《績(jī)效管理培訓(xùn)材料》

現(xiàn)代〔中國(guó)〕投資人力資源管理工程

績(jī)效管理培訓(xùn)

現(xiàn)代〔中國(guó)〕人力資源管理工程內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖現(xiàn)代全球業(yè)務(wù)開(kāi)展愿景與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人業(yè)績(jī)提升與開(kāi)展組織/崗位/級(jí)別事業(yè)部/部門KPI個(gè)人KPI能力素質(zhì)模型招聘管理根本薪酬設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金局部設(shè)計(jì)現(xiàn)代〔中國(guó)〕HR開(kāi)展策略基于MBO與能力評(píng)估的績(jī)效管理體系績(jī)效考核結(jié)果晉升管理中國(guó)人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)中國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀與趨勢(shì)全球人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代〔中國(guó)〕開(kāi)展戰(zhàn)略能力評(píng)估結(jié)果培養(yǎng)與開(kāi)展績(jī)效管理模塊員工開(kāi)展模塊薪酬管理模塊崗位管理模塊能力素質(zhì)模塊3P模型中的為績(jī)效付薪績(jī)效管理和為績(jī)效付薪薪酬Compensation目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting績(jī)效審核PerformanceReview崗位澄清RoleClarification崗位評(píng)估PositionEvaluation員工發(fā)展PersonDevelopment關(guān)鍵成功要素績(jī)效評(píng)估結(jié)構(gòu)評(píng)估流程評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用關(guān)鍵成功要素合理的評(píng)估原理:容易理解和接受.與集團(tuán)人力資源開(kāi)展目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致.平衡的績(jī)效指標(biāo):不同的職位和序列之間有不同的績(jī)效指標(biāo).詳細(xì)且客觀的指標(biāo)描述.合理評(píng)估方：清晰的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)界定績(jī)效評(píng)估等級(jí)，不同評(píng)估者可以擁有不同的權(quán)重持續(xù)的溝通：評(píng)估者與被評(píng)估者之間保持持續(xù)不斷的溝通與反響績(jī)效結(jié)果反響：設(shè)計(jì)合理的反響流程完善相應(yīng)的績(jī)效考核表格、制度文件績(jī)效與能力素質(zhì)評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用：將績(jī)效結(jié)果應(yīng)有于薪酬鼓勵(lì)，能力素質(zhì)評(píng)估結(jié)果應(yīng)有于招聘和培訓(xùn)，綜合結(jié)果應(yīng)有于開(kāi)展與晉升對(duì)于一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)講，合理的評(píng)估體系、公平的評(píng)估過(guò)程以及評(píng)估結(jié)果與人力資源系統(tǒng)其他局部的緊密結(jié)合都是必備的。具體內(nèi)容現(xiàn)代〔中國(guó)〕評(píng)估*AnalysisbyConsultingTeambasedonMercerDB高中低主要內(nèi)容

一、績(jī)效管理根本理論介紹什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理常用術(shù)語(yǔ) 二、績(jī)效指標(biāo)體系的建立公司級(jí)考核指標(biāo)部門級(jí)考核指標(biāo)崗位級(jí)考核指標(biāo) 三、績(jī)效輔導(dǎo)與評(píng)估四、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用

美世關(guān)于績(jī)效管理的觀點(diǎn)

作為一個(gè)持續(xù)性的循環(huán)，績(jī)效管理是一套系統(tǒng)的、策略性的和互相協(xié)調(diào)的管理工具，而不只是一套評(píng)估工具績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長(zhǎng)期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績(jī)效管理將部門、崗位職責(zé)、目標(biāo)和公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，從而催促和確保部門個(gè)別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績(jī)效評(píng)估〔PERFORMANCEMEASUREMENT〕是績(jī)效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT〕必不可分的組成局部之一，單獨(dú)的績(jī)效評(píng)估不能構(gòu)成完整的績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系進(jìn)一步明確職責(zé)，甄別優(yōu)秀員工，作為薪酬，員工開(kāi)展的根底信息，在企業(yè)內(nèi)建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)文化一個(gè)新的管理員工績(jī)效的方法已經(jīng)產(chǎn)生

管理人員應(yīng)該建立績(jī)效管理的概念，清晰了解績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別從以前的績(jī)效評(píng)估績(jī)效=對(duì)于個(gè)人的總體感覺(jué)評(píng)估等級(jí)憑個(gè)人判斷去衡量職位描述導(dǎo)向作為一個(gè)單獨(dú)的人力資源系統(tǒng)進(jìn)

行運(yùn)作行政活動(dòng)人力資源承擔(dān)更多責(zé)任年度發(fā)生從上到下對(duì)薪酬的影響不大到今天的績(jī)效管理績(jī)效=附加價(jià)值〔結(jié)果+行為〕績(jī)效目標(biāo)以結(jié)果作衡量與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合獨(dú)立于其它人力資源系統(tǒng)，但同

時(shí)又與其它人力資源系統(tǒng)相結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程直線經(jīng)理承擔(dān)更多責(zé)任持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理的主要步驟

管理員工的績(jī)效是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過(guò)程公司戰(zhàn)略Feedback1423個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估360度評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估指導(dǎo)與反饋計(jì)劃管理績(jī)效績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋與結(jié)果運(yùn)用企業(yè)中的績(jī)效管理建立公司整體的商業(yè)計(jì)劃和目標(biāo)戰(zhàn)略性的方向性的建立部門的工作計(jì)劃和目標(biāo)方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立個(gè)人績(jī)效計(jì)劃操作性的公司績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效基于能力和業(yè)績(jī)的個(gè)人績(jī)效管理體系的框架行為和專業(yè)能力配置

崗位職責(zé)公司目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

個(gè)人目標(biāo)能力業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定－平衡計(jì)分卡定期業(yè)績(jī)檢查/指導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)計(jì)劃/個(gè)人發(fā)展薪酬能力評(píng)估科學(xué)的績(jī)效管理體系有助于組織和員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)組織的發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)：追求自我實(shí)現(xiàn)職業(yè)探索未來(lái)職業(yè)路徑設(shè)計(jì)職業(yè)開(kāi)發(fā)策略自我職業(yè)評(píng)估員工個(gè)人需求目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整人力資源體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略評(píng)估及調(diào)整組織需求員工的不斷成長(zhǎng)組織的持續(xù)發(fā)展績(jī)效管理常用術(shù)語(yǔ)以及解釋指標(biāo)〔定量指標(biāo)、定性指標(biāo)〕目標(biāo)KPIMBO強(qiáng)制分布〔ForcedDistribution〕績(jī)效分?jǐn)?shù)績(jī)效等級(jí)主要內(nèi)容

一、績(jī)效管理根本理論介紹什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理常用術(shù)語(yǔ) 二、績(jī)效指標(biāo)體系的建立公司級(jí)考核指標(biāo)部門級(jí)考核指標(biāo)崗位級(jí)考核指標(biāo) 三、績(jī)效輔導(dǎo)與評(píng)估四、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用

現(xiàn)代〔中國(guó)〕績(jī)效指標(biāo)制定方法評(píng)價(jià)分解員工績(jī)效指標(biāo)是由公司指標(biāo)逐層分解而形成的，績(jī)效指標(biāo)一般在考核周期之前通過(guò)討論而制定，從而對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理，有效指導(dǎo)員工提升個(gè)人績(jī)效?，F(xiàn)代全球經(jīng)營(yíng)開(kāi)展戰(zhàn)略直接上級(jí)評(píng)估現(xiàn)代〔中國(guó)〕經(jīng)營(yíng)目標(biāo)現(xiàn)代〔中國(guó)〕開(kāi)展戰(zhàn)略個(gè)人績(jī)效目標(biāo)各崗位序列開(kāi)展能力根本能力領(lǐng)導(dǎo)能力工作技能組織開(kāi)展能力各團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)現(xiàn)代（中國(guó)）現(xiàn)狀績(jī)效指標(biāo)〔KPIsI〕能力指標(biāo)〔基于能力素質(zhì)模型〕崗位職責(zé)任務(wù)方案補(bǔ)充訪談中發(fā)現(xiàn)，員工績(jī)效考核內(nèi)容往往事后進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的填寫，而非事前制定，這樣容易導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果受到實(shí)際完成工作的影響，沒(méi)有到達(dá)事前控制的目的員工的績(jī)效指標(biāo)自己來(lái)填寫，并沒(méi)有根據(jù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解，個(gè)人的績(jī)效與公司績(jī)效指標(biāo)關(guān)系不清晰考核周期前確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立

從公司到部門級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

建立個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

平衡計(jì)分卡〔BalancedScorecard-BSC〕的產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院Robert

S

KapIan和David

P

Norton兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長(zhǎng)短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果和過(guò)程的衡量，管理績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況的平衡計(jì)分卡，使績(jī)效評(píng)價(jià)趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企績(jī)效效，不僅通過(guò)財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平。但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段?？蛻舴矫娌捎闷胶庥?jì)分卡的企業(yè)認(rèn)知到非財(cái)務(wù)指標(biāo)所產(chǎn)生的影響財(cái)務(wù)方面收入增長(zhǎng)費(fèi)用控制確定目標(biāo)客戶并滿足其期望值內(nèi)部流程方面組織開(kāi)展方面確定可持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的根底架構(gòu)明確內(nèi)部必須做到卓越的流程技術(shù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理生產(chǎn)力優(yōu)秀人才開(kāi)發(fā)效勞創(chuàng)新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)份額效勞水平客戶關(guān)系開(kāi)展遠(yuǎn)景:通過(guò)客戶細(xì)分取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略主題全球成長(zhǎng)客戶細(xì)分人才創(chuàng)新性方案關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)收入增長(zhǎng)利潤(rùn)市場(chǎng)份額客戶服務(wù)指導(dǎo)交叉銷售率差錯(cuò)率訂單反映速度產(chǎn)品培訓(xùn)績(jī)效優(yōu)秀員工保留率財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程組織學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功要素?cái)U(kuò)大收入組合增加利潤(rùn)率滲入目標(biāo)市場(chǎng)增加客戶滿意度多產(chǎn)品交叉銷售準(zhǔn)確和高效的定購(gòu)流程加深產(chǎn)品知識(shí)吸引和保存最好員工平衡計(jì)分卡不是一系列指標(biāo)的簡(jiǎn)單組合，而是將公司遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變成為行為的工具示例什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕“KeyPerformanceIndicator〞的簡(jiǎn)寫，即“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〞是衡量組織及個(gè)人績(jī)效結(jié)果的一種標(biāo)準(zhǔn)用來(lái)監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法用來(lái)保證企業(yè)注重于績(jī)效的持續(xù)和突破性的改進(jìn)關(guān)鍵在于上下銜接一致，目標(biāo)定義明確可操作，有數(shù)據(jù)來(lái)源考慮管理本錢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn)要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？實(shí)際完成情況如何?當(dāng)前財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果:財(cái)務(wù):客戶客戶開(kāi)展:客戶:長(zhǎng)期內(nèi)部?jī)?nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí):創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定評(píng)估實(shí)際評(píng)估結(jié)果財(cái)務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí):有效的平衡計(jì)分卡應(yīng)該包括以下全過(guò)程

針對(duì)每個(gè)主要成功要素需要多少業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)？

計(jì)分卡必須簡(jiǎn)明扼要-通常為10-15個(gè)主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)如果衡量指標(biāo)多于15個(gè)，它將變成一個(gè)太累贅的管理和報(bào)告工具而不便于使用如果衡量指標(biāo)少于10個(gè)，作為一個(gè)管理工具，它將很有可能沒(méi)有全面表達(dá)戰(zhàn)略的先后次序主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的數(shù)目必須限定，否那么計(jì)分卡將變得過(guò)于龐大而很難用于管理在建立平衡計(jì)分卡方面需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題如何由公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解為部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在開(kāi)發(fā)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通常采用“自上而下〞和“自下而上〞相結(jié)合的方式：自上而下：使用部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解圖首先在公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中尋找該部門能影響到的指標(biāo)將所確認(rèn)的能影響到的公司級(jí)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定部門的關(guān)鍵職責(zé)依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)制定年度的工作方案根據(jù)年度工作方案制定部門KPI體系填寫部門KPI指標(biāo)體系表〔見(jiàn)例如〕自下而上：從本部門職責(zé)出發(fā)確定部門職責(zé)中須重點(diǎn)考核的關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域根據(jù)本部門關(guān)鍵職責(zé)，設(shè)計(jì)出可以進(jìn)行衡量的關(guān)鍵指標(biāo)綜合：將自上而下和自下而上推導(dǎo)出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行合并，部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般為7～10項(xiàng)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解圖例請(qǐng)參下頁(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定過(guò)程示例如何由部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解為崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在開(kāi)發(fā)崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通常采用“自上而下〞和“自下而上〞相結(jié)合的方式：自上而下：使用崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解圖將所確認(rèn)的能影響到的部門級(jí)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定崗位的關(guān)鍵職責(zé)〔見(jiàn)分解表〕依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)制定年度的工作方案根據(jù)年度工作方案制定崗位KPI體系填寫崗位KPI指標(biāo)體系表〔見(jiàn)例如〕自下而上：從本崗位職責(zé)出發(fā)確定崗位職責(zé)中須重點(diǎn)考核的關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域根據(jù)本崗位關(guān)鍵職責(zé)，設(shè)計(jì)出可以進(jìn)行衡量的關(guān)鍵指標(biāo)綜合：將自上而下和自下而上推導(dǎo)出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行合并和排序，崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般為5～8項(xiàng)確定指標(biāo)權(quán)重崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解圖例請(qǐng)參下頁(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系示例績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的根本原那么-SMART原那么Specific具體的Measurable可衡量的Achievable可實(shí)現(xiàn)的

(80%可能性)Reasonable合理性Time-bound有時(shí)間性的主要內(nèi)容

一、績(jī)效管理根本理論介紹什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理常用術(shù)語(yǔ) 二、績(jī)效指標(biāo)體系的建立公司級(jí)考核指標(biāo)部門級(jí)考核指標(biāo)崗位級(jí)考核指標(biāo) 三、績(jī)效輔導(dǎo)與評(píng)估四、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用

績(jī)效輔導(dǎo)

為什么要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)-哪些因素可以吸引員工?優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)輕松的企業(yè)文化有挑戰(zhàn)性的工作有效的指導(dǎo)和反響職業(yè)開(kāi)展公平的薪酬制度MercerPrivateSurveyinSingapore2000為什么要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)-員工為什么離開(kāi)?可惡的老板!!沒(méi)有職業(yè)開(kāi)展的時(shí)機(jī)沒(méi)有指導(dǎo)和支持不遵守諾言不關(guān)心員工的需求不喜歡目前的工作沒(méi)人關(guān)心我的意見(jiàn)工作和生活無(wú)法平衡低工資MercerPrivateSurveyinSingapore2000為什么要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)？這種？ 或這種？通常一個(gè)新的員工開(kāi)始時(shí)生產(chǎn)力快速增長(zhǎng)，然后增長(zhǎng)放慢如果沒(méi)有比照反響鼓勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降偶爾的，不恰當(dāng)?shù)?，或?fù)面的反響，或缺乏加強(qiáng)輔導(dǎo)，將導(dǎo)致對(duì)其主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)力的打擊持續(xù)性的，建設(shè)性的，或基于工作狀況的正面的加強(qiáng)輔導(dǎo)，將大大提高其生產(chǎn)力負(fù)面反響正面反響及強(qiáng)化績(jī)效時(shí)間通常一個(gè)新的員工開(kāi)始時(shí)生產(chǎn)力快速增長(zhǎng)，然后增長(zhǎng)放慢如果沒(méi)有比照反響鼓勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降績(jī)效時(shí)間績(jī)效評(píng)估的方法和流程

評(píng)估的方法和流程考核周期常見(jiàn)的評(píng)分方法定量的指標(biāo)定性的指標(biāo)扣分指標(biāo)考核方法：上級(jí)評(píng)價(jià)：目標(biāo)完成率、定性評(píng)價(jià)360度考評(píng)隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估績(jī)效管理表格例如〔見(jiàn)例如〕目標(biāo)達(dá)成率對(duì)應(yīng)績(jī)效得分績(jī)效等級(jí)定義對(duì)應(yīng)績(jī)效得分>130%5全面超越績(jī)效目標(biāo)要求5110%－130%4.0~4.9符合績(jī)效目標(biāo)要求，在某些方面超越目標(biāo)要求490%－110%3.0~3.9符合績(jī)效目標(biāo)要求370%－90%2.0~2.9不完全符合績(jī)效目標(biāo)要求，需要改進(jìn)250%－70%1.0~1.9與績(jī)效目標(biāo)存在很大差距，完全不符合目標(biāo)要求1<50%0沒(méi)有履行崗位職責(zé)0最終績(jī)效得分的計(jì)算調(diào)整過(guò)程直接上級(jí)根據(jù)部門情況調(diào)整隔級(jí)上級(jí)根據(jù)下屬部門總體情形進(jìn)行調(diào)整總體績(jī)效得分需要符合公司的強(qiáng)制分布規(guī)律最終績(jī)效得分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)評(píng)價(jià)得分(例如:70%)3.5績(jī)效總分=∑〔單項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)分×權(quán)重〕10%20%30%40%權(quán)重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效目標(biāo)100%120%90%目標(biāo)達(dá)成率/績(jī)效等級(jí)5指標(biāo)43指標(biāo)34指標(biāo)23指標(biāo)1等級(jí)得分關(guān)鍵指標(biāo)示例績(jī)效總成績(jī)還須經(jīng)過(guò)強(qiáng)制分布最后確定工作結(jié)果得分＝關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效總分×關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)總權(quán)重＋工作目標(biāo)總分×工作目標(biāo)總權(quán)重績(jī)效總成績(jī)＝工作結(jié)果總分×50％＋勝任素質(zhì)總分×50％等級(jí)分布比例5非常優(yōu)秀0~5%4優(yōu)秀10%3良好70%2一般10%1差5%注：強(qiáng)制分布的結(jié)果及相應(yīng)比例均可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。反響的接收者 反響內(nèi)容反響必須既是真誠(chéng)的又是有幫助的接收者必須理解反響內(nèi)容接收者必須可以接受反響接收者必須可以就反響改進(jìn)工作詳細(xì)明確的適時(shí)的描述性而非評(píng)判性的保持平衡，行為的優(yōu)缺點(diǎn)都應(yīng)涉及反響內(nèi)容可以用來(lái)討論.把反響與可改進(jìn)的行為相聯(lián)系找出其他正確的行為選擇每次僅闡述1－2個(gè)主要方面績(jī)效輔導(dǎo)中的反響一種審問(wèn)一個(gè)猜測(cè)的游戲一種對(duì)質(zhì)一個(gè)終極判決績(jī)效評(píng)估與反響不是什么？主要內(nèi)容

一、績(jī)效管理根本理論介紹什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理常用術(shù)語(yǔ) 二、績(jī)效