房地產業(yè)HR規(guī)劃報告樣本

人力資源規(guī)劃報告ＸＸ集團有限公司20ＸＸ年ＸＸ月

目錄一、規(guī)劃目和規(guī)定 31、目 32、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 33、指引思想 34、人員規(guī)劃原則 3二、集團規(guī)劃 41、人力資源現(xiàn)狀（構造）分析 42、總體規(guī)劃目的（） 5三、總部規(guī)劃 71、規(guī)劃思路和辦法 72、總部人數(shù)預測 73、總部人力資源構造分析 84、總部職工數(shù)量修正 95、總部職工發(fā)展方略 106、總部規(guī)劃目的 117、人工成本 118、集團級核心崗位 119、各部門規(guī)劃 11四、區(qū)域人力資源規(guī)劃 121、區(qū)域級核心崗位分析 122、構造調節(jié)影響 123、區(qū)域專業(yè)人員配備 124、人工成本規(guī)劃 15五、各區(qū)域規(guī)劃實行 161、人員編制原則 162、實行辦法 16六、區(qū)域人力規(guī)劃模板 17

一、規(guī)劃目和規(guī)定1、目依照集團-業(yè)務發(fā)展目的，集團在人力資源方面做出規(guī)劃。本規(guī)劃重點在于集團主營業(yè)務（房地產開發(fā)），在集團業(yè)務發(fā)展目的和既有組織構造條件下，重在分析將來集團發(fā)展人力資源缺口，為有目和針對性人力資源儲備和開發(fā)提供根據(jù)；同步對將來人力資源構造、人工成本提出規(guī)劃和建設目的。咱們目的是通過有效規(guī)劃來指引集團各區(qū)域公司有環(huán)節(jié)、有目發(fā)展本區(qū)域人力資本，并能有效地整和，形成集團整體人力資本提高；同步，人力資本發(fā)展與公司戰(zhàn)略緊密相連，為公司將來業(yè)務目的實現(xiàn)提供人力資源準備和有效支撐。2、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略基于當前集團內外環(huán)境，以西方當代管理理論為指引，結合中華人民共和國國情，以“一流勉勵，聘任一流人才，創(chuàng)造一流事業(yè)”為工作方針，以基本形成職業(yè)經理人隊伍為目的，積極運用各類社會資源，加強人力資本工作，為集團實現(xiàn)三年方略目的提供人才保證。3、指引思想人力規(guī)劃與經營戰(zhàn)略、經營籌劃高度匹配；人力規(guī)劃先行于項目開發(fā)籌劃；保持彈性，當儲備；以核心崗位為規(guī)劃重點；參照行業(yè)標桿同步考慮公司現(xiàn)狀；4、人員規(guī)劃原則編制恰當放寬A）高專業(yè)人員比例；B）總部建立起人才培養(yǎng)中心；C）重要崗位可配備副職或恰當增長編制；全集團后勤輔助人員嚴格控制；每年根據(jù)區(qū)域公司業(yè)務方略集團統(tǒng)一修正規(guī)劃。

二、集團規(guī)劃1、人力資源現(xiàn)狀（構造）分析指標項現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析總量469性別構造57：43現(xiàn)行人員性別構造基本達到此原則。方略：保持年齡構造40歲如下占80%總經理及以上職工平均年齡為：45.2歲C級及以上職工平均年齡為37.9歲年齡構造在優(yōu)化；方略：持續(xù)改進；在將來三年通過內部提拔或外部招聘中控制高中層員工年齡，改進年齡構造；增大內部提拔比例。司齡構造司齡3年如下員工占65%司齡1年如下員工，裁減率相對較高，導致很高直接招聘成本和隱性成本。方略：按照集團戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展，做好人力資本規(guī)劃，建立完善人才儲備機制。學歷構造研究生以上：本科：大專：大專如下=11：32：39：18員工既有學歷構造還偏低；方略：晉升和招聘中對學歷條件嚴格執(zhí)行，并勉勵骨干員工自學，逐漸提高骨干職工學歷水平。專業(yè)構造設計、營銷、審算專業(yè)人員各占總人數(shù)10%左右專業(yè)人員偏低；方略：提高專業(yè)人員編制籌劃；人力資本回報率為4.0與行業(yè)標桿比略低人均利潤為16.9與行業(yè)標桿比略低注：除特別闡明，數(shù)據(jù)為8月記錄，不含專業(yè)公司。

2、集團總人數(shù)預測（1）靜態(tài)分析集團總人數(shù)增長趨勢：（2）職工總數(shù)預測以靜態(tài)分析為基本，采用行業(yè)類別法來擬定。ＸＸ利潤8.3億，人力資本回報指數(shù)4.4，金地利潤2.3億，人力資本指數(shù)5.1。與其相比，，沿?；貓笾笖?shù)3.9。集團應在保持人力資本投入絕對增長基本上，維持或壓縮人力資本投入相對比例，提高組織效率，在將人力資本回報指數(shù)提高至5.0。依此為根據(jù)核算，沿海達到6億之利潤目的，人員總量當控制在650人以內。此數(shù)據(jù)作為將來員工總數(shù)預測上限。結合靜態(tài)分析，加5%左右彈性系數(shù)和一定置信區(qū)間，預測沿海人員總量控制在650人以內（不含物業(yè)）。該數(shù)據(jù)作為人數(shù)預測基本數(shù)據(jù)，在進行區(qū)域公司人力資源規(guī)劃時，結合各地詳細業(yè)務狀況進行最后修正。2、總體規(guī)劃目的（）指標數(shù)量指標總人數(shù)650構造指標專業(yè)人員：管理人員：其她人員65：25：10高層：中層：基層20：30：50男：女60：40素質指標平均年齡32歲干部隊伍（副總經理以上）平均年齡40歲研究生以上：本科：專科及如下35%：55%：10%C級（含）以上人員研究生及以上：本科：大專45%：50%：5%其她指標積極裁減率5-10%內部晉升：外部聘任50：50注：高層：總經理/副總經理/總監(jiān)中層：高經/高檔主任專業(yè)師/高檔專業(yè)師/主任專業(yè)師基層：專業(yè)師/助理專業(yè)師/普通員工專業(yè)：總部高經/高檔主任專業(yè)師/高檔專業(yè)師/專業(yè)師/助理專業(yè)師；管理：執(zhí)行總裁/總經理/副總經理/地區(qū)部門高經（總部高檔經理為專業(yè)人員，地區(qū)高檔經理為管理人員） 人工成本指標人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本總部126198813521321502368區(qū)域420514545068955009993共計5467133585902765012361經濟指標指標人均利潤（萬元/人）316092人力資本回報指數(shù)2.43.94.9人均人工成本（萬元/人）131519

三、總部規(guī)劃1、規(guī)劃思路和辦法總部作為沒有直接管理項目職能部集合，影響其人員數(shù)量重要因素有三個：（1）作為管理中心，總部職能定位及總部與區(qū)域管控模式；（2）作為成本中心，人工成本預算；（3）集團整體業(yè)務發(fā)展和總體項目開工面積，即集團規(guī)模。咱們一方面分析集團3年業(yè)務目的，根據(jù)業(yè)務目的和當前組織構造和管控模式進行初步規(guī)劃，另一方面對管控模式轉變進行分析，并與標桿公司進行對比，進行規(guī)劃進一步調節(jié)，最后根據(jù)人工成本進行調節(jié)。2、總部人數(shù)預測（1）基本假設：在此做預測咱們不考慮管控模式及人工成本影響；在相似管控模式下，管理中心人員比例具備穩(wěn)定性。（2）靜態(tài)分析：集團總人數(shù)增長趨勢集團總人數(shù)增長趨勢y=296.15x0.3035R2=0.99990100200300400500600員工數(shù)量（整體）乘冪(員工數(shù)量（整體）)總部人數(shù)增長趨勢總部人數(shù)增長趨勢（3）總部職工數(shù)量預測依照沿海管理模式特點，集團總人數(shù)為130人左右（650人總數(shù)20%）。職工數(shù)量-總部485057職工數(shù)量-集團296366413總部職工比例0.162160.136610.125913、總部人力資源構造分析以財務數(shù)據(jù)進行分析，并結合與ＸＸ和金地比較，重要采用如下指標進行分析：類別指標項A、員工數(shù)量與構造總部占全體員工比例專業(yè)人員構成員工學歷構成員工年齡構成B、員工費用人工成本占營業(yè)收入比例人工成本利潤產出倍數(shù)C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動性員工晉升率員工轉崗率員工辭職率員工裁減率

重要反映出問題見下表：分析項目重要問題解決思路總部人員構成1、從相對比例看，管理人員比例偏高，專業(yè)人員特別是高檔專業(yè)人員嚴重局限性。2、后備力量局限性。缺少后備人才培養(yǎng)儲備，年齡層次上年輕梯隊比例低。3、學歷上本科及以上比例偏低。1、在人力規(guī)劃中，逐漸提高專業(yè)人員比例。2、加強對專業(yè)人員培養(yǎng)，對核心職位，進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃。3、在對外招聘中，以本科以上學歷為主。4、人員招聘與選拔中，注意年輕化?？偛咳藛T流動性1、晉升通道不暢，沒有建立“制度型”人員晉升機制。2、總部作為集團人才培養(yǎng)與輸出基地，但人才培養(yǎng)體系與機制沒有建立。3、缺少“制度型”裁減機制。長期來看，會導致人才“進不來、留不住”，庸才“只進不出、只上不下”被動局面。4、區(qū)域核心人才轉崗率高。1、加大人才培養(yǎng)投入，建立“分層、分類”人才培養(yǎng)制度。2、建立客觀、公正人才評判原則，讓人才脫穎而出、庸才強制裁減。3、加強總部人才儲備。人力資本投入產出人均利潤、人均業(yè)務收入相對偏低，闡明人力資本效能發(fā)揮局限性。建立人力資源“壓力機制”與“勉勵機制”，提高人力資源有效性。4、總部職工數(shù)量修正集團進行了組織機構調節(jié)，總部各部門定位和功能發(fā)生了一定轉變，總部地區(qū)管控模式也發(fā)生了變化，同步，基于集團提高專業(yè)化需要，高管層在將來三年變化會趨向于專業(yè)化管理，據(jù)此對總部職工數(shù)量規(guī)劃進行修正。管控模式變化總部對地區(qū)管控模式轉變中，在將來三年將逐漸加強總部專業(yè)化力量，以提高總部服務功能和管理控制功能，在人力資源規(guī)劃上，重要不是體當前人員數(shù)量增長，而在于專業(yè)技術人員比例增大，在總部人員規(guī)劃上，應更關注于素質提高而非數(shù)量增長，因而，人數(shù)編制應適度從緊，并且需要一定人才儲備。股東價股東價值10%管控功能30%服務模式60%詳細業(yè)務注：詳細比例數(shù)值僅為示例當前將來30%詳細業(yè)務50%服務模式20%管控功能實現(xiàn)構造資本有效管理提供有效管理與技術服務辦理詳細事務專業(yè)管理提高：高管層根據(jù)集團提高專業(yè)管理思路，在總部人員規(guī)劃中增長專業(yè)人員比例和人才儲備外，在將來三年存在調節(jié)高管層也許，即需要專業(yè)副總裁，須進一步明確方向以進行人力資源準備。區(qū)域人才儲備根據(jù)調查成果及區(qū)域專業(yè)人員來源規(guī)定，總部須加強對區(qū)域人才輸出，因此在編制中須考慮一定人才儲備，各專業(yè)詳細儲備籌劃在區(qū)域規(guī)劃統(tǒng)一考慮。組織構造變化影響由于總部處在組織構造調節(jié)時期，對人員規(guī)劃影響非常大，本次規(guī)劃重點在于新組織構造下人員編制。結合這些因素影響，總部人員規(guī)模應在150人左右。5、總部職工發(fā)展方略A．依照集團管理模式與組織架構規(guī)定，對于專業(yè)人員，特別是高檔專業(yè)人員需求強烈，在將來幾年里，不斷提高專業(yè)人員比例勢在必行。特別是各專業(yè)高檔專業(yè)師和專業(yè)師，高檔專業(yè)師作為儲備干部，應在2，3年中培養(yǎng)為高素質人才，能勝任區(qū)域部門高經和主任工程師，專業(yè)師應在期間做好人才梯隊。對于管理人員，更加注重質量而不是數(shù)量絕對增長。總部要對構造資本實行有效管理，工作重心在于把握戰(zhàn)略控制、資源調配，制定管理規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行，詳細管理事務重心下移。B．保證對業(yè)務發(fā)展所需核心人才有效供應，業(yè)務迅速發(fā)展期，在總部建立起人才培養(yǎng)中心無論是從資源獲取易得性上，還是培養(yǎng)效果與培養(yǎng)成本上都是有優(yōu)勢。因而，總部編制，特別是專業(yè)人員與可以適合各區(qū)域業(yè)務規(guī)定管理人員不適當過緊。C．依照總部部門業(yè)務性質配備人員。如投資管理部，對全集團投資承擔責任，并且此后業(yè)務發(fā)展也不也許在各地都建立獨立融投資中心，因而，對人才素質規(guī)定高，崗位定位也高，而不在于人數(shù)大量增長。因而配備是偏重人員高效精干，并配備職工一名，負責部門內事務性工作。對于營銷管理部、工程管理部、設計管理部等，更多跟集團業(yè)務擴張所需求專業(yè)人員有關，因而要建立人才梯隊，恰當增員；同步，鑒于重要崗位人才稀缺性比較大，失去人才風險和帶來損失較大，對這幾種核心業(yè)務部門可以同步配備正副職。6、總部規(guī)劃目的A．數(shù)量目的總部：150人B．構造目的從專業(yè)角度看，嚴格控制非專業(yè)人員增長，管理人員除下因組織構造調節(jié)外增長崗位外，保持數(shù)量增長，重點在于提高既有人員素質和保持一定流動；加大專業(yè)人員數(shù)量和比例。專業(yè)人員保持在70%左右，管理人員25%、其她人員5%左右。分層分析來看，由于總部總人數(shù)增長，基層職工（輔助性工作）略有增長，高層除組織構造調節(jié)增長迅速外，-基本保持少量增長，重點在于中層人員大量增長，重要在于培養(yǎng)骨干干部隊伍、儲備人才、調節(jié)年齡構造和建設人才梯隊。C．學歷目的研究生以上：本科：?？萍叭缦聻?5%：55%：10%；C級及以上人員研究生以上：本科：?？萍叭缦聻?5%：50%：5%。7、人工成本規(guī)劃目的為工資：獎金：補貼：福利為50：25：10：15；控制工資增長，恰當增長獎金和福利，調節(jié)薪酬構造。其她人工費用中，由于將來人才缺口和人才儲備需要，加大招聘和培訓費用。8、集團級核心崗位除總部各部門人員規(guī)劃外，集團對區(qū)域某些崗位統(tǒng)一管理，涉及如下崗位：區(qū)域總經理、區(qū)域副總經理、項目總經理、常務董事。核心崗位規(guī)劃詳見《區(qū)域核心崗位規(guī)劃表》。9、各部門規(guī)劃各職能部根據(jù)規(guī)劃，需要明確本部門編制，在將來招聘籌劃和人才培養(yǎng)、儲備籌劃。

四、區(qū)域人力資源規(guī)劃1、區(qū)域級核心崗位分析（1）區(qū)域級核心崗位擬定分析核心職位應考慮對公司經營和發(fā)展重要性人才市場供需狀況失去現(xiàn)職位上干部/員工也許性涉及某些技術性強，對公司經營/運作重要普通員工職位運用評分量表擬定集團層面需要重點關注核心崗位，各區(qū)域公司根據(jù)本區(qū)域實際狀況做出調節(jié)。表4.1核心崗位評估量表核心職位評估要素權重限度（5～1）共計對公司經營和發(fā)展重要性4054321人才市場供需狀況3054321失去現(xiàn)崗位上員工也許性2054321其她考慮要素1054321共計100*選取相應分值各區(qū)域根據(jù)上述分析，擬定各區(qū)域核心崗位，普通占區(qū)域總人數(shù)15-20%，區(qū)域核心崗位不涉及總部規(guī)劃中由集團統(tǒng)一管理核心崗位。集團將對各區(qū)域核心崗位進行檢查考核，作為區(qū)域人力資本建設重要內容。2、構造調節(jié)影響集團在形成5個區(qū)域公司后，區(qū)域公司組織構造進行了調節(jié)，對部門和崗位進行了重新梳理，各區(qū)域公司人員編制須按新組織構造進行人員配備。按區(qū)域公司業(yè)務發(fā)展階段分階段規(guī)劃；提成3個階段：一城一項目；一城多項目；多城多項目；不同類型區(qū)域不同原則配備籌劃；人員編制總量集團總體控制；3、區(qū)域專業(yè)人員配備理論分析根據(jù)設計、工程、銷售理論模型，依照各區(qū)域公司每年經營籌劃，可以初步預計設計、工程、銷售人員數(shù)量配備；各專業(yè)人員編制原則A．財務：區(qū)域公司可以在項目開盤期間暫時聘任“收銀員”,銷售業(yè)務不多時可由銷售內勤兼職,但“收銀員”工作內容劃歸區(qū)域財務部管理；本規(guī)范(5崗5人)是指區(qū)域公司有一種項目正在開發(fā)過程中設立；如區(qū)域公司有各種項目同步開發(fā)時,每增長一種開發(fā)項目視狀況(開發(fā)規(guī)模)可增長人員編制1-2人;（成本會計、銷售會計）；無項目開發(fā)地區(qū)公司(處在歇業(yè)狀態(tài))普通為3人（會計，出納）。B．銷售：（1）無代理人均銷售面積不低于6000平米/人/年；要加強銷售隊伍策劃力量，策劃人員比例至少不得低于部門總人數(shù)30%，并且可以承擔項目營銷策劃、市場定位及研究分析、現(xiàn)場包裝和沿海會管理等方面專業(yè)工作。前臺銷售人員編制全集團原則上不增長。（2）有代理單項目有代理狀況下：市場部人員總數(shù)量不應少于6人，其中1人為高經，2人為項目銷售現(xiàn)場之代理管理和對接，3人為策劃人員分別負責市場定位和研究、營銷策劃、現(xiàn)場包裝和沿海會。多項目，有某些項目自己銷售，某些項目用代理：代理項目銷售現(xiàn)場管理，人員不得少于2人，工作內容涉及：對銷售代理進行管理、監(jiān)督、支持、協(xié)調和配合、解決銷售投訴等。代理項目策劃人員，可增長2名專職負責該項目營銷策劃，納入市場部營銷策劃組中。C．工程：工程部負責對招標采購支持，現(xiàn)場準備和與設計管理配合。單項目操作（1）準備階段2-4人；（2）4人，水電工程師1人，資料員1人，編制為4-10人，平均8人；（3）操作時設立工程1部和項目N部；每個項目部人員配備與單項目操作人員編制；不同城項目每個項目部按單項目操作人員編制；同城多項目時恰當共用原則；（4）制定根據(jù)項目類型（高層/多層）及項目面積做恰當調節(jié)；（5）區(qū)可增長暖通工程師一名D．成本合約（1）制5人；土建造價師3人，安裝造價師1人；信息管理員由造價師兼任；（2）1個項目，視項目規(guī)模增長1-2名造價師；（3）大概部人員配備一方面規(guī)定職業(yè)道德。E．產品技術：（1）計算面積在2萬M2如下；（2）制6人；主任建筑師1人，建筑師2人，室內/景觀設計師各1人；（3）人員配備規(guī)定負責人必要為設計專業(yè)；各崗位專業(yè)對口；可恰當招聘應屆畢業(yè)生（1-2人）；每增長10-20萬M2增長2人左右；F．資金人員。以總部為主；5個戰(zhàn)區(qū)每個戰(zhàn)區(qū)由總部派1人增援；資金人員強調高素質，精簡編制。G．投資發(fā)展（1）原則編制：總經理1人；項目拓展、投資管理2人；行政管理4人。（2）項目拓展、投資管理根據(jù)地區(qū)項目拓展狀況可增編制至4人。（3）行政管理原則上不增長編制。H．人力資源（1）原則編制5人；高經1人；人事事務1人；績效考核與培訓1人、招聘1人；公司文化1人（2）按總人數(shù)5%-6%原則；（3）單項目運做時編制為3人。高經、人事事務與招聘，考核與公司文化各1人。（4）區(qū)域公司若不同城多項目運做，可視狀況增長2人：可以增編至7人；增編人事事務與招聘，考核與公司文化各1人。I．客戶關系（1）會所經營編制不超過兩人；（2）客戶中心副主任由物業(yè)管理公司管理處經理或籌辦組組長兼任；（3）客戶中心編制原則按《客戶中心運營總則》執(zhí)行。a)一種項目：4名b)各種項目：高經+2專人每個項目客戶主任和客戶專人各1名區(qū)域客戶關系部高檔經理只能兼任一種客戶中心主任與規(guī)劃人數(shù)雷同，是考慮雖然有新項目，原05、客戶中心已運作超過一年，依照集團文獻（項目入伙后運作超過一年客戶中心將轉為物業(yè)公司編制），預計變化不大，故沒有在增編。4、人工成本規(guī)劃集團人工成本重要在于宏觀控制總額和政策引導成本構造。將來三年總體規(guī)劃