《績效管理培訓(xùn)材料》

現(xiàn)代〔中國〕投資人力資源管理工程

績效管理培訓(xùn)

現(xiàn)代〔中國〕人力資源管理工程內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖現(xiàn)代全球業(yè)務(wù)開展愿景與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略目標個人業(yè)績提升與開展組織/崗位/級別事業(yè)部/部門KPI個人KPI能力素質(zhì)模型招聘管理根本薪酬設(shè)計獎金局部設(shè)計現(xiàn)代〔中國〕HR開展策略基于MBO與能力評估的績效管理體系績效考核結(jié)果晉升管理中國人力資源管理發(fā)展趨勢中國汽車行業(yè)競爭現(xiàn)狀與趨勢全球人力資源管理標準現(xiàn)代〔中國〕開展戰(zhàn)略能力評估結(jié)果培養(yǎng)與開展績效管理模塊員工開展模塊薪酬管理模塊崗位管理模塊能力素質(zhì)模塊3P模型中的為績效付薪績效管理和為績效付薪薪酬Compensation目標設(shè)定ObjectiveSetting績效審核PerformanceReview崗位澄清RoleClarification崗位評估PositionEvaluation員工發(fā)展PersonDevelopment關(guān)鍵成功要素績效評估結(jié)構(gòu)評估流程評估結(jié)果的應(yīng)用關(guān)鍵成功要素合理的評估原理:容易理解和接受.與集團人力資源開展目標與經(jīng)營目標保持一致.平衡的績效指標:不同的職位和序列之間有不同的績效指標.詳細且客觀的指標描述.合理評估方：清晰的標準來界定績效評估等級，不同評估者可以擁有不同的權(quán)重持續(xù)的溝通：評估者與被評估者之間保持持續(xù)不斷的溝通與反響績效結(jié)果反響：設(shè)計合理的反響流程完善相應(yīng)的績效考核表格、制度文件績效與能力素質(zhì)評估結(jié)果的應(yīng)用：將績效結(jié)果應(yīng)有于薪酬鼓勵，能力素質(zhì)評估結(jié)果應(yīng)有于招聘和培訓(xùn)，綜合結(jié)果應(yīng)有于開展與晉升對于一個有效的績效管理系統(tǒng)來講，合理的評估體系、公平的評估過程以及評估結(jié)果與人力資源系統(tǒng)其他局部的緊密結(jié)合都是必備的。具體內(nèi)容現(xiàn)代〔中國〕評估*AnalysisbyConsultingTeambasedonMercerDB高中低主要內(nèi)容

一、績效管理根本理論介紹什么是績效管理？績效管理常用術(shù)語 二、績效指標體系的建立公司級考核指標部門級考核指標崗位級考核指標 三、績效輔導(dǎo)與評估四、績效結(jié)果的運用

美世關(guān)于績效管理的觀點

作為一個持續(xù)性的循環(huán)，績效管理是一套系統(tǒng)的、策略性的和互相協(xié)調(diào)的管理工具，而不只是一套評估工具績效管理的定義績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門、崗位職責、目標和公司戰(zhàn)略有機地結(jié)合在一起，從而催促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效評估〔PERFORMANCEMEASUREMENT〕是績效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT〕必不可分的組成局部之一，單獨的績效評估不能構(gòu)成完整的績效管理體系績效管理體系進一步明確職責，甄別優(yōu)秀員工，作為薪酬，員工開展的根底信息，在企業(yè)內(nèi)建立業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化一個新的管理員工績效的方法已經(jīng)產(chǎn)生

管理人員應(yīng)該建立績效管理的概念，清晰了解績效管理與績效考核的區(qū)別從以前的績效評估績效=對于個人的總體感覺評估等級憑個人判斷去衡量職位描述導(dǎo)向作為一個單獨的人力資源系統(tǒng)進

行運作行政活動人力資源承擔更多責任年度發(fā)生從上到下對薪酬的影響不大到今天的績效管理績效=附加價值〔結(jié)果+行為〕績效目標以結(jié)果作衡量與企業(yè)目標相結(jié)合獨立于其它人力資源系統(tǒng)，但同

時又與其它人力資源系統(tǒng)相結(jié)合價值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理承擔更多責任持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風險績效管理的主要步驟

管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評估組織績效評估360度評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄中期評估指導(dǎo)與反饋計劃管理績效績效評估績效反饋與結(jié)果運用企業(yè)中的績效管理建立公司整體的商業(yè)計劃和目標戰(zhàn)略性的方向性的建立部門的工作計劃和目標方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立個人績效計劃操作性的公司績效部門績效個人績效基于能力和業(yè)績的個人績效管理體系的框架行為和專業(yè)能力配置

崗位職責公司目標團隊目標

個人目標能力業(yè)績業(yè)績指標設(shè)定－平衡計分卡定期業(yè)績檢查/指導(dǎo)績效評價激勵計劃/個人發(fā)展薪酬能力評估科學(xué)的績效管理體系有助于組織和員工目標的實現(xiàn)員工個人發(fā)展目標組織的發(fā)展目標目標：追求自我實現(xiàn)職業(yè)探索未來職業(yè)路徑設(shè)計職業(yè)開發(fā)策略自我職業(yè)評估員工個人需求目標：實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標設(shè)定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整人力資源體系設(shè)計戰(zhàn)略評估及調(diào)整組織需求員工的不斷成長組織的持續(xù)發(fā)展績效管理常用術(shù)語以及解釋指標〔定量指標、定性指標〕目標KPIMBO強制分布〔ForcedDistribution〕績效分數(shù)績效等級主要內(nèi)容

一、績效管理根本理論介紹什么是績效管理？績效管理常用術(shù)語 二、績效指標體系的建立公司級考核指標部門級考核指標崗位級考核指標 三、績效輔導(dǎo)與評估四、績效結(jié)果的運用

現(xiàn)代〔中國〕績效指標制定方法評價分解員工績效指標是由公司指標逐層分解而形成的，績效指標一般在考核周期之前通過討論而制定，從而對員工進行目標管理，有效指導(dǎo)員工提升個人績效?，F(xiàn)代全球經(jīng)營開展戰(zhàn)略直接上級評估現(xiàn)代〔中國〕經(jīng)營目標現(xiàn)代〔中國〕開展戰(zhàn)略個人績效目標各崗位序列開展能力根本能力領(lǐng)導(dǎo)能力工作技能組織開展能力各團隊績效指標現(xiàn)代（中國）現(xiàn)狀績效指標〔KPIsI〕能力指標〔基于能力素質(zhì)模型〕崗位職責任務(wù)方案補充訪談中發(fā)現(xiàn)，員工績效考核內(nèi)容往往事后進行績效指標的填寫，而非事前制定，這樣容易導(dǎo)致績效考核結(jié)果受到實際完成工作的影響，沒有到達事前控制的目的員工的績效指標自己來填寫，并沒有根據(jù)團隊績效指標進行分解，個人的績效與公司績效指標關(guān)系不清晰考核周期前確定關(guān)鍵績效指標體系的建立

從公司到部門級的關(guān)鍵績效指標體系

建立個人的關(guān)鍵績效指標

平衡計分卡〔BalancedScorecard-BSC〕的產(chǎn)生背景平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院Robert

S

KapIan和David

P

Norton兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法(主要是財務(wù)評價方法)的弊端而設(shè)計的。這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標，外部和內(nèi)部績效評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理績效和經(jīng)營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使績效評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習和成長4個方面來綜合衡量企績效效，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段?？蛻舴矫娌捎闷胶庥嫹挚ǖ钠髽I(yè)認知到非財務(wù)指標所產(chǎn)生的影響財務(wù)方面收入增長費用控制確定目標客戶并滿足其期望值內(nèi)部流程方面組織開展方面確定可持續(xù)改進和創(chuàng)新的根底架構(gòu)明確內(nèi)部必須做到卓越的流程技術(shù)管理風險管理生產(chǎn)力優(yōu)秀人才開發(fā)效勞創(chuàng)新新產(chǎn)品開發(fā)市場份額效勞水平客戶關(guān)系開展遠景:通過客戶細分取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略主題全球成長客戶細分人才創(chuàng)新性方案關(guān)鍵績效指標收入增長利潤市場份額客戶服務(wù)指導(dǎo)交叉銷售率差錯率訂單反映速度產(chǎn)品培訓(xùn)績效優(yōu)秀員工保留率財務(wù)客戶內(nèi)部流程組織學(xué)習關(guān)鍵成功要素擴大收入組合增加利潤率滲入目標市場增加客戶滿意度多產(chǎn)品交叉銷售準確和高效的定購流程加深產(chǎn)品知識吸引和保存最好員工平衡計分卡不是一系列指標的簡單組合，而是將公司遠景轉(zhuǎn)變成為行為的工具示例什么是關(guān)鍵績效指標〔KPI〕“KeyPerformanceIndicator〞的簡寫，即“關(guān)鍵績效指標〞是衡量組織及個人績效結(jié)果的一種標準用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法用來保證企業(yè)注重于績效的持續(xù)和突破性的改進關(guān)鍵在于上下銜接一致，目標定義明確可操作，有數(shù)據(jù)來源考慮管理本錢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標目標實際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標或績效標準是什么？實際完成情況如何?當前財務(wù)財務(wù)結(jié)果:財務(wù):客戶客戶開展:客戶:長期內(nèi)部內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習創(chuàng)新學(xué)習:創(chuàng)新學(xué)習:目標應(yīng)該清晰的表達出遠景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標應(yīng)該結(jié)合在一起每個指標的目標應(yīng)該被清晰設(shè)定評估實際評估結(jié)果財務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習:有效的平衡計分卡應(yīng)該包括以下全過程

針對每個主要成功要素需要多少業(yè)績衡量指標？

計分卡必須簡明扼要-通常為10-15個主要業(yè)績衡量指標如果衡量指標多于15個，它將變成一個太累贅的管理和報告工具而不便于使用如果衡量指標少于10個，作為一個管理工具，它將很有可能沒有全面表達戰(zhàn)略的先后次序主要業(yè)績衡量指標的數(shù)目必須限定，否那么計分卡將變得過于龐大而很難用于管理在建立平衡計分卡方面需要考慮的幾個問題如何由公司關(guān)鍵績效指標分解為部門關(guān)鍵績效指標在開發(fā)部門關(guān)鍵績效指標時，通常采用“自上而下〞和“自下而上〞相結(jié)合的方式：自上而下：使用部門關(guān)鍵績效指標分解圖首先在公司級關(guān)鍵績效指標中尋找該部門能影響到的指標將所確認的能影響到的公司級指標進行分解，確定部門的關(guān)鍵職責依據(jù)關(guān)鍵職責制定年度的工作方案根據(jù)年度工作方案制定部門KPI體系填寫部門KPI指標體系表〔見例如〕自下而上：從本部門職責出發(fā)確定部門職責中須重點考核的關(guān)鍵職責領(lǐng)域根據(jù)本部門關(guān)鍵職責，設(shè)計出可以進行衡量的關(guān)鍵指標綜合：將自上而下和自下而上推導(dǎo)出的關(guān)鍵績效指標進行合并，部門的關(guān)鍵績效指標一般為7～10項部門關(guān)鍵績效指標分解圖例請參下頁關(guān)鍵績效指標制定過程示例如何由部門關(guān)鍵績效指標分解為崗位關(guān)鍵績效指標在開發(fā)崗位關(guān)鍵績效指標時，通常采用“自上而下〞和“自下而上〞相結(jié)合的方式：自上而下：使用崗位關(guān)鍵績效指標分解圖將所確認的能影響到的部門級指標進行分解，確定崗位的關(guān)鍵職責〔見分解表〕依據(jù)關(guān)鍵職責制定年度的工作方案根據(jù)年度工作方案制定崗位KPI體系填寫崗位KPI指標體系表〔見例如〕自下而上：從本崗位職責出發(fā)確定崗位職責中須重點考核的關(guān)鍵職責領(lǐng)域根據(jù)本崗位關(guān)鍵職責，設(shè)計出可以進行衡量的關(guān)鍵指標綜合：將自上而下和自下而上推導(dǎo)出的關(guān)鍵績效指標進行合并和排序，崗位的關(guān)鍵績效指標一般為5～8項確定指標權(quán)重崗位關(guān)鍵績效指標分解圖例請參下頁關(guān)鍵績效指標體系示例績效指標設(shè)定的根本原那么-SMART原那么Specific具體的Measurable可衡量的Achievable可實現(xiàn)的

(80%可能性)Reasonable合理性Time-bound有時間性的主要內(nèi)容

一、績效管理根本理論介紹什么是績效管理？績效管理常用術(shù)語 二、績效指標體系的建立公司級考核指標部門級考核指標崗位級考核指標 三、績效輔導(dǎo)與評估四、績效結(jié)果的運用

績效輔導(dǎo)

為什么要進行績效輔導(dǎo)-哪些因素可以吸引員工?優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)輕松的企業(yè)文化有挑戰(zhàn)性的工作有效的指導(dǎo)和反響職業(yè)開展公平的薪酬制度MercerPrivateSurveyinSingapore2000為什么要進行績效輔導(dǎo)-員工為什么離開?可惡的老板!!沒有職業(yè)開展的時機沒有指導(dǎo)和支持不遵守諾言不關(guān)心員工的需求不喜歡目前的工作沒人關(guān)心我的意見工作和生活無法平衡低工資MercerPrivateSurveyinSingapore2000為什么要進行績效輔導(dǎo)？這種？ 或這種？通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有比照反響鼓勵或加強輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降偶爾的，不恰當?shù)?，或負面的反響，或缺乏加強輔導(dǎo)，將導(dǎo)致對其主觀能動性和生產(chǎn)力的打擊持續(xù)性的，建設(shè)性的，或基于工作狀況的正面的加強輔導(dǎo)，將大大提高其生產(chǎn)力負面反響正面反響及強化績效時間通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有比照反響鼓勵或加強輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降績效時間績效評估的方法和流程

評估的方法和流程考核周期常見的評分方法定量的指標定性的指標扣分指標考核方法：上級評價：目標完成率、定性評價360度考評隔級領(lǐng)導(dǎo)評估績效管理表格例如〔見例如〕目標達成率對應(yīng)績效得分績效等級定義對應(yīng)績效得分>130%5全面超越績效目標要求5110%－130%4.0~4.9符合績效目標要求，在某些方面超越目標要求490%－110%3.0~3.9符合績效目標要求370%－90%2.0~2.9不完全符合績效目標要求，需要改進250%－70%1.0~1.9與績效目標存在很大差距，完全不符合目標要求1<50%0沒有履行崗位職責0最終績效得分的計算調(diào)整過程直接上級根據(jù)部門情況調(diào)整隔級上級根據(jù)下屬部門總體情形進行調(diào)整總體績效得分需要符合公司的強制分布規(guī)律最終績效得分關(guān)鍵績效指標(KPIs)評價得分(例如:70%)3.5績效總分=∑〔單項關(guān)鍵績效指標評分×權(quán)重〕10%20%30%40%權(quán)重遠遠超過績效目標100%120%90%目標達成率/績效等級5指標43指標34指標23指標1等級得分關(guān)鍵指標示例績效總成績還須經(jīng)過強制分布最后確定工作結(jié)果得分＝關(guān)鍵績效指標績效總分×關(guān)鍵績效指標總權(quán)重＋工作目標總分×工作目標總權(quán)重績效總成績＝工作結(jié)果總分×50％＋勝任素質(zhì)總分×50％等級分布比例5非常優(yōu)秀0~5%4優(yōu)秀10%3良好70%2一般10%1差5%注：強制分布的結(jié)果及相應(yīng)比例均可根據(jù)實際情況進行調(diào)整。反響的接收者 反響內(nèi)容反響必須既是真誠的又是有幫助的接收者必須理解反響內(nèi)容接收者必須可以接受反響接收者必須可以就反響改進工作詳細明確的適時的描述性而非評判性的保持平衡，行為的優(yōu)缺點都應(yīng)涉及反響內(nèi)容可以用來討論.把反響與可改進的行為相聯(lián)系找出其他正確的行為選擇每次僅闡述1－2個主要方面績效輔導(dǎo)中的反響一種審問一個猜測的游戲一種對質(zhì)一個終極判決績效評估與反響不是什么？主要內(nèi)容

一、績效管理根本理論介紹什么是績效管理？績效管理常用術(shù)語 二、績效