2021年項(xiàng)目管理考試題庫

第一章1.什么是項(xiàng)目?它與尋常運(yùn)作有什么不同?2.項(xiàng)目有哪些特點(diǎn)?分別舉出2個以上項(xiàng)目例子和不屬于項(xiàng)目例子.3.項(xiàng)目利益有關(guān)者/項(xiàng)目干系人重要涉及哪些方面?4.寫出在某個居民區(qū)建造一種咖啡廳項(xiàng)目干系人列表.一、判斷題尋常運(yùn)作總是在很短時間內(nèi)完畢，而項(xiàng)目必要要跨越數(shù)年或數(shù)十年。（×）每一種項(xiàng)目階段結(jié)束必要以某種可交付成果為標(biāo)志。（√）項(xiàng)目生命期可歸納為四個階段，這種劃分普通是固定不變。（×）公民個人可以是項(xiàng)目干系人。（√）項(xiàng)目在開始時，它風(fēng)險和不擬定性最高。（√）項(xiàng)目變更所需要費(fèi)用將隨著項(xiàng)目生命期推動而增長。（√）在項(xiàng)目啟動和收尾兩個階段中，人力資源投入普通都比較少。（√）項(xiàng)目管理客體是項(xiàng)目管理者。（×）項(xiàng)目管理主體是項(xiàng)目所有任務(wù)。（×）單選題隨著項(xiàng)目生命期進(jìn)展，資源投入（C）。A逐漸變大B逐漸變小C先變大再變小D先變小再變大擬定項(xiàng)目與否可行是在（A）工作過程完畢。A項(xiàng)目啟動B項(xiàng)目籌劃C項(xiàng)目執(zhí)行D項(xiàng)目收尾對項(xiàng)目干系人管理重要目是（B）。A辨認(rèn)項(xiàng)目所有潛在顧客來保證需求分析完畢B積極減少也許會嚴(yán)重影響項(xiàng)目項(xiàng)目干系人活動C在進(jìn)度和成本超支是建立商業(yè)信譽(yù)D關(guān)注項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目批評應(yīng)對項(xiàng)目可交付成果負(fù)重要責(zé)任是（B）。A質(zhì)量經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C高檔管理層D項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員中某個人5.項(xiàng)目“一次性”含義是指（B）。A項(xiàng)目持續(xù)時間很短B項(xiàng)目有擬定開始和結(jié)束時間C項(xiàng)目將在將來一種不擬定期間結(jié)束D項(xiàng)目可以在任何時間取消三、多選題1、下列屬于項(xiàng)目實(shí)例是（AB）。A舉辦一場婚禮B開發(fā)一種新計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)C提供金融服務(wù)D管理一種公司2、項(xiàng)目管理特點(diǎn)涉及（AB）。A復(fù)雜性B創(chuàng)造性C自發(fā)性D預(yù)測性3、尋常運(yùn)營與項(xiàng)目區(qū)別重要在于（ABC）。A管理辦法B負(fù)責(zé)人C組織機(jī)構(gòu)D管理過程4、項(xiàng)目共同點(diǎn)有（ABCD）。A明確起止時間B預(yù)定目的C受到資源限制D消耗資源5、項(xiàng)目干系人也許涉及（ABCD）。A項(xiàng)目經(jīng)理B客戶C供貨商D項(xiàng)目發(fā)起人6、項(xiàng)目生命周期普通可由（ABD）階段構(gòu)成。A籌劃B啟動C可行性研究D收尾7、項(xiàng)目管理過程可由（ABCD）構(gòu)成。A啟動過程B籌劃過程C執(zhí)行和控制過程D收尾過程8、下列屬于項(xiàng)目特性是（ABD）。A目性B一次性C生產(chǎn)性D獨(dú)特性項(xiàng)目范疇管理一、單項(xiàng)選取題1.今天你正在檢查你將要承擔(dān)項(xiàng)目范疇變更祈求，由于前任項(xiàng)目經(jīng)理辭職離開。為判斷項(xiàng)目范疇將有多大限度變更，你需要將變更祈求與如下哪個項(xiàng)目文獻(xiàn)進(jìn)行比較：（B）A.項(xiàng)目范疇闡明書B.工作分解構(gòu)造C.項(xiàng)目章程D.項(xiàng)目范疇管理籌劃2.下面哪種文獻(xiàn)是項(xiàng)目小組與業(yè)主之間擬定項(xiàng)目目的和項(xiàng)目重要交付成果而達(dá)到合同基本（D）A.項(xiàng)目籌劃書B.項(xiàng)目合同C.技術(shù)開發(fā)合同D.項(xiàng)目范疇闡明書3.你已經(jīng)被任命為一項(xiàng)新項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理，必要準(zhǔn)備項(xiàng)目范疇闡明書。為協(xié)助制定項(xiàng)目框架，你決定制定工作分解構(gòu)造以描述工作規(guī)模和復(fù)雜限度。沒有現(xiàn)成工作分解構(gòu)造模板可運(yùn)用，為了準(zhǔn)備工作分解構(gòu)造，你一方面必要（B）A.預(yù)計(jì)每個項(xiàng)目可交付成果成本和使用壽命B.擬定項(xiàng)目重要可交付成果C.擬定項(xiàng)目每個可交付成果構(gòu)成成分D.明確重要任務(wù)4.你為新項(xiàng)目組建小組涉及三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員互相結(jié)識并曾一起工作過。為了保證項(xiàng)目啟動成功，你第一步將是（D）A.與每位成員單獨(dú)會談任務(wù)分派B.制定責(zé)任分派矩陣并向每位成員分派任務(wù)C.向成員分派項(xiàng)目籌劃和工作分解包D.召集項(xiàng)目啟動會議5.項(xiàng)目范疇界定期經(jīng)常使用工具是（A）A.工作分解構(gòu)造B.需求分析C.可行性研究D.網(wǎng)絡(luò)圖6.項(xiàng)目章程和范疇闡明書是這樣文獻(xiàn)，它們被設(shè)計(jì)來對于項(xiàng)目目的、可交付成果和商業(yè)利益達(dá)到共識，以以便：（D）A.項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)主B.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)籌劃小組C.項(xiàng)目業(yè)主和項(xiàng)目支持者D.項(xiàng)目干系人7.項(xiàng)目范疇變更申請可以是（D）A.口頭或書面B.直接或間接C.由外部或內(nèi)部引起D.以上各項(xiàng)皆是8.范疇闡明書形成了項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目客戶之間合同基本，這是由于它擬定了：（C）A.項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B.實(shí)行項(xiàng)目利益C.項(xiàng)目目的和可交付成果D.詳細(xì)產(chǎn)品闡明9.范疇核算應(yīng)當(dāng)在何時進(jìn)行？（C）A.項(xiàng)目結(jié)束時B.項(xiàng)目開始時C.在項(xiàng)目每個階段D.規(guī)劃時進(jìn)行一次10.項(xiàng)目范疇核算一項(xiàng)重要特點(diǎn)是（B）A．改進(jìn)成本估算B．客戶對項(xiàng)目成果驗(yàn)收C．改進(jìn)進(jìn)度估算D．完善項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)二、多項(xiàng)選取題1.在項(xiàng)目管理眾多工具和技術(shù)中，工作分解構(gòu)造（WBS）是最有效和最重要，由于（ABC）A.WBS擬定了項(xiàng)目范疇B.WBS擬定了項(xiàng)目目的C.WBS是工期預(yù)計(jì)、成本估算、資源需求辨認(rèn)基本D.WBS就是客戶需要成果2.項(xiàng)目范疇界定對于如下哪些活動是十分必要（BCD）A.項(xiàng)目完畢時評價B.改進(jìn)后成本進(jìn)度及資源預(yù)計(jì)精確性C.評價項(xiàng)目執(zhí)行狀況D.明確責(zé)任分派3.項(xiàng)目范疇闡明書內(nèi)容涉及（ACD）A、項(xiàng)目合理性闡明書B、項(xiàng)目范疇穩(wěn)定性C、項(xiàng)目目的實(shí)現(xiàn)限度D、項(xiàng)目成果定量原則4.下列關(guān)于項(xiàng)目范疇規(guī)劃表述中錯誤是（BCD）A.項(xiàng)目范疇規(guī)劃提供了范疇變更控制基準(zhǔn)B.項(xiàng)目范疇規(guī)劃可以提示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將來也許發(fā)生問題C.項(xiàng)目范疇規(guī)劃提供了項(xiàng)目績效方面信息D.項(xiàng)目籌劃一旦擬定，就不能更改5.下列選項(xiàng)中屬于范疇變更控制工具和辦法是（ACD）A.項(xiàng)目范疇變更控制系統(tǒng)B.核檢表C.績效測量D.范疇籌劃調(diào)節(jié)6.項(xiàng)目范疇變更因素有（ABCD）A.在項(xiàng)目范疇闡明書中浮現(xiàn)了漏掉B.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供了新技術(shù)C.項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生了變化D.客戶需求發(fā)生了變化三、是非判斷題1.項(xiàng)目范疇就是為了交付特定產(chǎn)品或服務(wù)必要進(jìn)行活動。（）2.項(xiàng)目范疇需項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員懂得就行了，不必告知業(yè)主。（）3.界定項(xiàng)目范疇工具是工作分解構(gòu)造（WBS）。（）4.項(xiàng)目執(zhí)行時只要浮現(xiàn)偏差就要采用糾正辦法。（）5.項(xiàng)目只能在進(jìn)行了一系列正規(guī)可行性研究之后做出起始決策后才可以啟動。（）6.詳細(xì)項(xiàng)目范疇闡明書是項(xiàng)目范疇界定工作成果。（）7.項(xiàng)目章程是由項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)。（）8.項(xiàng)目變更控制委員會作用是制止項(xiàng)目范疇變更。（）四、簡答題1.項(xiàng)目范疇定義是什么？2.簡述項(xiàng)目范疇管理重要內(nèi)容。3.簡述項(xiàng)目范疇管理作用。4.如何運(yùn)用自上而下辦法創(chuàng)立WBS？5.項(xiàng)目范疇核算工具是什么？6.項(xiàng)目范疇變更控制成果有哪些案例分析作業(yè)公司A是擁有較好政府背景股份制公司，機(jī)制比較靈活，該公司運(yùn)作項(xiàng)目是政府機(jī)關(guān)一種MIS系統(tǒng)。當(dāng)前整個開發(fā)所有完畢，系統(tǒng)已經(jīng)試運(yùn)營2個月左右，運(yùn)營狀況比較順利，但是，當(dāng)前有幾種比較大問題如下：1.客戶同該公司關(guān)系特別密切(畢竟客戶是機(jī)關(guān))，不能完全按照合同進(jìn)展。2.政府工作節(jié)奏比較慢，在項(xiàng)目實(shí)行進(jìn)程中，嚴(yán)重單方面遲延實(shí)行進(jìn)度，導(dǎo)致項(xiàng)目延期。(她們很小項(xiàng)目決定都需要開會討論)3.不可預(yù)測項(xiàng)目變更風(fēng)險。(機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一句話，項(xiàng)目經(jīng)理就要解決變更需求)4.客戶沒有項(xiàng)目周期(軟件項(xiàng)目)等方面結(jié)識，對合同規(guī)定驗(yàn)收不予回應(yīng)，需要該公司老總才干協(xié)調(diào)。(項(xiàng)目經(jīng)理沒有這方面權(quán)利)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目組中本來負(fù)責(zé)軟件開發(fā)設(shè)計(jì)，開發(fā)后期被部門經(jīng)理任命為項(xiàng)目主管，對于客戶主觀需求變更，項(xiàng)目主管當(dāng)前溝通得比較好。但對于客戶政策性變更，項(xiàng)目主管感到很無奈，沒辦法，只有進(jìn)行變更解決。案例習(xí)題1.如何避免因關(guān)系而影響項(xiàng)目范疇？2.如何解決項(xiàng)目延期問題？3.如何應(yīng)對項(xiàng)目變更風(fēng)險？4.如何解決項(xiàng)目驗(yàn)收？1.嚴(yán)格執(zhí)行正式程序和過程，在合同內(nèi)容和條件上要清晰和明確，如果不明確，需與客戶重新協(xié)商擬定。

2.需要合理安排籌劃和調(diào)節(jié)資源，按照客戶規(guī)定和里程牌制定相應(yīng)籌劃，配備適當(dāng)資源，把握客戶工作節(jié)奏，只要不延期即可，同步如果進(jìn)度受客戶影響較大，可以再風(fēng)險列表中進(jìn)行闡明。3.需要將后期會浮現(xiàn)風(fēng)險和問題提邁進(jìn)行預(yù)估，同步制定相應(yīng)對策和方案，形成風(fēng)險列表和客戶領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確認(rèn)。針對政策變化引起變更問題，需要依照引起變更影響進(jìn)行分析和判斷，如果是小變動，需要向公司領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行闡明，并記錄備案；如果變動較大，一方面需要判斷和分析與否有必要進(jìn)行變動，變動有無價值，擬定變更后，需要和客戶協(xié)商，一種是增長項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，一種是增長時間周期。

4.針對驗(yàn)收原則、辦法、內(nèi)容，要在合同中進(jìn)行明確闡明，最后交付成果是什么，驗(yàn)收方式、內(nèi)容、原則、根據(jù)是什么，需要明確，應(yīng)在合同中提前明確，如果客戶不清晰，要互相討論和協(xié)調(diào)，達(dá)到一致，最后作為驗(yàn)收材料。項(xiàng)目時間管理1、在制定項(xiàng)目進(jìn)度籌劃中，慣用工具是（BCD）A、WBSB、籌劃評審技術(shù)C、甘特圖D、核心途徑法2、PERT籌劃合用下列哪些項(xiàng)目（ABCD）A不可預(yù)知因素較多項(xiàng)目B過去未做過新項(xiàng)目C復(fù)雜項(xiàng)目D研制新產(chǎn)品項(xiàng)目3、列表述對的是（ABC）A、核心途徑法重要應(yīng)用于以往在類似項(xiàng)目中已獲得一定經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目B、籌劃評審法更多地應(yīng)用于研究與開發(fā)項(xiàng)目C、如果任務(wù)工期無法對的預(yù)計(jì)，普通采用籌劃評審法D、核心途徑法屬于非必定型，籌劃評審法屬于必定型辦法4、下列表述錯誤是（ABD）A、如果進(jìn)度籌劃進(jìn)行了修改，核心途徑不會發(fā)生變化B、如果時差為負(fù)，表達(dá)將在預(yù)定期間內(nèi)提前完畢項(xiàng)目C、如果時差為正，表達(dá)將在預(yù)定期間內(nèi)提前完畢項(xiàng)目D、如果時差為正，表達(dá)在預(yù)定期間內(nèi)無法完畢項(xiàng)目1.為什么要進(jìn)行項(xiàng)目時間管理?2.項(xiàng)目時間管理過程是什么？（普通環(huán)節(jié)）3.談?wù)勀銓诵耐緩浇Y(jié)識，并舉例闡明。答：核心途徑又稱核心線路，指自始至終所有由核心工作構(gòu)成途徑，或線路上總工作持續(xù)時間最長線路就是核心途徑。在網(wǎng)絡(luò)圖上核心線路可用雙線或粗線標(biāo)注。4.你以為甘特圖與否實(shí)用？答：甘特圖是一種橫維表達(dá)進(jìn)度或活動時間，縱維表達(dá)項(xiàng)目各工作包二維導(dǎo)致矩陣。老式甘特圖不能系統(tǒng)地表達(dá)一種項(xiàng)目所包括各項(xiàng)工作之間復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量計(jì)算和分析。但是，隨著項(xiàng)目管理興起，老式甘特圖得到了不斷地改進(jìn)和完善，咱們可以將網(wǎng)絡(luò)中所有參數(shù)、關(guān)系、核心工作和核心途徑都表達(dá)在甘特圖上，還可以將甘特圖與其她工作圖合并，可以使各工作之間邏輯關(guān)系一目了然，自由時差也也許從圖中反映出來。改進(jìn)完善后甘特圖是實(shí)用。5.舉例闡明項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)籌劃技術(shù)。答：網(wǎng)絡(luò)籌劃技術(shù)是一種科學(xué)籌劃管理辦法，它隨著當(dāng)代科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)發(fā)展而產(chǎn)生和發(fā)展。20世紀(jì)50年代，為了適應(yīng)科學(xué)研究和新生產(chǎn)組織管理需要，國外逐漸浮現(xiàn)了某些籌劃管理新辦法。如，1956年美國杜邦公司研究創(chuàng)立核心線路法（縮寫為GPM）并試用在一種化學(xué)工程上，獲得了良好經(jīng)濟(jì)效果。隨著當(dāng)代科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展、管理水平不斷提高，網(wǎng)絡(luò)籌劃技術(shù)也在不斷發(fā)展和完善。項(xiàng)目整體管理案例——三峽工程管理系統(tǒng)(TGMS)建設(shè) 三峽工程歷時十七年，按93年5月不變價原則，總概算投資為900.9億元人民幣(涉及移民)，按到工程完建動態(tài)投資估算，涉及還本付息總投資可達(dá)億元人民幣。其中應(yīng)克服技術(shù)難題不勝枚舉，但最困難就屬從1997年大江截流到第一批機(jī)組發(fā)電這一階段對工程進(jìn)度、成本與質(zhì)量控制與管理。由于諸多重大難題克服，都在此一階段。這一階段日澆筑強(qiáng)度平均高達(dá)1萬立方米，高峰時達(dá)1.5萬立方米以上。宜昌地區(qū)氣溫高，長江洪水峰高量大，不可預(yù)見因素多，為滿足防洪、排沙等多方面需要，壩體構(gòu)造十分復(fù)雜，安裝當(dāng)今世界上最大水輪發(fā)電機(jī)組廠房也同樣復(fù)雜，加之咱們對持續(xù)澆筑施工設(shè)備管理尚缺少經(jīng)驗(yàn)，如此種種都對這一階段工程建設(shè)管理提出了很高規(guī)定。對此，從1993年9月27日總公司成立之始，公司領(lǐng)導(dǎo)就把采用當(dāng)代信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)工程管理目的提到日程上。1993年12月28日，總公司成立后僅三個月就召開了一種有數(shù)十個廠家、100多位計(jì)算機(jī)業(yè)界代表參加三峽工程管理信息系統(tǒng)研討會。緊接著94年初加拿大Monenco公司就將她們產(chǎn)品MPMS簡介給了三峽總公司，同年進(jìn)行了引進(jìn)加拿大出口信貸及兩輪與加拿大Monenco公司技術(shù)談判，95年5月又組織了對該公司MPMS產(chǎn)品應(yīng)用考查，并于95年10月正式與Monenco公司訂立了TGPMS系統(tǒng)開發(fā)合同。 TGPMS系統(tǒng)功能模型并不是以當(dāng)前公司業(yè)務(wù)或行政機(jī)構(gòu)劃分為根據(jù)。它是以實(shí)公司目的所必要重要功能劃分為根據(jù)，這些重要功能劃分也即是將來信息系統(tǒng)子系統(tǒng)劃分。TGPMS將三峽工程管理按照功能劃分為十三個功能域(或稱子系統(tǒng))它們分別是：合同管理、成本管理、籌劃進(jìn)度管理、工程會計(jì)、物資管理、設(shè)備管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、文檔管理、壩區(qū)及公共設(shè)施管理、崗位管理、編碼管理。很顯然，以上功能域劃分并沒有與三峽工程業(yè)務(wù)或行政管理機(jī)構(gòu)一一相應(yīng)，并且更重要是，它把當(dāng)前不同業(yè)務(wù)部門相似業(yè)務(wù)，在信息系統(tǒng)中合并為同一功能域。例如系統(tǒng)中工程會計(jì)子系統(tǒng)，合同管理子系統(tǒng)，成本與資金流管理子系統(tǒng)，設(shè)備管理子系統(tǒng)，均為當(dāng)前不同業(yè)務(wù)部門所公用。這些部門相似類型數(shù)據(jù)，在計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)中均屬于同一類型基表。從這一點(diǎn)可以看出，IGPMS完全體現(xiàn)了信息工程辦法中所規(guī)定，數(shù)據(jù)處在系統(tǒng)中心，數(shù)據(jù)是穩(wěn)定，解決可以是多變這一思想。TGPMS所規(guī)劃三峽總公司和三峽工程管理模型。其重要特點(diǎn)可以概括為如下三個方面： 1.工程實(shí)行項(xiàng)目管理 采用準(zhǔn)時間、空間、功能將其分解為若干子工程來管理，在總體上又有綜合協(xié)調(diào)和控制這樣一種辦法。子工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有足夠權(quán)利對其分管子工程在進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面全面負(fù)責(zé)。這樣一種模型框架從整體上保證了對整個工程管理線條清晰，責(zé)任明確。 2.在項(xiàng)目管理原則下，實(shí)行分層授權(quán)責(zé)任制 分解與綜合是一對對立統(tǒng)一概念。在分解同步，對全局進(jìn)度、成本進(jìn)行控制，建立了分層授權(quán)責(zé)任體系。它可以同步達(dá)到即有總體控制，又有分項(xiàng)管理兩個目的，由于其責(zé)任分明，因此它工作效率必然是高。當(dāng)前對整個工程管理劃分為決策層，籌劃控制層，建設(shè)管理層和項(xiàng)目管理層。 3.建立以項(xiàng)目管理為中心矩陣式服務(wù)體系 在以項(xiàng)目管理為中心，以分層授權(quán)進(jìn)行控制基本框架擬定后，環(huán)繞著工程項(xiàng)目管理，其他部門作用便隨之?dāng)M定為“為工程服務(wù)”性質(zhì)。諸如：物資供應(yīng)、設(shè)備采購、信息系統(tǒng)、技術(shù)管理等都將分別為項(xiàng)目部提供支持服務(wù)，這樣就構(gòu)成了以項(xiàng)目管理為對象矩陣式服務(wù)體系。 IGPMS就是按以上這樣一種模型構(gòu)造來設(shè)計(jì)，整個系統(tǒng)紐帶是各分項(xiàng)目(或子工程)合同。通過對合同管理達(dá)到對每個項(xiàng)目以及整個工程協(xié)調(diào)管理。案例場景某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，重要涉及網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，擬定工程承建單位是A公司，按照《合同法》規(guī)定與A公司訂立了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣非主體、非核心性子工程分包給具備有關(guān)資質(zhì)專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交需求規(guī)格闡明書質(zhì)量較差，規(guī)定A公司進(jìn)行整治。此外，機(jī)房工程裝修不符合規(guī)定，規(guī)定A公司進(jìn)行整治。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師告知后，對于第二個問題回絕了監(jiān)理工程師規(guī)定，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司通過了建設(shè)方承認(rèn)，規(guī)定追究B公司責(zé)任，而不是自己公司責(zé)任。對于第一種問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線程序，小丁默許了她操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格闡明書后來采用郵件告知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目籌劃編制，開始啟動項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方規(guī)定提前竣工，總經(jīng)理比較關(guān)懷該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目某些進(jìn)展?fàn)顩r，在項(xiàng)目報告會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度籌劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度籌劃后來，對項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間關(guān)聯(lián)不是很清晰，規(guī)定小丁重新解決一下。新籌劃出來了，在籌劃實(shí)行過程中，由于甲方特殊規(guī)定，需要項(xiàng)目提前2周竣工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度籌劃，項(xiàng)目最后準(zhǔn)時竣工?！締栴}1】請用400字以內(nèi)文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行項(xiàng)目籌劃編制工作?！締栴}2】請用400字以內(nèi)文字，描述小丁在解決監(jiān)理工程師提出問題與否對的？如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何解決？【問題3】在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線程序，小丁默許了她操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁解決方式與否對的，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何解決上述事情?！締栴}4】假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？參照答案1【問題1】小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目籌劃編制工作，編制籌劃應(yīng)涉及：(l)項(xiàng)目總籌劃(涉及范疇籌劃、工作范疇定義、活動定義、資源需求、資源籌劃、活動排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度籌劃以及費(fèi)用籌劃)。(2)項(xiàng)目輔助籌劃(質(zhì)量籌劃、溝通籌劃、人力資源籌劃、風(fēng)險籌劃、采購籌劃等)。【問題2】依照《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同商定履行義務(wù)，完畢中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向她人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向她人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同商定或者經(jīng)招標(biāo)人批準(zhǔn)，可以將中標(biāo)項(xiàng)目某些非主體、非核心性工作分包給她人完畢。接受分包人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法這一條款。依照條款中內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同步B公司也負(fù)連帶責(zé)任。參照答案2本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理小丁不應(yīng)當(dāng)默許她操作，且修改后東西沒有通過評審。項(xiàng)目中缺少變更控制體系，需要建立變更控制流程，保證項(xiàng)目中所做變更保持一致，并將產(chǎn)品狀態(tài)、對其所做變更，以及這些變更對成本和時間表影響告知給關(guān)于項(xiàng)目干系人，以便于資源協(xié)調(diào)。同步，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清晰變更程序環(huán)節(jié)和規(guī)定。提出如下建議：(1)建立配備管理體系。(2)建立變更祈求流程。(3)組建變更控制委員會。【問題4】(1)從項(xiàng)目管理9大知識點(diǎn)出發(fā)簡樸闡述本項(xiàng)目。(2)從本項(xiàng)目管理較弱某些進(jìn)行重點(diǎn)闡述，如對法律法規(guī)理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更控制。配備管理及進(jìn)度籌劃變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系。《項(xiàng)目管理基本》期中測驗(yàn)一、多項(xiàng)選取題（每題2分，共70分）1、下列屬于項(xiàng)目實(shí)例是（AB）。A、舉辦一場婚禮B、開發(fā)一種新計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)C、提供金融服務(wù)D、管理一種公司2、項(xiàng)目共同點(diǎn)有（ABCD）。A、明確起止時間B、預(yù)定目的C、受到資源限制D、消耗資源3、尋常運(yùn)作與項(xiàng)目區(qū)別重要在于（ABC）。A、管理辦法B、負(fù)責(zé)人C、組織機(jī)構(gòu)D、管理過程4、項(xiàng)目干系人也許涉及（ABCD）。A、項(xiàng)目經(jīng)理B、客戶C、供貨商D、項(xiàng)目發(fā)起人5、項(xiàng)目管理特點(diǎn)涉及（AB）。A、復(fù)雜性B、創(chuàng)造性C、自發(fā)性D、預(yù)測性6、下列屬于項(xiàng)目特性是（ABD）。A、目性B、一次性C、生產(chǎn)性D、獨(dú)特性7、項(xiàng)目生命期普通可由（ABD）階段構(gòu)成。A、籌劃B、啟動C、可行性研究D、收尾8、項(xiàng)目管理過程可由（ABCD）構(gòu)成。A、啟動過程B、籌劃過程C、執(zhí)行和控制過程D、收尾過程9、職能型組織構(gòu)造長處有（ABC）A、溝通簡樸B、有助于提高部門專業(yè)化水平C、最大限度地運(yùn)用資源D、每個項(xiàng)目成員均有明確責(zé)任和權(quán)利10、項(xiàng)目型組織缺陷有（BD）A、每個項(xiàng)目構(gòu)成員有兩個領(lǐng)導(dǎo)B、資源配備重復(fù)，管理成本高C、需要平衡權(quán)利D、項(xiàng)目成員要緊張項(xiàng)目結(jié)束后生計(jì)11、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)重要體當(dāng)前（ABD）。A、具備一定目B、是暫時組織C、單獨(dú)解決問題D、人員增減具備靈活性12、采用職能型組織構(gòu)造，也許會浮現(xiàn)情形有（BCD）A、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都對參加項(xiàng)目直接負(fù)責(zé)B、對客戶需求反映遲緩C、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員更關(guān)注所屬部門工作，而不是項(xiàng)目目D、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目結(jié)束后回到所屬部門13、項(xiàng)目經(jīng)理具備（ABC）權(quán)力。A、挑選項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員B、制定項(xiàng)目關(guān)于決策C、對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源進(jìn)行分派D、決定項(xiàng)目預(yù)算14、項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利大小取決于（AC）。A、公司采用組織構(gòu)造B、項(xiàng)目工期C、項(xiàng)目對公司重要性D、項(xiàng)目規(guī)模15、下列表述對的是（ABCD）。A、項(xiàng)目目的中一定要包括項(xiàng)目完畢時間B、項(xiàng)目目的也許隨著項(xiàng)目進(jìn)展需要發(fā)生變更C、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都要懂得項(xiàng)目目的是什么D、項(xiàng)目目的應(yīng)盡量簡樸進(jìn)行描述16、下列表述對的是（AB）。A、項(xiàng)目辨認(rèn)是以承約商為主體一種行為B、需求辨認(rèn)是以客戶為主體一種行為C、項(xiàng)目辨認(rèn)是以客戶為主體一種行為D、需求辨認(rèn)是以承約商為主體一種行為17、需求建議書重要內(nèi)容涉及（ABCD）。A、滿足其需求項(xiàng)目工作陳述B、對項(xiàng)目詳細(xì)規(guī)定C、客戶供應(yīng)條款D、客戶付款方式18、可行性研究普通涉及（ABCD）。A、進(jìn)行市場研究，理解市場供應(yīng)和需求狀況B、進(jìn)行工藝技術(shù)方案研究C、研究項(xiàng)目與否可以獲得經(jīng)濟(jì)上收益D、項(xiàng)目研究與否符合環(huán)保規(guī)定19、項(xiàng)目啟動標(biāo)志普通涉及（BCD）。A、可行性報告提交B、項(xiàng)目經(jīng)理任命C、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)D、項(xiàng)目章程頒發(fā)20、項(xiàng)目目的共性有（ABD）。A、優(yōu)先性B、目的體系C、有效性D、層次性21、描述項(xiàng)目目的普通遵循一下準(zhǔn)則（ACD）。A、能定量則不定性B、目的是面向成本C、目的應(yīng)是現(xiàn)實(shí)，不應(yīng)是抱負(fù)D、目的是面向成果22、在一種項(xiàng)目中，工作分解構(gòu)造從四級減少到三級會帶來什么成果?（ACD）A、預(yù)計(jì)精準(zhǔn)度減少B、對項(xiàng)目更好地控制C、報告成本減少D、有些事物很也許成為泡影22、下面關(guān)于工作包表述對的是（AC）。A、工作包代表某個工作水平上工作單元B、不能擬定實(shí)際預(yù)算和資源需求C、工作包是工作分解構(gòu)造最底層D、工作包單元周期應(yīng)是最長周期23、按課程簡介內(nèi)容對工作分解構(gòu)造進(jìn)行編碼，如果某任務(wù)編碼為1210，其表達(dá)（AD）。A、該任務(wù)屬于第三層中一項(xiàng)任務(wù)B、該任務(wù)屬于第四層中一項(xiàng)任務(wù)C、整個工作分解構(gòu)造共有三層D、整個工作分解構(gòu)造共有四層24、下面表述對的是（ABD）。A、工作分解構(gòu)造圖中工作包應(yīng)是相對獨(dú)立，內(nèi)容單一并易于進(jìn)行核算檢查任務(wù)B、工作分解構(gòu)造是制定項(xiàng)目籌劃首要工作C、工作分解構(gòu)造層數(shù)越多越好D、工作分解構(gòu)造是制定進(jìn)度等籌劃基本25、項(xiàng)目執(zhí)行工作過程可以提成（ABCD）子過程。A、按籌劃執(zhí)行B、信息溝通C、招標(biāo)D、供應(yīng)商選取26、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員王亮被項(xiàng)目經(jīng)理賦予了比較大權(quán)力，她應(yīng)當(dāng)具備下列那些素質(zhì)（ABD）。A、王亮應(yīng)明確其負(fù)責(zé)活動目的B、王亮應(yīng)對其負(fù)責(zé)活動具備可行籌劃C、王亮不具備對其負(fù)責(zé)任活動有關(guān)技術(shù)，但是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中別人具備D、王亮具備衡量其負(fù)責(zé)活動成果辦法27、采用管理行動來糾正偏差形式有（ABC）。A、不采用行動B、修改籌劃C、調(diào)節(jié)籌劃D、放棄項(xiàng)目28、項(xiàng)目變更控制程序涉及（ABCD）。A、明確項(xiàng)目變更目的B、對所有提出變更規(guī)定進(jìn)行審查C、分析項(xiàng)目變更對項(xiàng)目績效所導(dǎo)致影響D、明確產(chǎn)出相似各代替方案變化29、下列選項(xiàng)屬于項(xiàng)目實(shí)行階段活動是（BC）。A、可行性研究B、項(xiàng)目成本分析C、項(xiàng)目變更實(shí)行D、項(xiàng)目驗(yàn)收30、下列表述對的是（AB）。A、缺少有效組織保障項(xiàng)目容易發(fā)生變化B、項(xiàng)目籌劃是項(xiàng)目控制基準(zhǔn)C、在做項(xiàng)目變更決策時，應(yīng)選取對項(xiàng)目重要因素產(chǎn)生影響最大變更方案D、項(xiàng)目籌劃足夠精確，項(xiàng)目就不會發(fā)生變化31、當(dāng)某一項(xiàng)目浮現(xiàn)下列狀況時，就應(yīng)當(dāng)適時地結(jié)束項(xiàng)目。（ABCD）A、項(xiàng)目目的已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)B、項(xiàng)目目的已經(jīng)無望實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目工作開始放慢或已經(jīng)停止C、項(xiàng)目組織或環(huán)境發(fā)生重大變化，迫使項(xiàng)目已無法繼續(xù)進(jìn)行D、項(xiàng)目被無限期延長32、項(xiàng)目終結(jié)方式有（ABCD）。A、絕對式終結(jié)B、內(nèi)涵式終結(jié)C、集成式終結(jié)D、自然式終結(jié)33、當(dāng)項(xiàng)目浮現(xiàn)下列（ABC）狀況時，可以采用絕對式終結(jié)。A、項(xiàng)目目的已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)，能滿足客戶規(guī)定B、以項(xiàng)目當(dāng)前狀態(tài)看，項(xiàng)目是不成功，為了獲得盼望成果需耗費(fèi)更多費(fèi)用或更長時間C、突發(fā)事件或重大環(huán)境變化迫使項(xiàng)目必要終結(jié)D、項(xiàng)目執(zhí)行遇到一定困難34、項(xiàng)目后評價特點(diǎn)有（ABCD）。A、現(xiàn)實(shí)性B、全面性C、反饋性D、合伙性35、項(xiàng)目后評價重要涉及（ABCD）。A、項(xiàng)目目的評價B、項(xiàng)目效益后評價C、項(xiàng)目影響評價D、項(xiàng)目持續(xù)性評價36、項(xiàng)目影響評價涉及（ABC）。A、經(jīng)濟(jì)影響B(tài)、社會影響C、環(huán)境影響D、財(cái)務(wù)影響37、項(xiàng)目整體管理和其她項(xiàng)目單項(xiàng)管理相比，具備（ABD）特點(diǎn)。A、綜合性B、全局性C、總體性D、系統(tǒng)性38、項(xiàng)目整體籌劃執(zhí)行時所需要根據(jù)有（ABC）。A、各種籌劃性文獻(xiàn)B、項(xiàng)目組織政策和規(guī)定C、糾偏行動信息D、整體籌劃修訂信息39、在項(xiàng)目變更整體控制時，應(yīng)當(dāng)（BD）。A、變化項(xiàng)目業(yè)績衡量指標(biāo)體系B、保證項(xiàng)目工作成果與項(xiàng)目籌劃一致C、遵循成本效益原則D、注重協(xié)調(diào)項(xiàng)目各個方面變化40、項(xiàng)目整體管理重要過程涉及（ABC）。A、項(xiàng)目整體籌劃編制B、項(xiàng)目整體籌劃執(zhí)行C、項(xiàng)目整體變更控制D項(xiàng)目整體籌劃控制41、項(xiàng)目變更重要因素有（AC）。A、關(guān)于可交付成果新信息B、項(xiàng)目經(jīng)理更換C、最初評估項(xiàng)目目的發(fā)生失誤D、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中核心成員更換41、項(xiàng)目范疇定義對于如下（BCD）活動是十分必要。A、項(xiàng)目竣工時評價B、改進(jìn)成本進(jìn)度及資源預(yù)計(jì)精確性C、評價項(xiàng)目執(zhí)行狀況D、明確責(zé)任分派42、下列關(guān)于項(xiàng)目范疇籌劃表述中錯誤是（BCD）。A、項(xiàng)目范疇籌劃提供了范疇變更控制基準(zhǔn)B、項(xiàng)目范疇籌劃可以提示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將來也許發(fā)生問題C、項(xiàng)目范疇籌劃提供了項(xiàng)目績效方面信息D、項(xiàng)目范疇籌劃一旦擬定，就不能更改43、下列選項(xiàng)中屬于范疇變更控制工具和辦法是（ACD）。A、項(xiàng)目范疇變更控制系統(tǒng)B、核檢表C、績效測量D、范疇籌劃調(diào)節(jié)44、項(xiàng)目范疇變更因素有（ABCD）。A、項(xiàng)目范疇籌劃浮現(xiàn)了紕漏B、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出了新技術(shù)C、項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生了變化D、客戶需求發(fā)生了變化45、項(xiàng)目范疇闡明書內(nèi)容涉及（ACD）。A、項(xiàng)目合理性闡明書B、項(xiàng)目范疇穩(wěn)定性C、項(xiàng)目目的實(shí)現(xiàn)限度D、項(xiàng)目成果定量原則46、在項(xiàng)目進(jìn)度籌劃中，慣用工具是（BCD）。A、WBSB、籌劃評審技術(shù)C、甘特圖D、核心途徑法47、籌劃評審技術(shù)PERT籌劃合用下列哪些項(xiàng)目（ABCD）。A、不可預(yù)知因素較多項(xiàng)目B、過去未做過新項(xiàng)目C、復(fù)雜項(xiàng)目D、研制新產(chǎn)品項(xiàng)目二、簡答題（每題5分，共30分）1、什么是項(xiàng)目定義？其特點(diǎn)重要體當(dāng)前哪些方面？答：項(xiàng)目是為完畢某一獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)所做一次性努力。項(xiàng)目特點(diǎn)重要體當(dāng)前：（1）一次性。指項(xiàng)目有明確開始時間和結(jié)束時間。（2）明確目的。（3）獨(dú)特性。項(xiàng)目要完畢某些工作是此前未曾做過工作，因此它是獨(dú)特。（4）過程性。一次性決定了項(xiàng)目有一種明確起始、實(shí)行和終結(jié)過程，（5）項(xiàng)目是一種開放系統(tǒng)。指項(xiàng)目完畢需要跨越若干部門界限，概要協(xié)調(diào)好內(nèi)部各職能部門關(guān)系，又要協(xié)調(diào)好外部有關(guān)組織關(guān)系，獲得各方支持與協(xié)作。2、簡述項(xiàng)目管理定義、特點(diǎn)，并列出某些項(xiàng)目管理例子。答：項(xiàng)目管理是通過項(xiàng)目各方干系人合伙把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的，使項(xiàng)目干系人需求得到不同限度滿足。有如下特點(diǎn)：（1）項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜工作。項(xiàng)目管理普通由各種某些構(gòu)成，工作跨越各種組織，需要運(yùn)用各種學(xué)科知識來解決問題，是一項(xiàng)很復(fù)雜工作。（2）項(xiàng)目管理具備創(chuàng)造性。由于項(xiàng)目具備一次性特點(diǎn)，因而既要承擔(dān)風(fēng)險又必要發(fā)揮創(chuàng)造性。（3）項(xiàng)目有其壽命周期。項(xiàng)目管理本質(zhì)是籌劃和控制一次性工作，一旦目的滿足，項(xiàng)目就結(jié)束了，因而，項(xiàng)目具備一種可預(yù)知壽命期。（4）項(xiàng)目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門項(xiàng)目組織。（5）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（或稱項(xiàng)目經(jīng)理）在項(xiàng)目管理中起著非常重要作用。項(xiàng)目管理例子諸多，大到奧運(yùn)會，小到孩子12歲生日都是項(xiàng)目。對這些項(xiàng)目籌劃、組織、運(yùn)作等，就是項(xiàng)目項(xiàng)目管理。同窗們可以自己列舉。（萬里長城，曼哈頓籌劃，奧運(yùn)會，申奧；建造一座大樓、一座工廠或一座水庫；舉辦各種類型活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等、新公司