美世中國建設(shè)銀行培訓(xùn)效果評估方案樣本

中華人民共和國建設(shè)銀行培訓(xùn)效果評估方案（修訂稿）目錄關(guān)于本文 2決定培訓(xùn)評估層次 4學(xué)員反映層次評估 63.1評估內(nèi)容 63.2評估環(huán)節(jié)及辦法 6學(xué)員學(xué)習(xí)層次評估 84.1評估內(nèi)容 84.2評估辦法及環(huán)節(jié) 8學(xué)員行為層次評估 125.1評估內(nèi)容 125.2評估辦法及環(huán)節(jié) 12學(xué)員績效層次評估 166.1評估內(nèi)容 166.2評估辦法及環(huán)節(jié) 18附錄 237.1附錄1：反映層次評估－評估問卷 237.2附錄2：反映層次評估－小組討論訪談提綱 267.3附錄3：學(xué)習(xí)層次評估－知識類測試問題基本原則 277.4附錄4：學(xué)習(xí)層次評估－綜合評價中心法評預(yù)計表（示例） 287.5附錄5：學(xué)習(xí)層次評估－自我評預(yù)計表（技能） 307.6附錄6：學(xué)習(xí)層次評估－態(tài)度調(diào)查表 327.7附錄7：行為層次評估－行為評價量表（自我評估） 33行為層次評估－行為評價量表（下屬評估） 337.8附錄8：行為層次評估－行動籌劃示例 357.9附錄9：行為層次評估－行動籌劃調(diào)查問卷示例 367.10附錄10：績效層次評估－績效改進(jìn)籌劃示例 377.11附錄11：績效層次評估－培訓(xùn)項目成本分析表達(dá)例 387.12附錄12：績效層次評估－投資回報率法(ROI)案例：美世經(jīng)驗 407.13附錄13：“三個一”培訓(xùn)效果調(diào)查問卷（樣例）……...43關(guān)于本文員工培訓(xùn)是中華人民共和國建設(shè)銀行人力資源管理重要內(nèi)容，通過培訓(xùn)能持續(xù)提高建行員工知識、技能與工作態(tài)度，從而為建行戰(zhàn)略實行提供強有力人才保障，為建行在市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢。培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)最后一種環(huán)節(jié)，科學(xué)培訓(xùn)效果評估對于建行理解培訓(xùn)投資收益、界定培訓(xùn)對建行貢獻(xiàn)有重要作用。培訓(xùn)效果評估，是指在組織培訓(xùn)之后，采用一定形式，把培訓(xùn)效果運用定性或者定量方式表達(dá)出來，良好培訓(xùn)效果評估體系有助于判斷培訓(xùn)有效性，為各種培訓(xùn)項目改進(jìn)、繼續(xù)推動提供科學(xué)決策根據(jù)。依照美世調(diào)查，當(dāng)前，國內(nèi)外運用最為廣泛培訓(xùn)評估辦法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出培訓(xùn)效果評估模型，在這個模型中，培訓(xùn)效果評估涉及四個階段評估：反映層次評估–對培訓(xùn)組織和實行以及培訓(xùn)自身質(zhì)量進(jìn)行評價；學(xué)習(xí)層次評估–評價學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容掌握狀況；行為層次評估–評價培訓(xùn)給學(xué)員帶來行為上變化；績效層次評估–評價培訓(xùn)與否使學(xué)員和組織工作績效得到提高。盡管日后菲利普斯又提出了五層次評估模型，將柯式評估模型第四層次進(jìn)行了區(qū)別（見<公司培訓(xùn)與開發(fā)先進(jìn)理論和實踐報告>），但由于投入回報分析（ROI）在實行上困難性，本文仍以柯式模型為培訓(xùn)效果評估基本。通過對建行培訓(xùn)管理人員訪談，以及對建行現(xiàn)行培訓(xùn)評估資料理解，建行大某些培訓(xùn)效果評估還處在第一層次：反映層次評估，只是對培訓(xùn)課程自身質(zhì)量和組織實行工作進(jìn)行了評價；很少一某些涉及了某些學(xué)習(xí)層次評估，例如履崗資格學(xué)習(xí)和考核。因而咱們以為，中華人民共和國建設(shè)銀行當(dāng)前還沒有建立起完善培訓(xùn)效果評估制度，一方面是由于培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)采集難度，另一方面是由于此前還沒有充分結(jié)識到效果評估對培訓(xùn)工作重要意義。隨著建行人力資源改革深化和建行培訓(xùn)工作發(fā)展進(jìn)步（《培訓(xùn)項目審批和管理程序》A/0版印發(fā)），建行培訓(xùn)人員和管理層對培訓(xùn)工作效果和回報投入了越來越大關(guān)注。這就為優(yōu)化建行培訓(xùn)效果評估體系提供了環(huán)境基本。同步，為了進(jìn)一步明確培訓(xùn)工作價值，保證培訓(xùn)可以切實有效地滿足建行業(yè)務(wù)發(fā)展需要，本文根據(jù)柯氏培訓(xùn)效果評估模型，為建行提供培訓(xùn)效果評估框架、環(huán)節(jié)、辦法和工具，形成培訓(xùn)效果評估方案。本方案內(nèi)容合用于中華人民共和國建設(shè)銀行總行和各一級分行各級培訓(xùn)部門。決定培訓(xùn)評估層次從培訓(xùn)評估深度和難度來看，柯氏培訓(xùn)評估模型依次涉及反映層、學(xué)習(xí)層、行為層和績效層四個層次。從理論上講，隨著培訓(xùn)評估層次提高，可以看到培訓(xùn)所帶來更深層次影響，可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)項目價值。但是，由于涉及人、財、物在內(nèi)資源因素限制，不也許對所有培訓(xùn)項目都進(jìn)行四個層次培訓(xùn)效果評估。因而，在開展培訓(xùn)效果評估之前，對于每個培訓(xùn)項目，建行必要有針對性地選取培訓(xùn)效果評估層次。慣用、決定培訓(xùn)效果評估層次辦法是決策樹分析法（如下圖）。通過決策樹分析來取舍每個培訓(xùn)課程評估層次。但是無論是哪一種培訓(xùn)項目，第一層次評估－反映層次評估都是必要。11與否具備戰(zhàn)略價值?是否2投入與否較大？是否3培訓(xùn)顯效周期與否較長？是否4培訓(xùn)內(nèi)容是行為性/知識性？行為性知識性進(jìn)行第四層次評估進(jìn)行第三層次評估進(jìn)行第二層次評估決策樹分析中判斷原則：判斷與否具備戰(zhàn)略價值時，可以從如下幾種角度進(jìn)行考慮：第一，培訓(xùn)對象與否是核心人才？或者該培訓(xùn)課程覆蓋面與否大？第二，培訓(xùn)課程與否受到管理層高度注重？第三，培訓(xùn)課程與否與某個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措有較強相應(yīng)性？判斷培訓(xùn)投入與否較大，可以參照兩個方面：第一，培訓(xùn)課程資金成本投入與否很大?第二，培訓(xùn)項目時間延續(xù)與否較長？判斷培訓(xùn)顯效周期與否較長，重要是看判斷培訓(xùn)效果指標(biāo)數(shù)據(jù)是在近期內(nèi)可以獲得，還是需要較長期數(shù)據(jù)積累和收集。判斷培訓(xùn)內(nèi)容是行為性還是知識性，要看培訓(xùn)項目與否強調(diào)員工行為變化，即，該培訓(xùn)課程與否規(guī)定學(xué)員接受培訓(xùn)之后返回工作崗位時，必要體現(xiàn)出相應(yīng)行為，如果是，則培訓(xùn)內(nèi)容為行為性。如果培訓(xùn)內(nèi)容規(guī)定學(xué)員掌握知識點，對將來工作有所協(xié)助，那么這項培訓(xùn)是知識性。通過以上決策樹，即可鑒定每個培訓(xùn)課程效果評估工作需要做到哪個層次。學(xué)員反映層次評估反映層次評估是指在培訓(xùn)剛結(jié)束之后，培訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)項目主觀感受。反映層次評估易于進(jìn)行，信息獲得最容易、最直接，是最基本、最普遍評估方式。這個層次關(guān)注是學(xué)員對培訓(xùn)項目及其有效性知覺。3.1評估內(nèi)容反映層次評估涉及對培訓(xùn)組織實行、培訓(xùn)后勤支持等兩個方面評估。兩個方面涉及詳細(xì)內(nèi)容如下表3.1所示：表3.1培訓(xùn)組織實行培訓(xùn)后勤支持培訓(xùn)目的與否合理明確培訓(xùn)內(nèi)容與否實用培訓(xùn)教材與否完善培訓(xùn)辦法與否適當(dāng)有效培訓(xùn)講師與否具備相應(yīng)教學(xué)態(tài)度、教學(xué)水平和教學(xué)辦法培訓(xùn)時間進(jìn)度安排與否合理組織培訓(xùn)整個過程與否有條不紊培訓(xùn)環(huán)境與否滿足培訓(xùn)規(guī)定其她培訓(xùn)后勤支持與否及時滿意3.2評估環(huán)節(jié)及辦法環(huán)節(jié)一：即時評估方式：問卷調(diào)查詳細(xì)操作辦法：在培訓(xùn)結(jié)束之后，由培訓(xùn)助理發(fā)放培訓(xùn)評估問卷，就學(xué)員對培訓(xùn)各方面進(jìn)行問卷調(diào)查。之后，由培訓(xùn)助理對問卷進(jìn)行回收?；蛘?，可以由培訓(xùn)信息管理人員將培訓(xùn)評估問卷通過電子郵件形式，發(fā)放給各個學(xué)員，規(guī)定學(xué)員填寫完畢之后，回寄給培訓(xùn)助理。培訓(xùn)評估問卷可以參照附錄1：反映層次評估－評估問卷。環(huán)節(jié)二：后續(xù)調(diào)研方式：小組座談詳細(xì)操作辦法：在問卷調(diào)查結(jié)束之后，從學(xué)員中隨機挑選一某些員工進(jìn)行小組座談，聽取她們對該培訓(xùn)項目各方面意見和建議。訪談提綱可參照附錄2：反映層次評估－小組討論訪談提綱。環(huán)節(jié)三：評估報告方式：數(shù)據(jù)信息分析詳細(xì)操作辦法：對上述評估環(huán)節(jié)進(jìn)行定量和定性分析，將培訓(xùn)評估問卷信息輸入記錄軟件，對培訓(xùn)課程各個方面進(jìn)行記錄分析；之后，對小組座談獲得信息進(jìn)行定性分析；對定性分析和定量分析成果進(jìn)行整合，撰寫培訓(xùn)效果評估報告。學(xué)員學(xué)習(xí)層次評估學(xué)習(xí)層次評估是用來檢查學(xué)員對知識、技能和態(tài)度掌握限度，即學(xué)員與否掌握了培訓(xùn)目的中規(guī)定她們學(xué)會東西。這一層次評估通過對學(xué)員培訓(xùn)先后知識、技能、態(tài)度水平進(jìn)行比較，來擬定培訓(xùn)收獲。這一層次評估成果還不能顯示學(xué)員與否能將學(xué)到內(nèi)容應(yīng)用到工作中，但它是將來工作中行為改進(jìn)基本。4.1評估內(nèi)容學(xué)習(xí)層次評估涉及對三類學(xué)習(xí)成果，即知識、技能、態(tài)度評估：知識成果是指培訓(xùn)獲得關(guān)于原理、事實、程序或過程等方面信息，即通過培訓(xùn)可以回答“是什么，做什么，如何做，何時做”等問題。技能成果是指完畢一項任務(wù)所需具備能力，如組裝一件產(chǎn)品、排除設(shè)備故障、解決顧客投訴、有效地進(jìn)行溝通等。這一層次評價技能成果重點在于學(xué)員與否學(xué)到了這些技能或技能水平與否得到提高，而不是技能在工作中如何應(yīng)用。態(tài)度改進(jìn)也是培訓(xùn)一種重要成果，例如培訓(xùn)可以協(xié)助樹立“質(zhì)量第一”觀念，或改進(jìn)了團(tuán)隊合伙積極性。4.2評估辦法及環(huán)節(jié)由于知識、技能、態(tài)度這三類評估內(nèi)容特點不同，組織需要采用不同辦法進(jìn)行評估。4.2.1對知識掌握評估方式：測試詳細(xì)操作辦法：通過筆試、計算機考試、或口試來考察培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員對知識掌握限度，考試涉及選取、填空、正誤判斷和問答等形式。知識類測試問題原則可以參見附錄3：學(xué)習(xí)層次評估–知識類測試問題基本原則。4.2.2對技能掌握評估由于技能掌握相對于知識更強調(diào)其操作性，即“與否會做”，而不是只“懂得如何做”，因而可以通過工作模仿法和自我評價法來評估技能提高。其中，比較詳細(xì)技能容易通過工作模仿法進(jìn)行實際操作測試，例如：新操作流程培訓(xùn)；對于某些難以通過工作模仿法進(jìn)行評估技能，可以采用一種主觀評價方式，由學(xué)員自我打分評價，得到評估成果是學(xué)員個人對自己某方面技能在培訓(xùn)先后變化而做出主觀評價，例如：溝通能力；或者由學(xué)員根據(jù)在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到內(nèi)容作演示、演講、心得報告、或文章刊登。運用工作模仿法進(jìn)行技能評估詳細(xì)環(huán)節(jié)如下：環(huán)節(jié)一：選取詳細(xì)辦法詳細(xì)操作辦法：常用工作模仿辦法涉及–角色扮演、案例分析、管理游戲、綜合評價中心等。詳細(xì)可以依照評估詳細(xì)技能特點決定詳細(xì)工作模仿辦法。例如：管理技能培訓(xùn)可以用管理游戲方式進(jìn)行評估，談判技巧培訓(xùn)可以用角色扮演方式評估，團(tuán)隊協(xié)調(diào)能力可以采用評價中心辦法。選取根據(jù)可以參照培訓(xùn)項目可以在這些模仿活動中投入多少時間和精力。如果培訓(xùn)項目時間緊內(nèi)容多，則可以選取角色扮演、案例分析等快捷形式進(jìn)行評估；如果培訓(xùn)項目周期較長，有較為充分時間進(jìn)行模仿活動，那么可以選取管理游戲和評價中心等較為復(fù)雜辦法。環(huán)節(jié)二：工作模仿活動準(zhǔn)備詳細(xì)操作辦法：進(jìn)行活動準(zhǔn)備時需要擬定如下內(nèi)容擬定模仿詳細(xì)情境；組織評估人員；制定模仿活動籌劃、規(guī)則和活動進(jìn)行程序；擬定活動時間、地點，并準(zhǔn)備模仿活動所需設(shè)備設(shè)施。環(huán)節(jié)三：工作模仿活動實行詳細(xì)操作辦法：工作模仿活動評估，既可以在培訓(xùn)過程中對已經(jīng)完畢一某些培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行學(xué)員評估，也可以在培訓(xùn)項目結(jié)束后再實行評估。但是詳細(xì)實行辦法是一致：在模仿活動實行之前，由組織者簡介模仿活動內(nèi)容、操作辦法；闡明模仿活動目是為了評估學(xué)員技能與否有所提高、提高限度如何;按照籌劃程序進(jìn)行模仿活動。環(huán)節(jié)四：實行評估與形成報告詳細(xì)操作辦法：評估者對學(xué)員在模仿活動中體現(xiàn)進(jìn)行觀測，依照事先設(shè)定原則對學(xué)員體現(xiàn)和模仿活動中學(xué)員獲得成績作出評價，之后撰寫培訓(xùn)效果評估報告。附錄4是運用綜合評估中心辦法進(jìn)行技能評預(yù)計表達(dá)例，它可覺得評估者提供一種統(tǒng)一原則和工具。運用自我評估法進(jìn)行技能評估詳細(xì)環(huán)節(jié)如下：環(huán)節(jié)一：培訓(xùn)前初始評估詳細(xì)操作辦法：在培訓(xùn)開始前，由培訓(xùn)助理發(fā)放培訓(xùn)自我評預(yù)計表。針對將要培訓(xùn)技能，學(xué)員就其既有水平進(jìn)行自我評價。之后，由培訓(xùn)助理對量表進(jìn)行回收?；蛘?，可以由培訓(xùn)信息管理人員將培訓(xùn)自我評預(yù)計表通過電子郵件形式，在培訓(xùn)實行前發(fā)放給各個學(xué)員，規(guī)定學(xué)員填寫完畢之后，回寄給培訓(xùn)助理。培訓(xùn)助理將回收自我評預(yù)計表進(jìn)行記錄并記錄備案。培訓(xùn)自我評預(yù)計表可以參照附錄5：學(xué)習(xí)層次評估－自我評預(yù)計表（溝通技能示例）。環(huán)節(jié)二：培訓(xùn)后二次評估詳細(xì)操作辦法：在培訓(xùn)結(jié)束后，規(guī)定學(xué)員即時再填寫一份培訓(xùn)自我評預(yù)計表，由學(xué)員自己評價在接受培訓(xùn)后對該項技能掌握水平，詳細(xì)操作辦法同環(huán)節(jié)一。環(huán)節(jié)三：先后評估成果對比分析詳細(xì)操作辦法：由培訓(xùn)助理將培訓(xùn)前初始評估與培訓(xùn)后二次評估打分進(jìn)行比較，從差別分析理解培訓(xùn)對技能水平影響總分變化體現(xiàn)學(xué)員對該項技能總體掌握水平變化；單項分?jǐn)?shù)變化體現(xiàn)學(xué)員對每一項辦法和技巧學(xué)習(xí)狀況。環(huán)節(jié)四：撰寫評估報告詳細(xì)操作辦法：由培訓(xùn)實行者或培訓(xùn)助理對自我評預(yù)計表成果進(jìn)行總體和分項整合與分析，形成培訓(xùn)效果評估報告。4.2.3對態(tài)度變化評估態(tài)度方面培訓(xùn)重要是針對學(xué)員對某一事項結(jié)識、看法、和傾向性而進(jìn)行。這是一種較為模糊概念，并不容易捕獲此類培訓(xùn)帶來變化，需要由學(xué)員積極體現(xiàn)出自己轉(zhuǎn)變。因而，對于態(tài)度方面培訓(xùn)，可以采用自我評估法和心得報告相結(jié)合方式進(jìn)行培訓(xùn)效果評估。環(huán)節(jié)一：培訓(xùn)前自我評估詳細(xì)操作辦法：在培訓(xùn)開始前，由培訓(xùn)助理組織學(xué)員填寫態(tài)度調(diào)查表。學(xué)員對既有某項事物態(tài)度進(jìn)行自我評價，通過評估表中問題引導(dǎo)，學(xué)員可以理解自己對該項事物傾向性。評估表格由學(xué)員自己妥善保存，留待培訓(xùn)后對比參照。態(tài)度調(diào)查表可以參照附錄6：學(xué)習(xí)層次評估－態(tài)度調(diào)查表（以“授權(quán)態(tài)度”舉例）。環(huán)節(jié)二：培訓(xùn)后再次評估詳細(xì)操作辦法：在培訓(xùn)后，再次由培訓(xùn)助理組織學(xué)員填第二次態(tài)度調(diào)查表，針對自己培訓(xùn)后對該項事物態(tài)度進(jìn)行評價打分。詳細(xì)操作辦法同環(huán)節(jié)一。環(huán)節(jié)三：評估分析與心得報告詳細(xì)操作辦法：由培訓(xùn)實行者或培訓(xùn)助理指引學(xué)員對自己兩次填寫態(tài)度調(diào)查表進(jìn)行記錄和比較，從差別分析成果使學(xué)員理解培訓(xùn)對自身態(tài)度影響；由培訓(xùn)實行者或培訓(xùn)助理組織學(xué)員進(jìn)行座談，由學(xué)員表述自己通過培訓(xùn)先后評價變化，結(jié)識到自身態(tài)度或看法轉(zhuǎn)變，以及自己培訓(xùn)心得、疑問、或不批準(zhǔn)見；培訓(xùn)實行者依照傾聽和觀測，判斷培訓(xùn)與否帶來學(xué)員態(tài)度改進(jìn)，并總結(jié)形成培訓(xùn)效果評估報告。學(xué)員行為層次評估行為層次評估要理解員工通過培訓(xùn)，與否在實際工作中運用了從培訓(xùn)中學(xué)到東西，工作行為與否發(fā)生變化。即學(xué)員結(jié)束培訓(xùn)回到工作崗位上一段時間后（普通是三至半年，重要根據(jù)為某項行為變化普通需要時間），她/她工作體現(xiàn)與否提高了或達(dá)到新原則規(guī)定。由于員工行為變化才是培訓(xùn)直接目，因而這一層次評估成果可以直接反映培訓(xùn)實際效果，也是公司高層和直接主管更關(guān)懷，是培訓(xùn)效果評估中一項重要內(nèi)容，但這項評估操作比較復(fù)雜。5.1評估內(nèi)容行為層次評估是為了擬定從培訓(xùn)項目中所學(xué)到知識、技能和態(tài)度在多大限度上轉(zhuǎn)化為實際工作行為改進(jìn)。因而評估內(nèi)容重要涉及新知識、新技能應(yīng)用狀況以及工作行為變化。5.2評估辦法及環(huán)節(jié)較為普及且便于使用行為評估辦法有兩種：（1）行為評價量表法（2）行動籌劃法。培訓(xùn)管理者可以選取任意一種方式實行評估，或者將兩者結(jié)合使用。5.2.1行為評價量表法行為評價量表是行為層評估中最常使用工具，由有關(guān)人員對象對學(xué)員在培訓(xùn)開始前和培訓(xùn)結(jié)束后一段時間工作行為體現(xiàn)分別進(jìn)行評價，通過度析評分差別來判斷學(xué)員在培訓(xùn)后與否采用了相應(yīng)行動。使用行為評價量表進(jìn)行評估詳細(xì)環(huán)節(jié)如下：環(huán)節(jié)一：選取評估者詳細(xì)操作辦法：依照不同培訓(xùn)詳細(xì)內(nèi)容，評估者可以是學(xué)員本人、上級主管、同事、直接下屬或客戶。普通為了客觀起見，會規(guī)定學(xué)員本人對自身行為現(xiàn)狀進(jìn)行評估同步，再選取與學(xué)員工作直接關(guān)聯(lián)其她人員對學(xué)員進(jìn)行客觀評價，在學(xué)員領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬或客戶當(dāng)中選取幾種具備代表性人員。這種選取普通是與培訓(xùn)內(nèi)容直接有關(guān)。例如：培訓(xùn)人員管理技巧時，評估人比較適合選取學(xué)員下屬或直接上級；溝通協(xié)調(diào)能力培訓(xùn)，則可以選取與學(xué)員共同合伙同事或有經(jīng)常業(yè)務(wù)來往客戶作為評估人；在擬定好評估者之后，由培訓(xùn)管理人員向被選定評估人進(jìn)行溝通，向她們闡明邀請她們參加評估目，并作簡要評價量表填寫指引。為了保證評估人提供意見是客觀、坦誠，需要向被選定評估人闡明她們將以匿名形式填寫評價量表，她們提供意見將在記錄分析之后提供應(yīng)學(xué)員本人作為改進(jìn)參照。環(huán)節(jié)二：進(jìn)行培訓(xùn)前現(xiàn)狀評估詳細(xì)操作辦法：在培訓(xùn)實行之前，由培訓(xùn)管理人員發(fā)放行為評價量表，被選定評估者（學(xué)員本人、主管、同事、下屬或客戶）就學(xué)員既有某項行為體現(xiàn)進(jìn)行評價。之后，由培訓(xùn)管理人員對量表進(jìn)行回收、記錄、存檔。評價量表辦法與回收也可以通過電子郵件形式進(jìn)行。行為評價量表可以參照附錄7：行為層次評估－行為評價量表（自我評估）、行為層次評估－行為評價量表（下屬評估）。環(huán)節(jié)三：進(jìn)行培訓(xùn)后二次評估詳細(xì)操作辦法：擬定二次評估時間。在培訓(xùn)結(jié)束后需要間隔一段時間，普通是三個月至半年，詳細(xì)時間應(yīng)依照培訓(xùn)內(nèi)容復(fù)雜限度和有關(guān)知識技能應(yīng)用導(dǎo)致行為變化所需要時間來擬定，如評估是某項詳細(xì)技能應(yīng)用狀況，時間間隔可以短些；若是像管理培訓(xùn)此類復(fù)雜或綜合內(nèi)容，時間間隔需要長些，三個月至半年，甚至更長；由選定評估者填寫內(nèi)容相似行為評價量表，針對該學(xué)員培訓(xùn)后工作行為體現(xiàn)進(jìn)行評價打分。詳細(xì)操作辦法同環(huán)節(jié)二。環(huán)節(jié)四：分析量表與形成報告詳細(xì)操作辦法：比較培訓(xùn)前評估成果與培訓(xùn)后二次評估成果，從差別分析理解培訓(xùn)內(nèi)容與否得到了應(yīng)用，學(xué)員工作行為在多大限度上發(fā)生了變化評估表中總分變化體現(xiàn)學(xué)員總體行為與否有變化；單項行動分?jǐn)?shù)變化體現(xiàn)學(xué)員對每一項行動變化狀況。5.2.2行動籌劃法行動籌劃是學(xué)員為了將培訓(xùn)中所學(xué)內(nèi)容轉(zhuǎn)化到工作中，而做出詳細(xì)安排和承諾。行動籌劃有助于協(xié)助培訓(xùn)師評估學(xué)員在多大限度上將其在培訓(xùn)中所學(xué)運用到工作中去。學(xué)員在培訓(xùn)期間制定行動籌劃，涉及完畢與培訓(xùn)項目關(guān)于特定目的詳細(xì)環(huán)節(jié)，以及完畢截止時間。行動籌劃結(jié)束時可以給學(xué)員和培訓(xùn)實行者提供如下信息，這些信息將協(xié)助她們掌握培訓(xùn)體當(dāng)前學(xué)員身上效果：培訓(xùn)后實現(xiàn)了哪些工作上改進(jìn)？工作改進(jìn)與培訓(xùn)關(guān)于嗎？是什么因素阻礙學(xué)員完畢特定行動籌劃?通過行動籌劃法進(jìn)行評估詳細(xì)環(huán)節(jié)如下：環(huán)節(jié)一：制定行動籌劃書詳細(xì)操作辦法：在培訓(xùn)過程中，隨著內(nèi)容進(jìn)程，規(guī)定學(xué)員制定改進(jìn)行為行動籌劃書，內(nèi)容涉及：擬定行動范疇和目的。依照培訓(xùn)項目內(nèi)容擬定行動范疇和目的，同步明確培訓(xùn)內(nèi)容與工作之間關(guān)系，形成行動范疇清單涉及各項需要改進(jìn)方面；編制行動內(nèi)容。即針對各項需要改進(jìn)方面，制定詳細(xì)行動環(huán)節(jié)、每一行動環(huán)節(jié)完畢時間、與否規(guī)定特定資源；行動籌劃由培訓(xùn)師審視簽字，以保證籌劃可以反映培訓(xùn)目的和個人需求。行動籌劃書可以參照附錄8：行為層次評估－行動籌劃示例。環(huán)節(jié)二：行動籌劃溝通與確認(rèn)詳細(xì)操作辦法：培訓(xùn)結(jié)束之時，由培訓(xùn)主辦部門召開培訓(xùn)總結(jié)會，參加者涉及培訓(xùn)項目實行者、學(xué)員及學(xué)員直接主管，共同討論培訓(xùn)行動籌劃，爭取學(xué)員主管對學(xué)員行動籌劃支持和協(xié)助；規(guī)定學(xué)員在返回工作崗位后，與主管溝通討論各自行動籌劃，雙方達(dá)到認(rèn)同，并把行動籌劃交給主管備份；培訓(xùn)實行者與學(xué)員商定后續(xù)跟蹤調(diào)查，普通后續(xù)調(diào)查時間在培訓(xùn)結(jié)束后3－4月左右（根據(jù)行為變化所需要時間）。環(huán)節(jié)三：行動籌劃問卷追蹤詳細(xì)操作辦法：在培訓(xùn)結(jié)束后3－4月左右，由培訓(xùn)管理者通過學(xué)員所在部門或通過電子郵件向?qū)W員發(fā)放行動籌劃調(diào)查問卷，理解學(xué)員行動籌劃完畢狀況。規(guī)定學(xué)員在填寫完畢之后，與自己主管確認(rèn)自己籌劃完畢狀況后，回寄給培訓(xùn)管理者。行動籌劃調(diào)查問卷可以參照附錄9：行為層次評估－行動籌劃調(diào)查問卷示例；由培訓(xùn)管理者和培訓(xùn)實行者對回收調(diào)查問卷進(jìn)行分析。如果學(xué)員沒有按籌劃如期達(dá)到目的，培訓(xùn)實行者或管理者組織對學(xué)員和其直接主管座談，找出行動籌劃失敗問題所在，規(guī)定學(xué)員針對這些項目進(jìn)一步設(shè)計新行動籌劃。環(huán)節(jié)四：效果分析與報告詳細(xì)操作辦法：由培訓(xùn)管理者或培訓(xùn)實行者對行動籌劃調(diào)查問卷成果和座談成果進(jìn)行整合，分析學(xué)員行為改進(jìn)數(shù)量、限度、和效果，撰寫培訓(xùn)效果評估報告。學(xué)員績效層次評估績效層次評估重要是測量培訓(xùn)效益性，即培訓(xùn)與否改進(jìn)了組織績效。這一層次評估反映了培訓(xùn)對組織影響，體現(xiàn)了公司培訓(xùn)最后目，是公司最重要培訓(xùn)效果，也是公司高層管理者最關(guān)懷、最具說服力評價指標(biāo)，但也是最難擬定培訓(xùn)效果某些。需要注意是，這一層次進(jìn)行評估，側(cè)重點是培訓(xùn)為組織帶來益處，而不是培訓(xùn)自身與否有效。6.1評估內(nèi)容績效層次評估重要是評估學(xué)員培訓(xùn)后行為變化詳細(xì)成果，即對培訓(xùn)之后員工工作業(yè)績、以及員工所在機構(gòu)整體工作業(yè)績進(jìn)行測量、分析和判斷，擬定培訓(xùn)帶來效果。詳細(xì)可體現(xiàn)為：考察收益指標(biāo)變化。如時間節(jié)約、成本減少，產(chǎn)出增長、質(zhì)量提高、顧客滿意度提高、投訴率下降、員工流動率減少等。收益指標(biāo)舉例以及指標(biāo)變化與培訓(xùn)項目有關(guān)性可參照下表6.1：表6.1收益指標(biāo)有關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容（舉例）指標(biāo)變化（詳細(xì)成果）時間針對此前工作程序設(shè)計了更有效工作程序并對學(xué)員進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)員在工作中嚴(yán)格遵循高效操作程序?qū)е虏僮髁鞒虝r間縮短成本個人技能培訓(xùn)；訪談技術(shù)培訓(xùn)；人際關(guān)系培訓(xùn)；工作效率提高培訓(xùn)出勤率提高或員工流動率減少，導(dǎo)致成本下降產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量管理技能培訓(xùn)；項目管理培訓(xùn)；團(tuán)隊發(fā)展培訓(xùn)；解決問題培訓(xùn)同等條件下，產(chǎn)量、銷量、或服務(wù)量增長產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量人員技能發(fā)展培訓(xùn)；質(zhì)量檢查辦法培訓(xùn)顧客滿意度提高；投訴率下降；外界對公司評價更好考察培訓(xùn)成本。為更精確評估，公司管理者和培訓(xùn)主辦方也需要理解所獲得收益是建立在多大投入規(guī)模上。因而，她們需要進(jìn)行培訓(xùn)成本分析，掌握與培訓(xùn)關(guān)于耗費。培訓(xùn)成本分析詳細(xì)辦法是：以培訓(xùn)過程為主線，結(jié)合會計帳目，分別列出培訓(xùn)不同階段（培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計開發(fā)、培訓(xùn)實行、培訓(xùn)效果評估）所需人員、設(shè)施、材料等成本。這樣不但可以比較不同培訓(xùn)項目總成本差別、還可以比較培訓(xùn)過程不同階段成本合理性。與各個階段關(guān)于成本可參見下表6.2：表6.2一．培訓(xùn)需求分析成本在培訓(xùn)需求分析期間為有關(guān)人員支付工資福利聘請外部征詢顧問直接費用分析中運用服務(wù)和物品等總成本可按比例分?jǐn)偟脚嘤?xùn)項目整個壽命周期各次培訓(xùn)中。二．培訓(xùn)設(shè)計開發(fā)成本內(nèi)部設(shè)計開發(fā)人員在設(shè)計開發(fā)期間工資福利聘請外部征詢顧問費用購買設(shè)備、光盤、e-learning開發(fā)、管理費用其她與項目直接有關(guān)費用總成本可按比例計算、分?jǐn)偟脚嘤?xùn)項目整個壽命周期各次培訓(xùn)中。三．培訓(xùn)實行成本培訓(xùn)人員和協(xié)調(diào)人員工資福利，涉及內(nèi)部培訓(xùn)人員工資福利和外聘教師所有費用培訓(xùn)項目資料和費用，涉及教材、案例研究、練習(xí)、紙筆、證書等費用差旅、住宿、用餐，涉及學(xué)員、培訓(xùn)人員、協(xié)調(diào)人員直接差旅成本設(shè)施費用，涉及在公司內(nèi)、外部進(jìn)行培訓(xùn)時使用設(shè)施費用，如租用外部會議中心或使用內(nèi)部會議室費用學(xué)員工資福利，學(xué)員在參加培訓(xùn)項目期間工資福利四．培訓(xùn)效果評估成本評估方略開發(fā)、評估工具設(shè)計數(shù)據(jù)收集分析、評估報告準(zhǔn)備總成本可按比例分?jǐn)偟巾椖繅勖芷诟鞔闻嘤?xùn)中。五．普通管理費用與特定培訓(xùn)項目不直接有關(guān)其她成本，涉及行政人員、部門辦公開支、其她固定成本等。這些對收益指標(biāo)和培訓(xùn)成本分析，需要公司有大量、完整歷史數(shù)據(jù)積累才干真正從分析中獲得科學(xué)根據(jù)。當(dāng)今公司中，很少有可以成功地對組織績效層面進(jìn)行完整效果分析，較為常用是公司通過近年積累可以對其中幾種方面進(jìn)行效果分析，這依然可覺得公司帶來很大價值。6.2評估辦法及環(huán)節(jié)6.2.1績效評估法：環(huán)節(jié)一：收集培訓(xùn)前績效記錄詳細(xì)操作辦法：在培訓(xùn)開始前，由培訓(xùn)主辦部門負(fù)責(zé)與學(xué)員所在部門或人力資源部聯(lián)系，獲取最新關(guān)于學(xué)員個人工作業(yè)績和其所在部門工作業(yè)績信息，并做詳細(xì)記錄，作為后期比較分析基本。環(huán)節(jié)二：記錄培訓(xùn)后績效水平詳細(xì)操作辦法：收集績效記錄間隔時間普通在培訓(xùn)結(jié)束后半年到一年(根據(jù)公司績效考核周期來擬定)?？冃哟卧u估所需時間間隔要比行為層次時間間隔長，由于從知識、技能運用到個人和組織績效發(fā)生變化之間存在時間滯后。普通，這種績效水平跟蹤，是與組織績效管理周期同步；由培訓(xùn)主辦部門到學(xué)員所在部門或人力資源部獲取最新個人工作業(yè)績信息和其所在部門工作業(yè)績信息，并做詳細(xì)記錄。環(huán)節(jié)三：比較分析并排除干擾因素詳細(xì)操作辦法：由培訓(xùn)主辦部門將培訓(xùn)先后績效記錄進(jìn)行對比，通過度析工作質(zhì)量、數(shù)量等方面變化，來擬定學(xué)員個人和組織績效變化趨勢；培訓(xùn)主辦部門可從學(xué)員中挑選一某些員工構(gòu)成對比小組進(jìn)行座談，對比小組構(gòu)成可以有兩種方式：（1）在同一部門環(huán)境中，一組是參加過培訓(xùn)學(xué)員，另一組是這些學(xué)員同事但沒有參加該項培訓(xùn)；（2）在同樣都參加該項培訓(xùn)學(xué)員中，選取兩構(gòu)成員分別來自兩個不同部門環(huán)境；在對比小組中實行座談，理解在參加培訓(xùn)后績效周期中，學(xué)員所在部門/組織與否在組織制度、工作條件和環(huán)境、或薪酬變化等方面發(fā)生過變化，理解這些因素在多大限度上會影響學(xué)員個人和組織績效，從而排除這些干擾因素影響，鑒定績效提高與培訓(xùn)有關(guān)性。例如：在第1種對比小組中，相似部門環(huán)境會給員工帶來同樣制度、工作環(huán)境和條件等因素，如果參加過培訓(xùn)一組人員體現(xiàn)出來績效水平普遍高于沒有參加該項培訓(xùn)另一成員工，那么基本可以鑒定，這種績效水平提高是由此項培訓(xùn)帶來效果。在第2種對比小組中，同樣是參加了培訓(xùn)學(xué)員，由于她們來自兩個不同部門，培訓(xùn)后所處工作環(huán)境不同，如果她們都體現(xiàn)出了績效水平提高，那么也基本可以判斷其為培訓(xùn)效果體現(xiàn)，但是如果其中一組績效水平改進(jìn)，但是另一組沒有變化甚至水平下降，那么可以說，有其她干擾因素作用，這時需要進(jìn)一步分離培訓(xùn)效果。環(huán)節(jié)四：撰寫評估報告詳細(xì)操作辦法：將培訓(xùn)先后績效記錄比較成果和小組座談分析成果進(jìn)行整合，撰寫培訓(xùn)效果評估報告。6.2.2績效目的法培訓(xùn)前預(yù)先擬定達(dá)到績效目的，培訓(xùn)后對照目的進(jìn)行檢查，擬定培訓(xùn)與否有助于學(xué)員達(dá)到績效目的。用績效目的法進(jìn)行績效層次評估詳細(xì)環(huán)節(jié)如下：環(huán)節(jié)一：設(shè)定績效目的和籌劃詳細(xì)操作辦法：培訓(xùn)進(jìn)行中或完畢時，培訓(xùn)主辦方規(guī)定學(xué)員與其主管共同擬定工作中應(yīng)改進(jìn)與該培訓(xùn)有關(guān)領(lǐng)域。可以采用有關(guān)收益指標(biāo)來衡量（相應(yīng)收益指標(biāo)可參照上文收益指標(biāo)舉例表6.1），如增長銷售量、減少投訴率等詳細(xì)改進(jìn)方面，或與個人職業(yè)發(fā)展有關(guān)領(lǐng)域；針對擬定改進(jìn)領(lǐng)域，學(xué)員與主管共同制定詳細(xì)可衡量績效目的，形成績效改進(jìn)籌劃。例如：銷售人員在完畢培訓(xùn)后8個月內(nèi)，銷售額增長5％，并將雙方承認(rèn)績效指標(biāo)納入員工績效合同中?？冃Ц倪M(jìn)籌劃可以參照附錄10：績效層次評估－績效改進(jìn)籌劃示例。環(huán)節(jié)二：跟蹤績效目的執(zhí)行狀況詳細(xì)操作辦法：學(xué)員按照績效改進(jìn)籌劃執(zhí)行，并分階段向主管報告工作成果；主管在績效考核周期節(jié)點（例如：季度、年中、年末）考察學(xué)員績效目的完畢狀況，并給出主管意見和評價；績效考察成果和主管意見提交給人力資源部門存檔。環(huán)節(jié)三：效果分析與報告詳細(xì)操作辦法：培訓(xùn)主辦部門匯總學(xué)員績效目的完畢狀況和主管意見，分析培訓(xùn)后學(xué)員績效水平變化。為了排除其她非培訓(xùn)因素干擾，培訓(xùn)主辦部門同樣可以采用前面簡介對比小組辦法排除其她因素影響，或規(guī)定學(xué)員依照自己判斷，評估實際績效改進(jìn)與特定培訓(xùn)項目有關(guān)性（可以在績效改進(jìn)籌劃或后續(xù)跟蹤問卷中設(shè)計相應(yīng)問題），來獲得較為真實培訓(xùn)效果，撰寫培訓(xùn)效果評估報告。6.2.3投資回報率法(ROI)將培訓(xùn)受益和成本進(jìn)行貨幣化，通過計算培訓(xùn)項目投資回報率（ROI）擬定培訓(xùn)效果。環(huán)節(jié)一：擬定培訓(xùn)成本貨幣價值詳細(xì)操作辦法：在培訓(xùn)項目結(jié)束后，按照培訓(xùn)不同階段列出相應(yīng)分項成本（參照表6.1）并共計總成本。詳細(xì)培訓(xùn)項目成本分析示例可以參照附錄11：績效層次評估－培訓(xùn)項目成本分析表達(dá)例。環(huán)節(jié)二：擬定培訓(xùn)收益貨幣價值培訓(xùn)對組織影響有可以轉(zhuǎn)化為貨幣價值，擬定相應(yīng)經(jīng)濟收益，有則很難用貨幣價值衡量。在這里將針對可轉(zhuǎn)化為貨幣價值培訓(xùn)效果簡介詳細(xì)操作辦法。詳細(xì)操作辦法：培訓(xùn)主辦部門擬定衡量改進(jìn)指標(biāo)，即但愿通過培訓(xùn)改進(jìn)組織績效指標(biāo)，如時間、成本、產(chǎn)量、質(zhì)量等（有關(guān)指標(biāo)與培訓(xùn)項目有關(guān)性可參照表6.1）；培訓(xùn)主辦部門和有關(guān)部門一起擬定改進(jìn)指標(biāo)單位價值，例如員工流失率減少一種百分點或減少流失一人時，為公司帶來貨幣收益；由培訓(xùn)主辦部門將培訓(xùn)先后績效記錄進(jìn)行對比，計算業(yè)績水平變化；計算績效改進(jìn)總價值，用業(yè)績變化總量乘以改進(jìn)指標(biāo)單位價值得出總價值。如果有各種衡量指標(biāo)，重復(fù)以上環(huán)節(jié)，將擬定貨幣價值加起來得到總培訓(xùn)項目收益。使用上述環(huán)節(jié)分析培訓(xùn)收益示例（以減少員工流失貨幣收益為例），可參照下表6.3。表6.31．選定衡量改進(jìn)指標(biāo)年客戶經(jīng)理流失率2．改進(jìn)指標(biāo)單位價值200,000元（平均流失成本＝員工年平均工資）3．業(yè)績改進(jìn)量年減少客戶經(jīng)理流失人數(shù)10人4．改進(jìn)總價值年避免損失200,000×10＝2,000,000元環(huán)節(jié)三：計算培訓(xùn)項目投資回報率（ROI）詳細(xì)操作辦法：將環(huán)節(jié)一和環(huán)節(jié)二收集成本和收益信息結(jié)合，計算培訓(xùn)項目投資回報率。計算培訓(xùn)項目投資回報率（ROI）公式為： 投資回報率＝培訓(xùn)項目凈收益/培訓(xùn)項目總成本×100％ 其中，培訓(xùn)凈收益＝培訓(xùn)項目收益－培訓(xùn)項目總成本。環(huán)節(jié)四：效果分析與報告詳細(xì)操作辦法：培訓(xùn)主辦部門依照計算出培訓(xùn)項目投資回報率，進(jìn)行培訓(xùn)效果分析并撰寫培訓(xùn)效果評估報告。在分析中，要注意培訓(xùn)成本和培訓(xùn)收益貨幣化過程中局限，例如組織在分析培訓(xùn)對自身經(jīng)營及利潤影響、平衡各種因素時，忽視某些因素，盡量客觀對這些因素也許對培訓(xùn)效果產(chǎn)生影響，進(jìn)行闡明。最后形成培訓(xùn)效果評估報告。以上給出了使用投資回報率法(ROI)對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估框架。在實際應(yīng)用中，這種辦法需要大量數(shù)據(jù)和復(fù)雜測量工具支持。美世人力資源征詢在，成功為國家都市銀行（美國10家最大零售業(yè)務(wù)銀行之一）進(jìn)行了新員工入職培訓(xùn)投資回報率分析，詳細(xì)案例可以參照附錄12：績效層次評估－投資回報率法(ROI)案例：美世經(jīng)驗。附錄7.1附錄1：反映層次評估－評估問卷內(nèi)部培訓(xùn)評估表培訓(xùn)課程：FORMTEXT講師：FORMTEXT培訓(xùn)日期：FORMTEXT(請協(xié)助咱們完畢如下評估問題,告訴咱們您對本次培訓(xùn)評估。這將有助于咱們?nèi)嬖u估培訓(xùn)工作效果。您建議和評價也將極好地協(xié)助咱們安排將來課程,從而可以更好地滿足您需求,讀完每一項陳述后,請您在以為適當(dāng)數(shù)字上畫圈,并且寫出您建議。)1.不明確、不合理23.普通45.非常明確合理您如何評價本培訓(xùn)課程目的FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建議：FORMTEXT1.非常不實用23.普通45.非常實用您如何評價本培訓(xùn)課程培訓(xùn)內(nèi)容FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建議：FORMTEXT1.非常不完善23.普通45.非常完善您如何評價本培訓(xùn)課程培訓(xùn)教材FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建議：FORMTEXT1.急待改進(jìn)23.普通45.非常恰當(dāng)您如何評價本培訓(xùn)課程培訓(xùn)辦法FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建議：FORMTEXT1.非常不實用23.普通45.非常實用您如何評價本培訓(xùn)課程培訓(xùn)講師授課水準(zhǔn)（教學(xué)態(tài)度、教學(xué)水平、教學(xué)辦法）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建議：FORMTEXT1.非常不合理23.普通45.非常合理您如何評價本培訓(xùn)課程時間進(jìn)度安排（時間長短、快慢等）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建議：FORMTEXT1.組織非常差23.普通45.組織非常好您如何評價本培訓(xùn)課程組織過程（籌劃、安排與否妥當(dāng)、全面）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建議：FORMTEXT1.非常差23.普通45.非常好您如何評價本培訓(xùn)課程培訓(xùn)培訓(xùn)環(huán)境（場地和設(shè)施與否舒服、以便）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建議：FORMTEXT1.非常差23.普通45.非常好您如何評價本培訓(xùn)課程后勤安排（食宿安排，交通安排）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建議：FORMTEXT1.非常沒有協(xié)助23.普通45.非常有協(xié)助您與否以為這次培訓(xùn)課程可以有助于你日后工作FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建議：FORMTEXT1.非常差23.普通45.非常好綜上所述，您對這次培訓(xùn)評價如何FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您建議：FORMTEXT12．為了協(xié)助咱們更好地組織此類培訓(xùn),您尚有什么建議?員工姓名（可以不填）：FORMTEXT

7.2附錄2：反映層次評估－小組討論訪談提綱一．普通性問題：通過本次培訓(xùn)課程，您最大收獲是什么？在培訓(xùn)之前您有什么盼望？您覺得本次培訓(xùn)達(dá)到您盼望了嗎？您覺得本次培訓(xùn)課程最需要改進(jìn)地方在哪里？怎么進(jìn)行改進(jìn)？二．細(xì)節(jié)性問題：本次培訓(xùn)課程培訓(xùn)目的與否清晰明確？本次培訓(xùn)課程培訓(xùn)內(nèi)容與否實用？本次培訓(xùn)課程培訓(xùn)教材有無需要改進(jìn)地方？本次培訓(xùn)課程運用培訓(xùn)課件與否有效？本次培訓(xùn)課程采用培訓(xùn)辦法與否恰當(dāng)有效？能否有助于您對培訓(xùn)內(nèi)容理解？您對本次培訓(xùn)課程培訓(xùn)講師評價如何？培訓(xùn)講師與否體現(xiàn)出對培訓(xùn)內(nèi)容精深把握？培訓(xùn)講師培訓(xùn)技能如何？有哪些急待提高方面？本次培訓(xùn)課程時間安排、進(jìn)度與否合理？有無控制不當(dāng)狀況？您對本次培訓(xùn)組織有什么評價？有無什么安排不周到地方？本次培訓(xùn)培訓(xùn)環(huán)境與否舒服，您對培訓(xùn)設(shè)備與否滿意？您對本次培訓(xùn)食宿安排、交通安排與否滿意？

7.3附錄3：學(xué)習(xí)層次評估－知識類測試問題基本原則知識類測試問題原則1．真需要進(jìn)行測試嗎？2．所用測試形式和類別對的嗎？3．所提問題必要：－表述簡潔－內(nèi)容扼要－提問直接了當(dāng)－語意清晰不含糊4．這些問題：－每個問題中心只有一種嗎？－問題提問方式會對回答產(chǎn)生影響嗎？－避免了反證嗎？－對回答者進(jìn)行引導(dǎo)了嗎？5．問題提問順序與否符合邏輯？6．問題之間與否互相影響?7．以邁進(jìn)行過這樣測試嗎？

7.4附錄4：學(xué)習(xí)層次評估－綜合評價中心法評預(yù)計表（示例）被評估人姓名：___________________________________評估課程：____________________評估時間：____________________整個評價中心分為五個某些活動，在各個活動中對被評估人考察緯度是一致。請評估人依照觀測到被評估人分別在五個活動中體現(xiàn)，選取相應(yīng)評分：活動名稱：很差比較差普通良好先進(jìn)1-搭建合伙伙伴關(guān)系問題解決能力12345創(chuàng)造性思維12345聆聽與表達(dá)能力12345在第1項活動中總體印象123452-影響客戶問題解決能力12345創(chuàng)造性思維12345聆聽與表達(dá)能力12345在第2項活動中總體印象123453-創(chuàng)新演示問題解決能力12345創(chuàng)造性思維12345聆聽與表達(dá)能力12345在第3項活動中總體印象123454-談判與問題解決問題解決能力12345創(chuàng)造性思維12345聆聽與表達(dá)能力12345在第4項活動中總體印象123455-解決組織矛盾問題解決能力12345創(chuàng)造性思維12345聆聽與表達(dá)能力12345在第5項活動中總體印象12345綜合評價：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7.5附錄5：學(xué)習(xí)層次評估－自我評預(yù)計表（技能）自我評預(yù)計表（溝通技能示例）姓名：日期：請依照自己看法對下列各項陳述打分1＝很差；2＝比較差；3＝普通；4＝良好；5＝先進(jìn)123451．你以為你和別人溝通效率如何2．你對各種“武斷”體現(xiàn)理解如何3．你掌握“贊揚”別人技巧如何4．你對自己進(jìn)行“自我批評”技巧如何5．你掌握如何在會議上發(fā)言技巧如何6．你談判技巧/辦法如何7．你以為你有多好勝8．你以為你在多大限度上不武斷9．你對不同溝通辦法理解如何10．你能有效辯駁無禮規(guī)定嗎11．你會傾聽別人談話嗎12．當(dāng)你情緒波動時，你會傾聽別人談話嗎13．你應(yīng)付襲擊你人能力如何14．你和不武斷人相處如何

7.6附錄6：學(xué)習(xí)層次評估－態(tài)度調(diào)查表態(tài)度調(diào)查表（以“授權(quán)態(tài)度”舉例）請依照自己看法對下列各項陳述打分1＝非常反對；2＝反對；3＝不擬定；4＝批準(zhǔn)；5＝非常批準(zhǔn)123451．授權(quán)容許每個員工對公司改進(jìn)提出自己意見2．授權(quán)籌劃改進(jìn)了我和上司關(guān)系3．授權(quán)使我在公司工作更故意義4．授權(quán)辦法應(yīng)被引入公司其她部門5．授權(quán)辦法對勞資關(guān)系起到了積極作用

7.7附錄7：行為層次評估－行為評價量表（自我評估） 行為層次評估－行為評價量表（下屬評估）（示例：針對“管理人員領(lǐng)導(dǎo)辦法”培訓(xùn)行為層次評估）學(xué)員依照自己平時在如下行為方面浮現(xiàn)頻率、投入時間多少，在每一種行為項目后選取最符合自己狀況選項。行為評價量表（自我評估）行為項目投入時間和關(guān)注限度1＝基本不關(guān)注；2＝關(guān)注某些；3＝普通關(guān)注；4＝比較關(guān)注；5＝非常關(guān)注123451．接觸和理解員工2．傾聽員工3．對下屬好行為予以表揚4．和員工談?wù)撽P(guān)于其生活、家庭話題5．征詢下屬意見6．和新員工溝通過去工作經(jīng)歷7．協(xié)助員工建立與其她同事聯(lián)系8．當(dāng)下屬工作浮現(xiàn)失誤時，能及時指出并協(xié)助其改進(jìn)9．在工作中創(chuàng)造機會鍛煉下屬…..作為被評估人直接下屬員工，請判斷被評估人在下列各項行為中體現(xiàn)，在多大限度上符合行為描述，依照你以為體現(xiàn)限度選取相應(yīng)選項。行為評價量表（下屬評估）行為項目行為體現(xiàn)定級1＝非常不符合；2＝比較不符合；3＝普通；4＝比較符合；5＝非常符合123451．經(jīng)理對我工作很理解2．經(jīng)理樂意花時間聽我反映問題和意見3．當(dāng)我工作做出成績時，經(jīng)理都及時贊揚我4．經(jīng)理關(guān)懷我工作/生活平衡問題5．經(jīng)理在工作中會積極謀求我想法和意見6．經(jīng)理睬積極地和我討論我經(jīng)驗和特長7．經(jīng)理睬勉勵和協(xié)助我與其她同事合伙8．經(jīng)理睬指出并協(xié)助我改進(jìn)工作中失誤9．經(jīng)理給我提供足夠工作鍛煉機會….

7.8附錄8：行為層次評估－行動籌劃示例行動籌劃姓名：指引教師簽字：目的：評估日期：至當(dāng)前存在問題：盼望達(dá)到體現(xiàn)：改進(jìn)辦法：詳細(xì)環(huán)節(jié)完畢時間需要資源1．2．3．………….直接主管簽字：

7.9附錄9：行為層次評估－行動籌劃調(diào)查問卷示例1．到當(dāng)前為止，你完畢了你行動籌劃中哪些項目？2．你完畢限度如何？（所有完畢？某些完畢？）3．如果你成功完畢了某些項目，你以為成功重要因素是什么？4．你哪些項目完畢不好？5．完畢不好重要因素是什么？6．尚有哪些項目沒有執(zhí)行？7．什么因素導(dǎo)致？8．這些沒有執(zhí)行項目依然是你目的嗎？9．如果是，你下一步打算采用什么行動？10．在實行你行動籌劃過程中，你上司和同事給了你什么協(xié)助？11．你以為你所受培訓(xùn)在多大限度上增進(jìn)了你職業(yè)發(fā)展？

7.10附錄10：績效層次評估－績效改進(jìn)籌劃示例本籌劃書由學(xué)員本人填寫，并與直接主管討論后，雙方確認(rèn)簽字。績效改進(jìn)籌劃姓名：績效目的：績效評估周期：從到績效改進(jìn)測量指標(biāo)：當(dāng)前能達(dá)到績效水平：目的績效水平：詳細(xì)行動環(huán)節(jié)完畢時間需要資源1．2．3．………….直接主管簽字：

7.11附錄11：績效層次評估－培訓(xùn)項目成本分析表達(dá)例培訓(xùn)項目成本分析表1．需求分析成本工資福利：有關(guān)培訓(xùn)工作人員（人數(shù)×平均工資福利×項目時間）用餐、差旅和雜費辦公用品和開支打印、復(fù)印外部服務(wù)設(shè)備開支其她費用總需求分析成本2．設(shè)計開發(fā)成本工資福利：培訓(xùn)設(shè)計開發(fā)人員（人數(shù)×平均工資福利×項目時間）用餐、差旅和雜費辦公用品和開支項目資料和用品錄像帶CD幻燈片膠片軟件計算機/網(wǎng)絡(luò)圖片手冊和資料其她打印、復(fù)印外部服務(wù)設(shè)備開支其她費用總設(shè)計開發(fā)成本3．實行成本學(xué)員成本工資福利（人數(shù)×平均工資福利×培訓(xùn)時間）用餐、差旅、住宿（人數(shù)×日均開銷×培訓(xùn)天數(shù)）學(xué)員代替成本（培訓(xùn)期間由她人代理工作）生產(chǎn)損失培訓(xùn)教師成本工資福利（人數(shù)×平均工資福利×培訓(xùn)時間）用餐、差旅、住宿（人數(shù)×日均開銷×培訓(xùn)天數(shù)）外部服務(wù)項目材料和用品設(shè)施成本設(shè)施租用設(shè)施開支設(shè)施開支分?jǐn)偲渌M用總實行成本4．評估成本工資福利：有關(guān)培訓(xùn)評估人員（人數(shù)×平均工資福利×項目時間）評估對象成本（面談、問卷調(diào)查、行動籌劃書撰寫跟蹤等時間成本）用餐、差旅和雜費材料和用品（問卷、測驗等）辦公用品和開支打印、復(fù)印外部服務(wù)設(shè)備開支其她費用總評估成本培訓(xùn)部門管理費用分?jǐn)偪偝杀?/p>

7.12附錄12：績效層次評估－投資回報率法(ROI)案例：美世經(jīng)驗項目背景國家都市銀行(NationalCityBank)面臨來自其她銀行零售公司日益激烈競爭公司制定戰(zhàn)略重點是：樹立新服務(wù)品牌形象“為顧客做對事”，這對員工技能、員工服務(wù)靈活應(yīng)變性以及員工忠誠度提出很高規(guī)定公司面臨重要挑戰(zhàn)是如何向新員工傳達(dá)公司品牌形象，并減少非特例員工離職率，提高公司經(jīng)營效益為此，國家都市銀行投入大量資金開發(fā)了新員工入職培訓(xùn)項目，并需要測量項目投資回報率(ROI)美世辦法樣本：從新雇傭零售部、前臺、和信貸部非特例員工中，選?。瓬y量離職率樣本量：N=3,117－測量態(tài)度和行為變化樣本量：N=623－測量銷售業(yè)績變化樣本量：N=6,652（過去12個月，550個分支）流程：組織新員工參加入職培訓(xùn)項目；12個月后，對比參加入職培訓(xùn)項目新員工和未參加入職培訓(xùn)項目新員工體現(xiàn)，比較數(shù)據(jù)來源涉及：－自我評估數(shù)據(jù)：反映、學(xué)習(xí)、態(tài)度、行為體現(xiàn)－人力資源信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)：離職率、控制變量－會計系統(tǒng)數(shù)據(jù)：各分支機構(gòu)內(nèi)銷售業(yè)績測量：反映層面（16項）：研討會質(zhì)量和教學(xué)質(zhì)量學(xué)習(xí)層面：多項選取測試對公司忠誠度（12項）：對工作滿意度、對組織忠誠度、離職傾向缺勤率：自我評價顧客服務(wù)行為：學(xué)習(xí)能力、對她人尊重自愿離職率：編碼為二元變量：自愿留下，自愿離職銷售業(yè)績：分支機構(gòu)月銷售額（例如，個人支票賬戶銷售額）分析：使用記錄工具涉及：線性回歸、log回歸、log-線性回歸和因子分析依照她變量不同，決定分析層次（個人層還是分支層）控制變量隨著她變量變化而變化，重要涉及：個體差別、工作差別和環(huán)境差別分析成果對新員工培訓(xùn)，在前6個月使160名新員工得到保存，至少每年節(jié)約100萬美元前前3個月自愿離職率減少50%沒有參加培訓(xùn)新員工參加培訓(xùn)新員工160名員工保存培訓(xùn)后1月2月3月4月5月6月總體員工離職數(shù)新員工入職培訓(xùn)每年提高產(chǎn)品銷售約370萬美元每單位平均完畢培訓(xùn)人數(shù)每單位平均完畢培訓(xùn)人數(shù)每單位售出帳戶個人支票帳戶儲蓄帳戶結(jié)論新員工入職培訓(xùn)項目投資回報率（ROI）是非?？捎^，這個項目實行有效地支持了公司“為顧客做對事”經(jīng)營戰(zhàn)略通