北京汽車制造廠有限公司績效管理制度樣本

北京汽車制造廠有限公司績效管理制度目錄第一章 總則 1第二章 組織和職責 2第三章 考核原則 4第四章 高管考績效考核管理 5第五章 高管如下員工月度籌劃考核管理 6第六章 高管如下員工季度綜合考核管理 7第七章 單項考核 9第八章 考核申訴 10第九章 績效溝通 10第十章 考核文檔歸檔、保管和查閱 11第十一章 附則 12總則為全面客觀考核評價北京汽車制造廠有限公司（如下簡稱“公司”）員工，協(xié)助員工提高素質(zhì)能力和工作績效，全面貫徹貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略以及各項管理制度和工作籌劃，特制定本制度。員工績效考核是指在一定期期內(nèi)，公司通過制定有效、客觀考核原則，對員工進行全面、科學、動態(tài)地衡量和評估，并對考核成果進行合理運用以激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)能力和工作績效管理過程。員工考核是各級管理者重要工作內(nèi)容。管理者通過員工考核可以客觀理解下屬工作狀況，在分析考核成果基本上有針對性地提出改進辦法，進而實現(xiàn)管理目的，提高工作效率。員工考核是公司各級管理人員及人力資源管理部門重要工作內(nèi)容。通過實行員工考核，可以對的評價員工工作績效，為制定員工薪酬、人事、任免等決策提供根據(jù)，還可覺得公司人力資源規(guī)劃和組織培訓(xùn)工作提供基本信息。本制度合用于除總裁外公司所有正式職工，公司高管涉及執(zhí)行總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、職能中心總監(jiān)；若非特別注明，公司員工普通指除公司高管外公司正式職工；各事業(yè)部下屬員工在不違背公司績效管理基本原則基本上可以參照該制度自行組織考核。

組織和職責執(zhí)行總裁對績效管理具備建議權(quán)和審核權(quán)；總裁具備考核成果最后決定權(quán)績效管理部是績效考核組織部門，負責：編制和修訂績效考核管理制度。績效管理部依照公司實際管理環(huán)境，組織編制和修訂考核管理制度，以保證制度科學性和可行性。對考核者進行培訓(xùn)?？冃Ч芾聿恳獙己苏哌M行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及：考核流程、考核指標評價辦法、收集考核信息辦法等。通過對考核者培訓(xùn)來協(xié)助考核者正的確施員工考核制度，保證考核成果客觀性和公正性。審核、匯總考核成果?？冃Ч芾聿繉己顺晒M行審核，保證各部門考核程序合理化；對考核成果進行匯總。經(jīng)營決策會議是績效管理最高決策機構(gòu)，負責：審批公司績效管理制度；審批績效管理調(diào)節(jié)提案；依照績效管理部匯總提供有關(guān)信息組織進行高管考核；對有關(guān)績效管理各項重大事項進行裁決。管理委員會會議負責依照績效管理部月度責任中心績效考核成果召開績效評審會議以確認各責任中心月度績效。人力資源部是季度員工綜合測評以及考核申訴管理執(zhí)行機構(gòu)，在綜合管理中心總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，其職責涉及：組織實行季度員工綜合測評以及負責考核申訴解決；記錄分析員工考核成果，作為調(diào)節(jié)員工薪酬、擬定員工晉升資格、擬定員工培訓(xùn)需求等人力資源管理決策根據(jù)；提出對綜合考核考核方案改進建議；員工考核成果歸檔和保管。員工考核成果是重要人事檔案，綜合管理部要進行及時歸檔，并妥善保管。直接上級主管是考核執(zhí)行者，負責：提出業(yè)績考核目的。直接上級主管依照部門工作籌劃，在與下屬溝通基本上提出員工業(yè)績考核目的。執(zhí)行員工考核。直接上級主管在充分理解掌握下屬考核信息基本上，對被考核者進行綜合評價，得出各個指標考核得分。分析考核成果。直接上級主管針對下屬考核成果，分析業(yè)績考核目的沒有實現(xiàn)因素，與被考核者一起尋找相應(yīng)改進辦法。組織考核溝通。直接上級主管在執(zhí)行員工考核過程中，要經(jīng)常性與下屬進行全方位溝通，通過考核前溝通保證下屬理解和認同業(yè)績考核目的，通過考核期間溝通來保證被考核者工作盡量不偏離業(yè)績考核目的，通過考核后溝通保證被考核者接受考核成果，并謀求相應(yīng)改進辦法。對于在考核期內(nèi)換崗職工，由換崗后職位考核者進行考核，換崗后職位考核者在考核時需要與換崗前職位考核者進行有關(guān)溝通，以盡量客觀進行考核。

考核原則公開原則：考核過程公開化、制度化；客觀性原則：用事實原則說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想；反饋原則：在考核結(jié)束后，考核成果必要反饋給被考核人，同步聽取被考核人對考核成果意見，對考核成果存在問題作出合理解釋或及時修正；時限性原則：考核工作應(yīng)準時完畢，績效考核反映考核期內(nèi)被考核人綜合狀況，不溯及本考核期之前行為，不能以考核期內(nèi)被考核人某些體當代替其整體業(yè)績，理解員工工作態(tài)度、能力以及對組織業(yè)績貢獻；可操作原則：考核體系清晰，考核方式簡要，考核內(nèi)容完善，便于操作；成果運用原則：考核成果必要作為員工薪酬調(diào)節(jié)，員工職業(yè)發(fā)展和公司人事管理基本，不能流于形式。

高管績效考核管理高管考核由總裁負責組織開展，每半年組織一次，通過經(jīng)營決策會議形式來認定，執(zhí)行總裁對責任中心高管考核具備建議權(quán)和審核權(quán)，總裁具備考核成果最后決定權(quán)。高管績效考核流程涉及如下環(huán)節(jié)：高管依照公司年度經(jīng)營籌劃和各責任中心年度工作籌劃、專項籌劃以及工作職責制定責任中心業(yè)績評價指標；經(jīng)營決策會議以歷史數(shù)據(jù)、公司年度經(jīng)營籌劃、專項籌劃、部門工作籌劃等為根據(jù)討論各責任中心提煉半年業(yè)績評價目的，并形成《責任中心業(yè)績評價表》（參見附表1）；總裁審批《責任中心業(yè)績評價表》；每半年總裁組織經(jīng)營決策會議對公司高管組織考核，績效管理部總結(jié)匯總有關(guān)參照數(shù)據(jù)提交經(jīng)營決策會議，根據(jù)《責任中心業(yè)績評價表》中評價指標以及量化打分辦法進行客觀評價。公司高管績效每月與公司以及責任中心關(guān)聯(lián)責任掛鉤，每半年與責任中心績效掛鉤，部門績效采用中心平衡計分卡形式來開展，高管考核得分＝責任中心KPI業(yè)績評價得分。公司高管績效年薪核算方式：每月績效年薪＝（核定績效年薪/12）*20%－每月扣發(fā)金額半年績效年薪＝核定績效年薪*30%*（責任中心上半年KPI評分/100）年終績效年薪＝核定績效年薪*50%*（責任中心全年KPI評分/100）總裁對公司高管績效年薪每月、半年、年終發(fā)放比例擁有最后決定權(quán)。每月扣發(fā)金額原則參照《月度考核指標原則》。高管如下員工月度籌劃考核管理績效管理部是各責任中心月度籌劃考核組織部門，管理委員會是各責任中心月度籌劃考核審定者，人力資源部是高管如下員工季度綜合考核組織部門。高管如下員工月度籌劃考核流程：每月最后一周第一種工作日各責任中心高管組織部門主管共同制定月度中心工作籌劃以及有關(guān)責任部門，形成《責任中心月度工作籌劃考核表》（參見附表2）提交；管理委員會匯總各責任中心工作籌劃考核表，依照公司工作籌劃級別分類有關(guān)規(guī)定，對工作籌劃進行分類；部門主管依照《責任中心工作籌劃考核表》將工作任務(wù)進行分派，并組織部門員工填寫《員工月度工作籌劃考核表》（參見附表3）；每月最后一種工作日部門主管與員工進行績效溝通，依照員工月度工作籌劃完畢狀況進行打分；管理委員會依照績效管理部提交有關(guān)信息對責任中心進行考核，并根據(jù)分類工作籌劃考核原則扣發(fā)有關(guān)部門績效工資總額；在扣發(fā)績效工資總額中，依照《月度考核指標原則》，責任中心高管扣發(fā)一定比例，部門主管承擔一定比例；別的依照員工月度工作籌劃考核得分狀況，在部門內(nèi)部會議上討論決定。每月部門績效工資扣發(fā)比例合計最高為100％；詳細扣發(fā)比例由管理委員會討論決定?？绮块T追加籌劃考核單（參見《考核告知單》）以及考核原則必要由各責任中心主管統(tǒng)一簽發(fā)，月底經(jīng)管委會統(tǒng)一核定。高管如下員工月度績效工資核算方式：每月績效工資＝核定績效工資－扣發(fā)績效工資高管如下員工季度綜合考核管理季度員工綜合考核由人力資源部負責組織開展，重要對象仍是實行月度籌劃考核公司員工，綜合考核成果與員工薪酬調(diào)節(jié)、職位晉升以及獎金掛鉤。季度員工綜合考核由如下三某些指標構(gòu)成：業(yè)績考核指標，指衡量各崗位員工通過努力所獲得工作成績數(shù)據(jù)；能力考核指標，指衡量各崗位員工完畢本職工作具備各項能力數(shù)據(jù)；態(tài)度考核指標，指衡量各崗位員工對待工作態(tài)度、思想意識和工作作風數(shù)據(jù)。員工業(yè)績指標考核采用簡化辦法計算，業(yè)績指標考核占季度員工綜合考核50％權(quán)重，員工業(yè)績指標評分＝季度實領(lǐng)績效工資數(shù)/季度核定績效工資數(shù)×50%。員工態(tài)度指標考核采用表格評估方式，由考核人依照員工實際進行評估，態(tài)度指標考核占季度員工綜合考核25％權(quán)重；員工能力指標考核也采用表格評估方式，由考核人依照員工實際進行評估，能力指標考核占季度員工綜合考核25％權(quán)重，中層管理人員和普通員工能力考核指標各不相似。季度員工綜合考核得分＝季度實領(lǐng)績效工資數(shù)/季度核定績效工資數(shù)X50%＋能力指標得分＋態(tài)度指標得分。季度員工綜合考核成果實行強制分布，劃分為卓越、先進、稱職、需改進和不稱職五個考核級別，詳細分布比例如下所示：項目考核級別分布比例（％）卓越先進稱職需改進不稱職中層管理人員1020402010普通員工1020402010員工綜合考核級別強制分布分層級、分部門進行，考核成果報綜合管理中心人力資源部列入員工績效考核數(shù)據(jù)庫：普通員工：20人以上部門在本部門內(nèi)部進行強制分布，局限性20人部門與相類部門合并進行強制分布；中層管理人員：事業(yè)部中層管理人員在事業(yè)部內(nèi)進行強制分布，總部四個職能中心中層管理人員集中在一起進行強制分布；季度員工綜合考核算施流程涉及如下環(huán)節(jié)：人力資源部發(fā)放季度員工綜合考核所用表格（參見附表4、附表5）到公司各部門；公司認定考核人依照綜合考核指標評分表對所屬考核對象進行態(tài)度、能力指標評分；考核人計算綜合考核得分并按規(guī)定進行強制分布；人力資源部匯總并審核各部門綜合考核成果；人力資源部將綜合考核成果送達被考核人；被考核人依照考核成果決定與否提起考核申訴并反饋給人力資源部；人力資源部形成正式季度員工綜合考核成果并存檔以備使用；季度員工綜合考核成果作為員工工資調(diào)節(jié)和獎金發(fā)放根據(jù)，詳細規(guī)定如下表所示：業(yè)績體現(xiàn)調(diào)節(jié)辦法持續(xù)2次卓越晉升1級工資總裁特別獎1次卓越，1次先進晉升1級工資持續(xù)2次需改進1次不稱職＋1次需改進降一級工資持續(xù)2次不稱職降兩級工資視狀況予以留用查看處分，其中綜合考核分數(shù)最低20％解除勞動合同單項考核單項考核是例行員工考核原則指標所不能涵蓋到考核內(nèi)容進行單獨考核，并對考核成果單獨運用，涉及兩方面內(nèi)容：重大工作失誤。重大工作失誤是指由于被考核者工作失職給公司帶來重大經(jīng)濟損失或者社會負面影響，涉及重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事故等。突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力盡責而給公司帶來重大經(jīng)濟利益或者積極社會影響，涉及重大技術(shù)創(chuàng)新、重大業(yè)務(wù)拓展、重大社會獎項等。單項考核算行不定期考核，由考核者依照被考核者實際體現(xiàn)，填寫《單項考核表》（參見附表6）?？冃Ч芾聿拷M織調(diào)查單項考核內(nèi)容，在此基本上提出相應(yīng)考核成果?？偛秘撠煂徍?、審批建議。重大工作失誤懲罰辦法涉及：經(jīng)濟罰款、崗位工資降級、罷免、開除、追究法律責任等。突出成果工作獎勵辦法涉及：經(jīng)濟獎勵、崗位工資升級、職位晉升等。單項考核算施連帶責任制度，依照被考核者例外事項考核成果，對其直接上級進行適度懲罰或獎勵?？冃Ч芾聿控撠熦瀼乩馐马椏己顺晒鉀Q提案。

考核申訴為了保證績效管理政策執(zhí)行，保證績效評估公平，公司實行二次申訴終審制。這種機制可以使評估人員在評估時更加認真負責，也使員工有機會表達自己意見，也增進更加精確評估，減少評估中專斷和偏見。公司高管以外員工在考核過程中，員工如以為受不公平對待或?qū)己顺晒挟愖h，有權(quán)在考核結(jié)束后（考核成果告知到被考核者）7個工作日內(nèi)向人力資源部提出申訴?？己松暝V解決流程涉及如下環(huán)節(jié)：申訴人如果對考核成果存在嚴重不滿可以向隔級主管提交申訴材料；如果逾期三日隔級主管沒有答復(fù)或?qū)Ω艏壷鞴艽饛?fù)不滿意，申訴人可以向人力資源部提交《員工考核申訴表》（參見附表7）；人力資源部受理考核申訴并備案；人力資源部組織考核人、考核人直接上級共同審查申訴材料，三方共同鑒定申訴材料與否屬實，不屬實則駁回申訴并終結(jié)考核申訴；鑒定申訴材料屬實后人力資源部、考核人以及考核人直接上級三方共同協(xié)商給出解決建議，執(zhí)行總裁對考核解決成果具備最后裁定權(quán)；考核人重新進行考核并給出不公平現(xiàn)象解決改進辦法；考核人直接上級審核新考核成果以及不公平現(xiàn)象解決改進辦法；人力資源部形成最后考核成果進行存檔并將最后考核成果送達申訴人?？冃贤冃贤浚海?） 使考核者和被考核者明確績效管理目與規(guī)定；（2） 使員工清晰工作目的與任務(wù)，通過溝通使整個團隊向同一目的努力；（3） 對工作目的完畢狀況及工作產(chǎn)出做出客觀評價；（4） 分析存在問題及改進辦法并做出客觀評價?？冃贤ㄒ?guī)定：（1）考核者與被考核者進行溝通時，要與所有下屬都單獨溝通，被考核者也可以提出與考核者進行溝通；（2）溝通之前雙方應(yīng)有充分準備；（3） 溝通應(yīng)當在坦率、互相信任氛圍下進行，其間要談及優(yōu)缺陷、改進辦法、個人目的與發(fā)展籌劃等；（4）如果條件不容許直接溝通，可以采用電話溝通方式。建議溝通內(nèi)容應(yīng)由三大某些構(gòu)成：工作目的和任務(wù)、工作評估、改進辦法，溝通雙方可依照實際狀況進行刪減，詳細內(nèi)容構(gòu)成如下：（1） 確認工作目的和任務(wù)；（2） 考核人和下屬討論籌劃完畢狀況及效果、目的與否實現(xiàn)；（3） 考核人闡述本部門中短期目的及實現(xiàn)目的思路；（4） 員工闡述自己工作目的，雙方努力把個人目的和本部門目的結(jié)合起來；（5） 員工向考核人提出工作建議或意見；（6） 對員工做出評估；（7） 討論對員工規(guī)定或盼望；（8） 討論可以從上級那里得