資材部管理流程樣本

作為公司管理來說，有五大管理要素：營銷管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資材管理。資材管理就是資材管理部門按照籌劃布置，有環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)公司各部門，以最經(jīng)濟(jì)方式和辦法給各部門提供所需要“原材料”。在各部門沒有使用之前，以最恰當(dāng)方式和辦法管理這些“原材料”，使之減少損耗。一．資材管理概況資材是指為更好地進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)而需要所有物品。它范疇涉及原材料、配方成分、配套件、原則件、毛坯、副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品、在制品、產(chǎn)成品甚至是設(shè)備備件、工藝裝備、能源等。原料(RawMaterials)、間接材料(IndirectMaterialsorSupplies)、半成品(WorkedMaterials)、配件(ComponentParts)、成品(FinishedProducts)、殘廢料(SalvageStores)、雜料(UnclassifiedStores)。1.資材管理實(shí)質(zhì)內(nèi)容資材管理就是針對(duì)公司生產(chǎn)活動(dòng)所需資材，進(jìn)行有籌劃性準(zhǔn)備，并進(jìn)行協(xié)調(diào)和管制，用以達(dá)到最經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)、最迅速生產(chǎn)。資材管理實(shí)質(zhì)資材管理活動(dòng)在本質(zhì)上管就是對(duì)人理。無論是從采購、品質(zhì)檢查到入庫、生產(chǎn)，還是到最后出貨及銷售市場(chǎng)，其整個(gè)活動(dòng)都是由人來進(jìn)行管理。不良管理活動(dòng)會(huì)對(duì)資材管理導(dǎo)致不良影響，例如倉儲(chǔ)管理員對(duì)倉庫資材數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄時(shí)，由于疏忽導(dǎo)致了漏記，其成果就導(dǎo)致了資材呆滯或生產(chǎn)缺料。資材管理好壞最后取決于對(duì)成本控制。成本控制在管理中要有如下因主素：采購成本(涉及市場(chǎng)價(jià)格不擬定，價(jià)格之間差別)、生產(chǎn)成本(涉及生產(chǎn)直接材料使用狀況、資材投料原則、機(jī)器維修、折舊費(fèi)用、人工制造費(fèi)用)、產(chǎn)品質(zhì)量成本(產(chǎn)品合格率、損耗數(shù)量、返工人工費(fèi)用)、產(chǎn)品資材運(yùn)送費(fèi)用、資材管理、庫存成本等。只有加強(qiáng)對(duì)這些環(huán)節(jié)控制，才干達(dá)到減少產(chǎn)品成本目。資材管理規(guī)定。好資材管理是不產(chǎn)生斷料，也就是不讓生產(chǎn)單位領(lǐng)不到需要資材，產(chǎn)生生產(chǎn)待料現(xiàn)象；呆料降到最低，也就是出了特殊市場(chǎng)行情、不可抗力以外，倉庫內(nèi)不會(huì)有無用資材；沒有囤料，囤料代表著揮霍，因而資材管理規(guī)定與生產(chǎn)無縫結(jié)合，適時(shí)、適量進(jìn)料、管理。2.資材管理程序與內(nèi)容公司資材管理程序可以簡樸理解為：采購資材通過點(diǎn)料后，資材管理部門進(jìn)行收料，將這些資材送往待檢區(qū)待檢，待檢完畢后進(jìn)行存儲(chǔ)。資材檢查后被送往存儲(chǔ)倉庫，通過庫房空間規(guī)劃，找到相應(yīng)存儲(chǔ)位置。在尋常管理中，進(jìn)行庫存盤點(diǎn)和環(huán)境改進(jìn)。當(dāng)生產(chǎn)需要浮現(xiàn)時(shí)，按照先進(jìn)先出、速度與精確度進(jìn)行發(fā)料。資材管理內(nèi)容。從上面文字咱們可以確知：資材管理重要是對(duì)資材進(jìn)行分類、制定資材需求籌劃、物資流轉(zhuǎn)、庫存管理、倉庫管理。除物資流轉(zhuǎn)外，其她四項(xiàng)管理內(nèi)容都將在其她章節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)簡介。本節(jié)只對(duì)物資流轉(zhuǎn)這一概念進(jìn)行簡介。物資流轉(zhuǎn)。公司生產(chǎn)過程在本質(zhì)上就是物流流轉(zhuǎn)過程。從資材采購、管理到生產(chǎn)都是資材在公司不同形式。資材在生產(chǎn)前各領(lǐng)域內(nèi)以原始狀態(tài)，在各環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)，到了生產(chǎn)領(lǐng)域則被轉(zhuǎn)化為毛坯、在制品、半成品、完畢品，銷售給客戶變成產(chǎn)品或商品。最后，資材變成了利潤這一形式存在于公司內(nèi)。因而，不但是整個(gè)公司管理還是資材管理，它核心內(nèi)容就是使資材獲得保值、增值。詳細(xì)說來，就是在整個(gè)物資流轉(zhuǎn)過程中，應(yīng)當(dāng)使資材始終存在于被升值過程。雖然由于時(shí)間、地點(diǎn)、技術(shù)水平等因素，物資流轉(zhuǎn)過程中，會(huì)導(dǎo)致物資價(jià)值下降，但資材管理卻規(guī)定在導(dǎo)致價(jià)值下降環(huán)節(jié)，減少下降限度，在其她環(huán)節(jié)降價(jià)值升值彌補(bǔ)下降。表資材流轉(zhuǎn)過程環(huán)節(jié)工作要點(diǎn)注意項(xiàng)目收料員收料收料員依照資材訂購單、請(qǐng)購單、客戶來料跟蹤表、送貨單等、核對(duì)資材品名、規(guī)格、數(shù)量等，如果符合進(jìn)行接受，進(jìn)入下一步工作程序；不符合則開出退貨單，規(guī)定供應(yīng)商補(bǔ)足有關(guān)問題后再次進(jìn)行接受檢查。注意同采購部門進(jìn)行聯(lián)系，工作過程應(yīng)與采購部門協(xié)同資材驗(yàn)收資材接受后應(yīng)當(dāng)運(yùn)送到待檢查區(qū)域等待檢查，經(jīng)檢查合格后填寫《進(jìn)料檢查入庫單》；不合格時(shí)，依照狀況填寫《進(jìn)料不良解決單》。通過協(xié)商可以進(jìn)行特采，應(yīng)當(dāng)粘貼特采標(biāo)志；進(jìn)料品質(zhì)嚴(yán)重不符應(yīng)當(dāng)辦理退貨適當(dāng)，并在被退貨資材上粘貼退貨標(biāo)志，防止運(yùn)送人員進(jìn)行誤操作，填寫《退貨單》。工作過程中，要把被檢查、檢查完畢、未檢查、退貨、特菜等各狀況都用不同標(biāo)志區(qū)別，防止誤操作發(fā)生。辦理入庫手續(xù)倉儲(chǔ)管理員依照《進(jìn)料檢查入庫單》、《請(qǐng)購單》等核對(duì)資材品名、規(guī)格、數(shù)量等。如料單相符，辦理入庫手續(xù)；料單不符狀況浮現(xiàn)后，若屬于規(guī)格不符，需要請(qǐng)檢查人員進(jìn)行確認(rèn)后在《入庫單》上注明來料規(guī)格；若屬于數(shù)量不符，需由收料員確認(rèn)后改單。工作過程中要把各類表單仔細(xì)填寫、核對(duì)。諸如時(shí)間、簽名、資材單位等諸多細(xì)節(jié)，都要認(rèn)真完畢。資材結(jié)算倉管人員將《進(jìn)料檢查入庫單》填寫完畢后，進(jìn)行記賬后交給記賬員入賬。入賬完畢后，將表單交給供應(yīng)商派來人員或采購員前去財(cái)務(wù)部門進(jìn)行核算。儲(chǔ)存管理倉管人員對(duì)資材進(jìn)行標(biāo)記如入庫時(shí)間、數(shù)量等；依照資材不同性質(zhì)，進(jìn)行分別存儲(chǔ)、分類管理等；在尋常工作中進(jìn)行6S管理；按照規(guī)定進(jìn)行盤點(diǎn)工作，以備生產(chǎn)之用。倉管人員應(yīng)具備有關(guān)資材屬性、存儲(chǔ)知識(shí)，掌握科學(xué)管理工具。發(fā)放進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域當(dāng)生產(chǎn)所需時(shí)，依照生產(chǎn)用料特點(diǎn)，通過《用料單》核對(duì)之后，倉管人員進(jìn)行發(fā)料準(zhǔn)備。最后經(jīng)主管人員批準(zhǔn)，進(jìn)行發(fā)料。零星生產(chǎn)用料，可不通過主管自行發(fā)放。但需進(jìn)行認(rèn)真登記。二．資材管理部門職責(zé)小型公司，因資材需求量少、所需產(chǎn)品又比較簡樸。因此，資材自進(jìn)廠到制成產(chǎn)品出廠速度非?？臁Ｒ蚨?，公司管理重點(diǎn)就放在了產(chǎn)品制造與銷售上。然而，隨著公司規(guī)模日漸擴(kuò)大，生產(chǎn)產(chǎn)品也日益復(fù)雜，生產(chǎn)管制、資材管理、品質(zhì)管理、工程管理、產(chǎn)品研發(fā)、銷售與市場(chǎng)也逐漸分工且專業(yè)化。在這種狀況下，如何以少量專業(yè)化人員，管理好生產(chǎn)資材，協(xié)助制造人員工作，使生產(chǎn)更順暢、更穩(wěn)定變成獨(dú)立出來資材管理部門要思考核心問題。1.組織規(guī)劃建制在解決核心問題之前，一方面要完畢組織規(guī)劃建制。資材管理部門在公司管理中，處在何種地位，重要有如下幾類。表資材管理部門地位根據(jù)組織基本原則與資材管理業(yè)務(wù)劃分資材管理為主體資材控制與否良好，對(duì)公司利潤影響巨大公司、公司往往非常適合這種形式。例如，能源加工公司主體公司。生產(chǎn)部門為主體合用于僅有一家公司公司，并且生產(chǎn)對(duì)于這家公司經(jīng)營活動(dòng)，占有極其重要地位。資材管理必要徹底配合生產(chǎn)。各部門平衡分權(quán)基于內(nèi)部牽制之組織原理，將資材關(guān)于之職責(zé)平衡分派于關(guān)于部門，以防流弊發(fā)生。 2.資材部門職能資材管理部門普通物控組織由下列主管人員構(gòu)成：物控主管、資材籌劃員、資材跟蹤員、資材定額及管理員、資材倉主任等。資材部門職能。制定資材籌劃；制定資材定額指標(biāo)；資材供應(yīng)工作跟蹤；資材使用過程監(jiān)控；倉庫管理；資材分析與績效評(píng)估；向財(cái)務(wù)部門提供關(guān)于成本資料。資材擔(dān)當(dāng)主管工作職責(zé)。建立物控體系物控運(yùn)作程序；組織制定資材籌劃并監(jiān)督實(shí)行；組織進(jìn)行資材定額測(cè)試、分析、原則審核；負(fù)責(zé)資材請(qǐng)購復(fù)核；余料、呆料、廢料、遺留舊貨及零部件處置；本部門尋常工作管理；存量控制及資材跟催；資材使用過程監(jiān)督及指引，違規(guī)及揮霍現(xiàn)象解決；資材異常狀況解決及上報(bào)；采購、倉庫、車間工作協(xié)調(diào)；組織建立各訂單日慣用料臺(tái)賬；組織進(jìn)行盤點(diǎn)工作；資材籌劃員工作職責(zé)。依照生產(chǎn)籌劃制定資材籌劃；存量控制及資材狀況分析；資材請(qǐng)購。資材跟蹤員工作職責(zé)。資材進(jìn)度跟催；資材使用監(jiān)控；資材品質(zhì)分析與進(jìn)料異常協(xié)調(diào)、報(bào)告。資材定額及管理員工作職責(zé)。制定原材料、輔助材料資材定額原則；負(fù)責(zé)材料消耗測(cè)試工作；材料定額執(zhí)行狀況監(jiān)控及超料解決。3.資材管理三部門對(duì)于資材管理來說，它重要分為三個(gè)部門管理。也就是資材需求與籌劃部門、資材控制部門、倉庫部門。同步三個(gè)部門也是三項(xiàng)工作內(nèi)容。在實(shí)際工作中，資材管理三部門劃分并非如此明確。本書為了更好區(qū)別資材管理工作屬性，并以最佳方式進(jìn)行工作為原則，對(duì)其三個(gè)部門工作進(jìn)行區(qū)別。資材需求籌劃部門。依照物控和倉庫匯總各類資料，聯(lián)系生產(chǎn)、采購、市場(chǎng)等有關(guān)部門信息，對(duì)資材需求進(jìn)行總體籌劃，擬定需要進(jìn)料數(shù)量以及預(yù)算；擬定資材發(fā)放速度；擬定資材存儲(chǔ)時(shí)間等。物控部門職能。對(duì)生產(chǎn)所需要資材進(jìn)行精確地分析，并制定完整籌劃；對(duì)采購資材進(jìn)行品質(zhì)、數(shù)量控制；對(duì)資材進(jìn)出、存量進(jìn)行控制；對(duì)呆廢料、不良資材進(jìn)行解決和防止等。物控主管工作職能。對(duì)資材進(jìn)行分析和計(jì)算；資材請(qǐng)購初審、存量控制、資材進(jìn)度控制、盤點(diǎn)監(jiān)督、部門員工培訓(xùn)；物控員工作職責(zé)。用料分析與計(jì)算、資材請(qǐng)購方式擬定和申請(qǐng)、資材進(jìn)度跟催、存量管理等；物控文員工作職責(zé)。資材進(jìn)度表等有關(guān)資料記錄；關(guān)于文獻(xiàn)整頓、歸檔、分發(fā)；關(guān)于數(shù)據(jù)輸入。貨倉重要職能。保證資材報(bào)紙與增值、生產(chǎn)用料取放便捷等。貨倉主管職責(zé)。負(fù)責(zé)貨倉整體工作；與公司其她部門進(jìn)行溝通與協(xié)商；貨倉工作謀劃與控制；審定和修改貨倉工作規(guī)程和管理制度；檢查和審核貨倉工作人員工作進(jìn)度和成績；簽發(fā)貨倉工作各級(jí)文獻(xiàn)和表單；貨倉各級(jí)工作人員培訓(xùn)工作；貨倉管理員工作職責(zé)：根據(jù)訂單點(diǎn)收發(fā)資材，并按照貨倉管理制度檢查數(shù)量；將檢查合格資材按照指定位置予以存儲(chǔ)；進(jìn)行6S整頓；每日資材明細(xì)賬目登記；繪制《倉庫平面圖》；倉庫安全工作和資材保管；監(jiān)督和檢察工作人員工作；貨倉文員工作職責(zé)：依照個(gè)倉庫上報(bào)原始表單及時(shí)輸入電腦；依照電腦訂單定期或不定期對(duì)貨倉賬目和實(shí)物進(jìn)行抽查；向主管反映各類狀況；記錄訂貨單進(jìn)出存狀況并打印匯總；向會(huì)計(jì)部門提供成本核算資料；監(jiān)督倉庫備料和出貨狀況；跟蹤成品卸貨狀況等。三．資材分類、編碼公司生產(chǎn)所需資材、行政辦公所需資材、后勤管理所需資材等等，由于種類眾多，往往容易混淆。因而，為了便于辨認(rèn)資材種類，增進(jìn)資材管理使用效率，有助于資材發(fā)放，對(duì)于資材咱們應(yīng)當(dāng)采用分類存儲(chǔ)辦法。1.資材分類辦法資材分類普通有八種辦法，這些辦法如下表表資材分類八辦法大類小類闡明準(zhǔn)備辦法常備材料產(chǎn)品原材料和生產(chǎn)設(shè)備等。預(yù)備材料產(chǎn)品包裝材料和各類勞保材料等。非常備材料辦公用品和各類會(huì)議材料。在生產(chǎn)中作用區(qū)別原材料生產(chǎn)中主體材料，產(chǎn)品構(gòu)成重要形式，例如鐵礦石。輔助材料有助于產(chǎn)品形成，例如各類催化劑、染料、包裝物等。燃料為生產(chǎn)提供動(dòng)力各類熱能、動(dòng)能、電能等物資，如汽油。動(dòng)力設(shè)備為生產(chǎn)提供熱能、動(dòng)能、電能設(shè)備，如發(fā)電機(jī)。配件預(yù)先準(zhǔn)備用于更換設(shè)備易磨損和老化零部件資材。如螺絲釘。工具用于度量、維修保養(yǎng)、管理及其所用得資材。如標(biāo)尺等。助推材料為生產(chǎn)提供協(xié)助材料，如運(yùn)送工具、行政辦公器具等。耗用金額多寡A類資材占用金額最多，但數(shù)量、種類份額較少，如生產(chǎn)設(shè)備B類資材占用金額普通，數(shù)量、種類普通，如輔助材料C類資材占用金額較少，數(shù)量和種類繁多，如辦公用品、工具、配件與否儲(chǔ)備現(xiàn)購現(xiàn)用例如辦公用品儲(chǔ)備資材使用時(shí)間、生命周期等可以被預(yù)知資材。自然屬性劃分金屬材料例如五金類材料非金屬材料化工、石油、紡織等各方面資材機(jī)電產(chǎn)品電機(jī)、儀表、機(jī)械、設(shè)備、儀器、野鴨配件等使用范疇生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)設(shè)備、運(yùn)送設(shè)備等維修運(yùn)轉(zhuǎn)如工具等科學(xué)研究如各類器皿、精密儀器等調(diào)度辦法外部第一次例如采購和外協(xié)資材內(nèi)部第二次生產(chǎn)公司各部門之間剩余、短缺材料互相調(diào)換。成本控制直接材料直接提供產(chǎn)品制造材料，其消耗與產(chǎn)品產(chǎn)量成正比。如原材料等材料清單上所有材料間接材料間接材料有助于產(chǎn)品制造材料，如輔助材料、燃料等2.資材編碼資材雖然進(jìn)行了分類，然而面對(duì)種類繁多資材，依然難以清晰、以便收發(fā)資材，因而，對(duì)資材進(jìn)行編碼便成為一件必須工作。編碼規(guī)定。在進(jìn)行資材編號(hào)時(shí)，應(yīng)當(dāng)符合下面原則。符合簡樸性（編號(hào)不要太復(fù)雜，應(yīng)當(dāng)有助于記憶、查詢、閱讀、抄寫等各可減少錯(cuò)誤機(jī)會(huì)）、編號(hào)分類要有延展性（應(yīng)當(dāng)有大類、中類、小類或大類、小類細(xì)分）、完整性、相應(yīng)性（所有資材都應(yīng)有一種相應(yīng)唯一編號(hào)）、編號(hào)要統(tǒng)一有規(guī)律性（不能這次采用按照自然屬性分類辦法，下次采用其她分類辦法）、有伸縮性（要考慮到將來新材料、新產(chǎn)品擴(kuò)充，留有一定補(bǔ)充余地）、有組織順序、便于查詢和錄入、充分性（文字、符號(hào)、字母、數(shù)字可以涉及所有五）、易記性編碼辦法。資材進(jìn)行編碼時(shí)，需要采用如下編碼辦法。數(shù)字法。以阿拉伯?dāng)?shù)字為編號(hào)工具，按屬性方式、流水方式或階級(jí)方式等進(jìn)行編號(hào)。例如塑膠類01～15；五金類16～30；電子類31～45；包材類46～60；化工類61～75；其她類75～90。字母法：以英文字母為編號(hào)工具，結(jié)合各類分類辦法混合使用.暗示法。以字母或數(shù)字作為編號(hào)工具，字母、數(shù)字與資材能產(chǎn)生一定規(guī)律聯(lián)想，進(jìn)而聯(lián)想到相應(yīng)資材。例如編號(hào)03008，代表螺絲規(guī)格為3×8.混合法。對(duì)以上三種辦法綜合運(yùn)用，用數(shù)字、字母、暗示同步使用，是當(dāng)前最佳一種分類辦法。3.資材清單對(duì)資材進(jìn)行分類和編碼后，就可以變質(zhì)資材清單了。資材清單（BOM）或稱零件構(gòu)造表、資材表，是指將產(chǎn)品原材料、零配件、組合件予以拆解，并將各單項(xiàng)材料依編號(hào)、名稱、規(guī)格、基本單位、供應(yīng)商、單機(jī)用量、產(chǎn)品損耗率等按照制造流程順序記錄排列為一種清單。它是進(jìn)行資材控制、庫促管理、倉庫管理、生產(chǎn)用料、資材流轉(zhuǎn)過程基本工具。四．資材驗(yàn)收當(dāng)供應(yīng)商資材到達(dá)公司后，有直接到資材控制部門進(jìn)行驗(yàn)收；有則需要到統(tǒng)一資材驗(yàn)收部門（例如“資材驗(yàn)收中心”）進(jìn)行驗(yàn)收后，再由資材控制部門（例如“倉庫管理”）接受。無論驗(yàn)收主體是誰，其驗(yàn)收根據(jù)都是合同或者是樣品。其環(huán)節(jié)也大同小異，普通分為十個(gè)環(huán)節(jié)。1.資材驗(yàn)收環(huán)節(jié)雖然采購部門負(fù)責(zé)資材采購工作，某些狀況下還負(fù)責(zé)資材運(yùn)送工作協(xié)助，但采購部門普通沒有接受貨品職責(zé)。這其中涉及到“接受”和“接受”問題，接受是指：接到貨品。接受是指：通過檢查后，貨品符合原則，公司批準(zhǔn)采購這批貨品。采購部門之因此不作為接受部門，重要由于接受工作由采購部門負(fù)責(zé)會(huì)導(dǎo)致“接受”貨品誤會(huì)。接受貨品單位。接受單位一方面被明缺價(jià)值就在于：它可以使得誤接受導(dǎo)致責(zé)任無法說情狀況被避免。確認(rèn)送貨供應(yīng)商。資材從何而來，有無錯(cuò)誤。如果一批資材分別向多家供應(yīng)商采購，或同步數(shù)種不同資材同步進(jìn)庫，驗(yàn)收工作中重點(diǎn)就是:辨認(rèn)資材提供商，并按照規(guī)定分別進(jìn)行存儲(chǔ)，以備進(jìn)行進(jìn)一步確認(rèn)。擬定交運(yùn)日期。交運(yùn)日期可以鑒定供應(yīng)商與否延期交貨，與否違背了合同，如果違背可以作為延期罰款證據(jù)。擬定資材名稱和資材品質(zhì)。大某些供應(yīng)商往往并非只有一家采購商，在數(shù)目和頻率較多狀況下，也許會(huì)浮現(xiàn)某些裝運(yùn)錯(cuò)誤現(xiàn)象。并且，在運(yùn)送過程中也不能忽視各種人為因素狀況浮現(xiàn)。因此擬定資材名稱往往可以作為爭(zhēng)取自身利益一種憑證。資材品質(zhì)重要性是每個(gè)公司都非常注重問題，但詳細(xì)操作應(yīng)當(dāng)是把品質(zhì)評(píng)價(jià)原則數(shù)據(jù)化或易于操作化，其中主觀性越低越好。清點(diǎn)數(shù)量。查清實(shí)際成交數(shù)量和訂貨數(shù)量、送貨單上記載數(shù)量與否相似。對(duì)短交資材，應(yīng)當(dāng)催促供應(yīng)商補(bǔ)交；如果沒有補(bǔ)交必要，可以進(jìn)行扣款解決。對(duì)超交貨品，在品質(zhì)保證前提下，如果不缺料狀況下可以退回供應(yīng)商；如果生產(chǎn)單位暫時(shí)提出增長資材，并且超貨資材正是此類資材（特采形式之一），資材管理部門和采購部門應(yīng)當(dāng)協(xié)商接受，但接受同步應(yīng)當(dāng)給與供應(yīng)商一定或口頭或其她方面懲罰，防止供應(yīng)商日后有益加大供貨量。將驗(yàn)收成果告知有關(guān)部門。驗(yàn)收成果分為接受、拒收、特采。將三類狀況填寫到“資材驗(yàn)收單”內(nèi)后，送交諸如：采購、財(cái)務(wù)、倉庫管理等有關(guān)部門。解決不良資材。不良資材浮現(xiàn)后，可以依照合同商定進(jìn)行解決。應(yīng)一方面告知供應(yīng)商，告知不良資材狀況請(qǐng)其進(jìn)行替代，重新進(jìn)行檢查。在合同容許范疇內(nèi)不良資材，例如運(yùn)送過程中正常損壞，驗(yàn)收部門應(yīng)按照呆廢料進(jìn)行解決。對(duì)于運(yùn)送過程中不正常損壞，例如超過運(yùn)送損壞限度某些，則應(yīng)當(dāng)退回或扣款，甚至規(guī)定供應(yīng)商或運(yùn)送單位進(jìn)行補(bǔ)償。資材歸庫。驗(yàn)收完畢后資材應(yīng)當(dāng)告知資材控制部門（例如倉庫管理），準(zhǔn)備進(jìn)行入庫操作。通過貨品搬運(yùn)到達(dá)倉庫存儲(chǔ)，以備各有關(guān)部門使用。驗(yàn)收竣工時(shí)間擬定。驗(yàn)收竣工時(shí)間普通作為付款起始日期，因此這一時(shí)間擬定非常重要。在整個(gè)驗(yàn)收過程中，它也可以放在“制作有關(guān)記錄”階段之后。制作有關(guān)記錄。制作有關(guān)記錄重要涉及：資材驗(yàn)收單填寫。2.資材驗(yàn)收辦法資材驗(yàn)收有一定辦法可以遵循，在驗(yàn)收工作中并不是最科學(xué)辦法最有效率，這重要被驗(yàn)收資材性質(zhì)、數(shù)量、價(jià)值。依照資材驗(yàn)收性質(zhì)、數(shù)量、價(jià)值，在工作中普通可以有四種辦法。目視驗(yàn)收。驗(yàn)收資材屬于非生產(chǎn)性資材時(shí)，例如各類文具；資材價(jià)值不大且數(shù)量不多，可以采用這種辦法。重要形式是：直接觀看資材，例如文具新與舊；觀看度量器具，例如資材與否符合規(guī)格、體積、重量等等。技術(shù)驗(yàn)收。凡是涉及到資材物理化學(xué)和使用效能等方面驗(yàn)收，就應(yīng)當(dāng)采用某類技術(shù)鑒定辦法。技術(shù)鑒定又可以分為兩種。實(shí)驗(yàn)驗(yàn)收。對(duì)特殊規(guī)格資材，必要作技術(shù)上實(shí)驗(yàn)，涉及物理實(shí)驗(yàn)、化學(xué)分析、專家復(fù)驗(yàn)方能決定。資材實(shí)驗(yàn)辦法有如下幾點(diǎn)。供應(yīng)商或采購商實(shí)驗(yàn)室內(nèi)。在采購商實(shí)驗(yàn)驗(yàn)，由供應(yīng)商代表抽樣及鑿刻所有實(shí)驗(yàn)配件以及制造試管用物品，并在限期內(nèi)自費(fèi)提供實(shí)驗(yàn)用關(guān)于配件。試管殘存品、碎裂品、抽樣后剩余品，均屬采購方所有。其在采購商實(shí)驗(yàn)室內(nèi)舉辦實(shí)驗(yàn)，供應(yīng)商可以參觀。專家復(fù)驗(yàn)。任何一方對(duì)實(shí)驗(yàn)成果有懷疑均有權(quán)提出復(fù)驗(yàn)。任何一方提出祈求專家鑒定，要經(jīng)雙方合同后聘定專家，堅(jiān)定場(chǎng)合則由專家指定，并經(jīng)采購商批準(zhǔn)方可。復(fù)試或?qū)＜诣b定成果費(fèi)用，由提出一方承擔(dān)。資材需求籌劃資材需求籌劃決定著采購工作量，同步也決定著能否順利地進(jìn)行生產(chǎn)，因而，它是公司管理核心問題之一。同步，它也是資材管理工作中一種內(nèi)容。需求籌劃本質(zhì)上就是資材總用量與庫存值價(jià)差別計(jì)算，因而，它與庫存管理、庫房管理一同成為資材管理三大內(nèi)容。一．需求籌劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)資材需求籌劃簡稱MRP，它是依照公司主產(chǎn)品生產(chǎn)籌劃、主產(chǎn)品資材清單和庫存文獻(xiàn)，運(yùn)用生產(chǎn)日程表、資材清單、庫存報(bào)表、已訂購未交貨訂單等等各種有關(guān)資料，通過科學(xué)計(jì)算分別求出主產(chǎn)品所有零部件需求時(shí)間、需求數(shù)量、各種資材、零件變量需求與庫存之間差別。1.有關(guān)構(gòu)造資材需求籌劃要依照主產(chǎn)品生產(chǎn)籌劃、資材清單、庫存文獻(xiàn)、生產(chǎn)時(shí)間和采購時(shí)間，把主產(chǎn)品所有零部件需要數(shù)量、需要時(shí)間、先后關(guān)系等精確計(jì)算出來，其計(jì)算量非常龐大。特別是當(dāng)公司生產(chǎn)產(chǎn)品復(fù)雜、零部件數(shù)量特別多時(shí)，因而，計(jì)算機(jī)應(yīng)用已經(jīng)成為了必然。對(duì)的需求分析。老式資材需求分析是讓各個(gè)部門分別上報(bào)“資材采購籌劃表”和“申購單”。采購部門在把所有需要采購資材分類整頓并記錄出來，擬定采購項(xiàng)目、采購數(shù)量、采購時(shí)間等問題。這種辦法存在耗費(fèi)大以及采購籌劃表不精確，影響采購工作效果等諸多弊端。因而，對(duì)的資材需求分析便成為了當(dāng)務(wù)之急。資材需求分析是依照客戶歷史或者生產(chǎn)籌劃等找出需求規(guī)律。然后，依照需求規(guī)律預(yù)測(cè)客戶下一種月需求品種和需求量，找出資材需求規(guī)律。從主線上解決客戶需求什么、需求多少、什么時(shí)候需要等問題。必要資料構(gòu)成。進(jìn)行對(duì)的需求分析前提是，需要擁有分析資料。進(jìn)行需求分析時(shí)，要用有如下必備資料。生產(chǎn)日程表：依照客戶訂單、生產(chǎn)能力、資材狀況而安排一種生產(chǎn)產(chǎn)品籌劃。普通原則以周或天為單位。資材邏輯檔：儲(chǔ)存一切關(guān)于成品、半成品與材料各種必要資料，如資材名稱、ABC資材分類表、產(chǎn)品構(gòu)造層級(jí)表、采購前置時(shí)間、資材基準(zhǔn)存量表等等。它有助于資材需求籌劃制定與實(shí)行。資材清單BOM：它表達(dá)產(chǎn)品零件各層級(jí)和構(gòu)造，是資材系統(tǒng)內(nèi)最原始材料根據(jù)。建立辦法是將產(chǎn)品原材料、零配件、組合件予以拆解，并將各單項(xiàng)材料依材料編號(hào)、名稱、規(guī)格、基本單位、供應(yīng)廠商、單位用量等按照制造流程順序記錄下來，排列為一種清單。它是資材構(gòu)成和加工過程反映，不但可以闡明資材構(gòu)成某些，并且可以闡明資材加工需要耗用人力資源、加工工藝、圖紙、工模、設(shè)備和車間等用量等，而最后這些將可以用于成本核算。資材需求籌劃運(yùn)算可從中計(jì)算出產(chǎn)品所需要資材零件和數(shù)量。庫存量：它是資材、半成品、完畢品、生產(chǎn)備件等關(guān)于生產(chǎn)所需資材公司當(dāng)前自有數(shù)量。它是料需求籌劃運(yùn)作基本材料，由于生產(chǎn)總需求減去庫存量便是資材需求量。進(jìn)而可進(jìn)一步計(jì)算出與否發(fā)出新訂購單、外協(xié)加工單（外協(xié)內(nèi)容參見第二十三章）；或已發(fā)定購單、生產(chǎn)命令單、外協(xié)加工單與否必要進(jìn)一步提前或延后。2.需求籌劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)需求籌劃以一句最簡樸話解釋就是：產(chǎn)品需求籌劃-庫存量。雖然，在公司各生產(chǎn)部門還會(huì)有相稱資材存貨，但這些對(duì)于整體需求籌劃來說并不是重要思考內(nèi)容。在詳細(xì)制定需求籌劃時(shí)需要遵循一定環(huán)節(jié)。產(chǎn)品需求籌劃。制定資材需求籌劃，一方面要擬定產(chǎn)品需求籌劃。依照市場(chǎng)預(yù)測(cè)、銷售狀況等縣擬定生產(chǎn)籌劃。它擬定是公司生產(chǎn)什么問題，詳細(xì)說來就是擬定每一詳細(xì)最后產(chǎn)品，在每一詳細(xì)時(shí)間段（以周為基本單位，日、旬、月為輔助單位。）內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量籌劃。要詳細(xì)到產(chǎn)品品種、型號(hào)。擬定產(chǎn)品資材清單。它擬定使公司需要什么資材問題。詳細(xì)說來就是要擬定，需要哪些零部件、原材料，需要多少、哪些要自制、哪些要外購、自制或外購需要多長時(shí)間等，如此逐級(jí)分解，始終到最低層原材料。擬定庫存文獻(xiàn)。庫存文獻(xiàn)擬定是公司有什么資材問題。它應(yīng)當(dāng)顯示：產(chǎn)品、產(chǎn)品所屬所有零部件、原材料既有庫存清單文獻(xiàn)，也就是“產(chǎn)品零部件庫存表”。這擬定是既有庫存量。由于，公司與其她客戶有著資材采購關(guān)系，每到一定期期就會(huì)相應(yīng)送入資材，因而這就有了采購合同到期資材。此外庫存文獻(xiàn)還涉及到已分派量（尚保存在倉庫中但已經(jīng)被分派掉資材數(shù)量）問題，。這都需要在庫存文獻(xiàn)擬定中予以考慮。擬定資材需求量。依照上述文獻(xiàn)以及產(chǎn)品維修所需資材預(yù)計(jì)，就可以推導(dǎo)出資材需求量。資材需求量=生產(chǎn)需求總量-（庫存量-已分派量）-采購合同到期資材。擬定資材需求量后，就應(yīng)當(dāng)開出“請(qǐng)購單”，獲得主管資材工作主管擔(dān)當(dāng)審核批準(zhǔn)后，交給采購部門進(jìn)行采購。二．需求籌劃設(shè)計(jì)中細(xì)節(jié)問題在第一節(jié)中，咱們大體談到了資材需求設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和辦法。按照上述環(huán)節(jié)去做，咱們可以大體得到一種資材需求量。這一流程并沒有詳細(xì)考慮到下述問題，會(huì)導(dǎo)致或多或少與實(shí)際不符，因而，為了進(jìn)行更嚴(yán)謹(jǐn)籌劃，咱們應(yīng)當(dāng)繼續(xù)學(xué)習(xí)如下知識(shí)。1.訂購前置時(shí)間（LeadTime）訂購前置時(shí)間問題影響到合同采購到期資材與否可以被減去問題。詳細(xì)地說就是，這批籌劃內(nèi)到期資材與否在本需求籌劃期內(nèi)。對(duì)于較大型公司來說，需求籌劃是依照主生產(chǎn)籌劃擬定，而主生產(chǎn)籌劃普通使用“周”作為籌劃單位?？紤]定置時(shí)間就是在制定需求籌劃時(shí)，這批資材能否在本周內(nèi)到位。如果不能就不能減去這一批資材。采購前置時(shí)間重要是指：從下訂購單給供料商到材料入庫，這個(gè)中間所經(jīng)歷時(shí)間。詳細(xì)涉及：供料廠商備料時(shí)間；供料廠商生產(chǎn)時(shí)間；送到交貨地點(diǎn)所需時(shí)間；進(jìn)貨檢查時(shí)間；運(yùn)送入庫時(shí)間等。2.庫存量分類在擬定庫存庫存量時(shí)候，咱們應(yīng)當(dāng)擬定被減去庫存量究竟是哪一種庫存量。由于在實(shí)際工作中，為了便于生產(chǎn)有幾種庫存量定義。安全庫存量。安全存量（SafetyStock）類似于國家石油儲(chǔ)備性質(zhì)。就是浮現(xiàn)某種問題時(shí)，資材存量必要夠生產(chǎn)一段時(shí)間存量。它考慮到采購時(shí)間和資材消耗之間差別庫存量。在各種狀況下，提供緊急之用。動(dòng)用安全存量同步，需辦理緊急購料，以最迅速辦法彌補(bǔ)缺口。安全庫存量=生產(chǎn)一件完整產(chǎn)品所需要資材×生產(chǎn)能力×擬定天數(shù)它規(guī)定只要生產(chǎn)完整產(chǎn)品所需得資材中某一種資材，發(fā)生缺少時(shí)，就必要及時(shí)購買。購買時(shí)間往往是缺口量。缺口量=緊急訂貨到入貨所需天數(shù)×平均一天耗用量。最高存量。它是指某項(xiàng)資材容許存儲(chǔ)天數(shù)。最高庫存量=一種生產(chǎn)周期天數(shù)×每天使用量+安全庫存量。最低庫存量。最低庫存量=購備天數(shù)×每天使用量+安全庫存量而制定資材需求籌劃時(shí)被減去庫存量則是一種實(shí)際庫存量。它也許是上述三種類型中任何一種，也許在它們之外。3.物資消耗定額在生產(chǎn)過程中，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、運(yùn)送、保管、裝卸等問題，會(huì)產(chǎn)生資材自行縮水、減少現(xiàn)象。這就是物資消耗。資材消耗普通分為正常消耗和非正常消耗。正常消耗無法避免，例如，對(duì)于某些易碎資材，無論在運(yùn)送、搬運(yùn)過程中在如何小心，恐怕都無法絕對(duì)避免發(fā)生資材消耗狀況。物資非正常消耗種類。依照上述定義咱們可以懂得，資材消耗普通有三種類型消耗。產(chǎn)品設(shè)計(jì)消耗。由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不到位，例如產(chǎn)品規(guī)格、重量等過大、過重，與市場(chǎng)定位不準(zhǔn)，而導(dǎo)致沒有必要物資消耗；產(chǎn)品工藝消耗。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，會(huì)由于物理、化學(xué)等因素，導(dǎo)致資材自動(dòng)消耗。而產(chǎn)品工藝程序過多會(huì)加大這種狀況發(fā)生；非工藝性消耗。由于運(yùn)送過程中浮現(xiàn)交通事故等因素導(dǎo)致資材消耗。這些都是管理不善導(dǎo)致消耗。消耗資材種類細(xì)分。通過資材消耗定額，可以依照產(chǎn)品構(gòu)造零部件清單、工作量等，求出所需要資材品種和數(shù)量。消耗資材可以分為：重要材料消耗定額、輔助材料消耗定額、零件材料消耗定額、燃料消耗定額、電力消耗定額、設(shè)備維修材料消耗定額、工具消耗定額等。資材消耗定額制定辦法。資材消耗定額計(jì)算很難做到精準(zhǔn)，因而，它普通只作為參照性指標(biāo)。它重要有三種制定辦法。記錄分析法。依照以往生產(chǎn)資材消耗記錄資料，通過度析研究，并考慮到籌劃期內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)組織條件變化等因素，而制定定額辦法。例如咱們要制定某種產(chǎn)品資材消耗定額，可以依照過去一段時(shí)間倉庫領(lǐng)料記錄和同期間內(nèi)產(chǎn)品產(chǎn)出記錄進(jìn)行記錄平均，就可以求出平均每個(gè)產(chǎn)品資材消耗量。技術(shù)分析法。技術(shù)分析法是一種按產(chǎn)品構(gòu)造設(shè)計(jì)、技術(shù)特點(diǎn)、所需設(shè)備、工藝流程來制定資材消耗定額辦法。但工作量非常大，合用于生產(chǎn)公司。經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)法。依照技術(shù)人員、工人實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，參照關(guān)于技術(shù)文獻(xiàn)和考慮到公司在籌劃期內(nèi)生產(chǎn)條件變化等因素制定定額辦法。但它精確率比較差。為提高精確度，可采用平均概率辦法進(jìn)行計(jì)算。平均概率求出資材消耗定額=（至少消耗量+4倍普通消耗量+最多消耗量）/6。這種辦法比較適合于單件小批量產(chǎn)品，或者在技術(shù)資料和記錄資料不全狀況下采用。三．需求籌劃變更辦法由于市場(chǎng)變化等不可預(yù)測(cè)因素因素，需求籌劃也許會(huì)晤臨著某種變化。例如改正、廢除。市場(chǎng)變化重要是指突然增長或減少客戶訂單，由于客戶訂單變化，生產(chǎn)籌劃自然就要變化，那么直接影響到需求籌劃。再例如，客戶合同到期資材，在運(yùn)送過程中突然浮現(xiàn)車禍、供應(yīng)商突然遇到安全事故等等，合同無法按期完畢。那么需求籌劃同樣會(huì)晤臨著不精確、失效等問題。因而，需求籌劃應(yīng)當(dāng)跟隨變化而變化，而不應(yīng)當(dāng)一成不變，毫無更改余地。1.老式需求籌劃簡樸類型局限性除了咱們上面所講述需求籌劃制定辦法之外，還存在著兩種老式需求籌劃制定辦法，它們與咱們上述所講辦法，共同構(gòu)成了老式制定辦法。采購申請(qǐng)單匯總記錄分析法。各個(gè)部門采購申請(qǐng)單每月提交一次，然后采購部門進(jìn)行匯總，制定采購任務(wù)，交由采購人員進(jìn)行采購。這種辦法雖然容易簡潔，但反映不敏捷，特別是生產(chǎn)部門請(qǐng)購，往往是依照市場(chǎng)需求變化而變化，因而每月提交一次，往往會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)能力局限性或閑置。并且一種月一次，也會(huì)導(dǎo)致庫存風(fēng)險(xiǎn)和成本加大。庫存成本對(duì)于某些行業(yè)，甚至起著能否存貨重大作用。例如國內(nèi)彩電和收集行業(yè)，就曾經(jīng)尹庫存國大而浮現(xiàn)過行業(yè)危機(jī)。銷售訂單記錄法。資材是為了生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，而生產(chǎn)部門是為了銷售部門銷售產(chǎn)品，因而，銷售部門往往是公司眼睛。資材需求籌劃就可以從銷售部門做起，因而，銷售部門每天會(huì)把銷售訂單，在結(jié)合每種產(chǎn)品資材清單向資材管理部門和采購部門進(jìn)行通報(bào)。但是它有一種致命局限性就是：預(yù)測(cè)越遠(yuǎn)，市場(chǎng)變化幅度越大，因而需求籌劃測(cè)量越不擬定。生產(chǎn)籌劃推倒分析法。它是依照生產(chǎn)籌劃來進(jìn)行需求分析，求出各種資材需求量過程。它重要依照成品訂貨生產(chǎn)籌劃；制定出零部件生產(chǎn)籌劃。此時(shí)零部件要考慮其用途分為裝配產(chǎn)品、維修；最后規(guī)定算出裝配產(chǎn)品需要哪些零部件、原材料、哪些要自制、哪些要外購。自制件在制造過程中又要采購什么原材料等。這樣逐級(jí)次求出產(chǎn)品構(gòu)造層次，每個(gè)層次每個(gè)零部件都要標(biāo)出需要數(shù)量，獲得辦法，以及生產(chǎn)日期或采購日期。它有一種變形：生產(chǎn)量預(yù)測(cè)。一方面進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，然后依照制成品庫存量進(jìn)行生產(chǎn)籌劃。2.閉環(huán)MRP它是以生產(chǎn)籌劃為主導(dǎo)，輔之以合同定單記錄法制定辦法。因而，除了要編制資源需求外，還需要制定能力需求籌劃(CRP)，采用辦法做到能力與資源均滿足負(fù)荷需求時(shí)，才干開始執(zhí)行籌劃。有關(guān)知識(shí)。在這一籌劃制定中，各種生產(chǎn)或加工能力單元（例如車間）和成本計(jì)算單元（資材需求）被稱為工作中心。對(duì)工作中心，都統(tǒng)一用工時(shí)來量化其能力大小。工作日歷。工作日歷是用于編制籌劃特殊形式日歷，由普通日歷除去每周雙休日、假日、停工和其她不生產(chǎn)日子，并將日期表達(dá)為順序形式而形成。工藝路線。工藝路線是反映加工辦法及加工順序文獻(xiàn)。生產(chǎn)能力需求籌劃計(jì)算。由于生產(chǎn)能力基本目的是滿足客戶和市場(chǎng)需求，因此在編制籌劃時(shí)，先不考慮能力約束而優(yōu)先保證滿足客戶和市場(chǎng)需求，然后再進(jìn)行能力籌劃。通過多次重復(fù)運(yùn)算、調(diào)節(jié)核算后轉(zhuǎn)入下一種階段?；I劃人員接到能力需求報(bào)告后，聯(lián)系生產(chǎn)能力對(duì)兩者進(jìn)行平衡。現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)控制各工作中心集中解決如何詳細(xì)地組織生產(chǎn)活動(dòng)，使各種資源既能合理運(yùn)用又能按期完畢各項(xiàng)訂單任務(wù)，并將客觀生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行狀況及時(shí)反饋到系統(tǒng)中，以便依照實(shí)際狀況進(jìn)行調(diào)節(jié)與控制。3.MRPⅡ辦法MRPⅡ全稱是資材資源籌劃。它是把公司看作是一種有機(jī)整體，不是單一從經(jīng)營目的、銷售預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)策劃、生產(chǎn)策劃、資材需求籌劃、采購管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、運(yùn)送管理、績效管理出發(fā)，而是從整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營體系最優(yōu)組合角度出發(fā)，通過運(yùn)用科學(xué)辦法，對(duì)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財(cái)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地籌劃、組織和控制，使各個(gè)職能得以協(xié)調(diào)發(fā)展，并充分發(fā)揮作用。MRPⅡ?qū)哟?。MRPⅡ分為決策層、籌劃層和控制執(zhí)行層。它規(guī)定把基本資料儲(chǔ)存在電腦系統(tǒng)資料庫存中，依照這些信息，把公司各個(gè)部門業(yè)務(wù)溝通起來，供籌劃層進(jìn)行籌劃，由最高管理層負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)。運(yùn)營流程。籌劃編制工作集中在廠級(jí)職能部門，車間班組只能執(zhí)行籌劃、調(diào)度和反饋信息?；I劃下達(dá)前重復(fù)驗(yàn)證和平衡生產(chǎn)能力，并依照反饋信息及時(shí)調(diào)節(jié)，解決好供需矛盾，保證籌劃統(tǒng)一。各部門同一資料信進(jìn)行管理，任何一種資料變動(dòng)都能及時(shí)地反映給所有部門，做到資料享。在統(tǒng)一資料庫存配合下，按照規(guī)范化解決程式進(jìn)行管理和決策。四．MRP與ERPMRPⅡ?qū)⒐靖鞑块T融合在一體，不但有助于生產(chǎn)和資材需求，并且由于把物流、資金流也統(tǒng)一到了MRPⅡ內(nèi)。這便可以使生產(chǎn)活動(dòng)直接轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)資料。財(cái)務(wù)部門則可以及時(shí)用得到資金信息控制資材成本，減少各種揮霍。同步通過資金流動(dòng)狀況，來反映資材和經(jīng)營狀況，更有助于決策層看到經(jīng)濟(jì)效益，積極引導(dǎo)高層參加決策，指引和控制經(jīng)營和生產(chǎn)活動(dòng)。1.MRPⅡ運(yùn)營要點(diǎn)在運(yùn)營MRPⅡ中，必要要有高層管理者進(jìn)入進(jìn)行決策，并且要對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)之后聯(lián)系信息系統(tǒng)開發(fā)出適合于自身軟件系統(tǒng)。進(jìn)行測(cè)試和試點(diǎn)后，進(jìn)行全方位運(yùn)轉(zhuǎn)。在執(zhí)行過程中，要時(shí)刻明白，MRPⅡ是一種依托于先進(jìn)技術(shù)軟件系統(tǒng)，它需要一定學(xué)習(xí)過程，切不可但愿一蹴而就。2.ERP系統(tǒng)與MRPⅡ區(qū)別ERP系統(tǒng)是一種公司資源管理系統(tǒng)，也是一種軟件系統(tǒng)。然而它與MRPⅡ有著區(qū)別四項(xiàng)比較大區(qū)別。指引原則區(qū)別。ERP系統(tǒng)是在MRPⅡ基本上，將客戶需求和公司內(nèi)部制造活動(dòng)，以及供應(yīng)商制造資源整合在一起，形成一種完整公司供應(yīng)鏈并對(duì)供應(yīng)鏈所有一切環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、籌劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)送、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、人事管理、實(shí)驗(yàn)室管理、專案管理、配方管理等進(jìn)行有效管理軟件系統(tǒng)。生產(chǎn)管理方式區(qū)別。MRPⅡ系統(tǒng)中，公司管理方式重要有：重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對(duì)每一種類型均有一種管理原則。ERP則緊跟市場(chǎng)變化，對(duì)于多品種、小批量生產(chǎn)、看板式生產(chǎn)等多角化經(jīng)營公司較為適合。在管理功能方面區(qū)別。ERP除了具備MRPⅡ系統(tǒng)制造、分銷、財(cái)務(wù)管理功能外，還增長了支持整個(gè)供應(yīng)鏈上資材流通體系中供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間運(yùn)送管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修管理和備品件管理；支持對(duì)工作流管理。事務(wù)解決控制方面區(qū)別。MRPⅡ通過籌劃及時(shí)滾動(dòng)來控制整個(gè)生產(chǎn)過程，但它即時(shí)性較差，普通只能實(shí)現(xiàn)事中控制。ERP系統(tǒng)則可支持在線分析解決及售后服務(wù)和質(zhì)量反饋，強(qiáng)調(diào)公司事前控制能解決能力區(qū)別。在MRPⅡ中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)只是一種信息歸結(jié)者，是物流價(jià)值反映，ERP系統(tǒng)則將財(cái)務(wù)籌劃和價(jià)值控制功能集成到整個(gè)供應(yīng)鏈上。此外MRPⅡ是一種公司獨(dú)自競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)，而ERP則是一種供應(yīng)連競(jìng)爭(zhēng)。是與公司結(jié)成利益共同體之間協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)，而這正是它在執(zhí)行中難點(diǎn)之一。ERP系統(tǒng)最明顯能力區(qū)別是“敏捷制造”思想。面對(duì)市場(chǎng)上浮現(xiàn)新機(jī)會(huì)，而供應(yīng)鏈體系卻不能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)規(guī)定期。公司應(yīng)當(dāng)聯(lián)合供應(yīng)鏈上其她主題，共同構(gòu)成“虛擬公司”。把供應(yīng)和協(xié)作單位當(dāng)作是公司一種構(gòu)成某些，運(yùn)用“同步工程”，組織研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售，用最短時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品高質(zhì)量、多樣化和靈活性。3.ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)難點(diǎn)ERP是一種全員管理復(fù)雜系統(tǒng)，并不但僅是軟件問題，更是一種思想問題，特別是供應(yīng)鏈思想。供應(yīng)鏈思想規(guī)定一種共同協(xié)作精神，供應(yīng)鏈之間合組織?？蛻簟⒐?、供應(yīng)商（銷售商）之間不是一種互相“壓榨”關(guān)系，而是一種互相協(xié)作關(guān)系。然而，這一種思想轉(zhuǎn)變很難。因而，難以形成有效“協(xié)同效應(yīng)”。ERP系統(tǒng)實(shí)行難度還在于：它規(guī)定是一種原則化信息流，特別注重細(xì)節(jié)使這一系統(tǒng)明顯規(guī)定。而這與國人精神思想有著很大不同。同步，實(shí)行她還要面臨著機(jī)構(gòu)重組，更帶來更多利益糾紛。因而，實(shí)行較為困難。正由于如此，國內(nèi)許多實(shí)行這一系統(tǒng)公司、公司并不成功。然而，對(duì)于這一已經(jīng)誕生近十年先進(jìn)管理方式，成功地證明也有諸多。這就規(guī)定在實(shí)行過程中注意四點(diǎn)問題。其一，要高層統(tǒng)一結(jié)識(shí)，有堅(jiān)決、徹底執(zhí)行決心。其二，要進(jìn)行全員培訓(xùn)。其三，要逐漸推廣為主，全面推廣為輔，讓人們先看到效果再進(jìn)行示范效應(yīng)。另一方面，要堅(jiān)定思想變化是主體，行為變化并不牢固思想。資材控制管理資材控制是保證資材需求籌劃、生產(chǎn)籌劃、生產(chǎn)品質(zhì)等問題核心因素，它重要就是擬定資材成本、進(jìn)行存量管理、收發(fā)料管理、搬運(yùn)運(yùn)送管理等思想工作。它與庫存管理可以合并在一起，也可以單獨(dú)運(yùn)營。一．資材成本與預(yù)算資材成本明確可以使有關(guān)工作人員明確資材價(jià)值，使之產(chǎn)生成本—利潤思維，更有效率低進(jìn)行工作。1.資材成本構(gòu)成資材成本中有是顯性成本，也就是可以付出真金白銀各類成本；有些則是銀性成本，只有通過度析、思維創(chuàng)新才可以被結(jié)識(shí)到。例如，公司內(nèi)各類培訓(xùn)、工作會(huì)議。如果這些工作開展時(shí)間長而卻沒有效果，難道這些不是成本甚至是揮霍嗎？要懂得，這些時(shí)間用于生產(chǎn)是可以產(chǎn)生利潤。存貨儲(chǔ)備成本。存貨儲(chǔ)備成本是指資材在存儲(chǔ)過程中發(fā)生一切費(fèi)用，涉及：資金成本；存貨維護(hù)需要資金投入，例如購買存儲(chǔ)工具；搬運(yùn)成本。涉及搬運(yùn)人員、搬運(yùn)設(shè)備購買和工資等；倉儲(chǔ)成本。涉及倉庫自建成本、租用租金、人員管理費(fèi)用等；折舊成本。存貨在存儲(chǔ)期間會(huì)由于各種因素導(dǎo)致變質(zhì)、變異、破損、報(bào)廢、被盜等問題而失去或喪失價(jià)值。短缺成本。資材短缺影響生產(chǎn)籌劃、生產(chǎn)極度而導(dǎo)致停工待料、加班、籌劃變動(dòng)、信譽(yù)損失等。其她成本。涉及為資材存儲(chǔ)而做保險(xiǎn)等。采購成本。采購成本是指資材在訂購過程中發(fā)生所有費(fèi)用。涉及。請(qǐng)購成本。涉及所花人工費(fèi)用、工具表格費(fèi)用等；采購成本；進(jìn)貨驗(yàn)收成本；進(jìn)庫搬運(yùn)成本；其她成本，例如會(huì)計(jì)入帳支付款項(xiàng)等所耗費(fèi)成本。資材品質(zhì)成本。資材品質(zhì)成本是品質(zhì)抱負(fù)狀況與現(xiàn)狀差別。涉及：設(shè)計(jì)品質(zhì)成本。為了保證資材適合顧客規(guī)定、生產(chǎn)能力所進(jìn)行各種設(shè)計(jì)所投入費(fèi)用，以及設(shè)計(jì)缺陷所導(dǎo)致?lián)p失；采購驗(yàn)收成本；作業(yè)品質(zhì)成本。為了促使全體人員始終做好本職作業(yè)，所支付培訓(xùn)、監(jiān)督費(fèi)用，以及作業(yè)差錯(cuò)所導(dǎo)致?lián)p失等。市場(chǎng)成本。市場(chǎng)成本是由于市場(chǎng)發(fā)生變化引起各類成本。涉及：供需變化成本。它是指資材供求關(guān)系影響資材價(jià)格高低，供不不大于求，價(jià)格下降；供不大于求，價(jià)格上升；淡旺季變動(dòng)成本。旺季時(shí)，價(jià)格高；淡季時(shí)，價(jià)格低；經(jīng)濟(jì)景氣變動(dòng)成本。市場(chǎng)繁華，產(chǎn)銷兩旺，價(jià)格緩緩上升；市場(chǎng)蕭條，價(jià)格下跌。公司自身成本。自身成本是指由于生產(chǎn)效率提高或減少、科研技術(shù)水平提高或減少、管理水平提高或減少等內(nèi)部條件變動(dòng)，影響價(jià)格高低。例如管理水平改進(jìn)，各環(huán)節(jié)規(guī)定參加人員減少、銜接速度加快、誤操作減少等狀況浮現(xiàn)，那么成本自然減少。反之，則將升高。資材自身成本。涉及制導(dǎo)致本、人工成本、外包成本、輔助成本等。滯留時(shí)間。滯留時(shí)間就是由于管理不善而導(dǎo)致工作環(huán)節(jié)間，不應(yīng)有遲延時(shí)間。2.資材預(yù)算資材預(yù)算老式意義上說，重要針對(duì)顯性成本進(jìn)行成本核算。然而，為了更有效率地進(jìn)行工作，各類隱性成本也應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)去。恰當(dāng)采用某些記錄辦法，把隱性成本公式化便是一種好辦法。各公司可以依照自身狀況自行擬定，但需要注意，這樣做只能是作為公司教誨之用，而不能體當(dāng)前會(huì)計(jì)原則上。預(yù)算編制參照問題。再進(jìn)行編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮各種隱性成本問題同步，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮新技術(shù)、新材料、新生產(chǎn)方式等狀況浮現(xiàn)概率，如果浮現(xiàn)概率較高，應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控，留出一定采購預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、實(shí)驗(yàn)預(yù)算、試生產(chǎn)預(yù)算等。資材預(yù)算編制程序。編制預(yù)算一方面要進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，依照市場(chǎng)行情進(jìn)行初步擬定銷售籌劃后，再擬定生產(chǎn)籌劃，進(jìn)而明確需求資材，聯(lián)系資材備用量后，擬定預(yù)算用量。預(yù)算用量＝基本用量×(1＋備用比例)。之后，為了找到真正用量，還要擬定資材儲(chǔ)備時(shí)間、資材采購前置時(shí)間等因素，進(jìn)而編制用料預(yù)算表與購料預(yù)算表。最后，再聯(lián)系各類成本因素，特別是資材滯留時(shí)間，對(duì)資材預(yù)算進(jìn)行修正。資材滯留時(shí)間。資材從入廠到出廠時(shí)間長短，直接影響到產(chǎn)品生產(chǎn)成本。其重要涉及：在倉庫、在生產(chǎn)線上滯留時(shí)間。滯留時(shí)間代表著資金積壓，而這同樣擠壓著資金使用效率，同樣會(huì)增長產(chǎn)品生產(chǎn)成本。這樣就衍生出了如下這些概念。資材利息率=資材利息/銷售成本，它代表是資材時(shí)間成本；資材周轉(zhuǎn)率=當(dāng)期材料使用金額/（期初庫存金額+期末庫存金額）÷2，它代表是資材流轉(zhuǎn)成本。周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/資材周轉(zhuǎn)率；成品周轉(zhuǎn)率=年度銷售金額/年度內(nèi)成品庫存金額；成品周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/成品周轉(zhuǎn)率；資材總成本＝物流購買資金＋資材滯留時(shí)間＋資材由運(yùn)送到生產(chǎn)之間所發(fā)生所有勞務(wù)費(fèi)用。二．資材發(fā)料管理資材發(fā)料管理重要是對(duì)兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制：領(lǐng)料和發(fā)料。領(lǐng)料就是資材需求部門持領(lǐng)料單，向資材管理單位領(lǐng)取資材行為。發(fā)料就是資材管理部門依照資材辦法籌劃、領(lǐng)料單項(xiàng)資材使用單位發(fā)放資材行為。1.資材先進(jìn)先出法則資材先進(jìn)先出法則是指依照資材入庫時(shí)間先后順序發(fā)放、使用資材。即先入庫先發(fā)放，這樣防止資材過了有效期，失去或減少使用價(jià)值。運(yùn)營環(huán)節(jié)。一方面將資材進(jìn)行分類堆放，詳細(xì)內(nèi)容詳見第十章第四節(jié)有關(guān)內(nèi)容；然后對(duì)資材進(jìn)行辨認(rèn)管理，給資材貼上入庫、接受時(shí)期、制造時(shí)間，并按照先后入庫順序進(jìn)行擺放，時(shí)間越早越擺放在外邊、最上邊，這種辦法叫做“資材管理卡”；之后取料人員進(jìn)行取料時(shí)，先從最外邊、最上邊資材。其她考慮因素。除了“先上后下，先外后里”先進(jìn)先出原則外，還需要考慮資材發(fā)放時(shí)間性、便捷性、安全性、價(jià)值大小。體積較大資材為了運(yùn)送以便，價(jià)值較小并且數(shù)量較多資材等可以露天存儲(chǔ)。例如，啤酒制造公司回收、購入酒瓶。特殊狀況解決。由于某些因素，有些資材不需要遵循“先進(jìn)先出法則”。例如研發(fā)、實(shí)驗(yàn)等狀況下，可以采用最新原料進(jìn)行研發(fā)和實(shí)驗(yàn)；維護(hù)修理等狀況下，為了保證生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)營良好，往往采用最佳品質(zhì)資材，無論它是何時(shí)入庫等，無法遵循此原則各種狀況。2.退、補(bǔ)料管理在生產(chǎn)過程中，必然會(huì)產(chǎn)生某些對(duì)生產(chǎn)功能沒有協(xié)助資材，為使制造現(xiàn)場(chǎng)保持井然有序，實(shí)有必要將此類資材盡速繳回庫房。此類資材涉及：規(guī)格不合得資材；超發(fā)得資材；呆、廢料；產(chǎn)品完畢后，無法直接由生產(chǎn)場(chǎng)合運(yùn)送給客戶完畢品、半成品等。再進(jìn)行退料時(shí)，需要填寫退料單具。退料單。退料單重要內(nèi)容有：日期、退料單位、領(lǐng)料單號(hào)、資材規(guī)格、退料運(yùn)因闡明、料號(hào)、退貨數(shù)量、備注、經(jīng)手人。資材控制部門應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行匯總，送交品管部門進(jìn)行檢查后對(duì)其進(jìn)行分類。諸如報(bào)廢品、不良品、良品。對(duì)于規(guī)格不符、超發(fā)資材應(yīng)當(dāng)在備注處注明。補(bǔ)料單。補(bǔ)料問題重要是由于生產(chǎn)用料局限性而需要開具“補(bǔ)料單”、補(bǔ)料手續(xù)行為。然而，也不能排除，資材控制部門少發(fā)資材問題。因而，詳細(xì)因素要在查清基本上，在“補(bǔ)料單”備注上注明。補(bǔ)料單內(nèi)容與退料單基本相似，它們都是針對(duì)某一領(lǐng)料而浮現(xiàn)問題，因而，都是在某一領(lǐng)料單基本上進(jìn)行補(bǔ)料、退料。補(bǔ)料可以不通過檢查，而直接發(fā)放補(bǔ)料。3.資材發(fā)放控制資材發(fā)放是為了更好配合生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，因而它重要目是：保證生產(chǎn)籌劃穩(wěn)定、為生產(chǎn)籌劃部門提供有效信息用于籌劃。發(fā)料備料。普通來說，籌劃部門在2～3天前，就要開立工作指派給貨倉備料，用于生產(chǎn)籌劃所用。而資材發(fā)放部門也應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)制造前2～4小時(shí)內(nèi)準(zhǔn)備好資材，通過必要手續(xù)認(rèn)證后便可直接發(fā)料。發(fā)料程序。發(fā)放部門在收到“領(lǐng)料單”后，一方面應(yīng)當(dāng)與“資材清單”進(jìn)行核對(duì)，確認(rèn)無誤后準(zhǔn)備發(fā)料；資材員進(jìn)行再次資材核對(duì)規(guī)格、數(shù)量完畢后，應(yīng)當(dāng)在已經(jīng)粘貼好“資材卡”上，注明發(fā)料時(shí)間和自己名字；這時(shí)有三種交接方式，其一是資材員親自把資材送往生產(chǎn)部門備料區(qū)后，擬定交接手續(xù)，雙方人員簽上各自名字；其二是由運(yùn)送人員負(fù)責(zé)運(yùn)送后交接，訂立運(yùn)送人員和生產(chǎn)部門備料員名字；其三是生產(chǎn)備料員親自帶領(lǐng)生產(chǎn)部門運(yùn)送人員，前去發(fā)料地點(diǎn)，雙發(fā)在發(fā)料地點(diǎn)進(jìn)行交接。交接時(shí)應(yīng)再次核對(duì)發(fā)料規(guī)格和數(shù)量。表單保存與分發(fā)。發(fā)料單位應(yīng)當(dāng)將當(dāng)天發(fā)生各類表單，自行保存或集中上交有關(guān)部門。上交和保管時(shí)間普通是輪班周期。轉(zhuǎn)撥資材。轉(zhuǎn)撥資材是指總廠各分廠間、公司各部門、各輪班班次間，由于資材盈缺而發(fā)生互相調(diào)撥行為。如果某部門、某班次資材浮現(xiàn)剩余，而另一部門資材缺少，可以通過調(diào)度員進(jìn)行調(diào)撥，不必繳回庫房。或直接將資材交給下一種班次進(jìn)行生產(chǎn)。限額發(fā)料。為了減少資材消耗，明確消耗額度過大責(zé)任，對(duì)于某些資材可以采用限額發(fā)料做法。限額發(fā)料資材，普通應(yīng)當(dāng)是通過詳細(xì)測(cè)算、時(shí)間檢查過某類資材最佳用量。它應(yīng)當(dāng)有“限額領(lǐng)料單”，它采用一單一料、一式兩分（一份為領(lǐng)料單位，一份為發(fā)料單位）。此類表單應(yīng)當(dāng)在某個(gè)固定期期內(nèi)進(jìn)行總結(jié)測(cè)算，普通時(shí)間是一種月。測(cè)算成果就是擬定哪些部門發(fā)生了揮霍現(xiàn)象，這一揮霍現(xiàn)象浮現(xiàn)因素。這樣就可以極大地減少公司成本。在生產(chǎn)中，如果限額發(fā)料資材局限性，就應(yīng)當(dāng)由生產(chǎn)籌劃部門、主管生產(chǎn)擔(dān)當(dāng)進(jìn)行訂立補(bǔ)料行為。三．資材存量管理存量管理就是研究如何以最佳辦法，控制資材種類、品質(zhì)、數(shù)量，以配合各需要單位需求，特別要滿足生產(chǎn)單位用料需求。而存量本質(zhì)上是一種揮霍，由于在存量過程中，會(huì)發(fā)生各種成本。因而，如何把這種成本降到最低，而又可以滿足用料單位需求，這一矛盾問題便是資材存量管理需要面對(duì)主體核心問題。1.應(yīng)當(dāng)進(jìn)行存貨資材不是所有資材都需要進(jìn)行存貨，例如某些辦公用品、桌椅等就可以不進(jìn)行存貨管理。只需要現(xiàn)實(shí)需要，先是購買就可以。在工作中，可以進(jìn)行存貨資材要依照生產(chǎn)性質(zhì)進(jìn)行。如果是以訂單生產(chǎn)，那么由于訂單生產(chǎn)有比較固定供應(yīng)來源，那么可以不進(jìn)行存貨，或者只存儲(chǔ)某些生產(chǎn)原材料。而對(duì)于存貨性生產(chǎn)方式來說，則必要進(jìn)行存貨工作。生產(chǎn)方式。對(duì)于公司生產(chǎn)方式，老式有需求籌劃型。即銷售部門依照產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況，以往銷售業(yè)績、增長速度、銷售辦法等作出銷售預(yù)測(cè)，依照此預(yù)測(cè)來設(shè)定最低成品存量，用以保證滿足市場(chǎng)經(jīng)常性需求而有籌劃地進(jìn)行生產(chǎn)；訂單生產(chǎn)型。接到訂單后即安排生產(chǎn)，與顧客通過協(xié)商，將顧客在產(chǎn)品性能、質(zhì)量、數(shù)量、交貨期和其她方面規(guī)定和生產(chǎn)公司承諾等以合同訂單、合同形式加以擬定，在雙方認(rèn)定狀況下，由公司按合同、訂單、合同等去組織生產(chǎn)方式。存儲(chǔ)資材內(nèi)容。存儲(chǔ)資材重要是：經(jīng)常性用于生產(chǎn)原材料、產(chǎn)品輔助材料。如啤酒制造大麥、啤酒花；各種產(chǎn)品通用資材，品種少、數(shù)量大、價(jià)值大、購備時(shí)間長設(shè)備或資材；必要設(shè)備比用零件、維修工具、表格表單、器皿器具等。2.存量管理核心問題存量管理核心問題就是在保證生產(chǎn)籌劃同步，減少存貨成本。因而，這就涉及到最低庫存、定購時(shí)機(jī)、定購量問題。與此同步，還要考慮到市場(chǎng)供求因素預(yù)測(cè)（供不應(yīng)求下就應(yīng)當(dāng)多存貨，這涉及到新產(chǎn)品開發(fā)、淡旺季、投機(jī)因素等各種因素）。依照這一段文字咱們應(yīng)當(dāng)進(jìn)行兩項(xiàng)工作進(jìn)行。經(jīng)常儲(chǔ)備定額擬定。經(jīng)常儲(chǔ)備定額方案是指在先后兩批資材到貨時(shí)間間隔內(nèi)，為了保證公司尋常生產(chǎn)所必須至少儲(chǔ)備量。經(jīng)常儲(chǔ)備定額=（平均供應(yīng)間隔天數(shù)+驗(yàn)收入庫天數(shù)+使用前準(zhǔn)備天數(shù)）×平均每天需要量平均供應(yīng)間隔天數(shù)：是指每批資材進(jìn)入入庫平均供應(yīng)間隔天數(shù)。她普通使用上年度一到三季度資材，實(shí)際驗(yàn)收入庫批量與供應(yīng)間隔記錄資料，以加權(quán)辦法求得。平均供應(yīng)間隔天數(shù)=∑（每次入庫數(shù)量×每次進(jìn)貨間隔天數(shù)）÷∑每次入庫數(shù)量驗(yàn)收入庫天數(shù)指資材進(jìn)廠后，搬運(yùn)、驗(yàn)收和入庫所要時(shí)間。使用前準(zhǔn)備天數(shù)是指資材再投入生產(chǎn)此前，進(jìn)行化驗(yàn)、整頓或加工所需要時(shí)間。平均每日需要量指依照某個(gè)或某類資材全年需要量除以365天得出。保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額方案。保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額方案是為了防止經(jīng)常儲(chǔ)備由于交貨誤期、運(yùn)送延誤、品質(zhì)問題發(fā)生退貨、各種不可抗力等因素而導(dǎo)致產(chǎn)、供脫節(jié)而采用一種儲(chǔ)備方案。保險(xiǎn)業(yè)就是無論發(fā)生什么問題，都可以正常生產(chǎn)意思。保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額=保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)×平均每日需要量季節(jié)性儲(chǔ)備定額方案。季節(jié)性儲(chǔ)備定額方案是指某種物資，由于季節(jié)性影響而必要儲(chǔ)備數(shù)量。季節(jié)性儲(chǔ)備定額=季節(jié)性儲(chǔ)備天數(shù)×平均日耗量最大和最小庫存量方案。除了第七章第二節(jié)所涉及知識(shí)外，本節(jié)在簡介一種擬定最大、最小庫存量辦法。最大、最小庫存量擬定重要是要明確庫存天數(shù)計(jì)算。庫存天數(shù)計(jì)算與庫存循環(huán)率、庫存循環(huán)周期緊密聯(lián)系。庫存循環(huán)率（次數(shù)）=出庫金額/庫存金額。循環(huán)率越高，庫存效果越好。庫存循環(huán)周期=365/循環(huán)次數(shù)。它反映是從采購開始到銷售出去為止所需要天數(shù)。庫存最小量重要是依照訂貨、交貨間隔期（下定單到交貨）決定，普通是少算一天。它反映是庫量變動(dòng)幅度。最小庫存量=（最小庫存量天數(shù)=訂貨繳獲間隔天數(shù)-1）+（平均一天最大出庫量－平均一天出庫量）/平均一天出庫量當(dāng)一天最大庫存量越大，就越要多增長某些最小庫存量存量，庫存最大量=兩倍平均庫存量－最小庫存量；平均庫存量=全年庫存量/12=（期初庫存+期末庫存）/2四．資材搬運(yùn)運(yùn)送管理資材搬運(yùn)、運(yùn)送管理是資材管理中一某些，它對(duì)于資材品質(zhì)、到貨時(shí)間、物流成本起著一定作用。同步對(duì)于生產(chǎn)正常進(jìn)行，也有著相稱作用。例如，資材需求籌劃中采購合同到貨量，由于運(yùn)送問題而導(dǎo)致需求籌劃不實(shí)，就直接影響到生產(chǎn)籌劃地完畢。再例如，在搬運(yùn)過程中，浮現(xiàn)了不正常搬運(yùn)碰撞，導(dǎo)致資材不良同樣對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)起到了作用。1.資材搬運(yùn)管理資材搬運(yùn)管理涉及運(yùn)送前搬運(yùn)、到貨檢查搬運(yùn)、入庫搬運(yùn)、前去成產(chǎn)單位備料地區(qū)搬運(yùn)、備料地區(qū)前去生產(chǎn)地搬運(yùn)、生產(chǎn)操作人員搬運(yùn)等多項(xiàng)內(nèi)容。資材搬運(yùn)作業(yè)方式。這一問題就是搬運(yùn)辦法問題，它涉及：人工搬運(yùn)、工具搬運(yùn)如推車、液壓叉車等、機(jī)器搬運(yùn)。在這些搬運(yùn)中，依照搬運(yùn)物資重量、數(shù)量、距離、有無危險(xiǎn)性、與否易碎等狀況進(jìn)行設(shè)定。搬運(yùn)注意事項(xiàng)。在搬運(yùn)中盡量使用工具搬運(yùn)，找到最佳搬運(yùn)次數(shù)和距離，這樣就可以最有效率地進(jìn)行工作，減少搬運(yùn)時(shí)間；搬運(yùn)途徑要保證情節(jié)，沒有障礙物；搬運(yùn)是要注意人身及產(chǎn)品安全，特別是易碎品、危險(xiǎn)品、精密品、特殊品、易燃易爆、對(duì)溫度和濕度敏感物品等搬運(yùn)；要把不同搬運(yùn)目地做好標(biāo)志，以讓搬運(yùn)人員清晰放置。例如應(yīng)當(dāng)區(qū)別成品區(qū)、半成品區(qū)、資材區(qū)、廢件區(qū)等各種區(qū)域，決不能導(dǎo)致搬運(yùn)混亂等等。如何進(jìn)行搬運(yùn)管理。結(jié)合上述知識(shí)，咱們?cè)诠ぷ髦锌梢砸环矫婷鞔_搬運(yùn)方式、辦法中局限性，然后制定合理改進(jìn)方案?？梢酝ㄟ^減少搬運(yùn)距離、擬定適當(dāng)裝載量、擬定適當(dāng)產(chǎn)品密度、減少搬運(yùn)次數(shù)、提高搬運(yùn)工具空間運(yùn)用率等辦法進(jìn)行改進(jìn)。2.運(yùn)送管理運(yùn)送管理首要是明確運(yùn)送方式，也就是擬定如何運(yùn)送。運(yùn)送方式。運(yùn)送方式重要有：FOB船上交貨(指定裝運(yùn)港)、FOR鐵路交貨(指定起運(yùn)地點(diǎn))、FOT貨車交貨(指定起運(yùn)地點(diǎn))、自提(供方廠區(qū)交貨)，供方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用到指定交點(diǎn)為止。運(yùn)送工具選取必要綜合考慮運(yùn)送服務(wù)和運(yùn)送成本?？墒褂脝我贿\(yùn)送工具，可以將兩種以上不同運(yùn)送工具組合起來使用。在決定運(yùn)送手段時(shí)，應(yīng)以運(yùn)送工具服務(wù)性作為考慮基準(zhǔn)。運(yùn)送工具服務(wù)特性。特性重要涉及如下因素：運(yùn)費(fèi)高低；運(yùn)送時(shí)間也即到貨時(shí)間長短；運(yùn)送能力，運(yùn)送能力會(huì)決定運(yùn)送次數(shù)；貨品安全性高低；到貨時(shí)間精確性；與否適合所運(yùn)類型貨品運(yùn)送；與否適合各種運(yùn)送需要；和其她運(yùn)送工具銜接狀況；運(yùn)送中信息能否有效溝通。運(yùn)送費(fèi)用構(gòu)成。運(yùn)送費(fèi)用涉及：運(yùn)送工具使用費(fèi)用、運(yùn)送操作人員費(fèi)用、裝卸搬運(yùn)費(fèi)費(fèi)用、包裝費(fèi)包裝費(fèi)、手續(xù)費(fèi)、過路費(fèi)等等各種構(gòu)成。裝卸管理。在進(jìn)行資材、半成品、成品裝卸過程中，會(huì)由于外形尺寸（例如圓形就比喻形難以裝卸）、物品重量、物品性質(zhì)（易碎品就比結(jié)實(shí)品難以裝卸）等，而導(dǎo)致裝卸方式不同。裝卸普通采用，對(duì)普通包裝貨品進(jìn)行逐個(gè)分塊解決裝卸；對(duì)于粉粒狀、流水狀資材，可以不叫小包裝而進(jìn)行原樣散裝裝卸；對(duì)于用集裝箱、紙箱等組合形式，可以采用單元組合裝卸。運(yùn)送包裝管理。運(yùn)送包裝是考慮到物品與否易碎、易燃、易爆、易受外界影響等因素，而對(duì)資材進(jìn)行外圍保護(hù)一種辦法。對(duì)于包裝管理重要是擬定包裝能否達(dá)到目、與否經(jīng)濟(jì)效用并舉、與否標(biāo)記完整。標(biāo)記完整重要是把諸如資材品名、規(guī)格、件數(shù)、號(hào)碼、重量、體積、生產(chǎn)廠家、注意事項(xiàng)等標(biāo)注清晰、明白。重要形式有剛性容器，負(fù)責(zé)盛儲(chǔ)粉末狀、顆粒狀、液態(tài)資材；托盤用品，負(fù)責(zé)裝載重量較大、距離較遠(yuǎn)資材；集裝箱，負(fù)責(zé)裝運(yùn)送量巨大、重量巨大、比較危險(xiǎn)資材。3.表單齊全對(duì)于資材搬運(yùn)要做到表單齊全，諸如領(lǐng)料單、請(qǐng)購單、檢查單等不同表單都是針對(duì)不同搬運(yùn)，而必要擁有命令表單。對(duì)于運(yùn)送來說，沒有“送貨單”資材不能出廠，沒有“訂貨單”危險(xiǎn)資材不能進(jìn)廠。這種管理不但僅是針對(duì)公司內(nèi)部人員，并且也針對(duì)客戶自行搬運(yùn)、運(yùn)送。普通來說表單是一式兩份獲三份，搬運(yùn)、運(yùn)送雙方各一份以及檢察或財(cái)務(wù)部門一份。然而，有些特別表單例如“成品交運(yùn)單”和“外銷訂貨告知單”等就需要六聯(lián)?！俺善方贿\(yùn)單”，第一聯(lián)交業(yè)務(wù)部核對(duì)保存；第二聯(lián)交財(cái)務(wù)部核對(duì)入賬；第三聯(lián)交運(yùn)客戶簽名后作為放行憑證，第四聯(lián)指運(yùn)客戶，第五聯(lián)運(yùn)送部門保存，作為出門憑證和申請(qǐng)各類費(fèi)用憑證第六聯(lián)資材部門。庫存管理庫存管理作用就是要滿足生產(chǎn)需要，當(dāng)各種問題浮現(xiàn)時(shí)，可以起到穩(wěn)定生產(chǎn)作用。同步庫存是一種揮霍體現(xiàn)，如何將這種揮霍降到最低，同樣關(guān)系到公司資金運(yùn)用率、資源使用率等問題，進(jìn)而關(guān)系到成本與利潤問題。一．資材盤點(diǎn)管理流程對(duì)資材進(jìn)行盤點(diǎn)，可以明確公司現(xiàn)存有多少實(shí)際資材，校正了由于賬面與實(shí)際之間誤差，避免了資材需求籌劃地制定，進(jìn)而有助于生產(chǎn)籌劃施行。與此同步，進(jìn)行資材盤點(diǎn)，可以作為資材管理與否成功地評(píng)價(jià)原則之一。盤點(diǎn)還可以加快存貨周轉(zhuǎn)率，對(duì)呆肥料進(jìn)行明確等好處。因而，對(duì)于資材盤點(diǎn)要有一種明確地結(jié)識(shí)。1.明確資材盤點(diǎn)分類資材盤點(diǎn)分類重要三種分類辦法。它們是按盤點(diǎn)地點(diǎn)、盤點(diǎn)規(guī)模、盤點(diǎn)時(shí)間、盤點(diǎn)方式。按盤點(diǎn)地點(diǎn)分類。按盤點(diǎn)地點(diǎn)可以分為資材存儲(chǔ)地盤點(diǎn)和生產(chǎn)線盤點(diǎn)。按盤點(diǎn)規(guī)模分類。按盤點(diǎn)規(guī)模分類可以分為小盤點(diǎn)（指是資材倉庫盤點(diǎn)，目是查核帳面數(shù)量與實(shí)物有否一致，以及呆料品增減狀況，普通一種月一次）、中盤點(diǎn)（除了資材倉庫資材外，包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)資材、半成品、成品等，除了查核料帳外，并可對(duì)成本核算加予矯正。普通為半年一次）、大盤點(diǎn)（公司全面盤點(diǎn)，包括生產(chǎn)器具、鈔票、有價(jià)證券等所有所有，普通是一種年度一次）。按盤點(diǎn)時(shí)間分類。按盤點(diǎn)時(shí)間分類，可以分為尋常盤點(diǎn)，也成動(dòng)碰復(fù)核。當(dāng)浮現(xiàn)發(fā)貨狀況后，盤點(diǎn)員立即進(jìn)行盤點(diǎn)。保持卡、物相符；暫時(shí)盤點(diǎn)，由于遇到了諸如保管員替班、調(diào)離、收發(fā)業(yè)務(wù)中浮現(xiàn)數(shù)量交接不清等問題時(shí)，進(jìn)行盤點(diǎn)；定期盤點(diǎn)，定期盤點(diǎn)普通是規(guī)模較為龐大盤點(diǎn)。它是由保管員、資材會(huì)計(jì)、盤點(diǎn)員等共同進(jìn)行盤點(diǎn)工作一種形式。定期盤點(diǎn)內(nèi)容較為復(fù)雜，將在第二節(jié)內(nèi)詳細(xì)簡介。2.熟悉盤點(diǎn)技巧對(duì)于資材盤點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)熟悉某些技巧問題，由于懂得它們，咱們會(huì)在工作中事半功倍，更有效率地進(jìn)行工作。盤點(diǎn)重量、高度擬定盤點(diǎn)數(shù)量。當(dāng)資材眾多，很難在短時(shí)間內(nèi)盤點(diǎn)清晰時(shí)，可以采用總重量除以單個(gè)重量辦法，求出資材數(shù)量。同樣，對(duì)于碼垛資材，可以按照碼垛高度與否被減少，也就是每個(gè)碼垛高度均有相應(yīng)數(shù)量，凡是高度相似資材就乘以相應(yīng)高度數(shù)量。同理用數(shù)量推斷重量也可以。資材屬性嚴(yán)格區(qū)別。對(duì)于合格資材、特采資材、待發(fā)送資材、待檢查資材等各種類型，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格區(qū)別，防止混淆。3.進(jìn)行盤點(diǎn)準(zhǔn)備盤點(diǎn)準(zhǔn)備是為了更好地進(jìn)行盤點(diǎn)工作，它重要涉及如下內(nèi)容擬定。擬定盤點(diǎn)程序與辦法。重要是依照生產(chǎn)籌劃、盤點(diǎn)任務(wù)大小來進(jìn)行擬定。并進(jìn)行相應(yīng)人員培訓(xùn)，雖然對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)盤點(diǎn)人員，也要再重復(fù)一下工作要點(diǎn)。除了生產(chǎn)線盤點(diǎn)以外，其她類型盤點(diǎn)都遵循如下程序。生產(chǎn)線盤點(diǎn)程序是：生產(chǎn)主管事先將盤點(diǎn)工作準(zhǔn)備好后下令停工后，領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督各車間、線、拉操作人員將手上工作完畢。工作完畢后，操作人員將所屬零件、半成品擺在明顯位置后，留下盤點(diǎn)人員，別的人員離開生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。盤點(diǎn)后，會(huì)同復(fù)盤人員再盤點(diǎn)一次，若發(fā)現(xiàn)誤差，即一起確認(rèn)，此時(shí)盤點(diǎn)完畢。盤點(diǎn)人員將所有生產(chǎn)線盤點(diǎn)單送至生產(chǎn)主管。生產(chǎn)主管安排人員匯總，做好盤點(diǎn)報(bào)表。擬定盤點(diǎn)日期。如果是暫時(shí)盤點(diǎn)和尋常盤點(diǎn)，沒有擬定日期因素。擬定盤點(diǎn)日期只關(guān)系到定期盤點(diǎn)。普通每月月底下午為盤點(diǎn)日，時(shí)間為4小時(shí)，盤點(diǎn)時(shí)間內(nèi)，資材倉庫物品禁止移動(dòng)，也就是不可入庫及出庫。盤點(diǎn)日期決定財(cái)務(wù)部門成本會(huì)計(jì)決算，因而需要特別注意。初盤、復(fù)盤、監(jiān)盤或抽盤人員選用。盤點(diǎn)普通實(shí)行三級(jí)盤點(diǎn)制度，這重要是為了更真實(shí)、有效地進(jìn)行盤點(diǎn)工作。盤點(diǎn)工具準(zhǔn)備。盤點(diǎn)工具涉及盤點(diǎn)使用到器皿器具、報(bào)表表格。對(duì)于報(bào)表和表格必要事先印妥，并在人員培訓(xùn)時(shí)進(jìn)行演習(xí)。地點(diǎn)清理、賬目結(jié)算。再進(jìn)行盤點(diǎn)前，應(yīng)當(dāng)對(duì)盤點(diǎn)地點(diǎn)進(jìn)行打掃，對(duì)各類原始表單進(jìn)行匯總、分類，以以便盤點(diǎn)工作進(jìn)行。盤點(diǎn)準(zhǔn)備。盤點(diǎn)籌劃第一步應(yīng)當(dāng)是進(jìn)行盤點(diǎn)準(zhǔn)備。其詳細(xì)環(huán)節(jié)如下。盤點(diǎn)申請(qǐng)。申請(qǐng)盤點(diǎn)所需要表單重要有：盤點(diǎn)卡（用于貼示資材）和盤點(diǎn)清冊(cè)（用于匯總資材庫資料）。盤點(diǎn)箋普通為一式兩聯(lián)，一聯(lián)盤點(diǎn)人自存，一聯(lián)掛（貼）在盤點(diǎn)對(duì)象品上。盤點(diǎn)箋有持續(xù)編號(hào)，有便于整頓于盤點(diǎn)表上，不會(huì)漏掉。召開盤點(diǎn)會(huì)議，成立領(lǐng)導(dǎo)小組。由于定期盤點(diǎn)使從來比較繁重和復(fù)雜工作，以個(gè)人或幾種人不也許完畢，因而應(yīng)當(dāng)劃分盤點(diǎn)區(qū)域并配備相應(yīng)負(fù)責(zé)人，對(duì)盤點(diǎn)工作進(jìn)行任務(wù)分派。資材管理人員自行盤點(diǎn)。在正式盤點(diǎn)工作沒有開始前，資材管理人員應(yīng)當(dāng)一方面進(jìn)行自我盤點(diǎn)，糾正管理工作中問題。4.進(jìn)行盤點(diǎn)盤點(diǎn)依照鑒定類型不同會(huì)有不同辦法，但都需要通過初盤、復(fù)盤、監(jiān)盤三個(gè)階段。5．盤點(diǎn)差別因素分析和解決盤點(diǎn)差別是指盤點(diǎn)所得資料與賬目核對(duì)不一現(xiàn)象。盤點(diǎn)差別大小直接關(guān)系到資材需求籌劃擬定精確率，同步它也反映了資材管理工作成績好壞。差一因素分析。賬物差別因素也許有幾種因素。其一，料賬解決制度有缺陷，料帳不能真實(shí)表達(dá)實(shí)際狀況。例如資材分類太籠統(tǒng)，容易導(dǎo)致各資材混淆，進(jìn)行多次記錄、漏記錄等現(xiàn)象。其二，料賬員素質(zhì)過低，記賬錯(cuò)誤或進(jìn)料、發(fā)料原始表單丟失導(dǎo)致料賬局限性。其三，盤點(diǎn)人員不慎多盤或?qū)⒎种脭?shù)處資材未專心盤，或盤點(diǎn)人員事先培訓(xùn)工作不徹底而導(dǎo)致錯(cuò)誤現(xiàn)象。其四，交接班工作沒有進(jìn)行完善。解決工作。盤點(diǎn)工作完畢后，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行如下工作。對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲；將料賬、資材管制卡賬面糾正；局限性料迅速辦理訂購；呆、廢料迅速解決；加強(qiáng)整頓、整頓、清掃、清潔工作。6.改進(jìn)盤點(diǎn)制度對(duì)于盤點(diǎn)中發(fā)既關(guān)于制度問題，進(jìn)行完善。例如培訓(xùn)工作沒有效果，盤點(diǎn)人員、資材管理人員有關(guān)知識(shí)薄弱，將進(jìn)行再次培訓(xùn)，特別是制定嚴(yán)謹(jǐn)培訓(xùn)效果考核指標(biāo)。再如，工作人員不細(xì)致，就要加強(qiáng)勉勵(lì)機(jī)制運(yùn)用等等。7.資材管理重在防止資材管理中要防止各種問題浮現(xiàn)，這些問題會(huì)影響存貨管理質(zhì)量，進(jìn)而影響資材需求籌劃地制定、生產(chǎn)籌劃地完畢。重要防止點(diǎn)是：呆料比率要適當(dāng)，不能過重，要致力于減少呆廢料；存貨周轉(zhuǎn)率要適當(dāng)，不能過低，否則會(huì)加大財(cái)務(wù)承擔(dān)；設(shè)法強(qiáng)化資材籌劃、存儲(chǔ)管理、采購配合力度，使資材供應(yīng)不繼次數(shù)減少。它衡量原則是供應(yīng)不繼率。供應(yīng)不繼率=供應(yīng)局限性發(fā)生等待次數(shù)/發(fā)貨次數(shù)；不斷改進(jìn)料架、倉儲(chǔ)、資材存儲(chǔ)地點(diǎn)環(huán)境、工作品質(zhì)，防止或減少浮現(xiàn)壞料次數(shù)。防止工作中一種重點(diǎn)工作，是將盤點(diǎn)辦法培訓(xùn)制度化。盤點(diǎn)辦法重要是盤點(diǎn)程序、盤點(diǎn)辦法原則化擬定，參加初盤、復(fù)盤、抽盤、監(jiān)盤人員必要依照這些原則化規(guī)定進(jìn)行工作。否則將會(huì)受到懲罰。二．盤點(diǎn)辦法盤點(diǎn)辦法依照與否會(huì)影響到生產(chǎn)而分為兩種類型，這三種類型都要通過初盤、復(fù)盤、監(jiān)盤三道盤點(diǎn)檢查。1.定期盤點(diǎn)法三大盤點(diǎn)辦法重要是指它們工作量較大、權(quán)威度較強(qiáng)，而不是指它們運(yùn)用頻率，對(duì)于品率來說尋常盤點(diǎn)是最常用盤點(diǎn)辦法。但它其實(shí)只是一種自我盤點(diǎn)，或者也可以理解為是一種初盤。定期盤點(diǎn)實(shí)質(zhì)。定期盤點(diǎn)又被稱為閉庫式盤點(diǎn)普通應(yīng)擬定盤點(diǎn)籌劃，除倉庫盤點(diǎn)外，現(xiàn)場(chǎng)和合力廠商也應(yīng)進(jìn)行盤點(diǎn)。三者盤點(diǎn)基本相似，因此僅對(duì)倉庫盤點(diǎn)進(jìn)行解說。其最核心規(guī)定是：選定一特定日期，關(guān)閉公司倉庫，動(dòng)員可用人力，以最短時(shí)間清點(diǎn)現(xiàn)存所有資材。對(duì)貨品進(jìn)行全方位盤點(diǎn)。其盤點(diǎn)時(shí)間普通與會(huì)計(jì)審核相似，上市公司普通是半年一次，非上市公司一年兩次。定期盤點(diǎn)制因采用盤點(diǎn)工具不同，又可分為形式。盤點(diǎn)單盤點(diǎn)法。盤點(diǎn)單盤點(diǎn)法是以：“資材盤點(diǎn)單”記錄盤點(diǎn)成果盤點(diǎn)辦法。這種辦法雖然簡樸易行，但容易浮現(xiàn)漏盤、重盤、錯(cuò)盤狀況。盤點(diǎn)簽盤點(diǎn)法。盤點(diǎn)簽盤點(diǎn)法是盤點(diǎn)中采用一種特別設(shè)計(jì)盤點(diǎn)簽，盤點(diǎn)后貼在實(shí)物上，經(jīng)復(fù)核者復(fù)核后撕下。這種辦法對(duì)于資材盤點(diǎn)與復(fù)盤核對(duì)相稱以便又對(duì)的，對(duì)于緊急用料仍可照發(fā)，暫時(shí)進(jìn)料也可以照收，核賬與做報(bào)表均非常以便。料架簽盤點(diǎn)法。料架簽盤點(diǎn)法是以原有料架簽作為盤點(diǎn)工具，不必特意設(shè)計(jì)盤點(diǎn)標(biāo)簽。當(dāng)盤點(diǎn)計(jì)數(shù)人員盤點(diǎn)完畢即將盤點(diǎn)數(shù)量填入料架簽上，待復(fù)核人員復(fù)核后如無錯(cuò)誤即揭下原有料架簽而換上不同顏色料架簽，之后清查某些料架簽尚未換下因素，而后再依料賬順序排列，進(jìn)行核賬與做報(bào)表。2.循環(huán)盤點(diǎn)法此辦法又叫持續(xù)盤點(diǎn)制、開庫式盤點(diǎn)，也就是周而復(fù)始地持續(xù)盤點(diǎn)庫存資材。此辦法是保持存貨記錄精確性唯一可靠辦法。循環(huán)盤點(diǎn)法實(shí)質(zhì)。運(yùn)用此法盤點(diǎn)時(shí)，資材進(jìn)出工作不間斷。循環(huán)盤點(diǎn)是一種盤存類型，它對(duì)資材進(jìn)行循環(huán)周期盤存以代替每次季度盤點(diǎn)。每種存貨被計(jì)算定義為相應(yīng)類型；對(duì)高額、流動(dòng)快資材頻繁盤點(diǎn)；而對(duì)低額、流動(dòng)慢資材予以相對(duì)少某些關(guān)注。盤點(diǎn)時(shí)不關(guān)閉公司倉庫，將倉庫提成若干區(qū)，或就資材分類，逐區(qū)逐類輪流持續(xù)盤點(diǎn)，或某類資材達(dá)到最低存量時(shí)，即機(jī)動(dòng)予以盤點(diǎn)。它可以分為如下三種方式。分區(qū)輪盤法。分區(qū)輪盤法是由盤點(diǎn)專業(yè)人員將倉庫分為若干區(qū)，依序清點(diǎn)資材存量，過一定日期后周而復(fù)始。分批分堆盤點(diǎn)法。分批分堆盤點(diǎn)法是準(zhǔn)備一張某批收料記錄簽放置于透明塑膠袋內(nèi)，拴在該批收料包裝件上。若一發(fā)料，即行在記簽上記錄并將領(lǐng)料單副本存于該透明塑膠袋內(nèi)。盤點(diǎn)時(shí)對(duì)尚未運(yùn)用包裝件可承認(rèn)其存量毫無差誤，只將動(dòng)用存量實(shí)際盤點(diǎn)，若不符立即查核記錄簽與領(lǐng)料單就一清二楚。最低存量盤點(diǎn)法。最低存量盤點(diǎn)法是指當(dāng)庫存資材達(dá)到最低存量或訂購點(diǎn)時(shí)，即告知盤點(diǎn)專業(yè)人員清點(diǎn)倉庫。盤點(diǎn)后開出對(duì)賬單，以便查核誤差存在。這種盤點(diǎn)辦法對(duì)于經(jīng)常收發(fā)資材相稱有用，但對(duì)于呆料來說則不適合。循環(huán)盤點(diǎn)有效性。它可維持庫存精確性；迅速發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并能立即解決庫存差別等，總之它長處是盡量減少了對(duì)生產(chǎn)影響，并且大大提高了記錄精確性，季末盤點(diǎn)取消有助于工作效率提高、更好地對(duì)客戶進(jìn)行服務(wù)。3.資材盤點(diǎn)辦法兩種盤點(diǎn)各有利弊，在工作中往往采用兩者長處進(jìn)行聯(lián)合盤點(diǎn)。如實(shí)行最低存量盤點(diǎn)法者同步采用定期盤點(diǎn)制；實(shí)行分批分堆盤點(diǎn)法者，同步采用分區(qū)盤點(diǎn)法等。但三者都遵循同樣盤點(diǎn)辦法，均有進(jìn)行如下工作。初盤作業(yè)。在指定期間內(nèi)停止藏?cái)U(kuò)資材進(jìn)出后，各初盤小組在負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)下，由倉庫管理人員陪伴，以兩人或三人為一組開始工作。初盤人員在清點(diǎn)資材后，應(yīng)當(dāng)填寫盤點(diǎn)卡，注明資材編號(hào)、名稱、規(guī)格、初盤數(shù)量、存儲(chǔ)區(qū)域、盤點(diǎn)時(shí)間、盤點(diǎn)人員等，作到一種物一張卡。表盤點(diǎn)卡編號(hào)日期資材名稱規(guī)格料號(hào)儲(chǔ)存位置賬面數(shù)量實(shí)盤數(shù)量差別備注復(fù)盤人盤點(diǎn)人盤點(diǎn)卡一式三聯(lián)，一聯(lián)貼于資材上，兩聯(lián)轉(zhuǎn)交復(fù)盤人員。復(fù)盤作業(yè)。初盤結(jié)束后，復(fù)盤小組在復(fù)盤負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)下，由倉庫管理人員陪伴，以涉及初盤組1人，三人為一組開始工作。復(fù)盤采用完全復(fù)盤。監(jiān)盤作業(yè)。監(jiān)盤作業(yè)可采用全盤監(jiān)盤也可采用抽檢復(fù)盤。構(gòu)成人員涉及：復(fù)檢負(fù)責(zé)人、庫房管理人員、財(cái)務(wù)部門、審計(jì)部門等構(gòu)成。抽檢比例不能低于30%。復(fù)盤監(jiān)盤作業(yè)方式。復(fù)盤和監(jiān)盤人員依照實(shí)際狀況，可以采用由帳到物抽盤方式，也可采用由物到帳抽盤作業(yè)方式。由帳到物就是在盤點(diǎn)清冊(cè)上隨意抽出若干項(xiàng)目，逐個(gè)到現(xiàn)場(chǎng)核對(duì)，檢查盤點(diǎn)清冊(cè)、盤點(diǎn)卡、實(shí)物三者與否一致；由物到帳就是在現(xiàn)場(chǎng)隨意指定一種資材，在由此回推盤點(diǎn)清冊(cè)、盤點(diǎn)卡、實(shí)物三者與否一致。復(fù)盤人員對(duì)核對(duì)無誤項(xiàng)目在盤點(diǎn)卡與盤點(diǎn)清冊(cè)和盤點(diǎn)卡簽字確認(rèn)；有無誤狀況下，應(yīng)會(huì)同初盤人員、倉庫管理人員修工盤點(diǎn)卡、盤點(diǎn)清冊(cè)中所記載數(shù)量，并簽字負(fù)責(zé)。復(fù)盤人員將兩聯(lián)盤點(diǎn)卡、盤點(diǎn)清冊(cè)一并上交財(cái)務(wù)部。監(jiān)盤人員則負(fù)責(zé)對(duì)上述文獻(xiàn)進(jìn)行再次確認(rèn)。表盤點(diǎn)票制表人：盤點(diǎn)票NO.00001日期盤點(diǎn)資材：材料（）半成品（）成品（）總務(wù)辦公用品（）固定設(shè)備（）A類資材（）B類資材（）C類資材（）型號(hào)：編號(hào)：品名規(guī)格：數(shù)量：單位：盤點(diǎn)人簽名：復(fù)盤數(shù)量：復(fù)盤人簽名：抽檢數(shù)量抽檢人簽名：備注：二．庫存控制辦法公司為了保證生產(chǎn)持續(xù)性、均衡性，需要保有一定庫存，但如何在保證生產(chǎn)持續(xù)性和均衡性前提下，擬定一種合理、經(jīng)濟(jì)庫存量，是庫存管理一種重要辦法。1.ABC分類80/20原則可以應(yīng)用在許多方面，對(duì)于公司管理來說，它可以應(yīng)用到采購、人力資源管理、財(cái)務(wù)等，對(duì)于庫存管理也完全可以合用。這一原則告訴咱們對(duì)于公司起著重要作用因素，往往只占很少一某些。但咱們不能由于這一小某些而忽視大某些。對(duì)于某一問題（例如庫存管理）所有因素可以分為三大類。A類原則為：占所有因素比重15%-20%因素集合，占有總價(jià)值65%-80%。B類原則為：占比重30%-40%占總價(jià)值15—20%；占比重40%-55%占總價(jià)值5%-15%劃分為C類。A類品是重點(diǎn)管理對(duì)象，嚴(yán)格控制，絕對(duì)按單采購，減少庫存，增長訂貨次數(shù)，加強(qiáng)交貨與出貨之管制。項(xiàng)目少，可密切控制，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行勤進(jìn)貨、勤發(fā)料、勤理解信息，，設(shè)立安全存量進(jìn)行管理；B類品次重點(diǎn)管理對(duì)象。C類品普通管理對(duì)象，可采用批量訂購減少采購成本。ABC分析法功能：壓縮了總庫存量，減少安全庫存和庫存投資；釋放了被占用資金；使庫存構(gòu)造合理；節(jié)約了管理力量.2.ABC分析法環(huán)節(jié)ABC分類法詳細(xì)做法是將每一種資材年用量乘上單價(jià)，然后按價(jià)值從大到小排列。因而，她也被稱為價(jià)值分派法。年用量可以依照歷史資料或預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)來擬定。詳細(xì)說來，其可以分為三個(gè)環(huán)節(jié)。列出年用料價(jià)值表。列出所有產(chǎn)品年使用價(jià)值。簡樸舉例，某個(gè)產(chǎn)品需要七種原材料ABCDEFG。A年使用價(jià)值=A年使用量×A年平均價(jià)格。同理，BCDEF都是如此計(jì)算。假設(shè)A年使用價(jià)值為30元，B為10元，C為25元，D為70元，E為4元，F(xiàn)為8元。列出年用料價(jià)值大小表。依照上述假設(shè)咱們可以進(jìn)行由大到小排列D70，A30，C25，B10，F(xiàn)8，E4。計(jì)算出年用料價(jià)值比。年用料價(jià)值比=某類產(chǎn)品年用料價(jià)值/所有產(chǎn)品年用料價(jià)值。依照假設(shè)數(shù)值，咱們可以得出所有產(chǎn)品年用料價(jià)值為147，那么A年用料價(jià)值比為20%；BCDEF分別為7%，17%，48%，3%，5%。進(jìn)行分類總結(jié)。依照大小咱們進(jìn)行分類排列。A類為D；B類為C和A；C類為BFE。在其她資料中，咱們可以看到一種ABC分析表。這種表格分為物品名稱、數(shù)目合計(jì)、數(shù)目合計(jì)百分?jǐn)?shù)、物品單價(jià)、資金占用額、占用額合計(jì)百分?jǐn)?shù)、分類成果等。其運(yùn)作辦法是：在以上咱們講述知識(shí)基本上，再加上數(shù)目比例這一參照數(shù)據(jù)。例如，A使用量為一年500個(gè)；B為年用量1000個(gè)；C為800個(gè)；D為500個(gè)；E為3000個(gè)；F為2200個(gè)。那么ABCDEF數(shù)目比例分別為6%；12%；10%；6%；38%；28%。那么就可以得出A類產(chǎn)品占總數(shù)目6%；B類產(chǎn)品占16%；C類產(chǎn)品占78%。3.定量訂貨管理辦法定量訂貨是當(dāng)庫存量降到一定數(shù)量(庫存點(diǎn))時(shí)，就必要自動(dòng)補(bǔ)充一定資材訂貨方式。它只要擬定了某種資材訂貨點(diǎn)和訂貨批量，就能實(shí)現(xiàn)庫存自動(dòng)管理。它不但能滿足顧客需求，又使經(jīng)營總費(fèi)用最低目。訂貨點(diǎn)擬定。訂貨點(diǎn)=供應(yīng)期間平均出貨量+最小庫存量供應(yīng)期間平均出貨量=每日平均出貨量×供應(yīng)期=（購備時(shí)間×年需求量）/365擬定環(huán)節(jié)是：擬定最小庫存量→調(diào)查供應(yīng)期→調(diào)查日平均出貨量。訂貨批量擬定。訂貨批量=平均每天使用量×一種生產(chǎn)周期天數(shù)合用對(duì)象。定量訂購辦法合用于那些：品種單一、價(jià)錢便宜、訂貨量大物資。并且需求量變動(dòng)大難以預(yù)測(cè)、數(shù)量諸多、管理手續(xù)很麻煩物資、需求量比較穩(wěn)定物資、收貨和驗(yàn)收以及保管和批發(fā)可以運(yùn)用現(xiàn)成規(guī)?；骶吆徒Y(jié)算方式資材。但由于要隨時(shí)盤存，耗費(fèi)較大人力和物力，并且訂貨模式過于形式化、庫存調(diào)節(jié)不易。從數(shù)量上控制庫存量，雖然操作簡樸，但需要每天檢查庫存量，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。特別是倉庫大、品種多而人員少狀況下，無論是檢查實(shí)物，還是檢查賬本，工作量都很大，操作起來比較困難。四．呆廢料解決呆廢料發(fā)生是很尋常事情，也許正是由于這個(gè)因素，許多公司并不注重個(gè)問題，導(dǎo)致了很大揮霍。例如很常用鋪設(shè)電纜，對(duì)于鋪設(shè)完畢后電纜往往采用垃圾解決方式，然而，剩余電纜往往是還沒有運(yùn)用新產(chǎn)品，只但是此時(shí)由于沒有工作完畢，已經(jīng)沒有在使用必要，而成為了廢料。然而，僅是電纜中金屬材料分離后，所產(chǎn)生售價(jià)積累后，就是一種很大數(shù)字?？梢院敛豢蜌庹f，對(duì)于中華人民共和國某些公司，其實(shí)只要注重：呆廢料各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生因素以及解決辦法，其減少成本甚至可以與利潤相比。1.呆料發(fā)生因素和解決程序呆料是凡品質(zhì)（型式、規(guī)格、材質(zhì)、效能）不符合原則，存儲(chǔ)時(shí)間很產(chǎn)