沃爾瑪中國市場營銷策略研究

摘要隨著時代的發(fā)展，零售業(yè)在現在的社會變得越來越重要，和國家經濟的發(fā)展和衰退有很重要的關系。近代以來，我國的零售業(yè)在開展上面取得了很大的提高，尤其在連鎖超市行業(yè)表現的更為明顯。作為零售業(yè)的代表連鎖超市，于上世紀90年代進入中國，發(fā)展非?？?，但同時面臨的競爭也十分激烈。特別這幾年，隨著新興網絡的興起，網上購物變得越來越普遍，越來越多的人在網上購物，這對傳統實體銷售業(yè)帶來了很大的沖擊，連鎖超市也面臨著來自各個方面的挑戰(zhàn)。在日益激烈的競爭環(huán)境中，如何依據市場環(huán)境的變化來調整自身的發(fā)展戰(zhàn)略以實現提高自身競爭力，這是每一家連鎖超市所必須面對之問題。本課題當中，探析的是沃爾瑪中國市場營銷策略，利用調查掌握了其當下的營銷現狀情況，并開展了4PS、SWOT分析產品策略，內部經營，定價，市場反應能力，科學的劃分市場，物流渠道，促銷方式問題的所在和改進措施對于促進沃爾瑪連鎖超市的發(fā)展有著重要的參考意義，找到適合其發(fā)展的營銷策略可以幫助沃爾瑪連鎖超市改善其經營上存在的問題，還可以幫助其更長遠的發(fā)展，同時，對其他中小型連鎖超市改善自身的運營也有一定的參考意義。

關鍵詞：沃爾瑪

連鎖超市

營銷策略

AbstractWiththedevelopmentoftheTimes,retailindustryhasbecomemoreandmoreimportantintoday'ssociety,whichhasaveryimportantrelationshipwiththedevelopmentandrecessionofthenationaleconomy.Sincemoderntimes,China'sretailindustryhasmadegreatprogress,especiallyinthechainsupermarketindustry.Asarepresentativeoftheretailindustry,chainsupermarketsenteredChinainthe1990sanddevelopedveryfast,butatthesametime,thecompetitionisalsoveryfierce.Especiallyinrecentyears,withtheriseofemergingnetworks,onlineshoppinghasbecomemoreandmorecommon,andmoreandmorepeopleshoponline,whichhasagreatimpactonthetraditionalphysicalsalesindustry,andchainsupermarketsarealsofacingchallengesfromallaspects.Intheincreasinglyfiercecompetitiveenvironment,howtoadjusttheirdevelopmentstrategyaccordingtothechangesofmarketenvironmenttoimprovetheircompetitivenessisaproblemthateverychainsupermarketmustface.Inthistopic,weanalyzedWalMart'smarketingstrategyinChina,mastereditscurrentmarketingsituationthroughinvestigation,andcarriedout4PsandSWOTanalysisonproductstrategy,internaloperation,pricing,marketresponseability,scientificdivisionofmarketandlogisticschannels,TheproblemsandimprovementmeasuresofpromotionmethodshaveimportantreferencesignificanceforpromotingthedevelopmentofWalMartchainsupermarkets.FindingamarketingstrategysuitableforitsdevelopmentcannotonlyhelpWalMartchainsupermarketsimprovetheiroperationproblems,butalsohelpthemdevelopinthelongerterm.Atthesametime,italsohascertainreferencesignificanceforothersmallandmedium-sizedchainsupermarketstoimprovetheirownoperation.KeyWords：WalmartSupermarketchainMarketingStrategy

目錄TOC\o"1-3"\h\u26049摘要 緒論研究背景在上世紀90年代，國內全面開放了零售業(yè)，由此使得許多跨國零售企業(yè)進入到中國市場發(fā)展。在西方發(fā)達國家長時間的快速發(fā)展下，其國內市場走向了繁榮，同時也使得經濟發(fā)展放緩，市場規(guī)模增長很慢，這顯然難以滿足零售企業(yè)的進一步發(fā)展需求。對比之下，中國市場擁有巨大潛力，當下已是全國第一大消費市場，同時當下的居民消費水平還很低，發(fā)掘潛力還非常大，由此也讓外資看到了發(fā)展的希望，并注重布局在中國市場的發(fā)展。沃爾瑪是全球性的知名零售企業(yè)，其在管理理念、運營經驗方面都很豐富，并日益注重中國市場的開發(fā)和發(fā)展，將中國市場置于其發(fā)展戰(zhàn)略當中。一方面，在全球經濟融合發(fā)展當中，零售業(yè)在全球擴張發(fā)展。中國是全球人口最多的國家，并且當下還是發(fā)展中國家，由此也吸引了許多優(yōu)秀跨國零售企業(yè)的關注，并投入大量資源用于中國市場的開拓發(fā)展。零售企業(yè)在擴張發(fā)展當中，需在要發(fā)展的國家設立分支機構，并分析所面對本土消費者的特征，由此來優(yōu)化調整經營策略，促進自身的擴張發(fā)展。對比其他行業(yè)，零售行業(yè)在發(fā)展當中，會受到東道國的法規(guī)、政策方面的限制。所以，本土化戰(zhàn)略，這是跨國零售企業(yè)所必須考慮的。另一方面，許多跨國企業(yè)在中國市場實現了發(fā)展，當下已步入到了發(fā)展的穩(wěn)定期，高速增長期已結束。從發(fā)布的統計數據來看，全球零售發(fā)展指數方面，中國市場已下降到了第六名，由此也顯示出了中國市場投資機會在減弱當中。雖然中國零售市場發(fā)展比較好，然而，跨國零售企業(yè)在國內市場的發(fā)展也面臨著更多得到挑戰(zhàn)，許多企業(yè)陷入到了發(fā)展瓶頸當中?；诤暧^視角分析，通脹是大概率事件，這會降低民眾消費信心，并加劇零售行業(yè)內的競爭。在經營層面，企業(yè)的成本壓力在持續(xù)增加，同時發(fā)展模式、布局都需進行創(chuàng)新發(fā)展，在多重問題的共同影響下，跨國零售巨頭需創(chuàng)新經營思路，革新市場營銷策略，從而在新時代環(huán)境下實現新的發(fā)展。沃爾瑪不僅面對著來自同行的巨大競爭壓力，而且還要面臨著網上購物對實體零售業(yè)的巨大沖擊。在日益激烈的競爭環(huán)境中，如何依據市場環(huán)境的變化相應地調整自身的發(fā)展戰(zhàn)略以此來實現自身競爭力的提高，這對于每一個連鎖超市來說都是一個很重要的問題。研究意義沃爾瑪是美國的知名連鎖零售企業(yè)，其在全球各國都布局發(fā)展，是大型的跨國連鎖企業(yè)，同樣也進入到了我國市場發(fā)展，并取得了成功發(fā)展，這與其優(yōu)秀的營銷策略密切相關，具體包括產品、價格、促銷、渠道、人員、有形展示、過程，但是在進入我國市場后，其營銷策略還是出現了諸多的問題，例如產品定價不合理，銷售渠道單一，促銷策略老舊等。因此本文的研究目的在于通過對沃爾瑪在華的市場營銷策略的分析，找到其營銷的問題所在，以期幫助沃爾瑪創(chuàng)新營銷策略，也有利于我國本土零售企業(yè)引以為戒。沃爾瑪是全球性的零售巨頭，其在許多市場都取得了發(fā)展成功，并且規(guī)模持續(xù)擴大。歷經幾十年的發(fā)展，沃爾瑪當下已是美國最大、全球最大的連鎖零售巨頭企業(yè)。分析來看，其在經營方面的巨大成功，與其所實施的營銷策略存在著很大的關聯性，然而，進入新世紀來，其規(guī)模持續(xù)擴大，以往的營銷策略暴露出了諸多問題，并存在著水土不服的情況。所以，本文就沃爾瑪中國市場策略開展探析，其擁有很強的現實價值，并且對零售行業(yè)的整體發(fā)展有良好的參考價值。國內外研究現狀國外研究現狀4Ps營銷理論由McCarthy（1960）首次提出，他表示，在營銷工作當中，核心要素有四個，其一為價格，其二為促銷，其三為渠道，其四為產品。Levitt（1967）—現代營銷學奠基人對“全球市場營銷”這一概念進行了首次定義，他認為為了減少企業(yè)在廣告宣傳、人力資源以及渠道開拓等方面產生的支出，使企業(yè)的經濟利潤得到大幅度提升，企業(yè)應向全球不同國家的不同區(qū)域銷售相同產品及服務，因此我們今天所熟知的連鎖企業(yè)模式應運而生。美國著名經濟學學者Kotler（1973）對營銷策略是三要素做出了界定，他表示，這三要素分別為，其一為細分市場，其二目標市場，其三為產品定位，并取各名稱的英文首字母將此理論概括為STP理論。優(yōu)秀的營銷人員，其可深入掌握營銷理論精髓所在，并可以靈活、創(chuàng)新性的進行運用，由此取得一個又一個營銷成功。菲利普·科特勒基于重要性層面開展了市場營銷的研究，最后從多個層介紹了其重要性。Borden（1953）在一次演講中創(chuàng)立出了“市場營銷組合”的概念，他表示，在市場環(huán)境下，不穩(wěn)定因素有很多，而這些均影響著企業(yè)的發(fā)展，所以，在此種環(huán)境下，企業(yè)要想獲取高額利潤、持續(xù)發(fā)展，此時需精準把握住市場發(fā)展方向，并就其中的不穩(wěn)定因素認真分析，采取積極的應對措施。Smith（1966）在其一篇文章中創(chuàng)立出了“市場細分”理論，根據此理論，可將一個市場劃分成許多各特色小市場，而企業(yè)要做的就是面對小市場來加強發(fā)展。Koenigsberg、Preyas（2010）提出，在營銷渠道方面，企業(yè)應實施積極的分銷策略，從而提升利潤水平，促進企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)在營銷中占據更加有利的位置。國內研究現狀從國內來看，零售營銷理論發(fā)展時間還比較短，這方面的研究總體上起始于上世紀九十年代。在改革開放的推行下，國內經濟步入高速發(fā)展時期，許多跨國零售企業(yè)進入到我國市場發(fā)展，這對國內零售企業(yè)而言，一方面受到了巨大的發(fā)展壓力，另一方面，也倒逼著其創(chuàng)新發(fā)展，加快了行業(yè)的整體發(fā)展。在這一情境下，國內零售企業(yè)高速并發(fā)癥，并吸引著學術界開展這方面的研究工作，經過十幾年的探索研究為我國零售業(yè)發(fā)展提供了很多建設性措施。陳柯璇（2019）針對我國超市發(fā)展現狀提出針對性建議，如大型連鎖超市規(guī)模較小、管理理念和管理方式落后，政府加大扶持力度、提高市場占有率。馮宇（2014）提出雖然我國連鎖超市取得了較大發(fā)展，但其發(fā)展水平不高與外國相比還很落后，理念落后、制度不完善、技術水平也不高，需要開展宏觀指引，拓展發(fā)展規(guī)模，出臺優(yōu)惠發(fā)展政策。孫薇薇（2016）表示，對比跨國大型超市，國內的連鎖超市競爭力明顯不足，我國超市現有的經營方式和管理制度存在著許多不足，落后的管理理念和管理方式阻礙了本土連鎖超市的發(fā)展，據此結合實踐總結出有利于本土大型連鎖超市健康發(fā)展的相關方案。何菲（2018）提出我國大型連鎖超市要進行變革、創(chuàng)新經營管理模式。第一，在經濟高速發(fā)展時期要抓住機遇，連鎖經營擴大企業(yè)規(guī)模；第二，完善原有的營銷策略，使營銷手段更具針對性，進行市場細分，針對目標市場特性進行營銷策略制定；第三，品牌化經營、形成獨特的品牌文化和企業(yè)文化。叢祝永（2019）創(chuàng)新性的提出，國內零售企業(yè)，需將營銷工作擺在突出位置，從文化層面入手，來創(chuàng)新營銷工作，從而提升營銷工作的整體有效性，更好的實現企業(yè)目標，提高盈利能力。研究內容在國內零售業(yè)當中，連鎖超市是其中的重要部分，其發(fā)展水平將對零售業(yè)的發(fā)展產生影響。在改革開放推行后，經濟高速增長，民眾收入持續(xù)提升，購物要求也在提升當中。在中國經濟深入發(fā)展下，民眾需求日益多元，超市雖然還在發(fā)展，然而暴露的問題也在增多。研究方法本課題當中，運用了一些研究方法，如，文獻研究法、從知網、網絡上面搜集了了一些營銷理論知識，并運用了STP分析，由此來給沃爾瑪設計出高質量的營銷策略。沃爾瑪公司概況與所處環(huán)境分析沃爾瑪簡介沃爾瑪是美國的大型跨國連鎖企業(yè)，其是當下全球雇員數量最多的零售企業(yè)，當下全國員工總數超200萬人，可見其數量之多。從公司股權方面看，沃爾頓家族擁有43%的股份，由此也成為了沃爾瑪集團的實際掌控人。同時這一家族也餓是沃爾瑪公司的創(chuàng)始人。對于公司總部，其是在人口不足2.5萬的本頓維爾小鎮(zhèn)，當下此小鎮(zhèn)已是零售商、承包商、銷售員必去之場所。1962年，山姆.沃爾頓在本頓維爾小鎮(zhèn)創(chuàng)立了一家平價超市，這是最初的沃爾瑪，那是是一家夫妻小店，在歷經幾十年的發(fā)展變遷當中，當下沃爾瑪公司擁有的門店數量超過8500家。在全球15國都有分店，在全球零售行業(yè)處于第一名，從營收方面看，沃爾瑪時常處于前三名的位置。從營業(yè)形態(tài)方面看，沃爾瑪主要偶遇四類店面，其一為沃爾瑪購物廣場，其二Wie山姆會員店，其三為沃爾瑪商店，其四為沃爾瑪社區(qū)店，各自的功能定位存在著差異。1996年，沃爾瑪公司基于戰(zhàn)略層面退出香港市場的發(fā)展，并進入到大陸的深圳發(fā)展，開設了在大陸的首家購物廣場。到2014年底時，沃爾瑪在中國一共開設了348家購物廣場，還有10家山姆會員店，所提供崗位數量超10萬，解決了許多人的就業(yè)問題。在國務院將女性職工產假由90天提升到98天后，女性職工的就業(yè)環(huán)境更加艱難，但是，沃爾瑪公司充分尊重女性職工，在公司當中，女性員工比例超六成水平。在公司管理人員當中，大概四成的是女性，并在2009年專門設立了“沃爾瑪中國女性領導委員會”。此委員會的成立，促進了中國女性職業(yè)發(fā)展，并提升了沃爾瑪的世界知名度。從企業(yè)文化方面看，沃爾瑪擁有自身的特色文化，核心原則為：尊重個人、服務顧客、追求卓越。在公司運營當中，充分尊重每一位顧客，就算是上級領導，也需尊重下級員工。在發(fā)展當中，公司希望給顧客提供低價、高質量得到產品，讓消費者從中獲得真實的實惠，并提升消費者的消費粘性。公司基于幫助顧客省錢的宗旨，給顧客提供優(yōu)質服務，提升消費附加值。為匹配各層次消費者的需求，公司開設了多類場所，從而滿足大家的需求。沃爾瑪在華發(fā)展現狀在中國市場發(fā)展當中，沃爾瑪堅持長期發(fā)展戰(zhàn)略，基于“先生存、后發(fā)展、再盈利”原則。在此種情況下，沃爾瑪首先進入到深圳地區(qū)發(fā)展，隨后逐步的拓展到全國發(fā)展。對于沃爾瑪在中國市場的發(fā)展，整體可劃分成三大階段：（1）以南方市場為主（1996-1999）。在這一階段，因為開發(fā)政策是限制，沃爾瑪只能在規(guī)定的少數城市布局發(fā)展，并且數量、規(guī)模都受限，由此使得擴張發(fā)展速度慢，在這一階段當中，一共開設了6家商店，而此時北方市場基本沒有任何發(fā)展。（2）向北方市場拓展（2000-2004）。在1999年，國內商業(yè)進一步開發(fā)，范圍拓展到了全部的省會城市，還有一些城市，并允許外商開展進口商品的批發(fā)。在沃爾瑪拓展發(fā)展當中，其發(fā)展速度明顯加快，并且也逐步到了北方市場發(fā)展，實現了東北、華北市場的發(fā)展。在這一階段，沃爾瑪開設的新店總數為38家，在華北、東北都有分布，由此突出了沃爾瑪對北方市場的重視，然而，在此階段當中側重發(fā)展的是省會城市。到2004年底是，其在國內20個城市一共開設了44家店，在這里面購物廣場的數量為39家，山姆會員店的數量有3家，還有2家是社區(qū)店。（3）全面擴張（2005至今）。2004年12月，我國履行了入世承諾，全面開放了零售業(yè)，在國內零售市場全面開放的環(huán)境下，許多外資零售企業(yè)進入到我國發(fā)展，此時在業(yè)態(tài)、區(qū)域、股權等諸多方面的限制被取消。在此種環(huán)境下，沃爾瑪積極布局在全國各城市的發(fā)展。沃爾瑪在華增加分店的進程于2007年達到最高峰，當年開店29家。截至2007年底，沃爾瑪分店總計102家。2008年1~10月開店已達13家，到2008年底總數達到117家。市場營銷環(huán)境按照我國加入WTO時的承諾，2004年12月11日國內零售業(yè)的過渡發(fā)展時期走向終結，全面開放了零售業(yè)的發(fā)展。這使得許多外資零售企業(yè)進入國內市場發(fā)展，可在全面各地實現自由的布局發(fā)展，股權限制也被取消。在這一利好政策下，跨國零售企業(yè)紛紛加快了在中國市場的布局發(fā)展。宏觀環(huán)境政治環(huán)境從發(fā)布的《商務部關于委托地方部門審核外商投資商業(yè)企業(yè)的通知》中可知，從2006年3月1日開始，商務部門、經濟開發(fā)區(qū)負責外資商業(yè)企業(yè)設立的審批工作，由此降低了外資在我國市場發(fā)展的準入門檻。在此通知的助力下，外資紛紛加快了在國內二、三線城市市場的布局發(fā)展，從而快速的形成全國性的連鎖，增強發(fā)展實力，加快在全國市場的發(fā)展。在大量外資進入中國市場發(fā)展的情況下，政府制定了一些新規(guī)來加強對大型商業(yè)發(fā)展的管理，對于外資新設商業(yè)網點，要制作出詳細發(fā)展方案，并安排公眾聽證會，從而確定能不能發(fā)展。這些新規(guī)定的推出，讓大型零售企業(yè)感到了壓力，因為此時會增加開店成本，同時需花費更多時間用于手續(xù)辦理。對于這些措施，制約著沃爾瑪、家樂福等外資零售商的擴張發(fā)展，并增加了它們在中國市場發(fā)展的難度。經濟環(huán)境在中國經濟高速發(fā)展下，民眾收入持續(xù)增長，并且促進了零售業(yè)的高速發(fā)展?，F階段，國內經濟步入了高質量發(fā)展階段，此時消費將升級，這有利于零售業(yè)得到發(fā)展，給零售業(yè)的長期繁榮打下了基礎。消費結構升級，加之物價的上漲，這會促進了國內零售業(yè)的持續(xù)發(fā)展。從過去十幾年的發(fā)展來看，中國經濟增速全球最快，年均增速超8%的水平，這有力支持了零售業(yè)的增長發(fā)展。在2020年，中國GDP總額突破100萬億元，同時發(fā)展成了全球最大的消費市場，后續(xù)發(fā)展?jié)摿σ廊痪薮?，這些都吸引著外資持續(xù)進入我國發(fā)展。社會環(huán)境在經濟社會持續(xù)發(fā)展下，民眾的生活、工作變化很快，并促進了零售業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。自2010年來，民眾收入持續(xù)提升，并且許多民眾進入到了城市生活，家庭結構日益小型，中產階級人數持續(xù)增長，白領、成功人士紛紛購買了自己的交通工具，休閑時間也走向了彈性方向發(fā)展，工作、休閑、家庭需保持平衡，這使得民眾對零售業(yè)產生了新的需求，此時零售業(yè)的發(fā)展，需進一步細分市場，從功能、布點方面進行深入考量，從而滿足各類人員的多元消費需求。年輕人追求品牌產品，他們關注于品牌的質量，對價格并不是太性感。國內經濟的高速發(fā)展，促進了民眾收入得到增長，并給零售業(yè)進一步發(fā)展帶來了巨大機遇?，F階段，經濟發(fā)展步入高質量階段，消費升級是大勢所趨，此時零售業(yè)也需積極的轉變營銷策略，從而保障自身的長期發(fā)展。消費升級、物價上漲，促進了零售業(yè)的持續(xù)發(fā)展。過去的十多年中，中國--直是世界上經濟增長速度最快的經濟體，經濟增長率保持在8%左右，經濟的快速增長也帶動了零售行業(yè)的快速增長。1993年到2005年我國的GDP從345605億元增長到2005年的16694億元，與此同時,社會消費品總額也從12462.1億元增長到2005年的53950.1億元。微觀環(huán)境從沃爾瑪的經營產品來看，多是家居用品，還有主副食產品，這必然會面對眾多專賣店的發(fā)展壓力。在大量專賣店火爆發(fā)展下，沃爾瑪的發(fā)展形勢日益嚴峻，并且發(fā)展難度進一步加大。沃爾瑪可為顧客提供各類貨物，有各類生活用品，然而，在全面性的影響下，制約著其走向精細化發(fā)展之路。所以，除開展大規(guī)模促銷活動來吸引消費者購買外，其他措施難以很好的吸引消費者前去購物，并無法滿足消費者的一些特定需求。這是沃爾瑪當下發(fā)展所面臨的一個瓶頸。在眾多商品種類的影響下，商品無法做大專賣店的精細，所以有可能在以后長期的商戰(zhàn)中被其他模式所替代。SWOT分析對比沃爾瑪的發(fā)展歷程，其發(fā)展也歷經了一些曲折，面對了許多的威脅，存在著一些機遇，擁有一些優(yōu)勢方面，也有一些劣勢方面。沃爾瑪潛在的內部優(yōu)勢(Strengths)分析來看，沃爾瑪的內部優(yōu)勢有：先進物流配送體系，這遠超同行，并且進一步發(fā)展?jié)摿艽螅豢偝杀绢I先戰(zhàn)略的推行，可發(fā)揮出更加的作用；持續(xù)的技術創(chuàng)新發(fā)展，由此提升了整體競爭力；逐步轉變發(fā)展到以服務主導的市場發(fā)展，做大、做強服務，由此拓展優(yōu)勢地位；利用大量資金開展創(chuàng)新活動，形成規(guī)?；洕豢苫谠诠绦闹械牧己眯蜗?，加強與各類供應商的合作關系。沃爾瑪潛在的內部劣勢(Weaknesses)對于內部劣勢方面，主要有這些：決策緩慢，難以快速的贏得市場發(fā)展先機；美國商場設備老化，整體生產率持續(xù)下滑；工會問題制約著沃爾瑪的長期發(fā)展，長期面對著勞動糾紛官司；主業(yè)僅有零售，需探索發(fā)展新的利潤增長點；行動比較緩慢，無法適應激烈、復雜的競爭環(huán)境。沃爾瑪潛在的外部機遇(Opportunities)對于外部機遇方面，主要有這些：非常強的購買談判力；極強的一體化運作發(fā)展能力；發(fā)展速度快，可從外部融資獲得大量資金；開店數量的增長點，可實現全球化市場的發(fā)展布局；利用資金來快速的打開市場發(fā)展；基于客戶需求，來投資發(fā)展新行業(yè)，找到新的利潤增長點。沃爾瑪潛在的外部威脅(Threats).從外部威脅方面看，主要有這些：競爭對手家樂福的快速追趕。當下，從全球市場發(fā)展來看，家樂福水平更高一些，擴張速度更快。同時家樂福的發(fā)展靈活性更強，可融入本土文化，快速調整發(fā)展策略；競爭壓力大，沃爾瑪起始于美國的一個小城鎮(zhèn)發(fā)展，當下全球零售企業(yè)紛紛將沃爾瑪成為發(fā)展的追趕對象；從美國法律來看，倘若沃爾瑪銷售額提高一倍，那么就需要進行拆分發(fā)展；從美國市場來看，難以再取得更大發(fā)展，市場容量有限；顧客的期望日益提升；投資者期望收益在提升，許多國家都反對沃爾瑪的擴張發(fā)展。沃爾瑪在我國的營銷現狀與問題現有營銷策略產品策略產品，也就是市場給民眾提供的獲得、食用，滿足民眾欲望的所有東西。作為零售企業(yè)，產品是企業(yè)獲取價值的關鍵所在，能不能將產品順利銷售出去，并且價格符合期望，這是企業(yè)盈利的主要因素。所以產品屬性，這是零售企業(yè)發(fā)展下去的基礎所在。（1）產品質量在經濟社會高速發(fā)展下，民眾生活質量要求在提升，此時民眾在購物時，并非只關注產品價格，也更看重產品質量、文化內涵等層面。沃爾瑪的產品，需嚴控產品質量，那些臨保商品需進行及時下架處理，從而避免引發(fā)投訴，并遵守政府的相關法規(guī)要求，為企業(yè)發(fā)展贏得良好信譽，讓用戶方向的購物。對于同行，也需這樣做。然而，從沃爾瑪來看，其實施的更加徹底，如，在熟食部，當日所煮雞蛋、烤雞等，如果當日沒有銷售出去，此時會將它們丟掉，或讓員工拿回去食用，這樣看似產生了很大浪費，然而，也凸顯出了沃爾瑪對產品質量的嚴格要求。（2）自有品牌品牌，其名稱、標記、設計的多元組合。其核心目的是提升產品、服務的辨識度，讓消費者快速發(fā)現產品、服務，同時與競爭對手進行區(qū)分。優(yōu)秀品牌可幫助銷售者獲取好的收益，并在特定情況下，品牌會發(fā)展成企業(yè)的巨大財富。到2010年時，沃爾瑪在全世界發(fā)展出了超40個品牌，在這里面，23個是全球性品牌，并對應著超19萬種產品。在持續(xù)發(fā)展下，當下的沃爾瑪品牌數量在持續(xù)增長當中。對于發(fā)展的自有品牌，沃爾瑪從成本、價格、渠道等多層面占據優(yōu)勢，并實現三統一策略，也就是設計、貨源、價格的完美統一，加之自有品牌的使用是免費的，由此降低了中間費用，實現了產品成本的下降，并增強了產品市場競爭力，給公司創(chuàng)造出了良好的收益。綜合來看，沃爾瑪自有品牌的發(fā)展是成功的，加快了企業(yè)的發(fā)展，增強了企業(yè)的發(fā)展競爭力。價格策略在營銷組合當中，價格是僅有的可帶來收入的因素，而其他因素面向的是成本方面。在營銷組合當中，價格具有很強的靈活性，當價格變化時，消費者會快速的感知到，這體現出了消費者對于產品價格的敏感性。所以，價格競爭，這是零售行業(yè)所面臨的普遍性問題。沃爾瑪的市場定位是“天天低價”，讓顧客享受到高質量的實惠。所以，沃爾瑪商店中的產品價格不能太高。在沃爾瑪超市，可基于市場行業(yè)的變化來及時調整產品價格。如果沃爾瑪公司發(fā)現了競爭者店里面的同種商品價格更低，那么員工可自主的對應降低產品價格，從而在產品價格方面保持持續(xù)性的優(yōu)勢。為有效降低產品價格，沃爾瑪倡導員工生活節(jié)儉，利用先進管理理念、管理系統，來持續(xù)壓縮生產成本。為可以購買到供應商的低價產品，沃爾瑪往往直接用現金進行結算，由此建立起了全球性的采購渠道，更好的購買到低價產品，這樣可給公司產品的銷售提供更大的價格調整空間，并有利于提升發(fā)展利潤水平。從工會方面看，沃爾瑪的名聲比較差，然而，在強勢姿態(tài)下，沃爾瑪可持續(xù)降低產品的銷售價格，壓力產品的采購成本。沃爾瑪為快速的將貨物送到各門店，專門建設了配送中心，發(fā)展了自己的車隊。對于配送中心，可以給各門店進行送貨，由此實現了成本節(jié)約，同時為減少消耗，配送中心還承包了外部配送服務，從而進一步降低配送成本。沃爾瑪中國的門店數量當下還并未形成規(guī)模效應，在此種情況下，公司沒有辦法將銷售產品價格降低同行最低水平，然而，隨著公司在全國三、四線城市的大規(guī)模布局發(fā)展，后續(xù)會形成規(guī)模效應，此時國內的零售業(yè)競爭將進一步加劇，那時同行發(fā)展難度將直線上升。渠道策略在零售業(yè)發(fā)展當中，其與商店地址存在著很大關系，甚至周邊環(huán)境決定著企業(yè)發(fā)展的未來。所以，零售企業(yè)都十分注重店鋪選址，并將其視為重要的競爭要素。分析來看，好的店鋪地址，其面對著的是客流量大、租金高的考量，二者是一種矛盾的存在，因此，零售企業(yè)需認真分析自身的優(yōu)劣勢方面，然后再選擇最匹配的有利位置。在中國市場，城市、農村展示出了兩級分化的態(tài)勢，對于農村地區(qū)，其收入有限，許多人都到城市去打工獲得收入，這也讓農村平時多是老人、小孩，在收入的限制下，農村的整體消費水平很低。在大城市里面，聚集了大量的優(yōu)質教育資源，同時民眾的收入很高，他們擁有很強得到購物意愿。同時，城市的人口密度大，在諸多因素的影響下，零售企業(yè)紛紛加大城市的發(fā)展。因此，國內的零售企業(yè)紛紛選址在城市商業(yè)區(qū)發(fā)展。從國內來看，各地都有一家龍頭零售企業(yè)，其在位置、政策支持、產品來源、文化方面的優(yōu)勢都比較突出，這是外來零售企業(yè)難以獲取到的。對于城市中心、商業(yè)區(qū)，此時會與本土零售企業(yè)一爭高低，此時可認真分析城市發(fā)展規(guī)劃，基于原先地區(qū)來建設銷售地點，這樣做法雖無法實現短期高獲利，然而，面向的是未來的長期發(fā)展。然而，對于城市發(fā)展規(guī)劃，其實際上是城鄉(xiāng)一體化的延伸拓展，城郊地區(qū)也會逐步發(fā)展成零售企業(yè)爭奪的高地。沃爾瑪的店鋪選址，此時是基于戰(zhàn)略層面入手，分析連鎖店發(fā)展計劃，科學的選址，從而逐步形成規(guī)模效應，幫助企業(yè)在發(fā)展競爭中獲取到更多的優(yōu)勢。面對選址公司，沃爾瑪會遵守三大原則：其一，城鄉(xiāng)結合部。在此處，其租金相對比較低，這樣就可實現很低的租金來實現開店發(fā)展，降低了運營成本、儲藏成本，有利于給顧客提供優(yōu)質的低價產品。其二，經濟較發(fā)達的城鎮(zhèn)。在城市當中，往往人口密度大，民眾的消費水平比較高，，工商業(yè)非常發(fā)達，由此給零售企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好發(fā)展環(huán)境。其三，交通便利之處。沃爾瑪建設了自主的配送中心、車隊，大型超市往往用大貨車來送貨，此時需保障交通的便利性，加之交通便利可方便消費者的購物。在此三原則下，沃爾瑪會基于當地實際，來進行一些必要的調整優(yōu)化，從而為發(fā)展營造良好環(huán)境。促銷策略廣告促銷、人員促進，其往往會持續(xù)一段時間，這時主要針對的是短期集中銷售。所以，銷售促銷活動，可用作其他促銷的一種補充措施。在零售行業(yè)當中，其競爭非常激烈，大部分零售商會利用打折、優(yōu)惠券等來吸引顧客的前去購買消費，由此也進一步增加了顧客對產品價格的敏感性，也造成了顧客對產品忠誠度的下降，展示出了不穩(wěn)定性。對于打折、優(yōu)惠券活動，此時可減少顧客的消費支出，然而，同時也提升了產品成本。因為活動時間有限，此時會帶來這樣的情況：當活動結束后，產品銷量直接回到原點。沃爾瑪在運營當中，推行的是“天天低價”策略，除少量新上市商品外，其他商品基本沒有打折、優(yōu)惠券活動，所以，沃爾瑪的在售商品價格相對比較低，由此可提升消費者的忠誠度水平。同時，在運營當中，沃爾瑪喲啊持續(xù)的傳遞企業(yè)發(fā)展理念，如“天天低價”、“節(jié)約消費”等，從而進一步提升公司形象，增加消費者的認同感?！拔譅柆斨袊卑l(fā)展中存在的問題在發(fā)布的《2004年中國連鎖百強企業(yè)》，沃爾瑪中國的排名為第20名，對比前一年，名次下降了3名，而對比之下，競爭對手家樂福鋒芒畢露，銷售額超過160億元，位列中國外資連鎖運營商之首，沃爾瑪在中國的門店數也不如家樂福。一家位于全球500強第一位的企業(yè)，在步入中國市場發(fā)展后的10年，其排名下降嚴重，而這僅為零售企業(yè)方面的排名。對于沃爾瑪，這不能不說是一件心頭事.是什么阻擋了沃爾瑪在中國市場的發(fā)展呢?產品結構不夠合理圖1沃爾瑪商品結構圖產品，是沃爾瑪發(fā)展的基礎，在復雜、多變的競爭環(huán)境下，大家希望購物便利，并倡導一站式購物，此時商品種類、數量、外形，這些都會影響到顧客的購買行為，同時也是沃爾瑪發(fā)展當中需注重之處。在中國城市化加快發(fā)展當中，大量的人口進入到城市，并且促進了區(qū)域經濟的高速發(fā)展，這同樣促進了消費的多元性，沃爾瑪的地區(qū)化、局部化，這顯然不匹配市場消費需求的變化。綜合可知，沃爾瑪的產品結構缺乏合理性。超市內部經營管理存在問題在市場經濟環(huán)境下，人才是一國、一個地區(qū)、一個企業(yè)發(fā)展的關鍵所在，人才是發(fā)展的核心資源，并且人才也決定了產品質量水平。高效的人才管理系統，其可以降低產品成本，提升產品市場競爭力水平。中國是一個人情社會，這會對企業(yè)而言，利弊互現。沃爾瑪的招聘高管、人才時，在人情世故的影響下，這使得在沃爾瑪內部，員工一方面要擁有能力，同時人脈關系也影響到個人的發(fā)展，在此種環(huán)境下，不少有能力、無背景的人才離開公司到外部尋求更好發(fā)展，這顯然對于沃爾瑪的發(fā)展是十分不利的。定價策略較為單一表1沃爾瑪在2021年4-6月定價情況表沃爾瑪用天天低價來宣傳，這可滿足大部分人的消費需求，用量來獲得相應利潤，公司從采購、運輸、銷售等諸多環(huán)節(jié)來降低成本，由此提升產品的市場競爭力。然而，在信息及時性不足的情況下，時常出現商品價格并未低于同行零售價，有時還高出同行價格，這顯示出了公司產品定價方式的單一性，而那些精明的消費者，此時他們的忠誠度也會下降，在口碑宣傳下，很容易讓公司流失一些忠誠顧客。綜合可知，沃爾瑪的定價策略比較單一。對市場反應能力不足隨著社會的不斷發(fā)展，零售行業(yè)逐漸從線下發(fā)展為線上線下雙重經營模式。沃爾瑪反應不足，線上模式起步較晚，目前并沒有形成線上線下一體化經營模式。沒有科學的劃分市場圖2沃爾瑪在我國各省的分布情況數據來源：新浪咨詢不同的細分標準下，沃爾瑪有不同的細分市場。在地理細分下，沃爾瑪把國內外市場區(qū)分為本土市場和國外市場，在中國可以按地域區(qū)分為東北市場和南方市場；在人文細分下，沃爾瑪將消費者目標市場細分為不同年齡層和根據性別細分為男性市場和女性市場；在心理細分下，沃爾瑪可將目標市場細分為沖動消費者和謹慎消費者；在行為細分上，沃爾瑪可將市場細分為常購買沃爾瑪商品和不常購買沃爾瑪、不曾購買沃爾瑪的消費者市場。沃爾瑪選擇的目標市場，無論在哪個時期都是一個擁有長期穩(wěn)定型的開發(fā)價值，因為這些都是消費者不可缺失的生活所需品，可實現長期穩(wěn)定的現實需求。但是在進軍中國市場時，因為野心過大，沒有將自身能力和目標市場相比較分析，而導致中國的沃爾瑪部分門店處于虧損狀態(tài)。物流系統有待提高圖3沃爾瑪物流配送圖對于電商發(fā)展，其在消費當中可突破時空方面的限制，并且消費者、商家無需見面就可完成交易，此時的關鍵在物流環(huán)節(jié)，是消費者可直接感知的環(huán)節(jié)，由此也凸顯出了物流對于電商發(fā)展的重要意義。對于第三方物流，往往有著產品丟失、破損等缺陷，由此降低了消費體驗感知，同時也讓消費者注重于物流因素。在上世紀初期，沃爾瑪在總部設置了龐大的數據中心，其可直接聯系全部店鋪、配送中心、供應商，由此發(fā)展出了快速反應供應鏈。廠家利用此系統可進入到沃爾瑪電腦配銷系統、數據中心，基于POS來獲取到商品流動情況，對各店鋪的銷售進行統計、匯總，對于倉庫庫存、送貨進行科學分配等，由此來科學安排生產、送貨服務。但是在該物流系統中，并沒有送貨上門的服務。在電子商務發(fā)展迅速的當下，物流服務與提升超市零售業(yè)績息息相關，因此，沃爾瑪應該完善物流系統，給用戶更好的體驗。促銷手段單一圖4中國沃爾瑪的廣告促銷單沃爾瑪的促銷方式比較單一，只是單純的將超市的產品信心和促銷策略通過廣告?zhèn)鲉蔚姆绞匠尸F給消費者，并且這種廣告單頁具有一定的地域限制性，沒有較為廣泛的影響力，所以并不能起到很好的宣傳效果。媒體宣傳和網絡營銷具有廣泛的傳播能力，而沃爾瑪沒有將廣告媒介放到網絡營銷上，因此沃爾瑪應該采用各式各樣的促銷手段，從而實現企業(yè)的健康發(fā)展。沃爾瑪營銷策略改進建議在分析了沃爾瑪中國發(fā)展道路上的阻礙同時，我們也應該看到這個巨人無窮的能量和可怕的爆發(fā)力。首先，在中國零售行業(yè)對外全面開放的情況下，此時發(fā)展束縛被切斷，沃爾瑪應抓住這一機遇，快速的拓展發(fā)展業(yè)務。為加快在中國市場的發(fā)展，沃爾瑪推出了韓國、德國市場的發(fā)展。這主要是由于中國市場發(fā)展?jié)摿ψ畲螅袌鲆?guī)模最大，勢必成為沃爾瑪拓展重點所在。面對競爭日益激烈的中國零售市場，只要網點密集，其物流體系就可以隨之健全，大大降低成本，提高競爭力.創(chuàng)新產品組合沃爾瑪側重于生活類購物，其銷售的產品當中，既有一級品類，也有二級品類，產品種類眾多，基本包括了家庭生活所需的各類商品，可充分滿足客戶的多元需求，市場范圍廣，全部居民都是沃爾瑪的潛在發(fā)展顧客。沃爾瑪在創(chuàng)新產品組合當中，需側重于發(fā)展食品類產品。要利用好沃爾瑪進口食品的優(yōu)勢，由此發(fā)展出一些代表品類，吸引客戶，提升客戶的消費粘性。沃爾瑪當下的進口食品品牌超千個，有澳大利亞、美國、英國、新西蘭等許多國家的食品。為拓展進口食品品類，需利用好直采優(yōu)勢，進一步豐富產品種類，基于當下的歐洲直采，來拓展美日韓等國家的直采活動。另外，要利用好技術平臺，來幫助運營工作，創(chuàng)新解決方案，如，發(fā)展早餐中心、下午茶中心等，將全球優(yōu)質水果、食品、咖啡引入其中，由此來滿足消費者的多元消費需求，提供多元產品組合。完善內部經營結構沃爾瑪需基于實際，來減少管理層人員數量，推行扁平化管理，基于職責來拓展部門管理者的權責，提升管理水平，由此來讓基層員工擁有更大的權責，激發(fā)他們的工作積極性，提升人力的利用率，促進信息的傳遞、共享，并更快的響應市場。此外，要調整、優(yōu)化市場部門職能，要給予市場營銷部充足的資源，并招聘優(yōu)秀的專業(yè)營銷人才，對內部營銷人員開展專業(yè)知識、實操技能的培訓工作，從而提升員工的營銷綜合素質水平，增強員工的服務客戶意識。營銷部應關注顧客需求，多與顧客進行溝通交流，并積極的整理、分析反饋信息，堅持客戶中心原則開展營銷工作，按照市場變化來優(yōu)化調整營銷策略，從而保障營銷策略的持續(xù)有效。采用靈活的定價方式沃爾瑪的產品定價策略設計時，需考慮多方面因素，發(fā)展完善定價機制，從而提升營銷工作的有效性。現階段，沃爾瑪的價格策略當中，定價方法需提升其靈活性，可從這幾點入手：其一，成本導向法。在確定產品價格時，成本是重要參考因素，現階段沃爾瑪的一些產品價格比同行超市要高，分析來看，這主要是由于產品采購成本比較高。所以，在確定產品價格時，需基于成本來設計，從而提升消費者的感知，讓大家感知到物超所值。如，在銷售餐廚具時，此時可安排本地優(yōu)秀促使對顧客進行培訓，此時會增加成本，然而，可幫助獲取更多利潤。其二，需求導向法。在產品定價當中，需求也是重要因素。此時需認真分析消費需求、消費心理的變化。一般情況下，個體的需求不容易受外部因素影響，所以，個體對產品價格并不是太敏感。所以，推行需求導向法來確定產品價格，其產品質量應比較好，由此提升消費者的粘性。其三，循環(huán)定價法。沃爾瑪可對那些高附加值產品推行差異循環(huán)定價法，此時可加價10%左右。如果產品附加值比較低，此時可推行零利潤定價法。提升市場反應能力沃爾瑪在發(fā)展當中，不可只是追求線下的發(fā)展，需積極探索新的發(fā)展路徑。如，可在京東上開設旗艦店，拓展發(fā)展電商業(yè)務，結合大量門店來實現互通發(fā)展，相互促進發(fā)展。也可與京東到家進行合作，由此將產品送到顧客手中，提升業(yè)務發(fā)展水平，還可積極建設“沃爾瑪云倉”。利用京東到家，為顧客提供線上線下無縫鏈接的購物體驗。同時結合小程序應用，開展智能門店業(yè)務，面對零售市場的新挑戰(zhàn)，沃爾瑪要進行全渠道融合新路徑，為群眾更好的提供服務?？茖W劃分市場對于電商發(fā)展，其運營成本非常低，大概只有實體門店的30%左右，同時產品價格可降低5%-20%左右，讓顧客享受到更大的優(yōu)惠。在網絡信息技術發(fā)展普及的環(huán)境下，要積極轉變零售業(yè)態(tài)、方式，充分利用電商技術手段。沃爾瑪已發(fā)展了網上商城，其側重于非食品類產品，此商城在美國運營不錯，然而，在中國市場并未發(fā)展。對比之下，競爭對手家樂福的網上商店在法國進行了試營業(yè)，沃爾瑪可以根據自身情況，結合虛擬門店在中國進行推廣。建立完備的物流系統沃爾瑪要建設完善的物流系統，與1號店開展合作，當用戶下單后，此時基于客戶的地點、下單時間來選擇相應的配送服務。其一，送貨上門?？蛇x擇在工作日送貨，按照客戶要求時間送貨。其二，到就近的沃爾瑪實體店自提，也可在1號店建設自提點，由此解決最后一公路的配送難題?；陂L期視角來看，今后在食品飲料方面，可與1號店、加油站開展合作，發(fā)展一些食品飲料的自提。創(chuàng)新促銷模式現階段，網絡上的比價十分便捷，貨幣三家服務容易實現，一些網站還專門提供了比價服務，促進產品價格的透明化，讓消費者購買到價格最低的產品。消費者在掌握了比價能力后，此時市場競爭會日益激烈化，對于此種市場環(huán)境，一些超市實施了降價策略，利用大量訂單來獲得穩(wěn)定收入?；谙M者方面看，到其他超市購買，此時需花費更多成本，并且還需面對一定質量風險。另外，除價格因素，消費者還關注一些其他因素，這并非低價車輛可實現的。對比傳統賣場，沃爾瑪的產品均價更便宜，此時利用促銷活動來提升消費吸引力，如，“夜市”、“秒殺”，提升消費者的消費感知。還可實施積分換購，當用戶消費積分累計到一定水平后，此時可直接用于消費購物，這樣可降低感知成本。消費者需要獲得足夠價值，由此來促進他們的二次消費，將產品推薦給親朋好友，對沃爾瑪提供更多主動支持。沃爾瑪為保障運營實現盈利，需分析消費者所面對問題，并主動的幫助解決，這樣可實現雙方的互利共贏，找到最佳的平衡點，大家相互尊重，一起共享價值，保持良好的長期關系。結論高速增長的中國市場，這給全球跨國企業(yè)提供開拓發(fā)展的空間舞臺，在零售業(yè)競爭變得復雜、激烈的情況下，此時傳統的營銷理論、手段顯然無法匹配現代企業(yè)的實際需求。為提升企業(yè)的市場適應力，提升整體發(fā)展競爭力，形成更大的協同發(fā)展效應，這也就要求優(yōu)化配置企業(yè)資源，設計出科學、高效、匹配市場實際、企業(yè)實際的營銷策略，從而保持市場競爭優(yōu)勢。沃爾瑪并非最早進入我國市場發(fā)展的跨國零售企業(yè)，但在歷經十幾年發(fā)展后，已在中國實現了比較好的發(fā)展，從零售額方面看，在國內零售業(yè)銷售總額中的占比不是太高，然而，其發(fā)展模式、營銷策略被許多企業(yè)所關注和敬佩。在沃爾瑪中國發(fā)展當中，其基于顧客導向，分析顧客的需求、喜好，盡全力去滿足顧客的需求，提升顧客的消費感知，由此讓顧客感到滿意，讓企業(yè)實現發(fā)展。其次，長期缺乏正確營銷策略。沃爾瑪中國的發(fā)展，其市場定位是“天天低價”，從中可知，公司的營銷策略是基于時空的變化進行調整的，并未一成不變，要加大創(chuàng)新力度，成為新時代環(huán)境下零售業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展代表。最后，企業(yè)在各區(qū)域的發(fā)展，必須注重本土化策略，從而降低外派人員、商品