如下：組

長(zhǎng)：XXX副組長(zhǎng)：XXX成

員：所屬各部門(mén)及各生產(chǎn)車(chē)間對(duì)標(biāo)管理競(jìng)賽活動(dòng)辦公室設(shè)在XX集團(tuán)有限公司，成員由XXX等10人構(gòu)成，辦公電話。二、對(duì)標(biāo)管理構(gòu)成和原則對(duì)標(biāo)管理基本構(gòu)成由兩某些構(gòu)成。一某些是采用最為有效辦法和辦法；另一某些是質(zhì)量與數(shù)量原則。公司開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理必要遵循如下基本原則：1、可比性原則：對(duì)標(biāo)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中所選用指標(biāo)應(yīng)具備一定可比性，可在不同公司或同行業(yè)之間進(jìn)行比較。2、層次性原則：開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理需層次分明，先找準(zhǔn)自己位置，然后依照指標(biāo)系統(tǒng)平均水平、行業(yè)平均水平、行業(yè)先進(jìn)水平進(jìn)行階梯性攀升。3、動(dòng)態(tài)性原則：公司要用發(fā)展變化觀點(diǎn)開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理，在動(dòng)態(tài)變化中把握公司工藝、管理等方面內(nèi)在聯(lián)系，隨著其不斷變化進(jìn)行逐漸修正。4、挑戰(zhàn)性原則：對(duì)標(biāo)指標(biāo)選用與參照不應(yīng)僅僅局限于既有管理經(jīng)驗(yàn)和水平，還應(yīng)關(guān)注其潛在能力，隨著社會(huì)進(jìn)步和工藝及管理水平提高，應(yīng)追求對(duì)標(biāo)管理中好上更好、高中更高。三、對(duì)標(biāo)指標(biāo)與權(quán)重設(shè)立對(duì)標(biāo)管理競(jìng)賽采用十項(xiàng)總體指標(biāo)緊密結(jié)合競(jìng)賽模式，總分采用千分制綜共計(jì)分。公司綜合得分=十項(xiàng)指標(biāo)得分之和。十項(xiàng)各指標(biāo)采用百分制綜共計(jì)分。公司十項(xiàng)各指標(biāo)得分=每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)分項(xiàng)各指標(biāo)得分之和。十項(xiàng)各指標(biāo)得分最高不得超過(guò)基本分30%。每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)分項(xiàng)各指標(biāo)采用百分權(quán)重計(jì)算計(jì)分方式。公司每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)分項(xiàng)各指標(biāo)得分=（公司各分項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完畢值÷原則核定值）×100分×權(quán)重。最高不得超過(guò)基本分30%，最低為不得分。詳細(xì)對(duì)標(biāo)指標(biāo)與權(quán)重設(shè)立為：（一）儲(chǔ)備指標(biāo)：1、存貨周轉(zhuǎn)率，權(quán)重100%定義：存貨周轉(zhuǎn)率是指主營(yíng)業(yè)務(wù)成本同平均存貨比率。存貨周轉(zhuǎn)率是衡量和評(píng)價(jià)公司購(gòu)入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況綜合性指標(biāo)。普通來(lái)講，存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨占用水平越低，流動(dòng)性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為鈔票或應(yīng)收賬款速度越快。因而，提高存貨周轉(zhuǎn)率可以提高公司變現(xiàn)能力。公式：存貨周轉(zhuǎn)率=主營(yíng)業(yè)務(wù)成本/平均存貨余額闡明：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本在利潤(rùn)表中列示；平均存貨余額指資產(chǎn)負(fù)債表中期初存貨余額與期末存貨余額平均數(shù)。（二）供應(yīng)指標(biāo)：1、重要材料采購(gòu)單價(jià)，依照擬定各公司重要材料種類平均設(shè)立權(quán)重。定義：對(duì)標(biāo)管理中采購(gòu)單價(jià)只涉及采購(gòu)成本，不涉及有關(guān)采購(gòu)費(fèi)用，普通用平均價(jià)格表達(dá)。公式：某材料報(bào)告期平均價(jià)格=該材料報(bào)告期實(shí)際購(gòu)進(jìn)總金額÷該材料報(bào)告期實(shí)際購(gòu)進(jìn)總數(shù)量（三）生產(chǎn)指標(biāo)：1、重要產(chǎn)品單耗，權(quán)重50%，然后依照擬定各公司重要產(chǎn)品種類平均設(shè)立權(quán)重。定義：?jiǎn)挝划a(chǎn)品原材料、燃料、動(dòng)力消耗量，簡(jiǎn)稱“單耗”，是指生產(chǎn)每單位產(chǎn)品平均實(shí)際消耗原材料、燃料、動(dòng)力數(shù)量。公式：產(chǎn)品單耗＝原材料（燃料、動(dòng)力）消耗總量/某種合格產(chǎn)品產(chǎn)量2、重要產(chǎn)品單位制導(dǎo)致本，權(quán)重50%，然后依照擬定各公司重要產(chǎn)品種類平均設(shè)立權(quán)重。定義：制導(dǎo)致本是指生產(chǎn)活動(dòng)成本，即公司為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生成本。制導(dǎo)致本是生產(chǎn)過(guò)程中各種資源運(yùn)用狀況貨幣表達(dá),是衡量公司技術(shù)和管理水平重要指標(biāo)。制導(dǎo)致本是生產(chǎn)單位為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用，涉及各項(xiàng)直接支出和制造費(fèi)用。公式：?jiǎn)挝划a(chǎn)品制導(dǎo)致本=該產(chǎn)品制導(dǎo)致本總額÷該產(chǎn)品合格產(chǎn)品產(chǎn)量闡明：重要產(chǎn)品涉及內(nèi)容同單耗闡明。（四）銷售指標(biāo)：1、重要產(chǎn)品銷量，權(quán)重50%，然后依照擬定各公司重要產(chǎn)品種類平均設(shè)立權(quán)重。定義：產(chǎn)品銷量是產(chǎn)品銷售數(shù)量，指報(bào)告期內(nèi)公司實(shí)際銷售由本公司生產(chǎn)（涉及上期生產(chǎn)和本期生產(chǎn)）合格產(chǎn)品實(shí)物數(shù)量。2、重要產(chǎn)品售價(jià)，權(quán)重50%，然后依照擬定各公司重要產(chǎn)品種類平均設(shè)立權(quán)重。定義：對(duì)標(biāo)管理中售價(jià)是指產(chǎn)品銷售單價(jià)，不涉及有關(guān)銷售費(fèi)用，普通用平均價(jià)格表達(dá)。公式：某產(chǎn)品報(bào)告期平均價(jià)格=該產(chǎn)品報(bào)告期實(shí)際銷售總金額÷該產(chǎn)品報(bào)告期實(shí)際銷售總數(shù)量闡明：重要產(chǎn)品同銷量對(duì)標(biāo)范疇。（五）資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)：1、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，權(quán)重25%定義：是指公司在一定期期營(yíng)業(yè)收入凈額同平均資產(chǎn)總額比率。該指標(biāo)反映公司資產(chǎn)總額周轉(zhuǎn)速度，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越快，反映銷售能力越強(qiáng)。公式：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（次）=營(yíng)業(yè)收入÷平均資產(chǎn)總額闡明：營(yíng)業(yè)收入在利潤(rùn)表中列示；平均資產(chǎn)總額指資產(chǎn)負(fù)債表中期初資產(chǎn)總計(jì)與期末資產(chǎn)總計(jì)平均數(shù)。2、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，權(quán)重25%定義：是指公司一定期期內(nèi)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈額同應(yīng)收賬款平均余額比率。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高越好,表白公司收賬速度快，平均收賬期短，壞賬損失少，資產(chǎn)流動(dòng)快，償債能力強(qiáng)。公式：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈額÷應(yīng)收賬款平均余額。闡明：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈額在利潤(rùn)表中列示；應(yīng)收賬款平均余額指資產(chǎn)負(fù)債表中期初應(yīng)收賬款與期末應(yīng)收賬款平均數(shù)。3、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，權(quán)重25%定義：是指公司一定期期內(nèi)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈額同平均固定資產(chǎn)余額比率。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率重要用于分析對(duì)廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)運(yùn)用效率，比率越高，闡明運(yùn)用率越高，管理水平越好。如果固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與同行業(yè)平均水平相比偏低，則闡明公司對(duì)固定資產(chǎn)運(yùn)用率較低，也許會(huì)影響公司獲利能力。公式：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈額÷平均固定資產(chǎn)余額闡明：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈額在利潤(rùn)表中列示；平均固定資產(chǎn)余額指資產(chǎn)負(fù)債表中期初固定資產(chǎn)凈額與期末固定資產(chǎn)凈額平均數(shù)。4、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)比率，權(quán)重25%定義：是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)占固定資產(chǎn)比率。該指標(biāo)反映公司有多少資產(chǎn)用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。公式：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)比率=生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)凈額÷固定資產(chǎn)凈額闡明：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用固定資產(chǎn)是指直接服務(wù)于公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程各種固定資產(chǎn)，涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用房屋、建筑物、機(jī)器設(shè)備、器具、工具等。（六）獲利能力指標(biāo)：1、凈資產(chǎn)收益率，權(quán)重40%定義：凈資產(chǎn)收益率又稱股東權(quán)益收益率，是凈利潤(rùn)與平均股東權(quán)益比例，是公司稅后利潤(rùn)除以凈資產(chǎn)得到比例率，該指標(biāo)反映股東權(quán)益收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本效率。指標(biāo)值越高，闡明投資帶來(lái)收益越高。公式：凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)÷平均所有者權(quán)益×100%闡明：凈利潤(rùn)在利潤(rùn)分派表中列示；平均所有者權(quán)益指資產(chǎn)負(fù)債表中期初所有者權(quán)益共計(jì)與期末所有者權(quán)益共計(jì)平均數(shù)。2、總資產(chǎn)報(bào)酬率，權(quán)重30%定義：是指公司一定期期內(nèi)獲得報(bào)酬總額與資產(chǎn)平均總額比率。它表達(dá)公司涉及凈資產(chǎn)和負(fù)債在內(nèi)所有資產(chǎn)總體獲利能力，用以評(píng)價(jià)公司運(yùn)用所有資產(chǎn)總體獲利能力，是評(píng)價(jià)公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效益重要指標(biāo)。公式：總資產(chǎn)報(bào)酬率=利潤(rùn)總額÷平均資產(chǎn)總額×100%闡明：利潤(rùn)總額在利潤(rùn)表中列示；平均資產(chǎn)總額指資產(chǎn)負(fù)債表中期初資產(chǎn)總計(jì)與期末資產(chǎn)總計(jì)平均數(shù)。3、銷售毛利率，權(quán)重30%定義：是指毛利占銷售凈值比例，普通稱為毛利率。其中毛利是銷售收入與銷售成本差。銷售毛利率，表達(dá)每一元銷售收入扣除銷售成本后，有多少錢(qián)可以用于各項(xiàng)期間費(fèi)用和形成賺錢(qián)。銷售毛利率是公司銷售凈利率最初基本，沒(méi)有足夠大毛利率便不能賺錢(qián)。公式：銷售毛利率＝銷售毛利÷主營(yíng)業(yè)務(wù)收入×100%闡明：銷售毛利是指利潤(rùn)表中主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與主營(yíng)業(yè)務(wù)成本之間差額。（七）發(fā)展水平指標(biāo)：1、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率，權(quán)重100%定義：是指公司本年（季、月）與相應(yīng)上年同期相比營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)額與相應(yīng)上年同期營(yíng)業(yè)收入總額比率。該指標(biāo)反映公司營(yíng)業(yè)收入增減變動(dòng)狀況。營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率不不大于零，表白公司本年（季、月）營(yíng)業(yè)收入有所增長(zhǎng)。該指標(biāo)值越高，表白公司營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)速度越快，公司市場(chǎng)前景越好。公式：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率=本年（季、月）營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)額÷相應(yīng)上年同期營(yíng)業(yè)收入總額×100%

闡明：本年（季、月）營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)額是指利潤(rùn)表中營(yíng)業(yè)收入本年（季、月）合計(jì)數(shù)與相應(yīng)上年同期合計(jì)數(shù)之間差額。（八）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：1、資產(chǎn)負(fù)債率，權(quán)重50%定義：該指標(biāo)反映公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大小，也反映公司運(yùn)用債權(quán)人提供資金從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能力。普通狀況下，比率低，表白公司財(cái)務(wù)支撐能力強(qiáng)，債權(quán)人得到保障限度高；比率過(guò)低，意味著公司融資成本加大，而過(guò)高又意味著債權(quán)人安全缺少保障，同步一旦資金周轉(zhuǎn)浮現(xiàn)困難，公司將陷入危機(jī)。公式：資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額×100%闡明：以資產(chǎn)負(fù)債表中資產(chǎn)總計(jì)、負(fù)債共計(jì)數(shù)額列示為根據(jù)。2、已獲利息倍數(shù)，權(quán)重50%定義：是指公司息稅前利潤(rùn)與利息支出比率，它可以反映獲利能力對(duì)債務(wù)償付保證限度。公式：已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤(rùn)總額÷利息支出闡明：息稅前利潤(rùn)總額等于利潤(rùn)表中利潤(rùn)總額與財(cái)務(wù)費(fèi)用之和；利息支出，既涉及利潤(rùn)表中財(cái)務(wù)費(fèi)用，也涉及資本化利息。（九）鈔票營(yíng)運(yùn)指標(biāo)：1、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鈔票凈流量增長(zhǎng)率，權(quán)重100%定義：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指公司投資和籌資活動(dòng)以外所有交易和事項(xiàng)。鈔票流量是某一段時(shí)期內(nèi)公司鈔票流入和流出數(shù)量。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生鈔票流量?jī)纛~是指經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生鈔票流入小計(jì)減去經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生鈔票流出小計(jì)后凈額。如果流出不不大于流入，以“-”號(hào)表達(dá)。公式：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鈔票凈流量增長(zhǎng)率=本年（季、月）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鈔票凈流量增長(zhǎng)額÷相應(yīng)上年同期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鈔票流量?jī)纛~×100%闡明：依照本年（季、月）與上年（季、月）鈔票流量表中經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生鈔票流量?jī)纛~期末數(shù)與上年同期期末數(shù)進(jìn)行填列。（十）管理水平指標(biāo)：1、百元收入期間費(fèi)用按三個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行列示。⑴、百元收入管理費(fèi)用，權(quán)重10%定義：管理費(fèi)用指公司行政管理部門(mén)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生各項(xiàng)費(fèi)用。百元收入管理費(fèi)用指每一百元營(yíng)業(yè)收入所承擔(dān)管理費(fèi)用。公式：百元收入管理費(fèi)用=管理費(fèi)用÷?tīng)I(yíng)業(yè)收入×100闡明：管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)收入應(yīng)依照利潤(rùn)表中相應(yīng)指標(biāo)本期合計(jì)數(shù)填列。⑵、百元收入財(cái)務(wù)費(fèi)用，權(quán)重10%定義：財(cái)務(wù)費(fèi)用指公司為籌集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金等而發(fā)生費(fèi)用。百元收入財(cái)務(wù)費(fèi)用指每一百元營(yíng)業(yè)收入所承擔(dān)財(cái)務(wù)費(fèi)用。公式：百元收入財(cái)務(wù)費(fèi)用=財(cái)務(wù)費(fèi)用÷?tīng)I(yíng)業(yè)收入×100闡明：財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)收入應(yīng)依照利潤(rùn)表中相應(yīng)指標(biāo)本期合計(jì)數(shù)填列。⑶、百元收入銷售費(fèi)用，權(quán)重10%定義：銷售費(fèi)用指公司在銷售產(chǎn)品和提供勞務(wù)等重要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程中所發(fā)生各項(xiàng)費(fèi)用。百元收入銷售費(fèi)用指每一百元營(yíng)業(yè)收入所承擔(dān)銷售費(fèi)用。公式：百元收入銷售費(fèi)用=銷售費(fèi)用÷?tīng)I(yíng)業(yè)收入×100闡明：銷售費(fèi)用、營(yíng)業(yè)收入應(yīng)依照利潤(rùn)表中相應(yīng)指標(biāo)本期合計(jì)數(shù)填列。2、百元收入職工工資，權(quán)重10%定義：職工工資指公司在一定期期內(nèi)直接支付給本公司所有從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬總額。百元收入職工工資指每一百元營(yíng)業(yè)收入所承擔(dān)職工工資。公式：百元收入職工工資=職工工資÷?tīng)I(yíng)業(yè)收入×100闡明：營(yíng)業(yè)收入依照利潤(rùn)表中相應(yīng)指標(biāo)本期合計(jì)數(shù)填列；職工工資以公司人力資源部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)核對(duì)一致合計(jì)平均數(shù)據(jù)為根據(jù)。3、百元收入制造費(fèi)用，權(quán)重10%定義：制造費(fèi)用指公司為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生各項(xiàng)間接成本。重要涉及產(chǎn)品生產(chǎn)成本中除直接材料和直接工資以外別的一切生產(chǎn)成本，即公司各個(gè)生產(chǎn)單位（車(chē)間、分廠）為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生一切費(fèi)用。公式：百元收入制造費(fèi)用=制造費(fèi)用總額÷?tīng)I(yíng)業(yè)收入×1004、人均營(yíng)業(yè)收入，權(quán)重10%定義：是指依照營(yíng)業(yè)收入計(jì)算平均每一種從業(yè)人員在單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造營(yíng)業(yè)收入。是考核公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)重要指標(biāo)，是公司生產(chǎn)技術(shù)水平、經(jīng)營(yíng)管理水平、職工技術(shù)純熟限度和勞動(dòng)積極性綜合體現(xiàn)。公式：人均營(yíng)業(yè)收入=營(yíng)業(yè)收入÷所有從業(yè)人員平均人數(shù)（含全民、集體、暫時(shí)）闡明：所有從業(yè)人員平均人數(shù)是指報(bào)告期內(nèi)平均擁有人數(shù)，以公司人力資源部門(mén)提供數(shù)據(jù)為根據(jù)。計(jì)算辦法為：月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷2季平均人數(shù)=報(bào)告季內(nèi)各月平均人數(shù)之和÷3年平均人數(shù)=12個(gè)月平均人數(shù)相加之和÷12或=四個(gè)季度平均人數(shù)之和÷45、人均效益，權(quán)重10%定義：是指依照利潤(rùn)總額計(jì)算平均每一種從業(yè)人員在單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造利潤(rùn)總額。公式：人均利潤(rùn)總額=利潤(rùn)總額÷所有從業(yè)人員平均人數(shù)（含全民、集體、暫時(shí)）6、人均工資，權(quán)重10%定義：指公司職工在一定期期內(nèi)平均每人所得工資額。公式：人均工資=職工工資÷所有從業(yè)人員平均人數(shù)（含全民、集體、暫時(shí)）7、人員比重⑴、管理人員比重，權(quán)重10%定義：管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協(xié)調(diào)她人完畢詳細(xì)任務(wù)人，其工作績(jī)效好壞直接關(guān)系著組織成敗興衰。按其所處管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。管理人員比重指公司管理人員人數(shù)占公司所有人員人數(shù)比率。公式：管理人員比重=公司管理人員人數(shù)÷公司所有人員人數(shù)闡明：管理人員人數(shù)記錄涉及下屬二級(jí)子公司管理人員。⑵、生產(chǎn)人員比重，權(quán)重10%定義：為了統(tǒng)一公司直接生產(chǎn)人員與非直接生產(chǎn)人員計(jì)算口徑，公司直接生產(chǎn)人員只涉及工人、學(xué)徒、直接從事生產(chǎn)操作工程技術(shù)人員。公式：生產(chǎn)人員比重=公司生產(chǎn)人員人數(shù)÷公司所有人員人數(shù)四、大力推動(dòng)對(duì)標(biāo)管理競(jìng)賽活動(dòng)對(duì)標(biāo)管理競(jìng)賽活動(dòng)實(shí)行公司對(duì)標(biāo)指標(biāo)完畢狀況與月、季、年度薪酬兌現(xiàn)緊密掛鉤競(jìng)賽辦法，詳細(xì)辦法如下：1、有一項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)分項(xiàng)對(duì)標(biāo)在月、季、年度對(duì)標(biāo)管理競(jìng)賽中得到第一名加獎(jiǎng)3分，第二名加獎(jiǎng)2分，第三名加獎(jiǎng)1分。2、有一項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)分項(xiàng)對(duì)標(biāo)在月、季、年度對(duì)標(biāo)管理競(jìng)賽中達(dá)到并超過(guò)行業(yè)原則第一名加獎(jiǎng)5分，第二名加獎(jiǎng)3分，第三名加獎(jiǎng)2分。3、公司綜合對(duì)標(biāo)管理得分獲得綜合第一名加獎(jiǎng)15分，第二名加獎(jiǎng)10分，第三名加獎(jiǎng)5分。4、所有部門(mén)分項(xiàng)對(duì)標(biāo)中，屬于正指標(biāo)必要高于上年同期水平，屬于負(fù)指標(biāo)必要低于上年同期水平，滿足上述條件才干獲得加獎(jiǎng)分?jǐn)?shù)。五、開(kāi)展公司內(nèi)部對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)對(duì)標(biāo)管理，不但僅是公司之間比較，公司內(nèi)部各個(gè)方面均存在對(duì)標(biāo)管理。重要指是公司內(nèi)部工作成果、指標(biāo)應(yīng)用管理，把成果同原則對(duì)比，審視本公司以及員工工作質(zhì)量。從宏觀角度講，如與年度、季度、月度籌劃比；與公司不同步期比；與公司歷史最佳水平比等。從微觀角度講，如車(chē)間之間比；工段之間比；班組之間比；崗位之間比；員工之間比等。各部門(mén)應(yīng)參照對(duì)標(biāo)管理有關(guān)內(nèi)容，針對(duì)本公司實(shí)際狀況，層層分解，逐漸貫徹，與公司內(nèi)部對(duì)標(biāo)管理緊密結(jié)合，把工作動(dòng)力與壓力傳遞下去，建立公司內(nèi)部對(duì)標(biāo)管理體系，形成一套公司自身閉合對(duì)標(biāo)管理循環(huán)體系，達(dá)到通過(guò)對(duì)標(biāo)活動(dòng)推動(dòng)節(jié)能減排新技術(shù)應(yīng)用，使公司技術(shù)水平達(dá)到并超過(guò)行業(yè)先進(jìn)水平，使公司單位產(chǎn)品單耗、工序能耗有較大幅度下降，為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化做出貢獻(xiàn)。對(duì)標(biāo)知識(shí)二十問(wèn)隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)日益強(qiáng)大，市場(chǎng)逐漸完善，所有公司都面臨著新競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，都需在構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中作出選取。工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家中成功公司，她們?cè)跇?gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)采用當(dāng)代管理辦法諸多，其中“對(duì)標(biāo)”或“對(duì)標(biāo)管理”是當(dāng)今世界先進(jìn)管理理念同組織最佳管理實(shí)踐完美結(jié)合所產(chǎn)生辦法，也是美國(guó)在上世紀(jì)八十年代有效遏制日本公司攻打，重回世界經(jīng)濟(jì)霸壇重要手段。通俗講，對(duì)標(biāo)就是通過(guò)“比（行業(yè)比對(duì)）、學(xué)（標(biāo)桿學(xué)習(xí)）、趕（尋找差距、追趕目的）、幫（對(duì)標(biāo)伙伴）、超（追求卓越）”，以協(xié)助公司適應(yīng)迅速變化環(huán)境中，建立全新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)工作辦法。雖然這一管理方式進(jìn)入國(guó)內(nèi)已經(jīng)十幾年了,但由于國(guó)內(nèi)公司所處發(fā)展階段因素，近來(lái)兩年才形成大規(guī)模導(dǎo)入熱潮，熱潮來(lái)臨再來(lái)談“對(duì)標(biāo)是什么”似乎時(shí)機(jī)不對(duì),但對(duì)某些基本問(wèn)題重復(fù)進(jìn)行結(jié)識(shí)和再思考,正體現(xiàn)了“對(duì)標(biāo)”所倡導(dǎo)持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)規(guī)定。1、為什么“對(duì)標(biāo)”自身也要對(duì)標(biāo)？答：“對(duì)標(biāo)”(Benchmarking&Benchmarks)一詞來(lái)自國(guó)外實(shí)踐，在初期使用中譯為“標(biāo)竿管理”、“標(biāo)桿管理”、“基準(zhǔn)管理”、“水平比較”等，當(dāng)前普通翻譯為“對(duì)標(biāo)”或“對(duì)標(biāo)管理”。由于中外語(yǔ)義、語(yǔ)境不是十分統(tǒng)一，導(dǎo)致對(duì)該詞匯理解也不盡相似。

“對(duì)標(biāo)”在國(guó)外運(yùn)用非常普遍，國(guó)內(nèi)也徐徐由結(jié)識(shí)向注重過(guò)渡，由于公司狀況各異，結(jié)識(shí)角度不同，對(duì)“對(duì)標(biāo)”內(nèi)涵、外延，甚至對(duì)原則、數(shù)據(jù)作用尚未形成一致觀點(diǎn)，因此急需對(duì)“對(duì)標(biāo)”自身進(jìn)行對(duì)標(biāo)。2、對(duì)標(biāo)究竟是什么？答：中文對(duì)標(biāo)中“對(duì)”有動(dòng)詞含義，“標(biāo)”是個(gè)名詞，動(dòng)名構(gòu)造“對(duì)標(biāo)”一詞表達(dá)了一種“動(dòng)作”、“動(dòng)態(tài)”含義。結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)踐，咱們給出如下定義：“對(duì)標(biāo)就是通過(guò)比較，不斷發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外最佳理念或?qū)嵺`，不斷解析卓越績(jī)效產(chǎn)生重要因子，將本公司成果指標(biāo)、過(guò)程指標(biāo)，與最佳部門(mén)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)內(nèi)外一流公司，持續(xù)進(jìn)行對(duì)照分析、尋找差距、改進(jìn)提高過(guò)程?！睂?duì)標(biāo)管理雖然來(lái)自實(shí)踐，但其辦法蘊(yùn)含著科學(xué)管理規(guī)律深刻內(nèi)涵，較好地體現(xiàn)了當(dāng)代知識(shí)管理中追求“好”、“更好”、“最佳”本質(zhì)特性，因而具備巨大實(shí)效性和廣泛合用性。3、對(duì)標(biāo)必要與公司戰(zhàn)略有關(guān)嗎？答：對(duì)標(biāo)管理不但與戰(zhàn)略關(guān)于，并且非常關(guān)注戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。同步，對(duì)標(biāo)目的要同戰(zhàn)略目的清晰相應(yīng)并對(duì)其有明顯增進(jìn)作用。詳細(xì)增進(jìn)涉及：調(diào)節(jié)、制定核心績(jī)效指標(biāo)，定期測(cè)量、分析指標(biāo)比對(duì)成果以衡量、校正戰(zhàn)略目的進(jìn)程等。在此過(guò)程中，涉及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等核心對(duì)標(biāo)指標(biāo)均需與總體戰(zhàn)略指標(biāo)方向保持一致，這就是為什么提出“對(duì)標(biāo)必要提綱挈領(lǐng)”因素。4、為什么說(shuō)對(duì)標(biāo)工作最佳境界是“有始無(wú)終”？答：公司目的和重點(diǎn)工作會(huì)隨著公司不斷發(fā)展、市場(chǎng)不斷變化而進(jìn)行經(jīng)常性調(diào)節(jié)，而對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)是公司做出調(diào)節(jié)決策重要參照，因此，建立常態(tài)化對(duì)標(biāo)機(jī)制，將對(duì)標(biāo)工作推至尋常化，是開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理一項(xiàng)重要目的。對(duì)標(biāo)也許有明確起訖時(shí)間，但不應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)驗(yàn)收日期，對(duì)標(biāo)是一種沒(méi)有終點(diǎn)高速之旅。你可以從任何一種入口進(jìn)入，但進(jìn)入后來(lái)方向就只有一種——向前。5、公司管理辦法諸多，并且每個(gè)均有其發(fā)揮作用區(qū)域，那么，對(duì)標(biāo)和其她諸如人力資源管理（HRM）、客戶管理管理（CRM）、平衡計(jì)分卡（BSC）等是什么關(guān)系呢？答：“對(duì)標(biāo)”并非是針對(duì)組織特定需求，也不是針對(duì)某功能面所設(shè)計(jì)管理機(jī)制(如CRM是針對(duì)客戶管理，BSC屬于績(jī)效評(píng)價(jià)等)，而是屬于協(xié)助組織導(dǎo)入管理機(jī)制辦法論（解決做什么問(wèn)題）。通過(guò)對(duì)標(biāo)分析找出組織所面臨問(wèn)題，找出問(wèn)題產(chǎn)生因素和提出改進(jìn)建議，設(shè)計(jì)并導(dǎo)入符合組織需求管理工具（解決怎么做問(wèn)題）。6、開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作必要有一種常設(shè)、專職科室嗎？答：對(duì)標(biāo)工作涉及公司工作方方面面，建立一種持續(xù)、協(xié)同、可動(dòng)態(tài)變化機(jī)構(gòu)或組織是對(duì)標(biāo)首要工作。由于對(duì)標(biāo)工作涉及許多科室或部門(mén)，由這些科室或部門(mén)人員構(gòu)成對(duì)標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會(huì)）或?qū)?biāo)工作小組（辦公室）更能體現(xiàn)對(duì)標(biāo)價(jià)值。對(duì)標(biāo)行動(dòng)初期，設(shè)立常設(shè)專職機(jī)構(gòu)有助于工作推動(dòng)，有助于對(duì)標(biāo)體系全面、迅速建立。公司對(duì)標(biāo)工作常態(tài)化后，對(duì)標(biāo)機(jī)構(gòu)或組織應(yīng)當(dāng)常設(shè)，但不一定專職，可以將對(duì)標(biāo)職能分散于各職能科室或事業(yè)部，由對(duì)標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會(huì)）統(tǒng)一管理。此外，對(duì)于中小公司，由于對(duì)標(biāo)小組任務(wù)相對(duì)單一，不設(shè)專職職務(wù)，而由有關(guān)人員兼還可以減少成本，提高機(jī)動(dòng)性。7、如何理解對(duì)標(biāo)對(duì)象“最佳不一定是最佳，適當(dāng)才是最佳”意思？答：公司收入、規(guī)模、員工數(shù)量不同，所處階段不盡一致，市場(chǎng)區(qū)域狀況各異，因此戰(zhàn)略重點(diǎn)和方略就不同樣，體當(dāng)前指標(biāo)上就是可比性較差。例如一種定位于三級(jí)城鄉(xiāng)超市，將沃爾瑪作為對(duì)標(biāo)對(duì)象就不現(xiàn)實(shí)。對(duì)標(biāo)沒(méi)有最佳，只有最適合，事實(shí)上，這個(gè)最適合，也就是最佳。8、對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)非常重要嗎？答：是，對(duì)標(biāo)自身規(guī)定用統(tǒng)一尺度來(lái)衡量不同公司某一項(xiàng)目刻度。盡管綜合指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)等來(lái)源不同，有定性定量、成果過(guò)程之分，但都規(guī)定其具備可比性。公司所有戰(zhàn)略決策均需要信息支持，而“信息=數(shù)據(jù)+分析”，因此數(shù)據(jù)可比性是對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)基本。可以有效地收集、管理和解釋信息公司會(huì)處在有利地位。針對(duì)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，必要杜絕“據(jù)說(shuō)”、“大概”、“差不多”、“或許”等不擬定詞語(yǔ)。9、找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)，對(duì)標(biāo)尚故意義嗎？答：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為對(duì)標(biāo)對(duì)象只是對(duì)標(biāo)管理一種方式，通過(guò)行業(yè)原則值、行業(yè)非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)標(biāo)伙伴信息等方式獲得數(shù)據(jù)也很有價(jià)值。10、如何看待當(dāng)前將對(duì)標(biāo)指標(biāo)局限于單一工藝指標(biāo)現(xiàn)象？答：不可否認(rèn)，當(dāng)前國(guó)內(nèi)多數(shù)公司對(duì)標(biāo)工作處在起步階段，需要循序漸進(jìn)。雖然對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系有一種逐漸完善、不斷調(diào)節(jié)過(guò)程。但不應(yīng)就此存在對(duì)標(biāo)指標(biāo)就是工藝指標(biāo)局限結(jié)識(shí)，不應(yīng)為了宣傳或應(yīng)付檢查就將所有學(xué)習(xí)事件都說(shuō)成是對(duì)標(biāo)工作。隨著對(duì)標(biāo)工作進(jìn)一步開(kāi)展和基本數(shù)據(jù)積累，應(yīng)將對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系擴(kuò)展到經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、綜合指標(biāo)范疇，“提綱挈領(lǐng)”地找到核心影響因素，進(jìn)而更有針對(duì)性地制定改進(jìn)方案和完善實(shí)行過(guò)程。11、是不是公司管理方方面面都可以進(jìn)行對(duì)標(biāo)呢？答：不是。對(duì)標(biāo)目是使公司方方面面工作全面爭(zhēng)創(chuàng)一流，但這并不意味著方方面面都要進(jìn)行對(duì)標(biāo)。公司經(jīng)營(yíng)模式、文化、管理理念等有其特殊性，其她公司不能、也沒(méi)必要納入對(duì)標(biāo)體系。設(shè)定對(duì)標(biāo)指標(biāo)，要在全面把握提高公司競(jìng)爭(zhēng)力要素基本上，注意區(qū)別主次，重點(diǎn)突出，只有這樣，對(duì)標(biāo)工作才干抓住核心，有板有眼、逐漸提高。12、為什么對(duì)標(biāo)行動(dòng)央企先行？對(duì)標(biāo)是大公司事情嗎？答：中華人民共和國(guó)石化、寶鋼、中華人民共和國(guó)移動(dòng)等央企近年前即開(kāi)始開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作，央企先行有其必然因素，其一是和大某些央企較早地參加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)關(guān)于；其二是央企通過(guò)系統(tǒng)、有組織地學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷采用涉及對(duì)標(biāo)在內(nèi)成功管理辦法，并將此辦法固化下來(lái)。當(dāng)前開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理多數(shù)確是大公司，由此得出結(jié)論說(shuō)對(duì)標(biāo)只適合大公司并不奇怪，導(dǎo)致這一假象尚有大公司影響力問(wèn)題。其實(shí)，中小公司多數(shù)處在迅速發(fā)展期，急需學(xué)習(xí)先進(jìn)管理辦法和工藝技術(shù)，通過(guò)對(duì)標(biāo)建立與優(yōu)勢(shì)公司對(duì)話機(jī)制，提高自身績(jī)效水平。一種大公司對(duì)標(biāo)工作往往全面綜合、大投入，這種對(duì)標(biāo)模式對(duì)一種中小公司來(lái)說(shuō)很也許不是最佳和最合用，中小公司有選取性地開(kāi)展對(duì)標(biāo)會(huì)更容易些。13、對(duì)標(biāo)和公司績(jī)效考核是什么關(guān)系？答：將對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)嵌入公司績(jī)效考核中而形成一種有機(jī)整體。14、為什么說(shuō)建立健全對(duì)標(biāo)體系不是一蹴而就事情？答：國(guó)內(nèi)公司基本管理水平與發(fā)達(dá)國(guó)家公司管理水平尚有相稱大差距,對(duì)標(biāo)管理特別如此，要縮小這些差距，光靠一兩次培訓(xùn)、一兩次動(dòng)員大會(huì),靠運(yùn)動(dòng)式?jīng)_刺是難以實(shí)現(xiàn)。對(duì)標(biāo)管理用世界級(jí)成功公司先進(jìn)管理理念和辦法引導(dǎo)中華人民共和國(guó)公司不斷改進(jìn)、追尋卓越，但真要成為卓越公司,需要公司在實(shí)踐中融會(huì)貫通、不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)。對(duì)標(biāo)以博大精深內(nèi)涵指明了公司“做什么”方向，兼容了目的管理、預(yù)算管理、平衡計(jì)分卡、知識(shí)管理等各種當(dāng)代管理工具,以強(qiáng)大功能導(dǎo)引并協(xié)助先進(jìn)公司走向卓越。15、為什么是“對(duì)標(biāo)行動(dòng)”而不是“對(duì)標(biāo)運(yùn)動(dòng)”？答：如果哪個(gè)公司覺(jué)得對(duì)標(biāo)是一種政治化“運(yùn)動(dòng)”，那對(duì)標(biāo)必然失敗――由于從本質(zhì)上看，對(duì)標(biāo)過(guò)程就是公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)比較過(guò)程，這一過(guò)程應(yīng)當(dāng)是持續(xù)而有秩序，這同“有始有終，轟轟烈烈”“運(yùn)動(dòng)”大相徑庭