K國(guó)際貨代有限公司績(jī)效管理問題研究

K國(guó)際貨代有限公司績(jī)效管理問題研究?jī)?nèi)容摘要：在社會(huì)經(jīng)濟(jì)迅速成長(zhǎng)的環(huán)境中，現(xiàn)代化類型的公司要使自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力獲得提高實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，就一定要對(duì)人力資源管理進(jìn)行重視，通過在人力資源方面建立優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有能力的提高，以期在逐步趨于白熱化的市場(chǎng)爭(zhēng)奪中占據(jù)有利地位并實(shí)現(xiàn)不斷的拓展。在進(jìn)行人力資源管理工作時(shí)，要注重績(jī)效管理方式的運(yùn)營(yíng)，立足于員工績(jī)效層面來設(shè)計(jì)方案，促使人力資源管理顯示出更強(qiáng)的戰(zhàn)略性特征，促使人力資源的正向意義獲得更高水平的發(fā)揮，進(jìn)一步促使職員可以得到更好的成長(zhǎng)。本文中實(shí)施了對(duì)于以K國(guó)際貨代有限公司績(jī)效管理問題的探究，以該公司目前進(jìn)行績(jī)效管理的情況為基礎(chǔ)進(jìn)一步發(fā)掘其在此方面工作中具有的不足，對(duì)于績(jī)效考察和管理工作進(jìn)行優(yōu)化，消除進(jìn)行績(jī)效管理工作中所具有的不足之處，有效提高該公司進(jìn)行績(jī)效管理的能力。關(guān)鍵詞：績(jī)效考核，績(jī)效管理，K國(guó)際貨代有限公司目錄TOC\o"1-3"\h\u19710一、緒論 I緒論研究背景及意義研究背景在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，縮短了全球的距離，促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系發(fā)展，同時(shí)各國(guó)形成了產(chǎn)業(yè)鏈分工，企業(yè)的發(fā)展面臨的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈、復(fù)雜。所以，此時(shí)企業(yè)在發(fā)展中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，這需要確定出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵影響因素，這一點(diǎn)很重要。人才成為了國(guó)家、企業(yè)發(fā)展?fàn)帄Z的對(duì)象，同時(shí)也成為了企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)資源，這也就需要對(duì)員工資源進(jìn)行開發(fā)和利用，在工作實(shí)踐中促進(jìn)員工的發(fā)展進(jìn)步，提升他們的創(chuàng)新發(fā)展能力，這是當(dāng)下人力建設(shè)工作的關(guān)鍵方面。對(duì)于績(jī)效管理，其是人力管理體系中的核心部分，對(duì)員工行為產(chǎn)生著深遠(yuǎn)影響，同時(shí)也是提升員工素質(zhì)水平的高效措施。此外，還可提升員工工作能力。當(dāng)績(jī)效管理有效時(shí)，此時(shí)可促進(jìn)企業(yè)資源的靈活、充分運(yùn)用，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)贏得激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。所以，進(jìn)入新世紀(jì)后，許多企業(yè)都開始注重績(jī)效管理工作，并探索進(jìn)行運(yùn)用，在實(shí)踐中發(fā)展提升。然而，從現(xiàn)實(shí)情況分析，對(duì)于績(jī)效管理的探索運(yùn)用，有一些效果，然而，整體效果比較有限。大部分企業(yè)并未構(gòu)建出完備的績(jī)效管理體系，還有著這樣或那樣的不足之處。同時(shí)，很多企業(yè)在面對(duì)績(jī)效管理工作時(shí)，將其看作是評(píng)價(jià)工具，這顯然是片面的理解，同時(shí)也暴露出了企業(yè)績(jī)效管理體系的不完備，這也就決定了所發(fā)揮作用有限。研究意義K國(guó)際貨代公司，這是文章選取的研究對(duì)象，對(duì)其績(jī)效管理工作開展了探析。對(duì)于K國(guó)際貨代公司，其員工很多，同時(shí)公司制度很是復(fù)雜，員工的的流動(dòng)性很大，尤其是在績(jī)效管理工作方面，問題比較多，管理模式的單一性，由此造成了評(píng)價(jià)的無序和盲目。在此種情況下，員工并不認(rèn)同績(jī)效管理工作，并且在績(jī)效規(guī)劃方面出現(xiàn)了溝通不暢的情況，評(píng)價(jià)指標(biāo)不合理。所以，全文當(dāng)中，對(duì)K國(guó)際貨代公司的績(jī)效管理開展了探析運(yùn)用了這方面的理論、實(shí)踐知識(shí)，結(jié)合了公司的各方面實(shí)際，由此來細(xì)致分析其中的問題方面，最后還設(shè)計(jì)出了問題的改進(jìn)建議，以此來促進(jìn)K國(guó)際貨代公司構(gòu)建出完備的績(jī)效管理體系。由此可見，本文研究課題是當(dāng)下的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，具備良好的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。研究?jī)?nèi)容與方法研究?jī)?nèi)容對(duì)于全文，可劃分成六大部分。第一部分，闡述了研究的意義、內(nèi)容等，由此來全面、清晰的展示出文章的脈絡(luò)結(jié)構(gòu)；第二部分是大致的描述何為績(jī)效管理理論，為K國(guó)際貨代有限公司績(jī)效管理研究提供了理論依據(jù)。第三部分，對(duì)K國(guó)際貨代公司當(dāng)下的績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面介紹，并開展了深入分析；第四部分，根據(jù)現(xiàn)狀信息，挖掘出了其中的問題方面；第五部分，就問題作出分析，并設(shè)計(jì)出了解決對(duì)策；第六部分，就全文研究結(jié)果做出總結(jié)，并得出科學(xué)結(jié)論。研究方法理論分法法：通過中國(guó)知網(wǎng)、電子圖書館等互聯(lián)網(wǎng)渠道了解績(jī)效管理的相關(guān)概念和內(nèi)容，為本研究奠定理論基礎(chǔ)，案例分析發(fā)：本文以K國(guó)際貨代有限公司績(jī)效管理研究為例，分析了公司績(jī)效管理存在的問題，并提出了解決辦法。實(shí)地調(diào)查法：通過對(duì)K國(guó)際貨代有限公司的調(diào)查，在對(duì)公司調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)其績(jī)效管理進(jìn)行了研究，找出公司當(dāng)下績(jī)效管理工作的問題方面，并設(shè)計(jì)出了科學(xué)對(duì)策。文獻(xiàn)綜述國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述在經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展下，績(jī)效管理被許多學(xué)者所研究，既有理論方面的研究，也有實(shí)踐方面的研究。從國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界來看，這方面的研究側(cè)重于三方面，其一是內(nèi)涵，其二是績(jī)效管理問題，其三是績(jī)效評(píng)價(jià)問題，并取得了一些積極成果。吳程英（2020）提出了這樣的觀點(diǎn)，在組織發(fā)展當(dāng)中，基于發(fā)展目標(biāo)設(shè)計(jì)出了績(jī)效目標(biāo)，由此引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效，這是管理的目標(biāo)所在，對(duì)企業(yè)發(fā)展影響很大。王慧君（2020）表示，企業(yè)推行績(jī)效管理，這是大勢(shì)所趨，然而不可盲目的開展，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ?，以此助推企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。張建光（2020）也就績(jī)效管理開展了探析，并在研究后得出，績(jī)效體系的完善，這是讓其發(fā)揮出最大作用的基礎(chǔ)保障，并且關(guān)系到績(jī)效管理工作的持續(xù)性。從當(dāng)下的中小企業(yè)來看，很多企業(yè)的績(jī)效管理體系并不完備，這是一個(gè)普遍性問題。張超（2020）表示，對(duì)于績(jī)效管理工作，此時(shí)需設(shè)計(jì)出完備管理體系，在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)發(fā)展，在實(shí)踐中持續(xù)解決問題，同時(shí)更應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，不可隨意的偏離企業(yè)實(shí)際。國(guó)外文獻(xiàn)綜述對(duì)于績(jī)效管理含義，伊萬?馬爾科維奇（2014）表示，績(jī)效管理工作，其是服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的，需對(duì)接發(fā)展戰(zhàn)略，由此發(fā)揮出其價(jià)值。Dagmarpalkov（2016）主要就績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)估的聯(lián)系開展了探析，研究顯示，在企業(yè)管理當(dāng)中，績(jī)效管理是不可缺少的部分，運(yùn)用績(jī)效管理手段，分析發(fā)展問題，促進(jìn)員工發(fā)展，助推企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)多方共贏的發(fā)展。開展績(jī)效評(píng)價(jià)，這是發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理問題的主要措施，由此促進(jìn)績(jī)效管理工作的創(chuàng)新發(fā)展。ElinaSillankal（2016）表示，績(jī)效管理，其是給員工設(shè)計(jì)了績(jī)效目標(biāo)，并督促員工實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，從而加速企業(yè)發(fā)展。IwonaSobis（2017）對(duì)于績(jī)效管理很是關(guān)注，并認(rèn)為這實(shí)際上管理思維，在很早就已經(jīng)出現(xiàn)，并非新鮮事物，然而，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其在績(jī)效管理模式的選擇方面要保持差異性?？?jī)效管理相關(guān)理論概述績(jī)效管理概述在企業(yè)人力管理當(dāng)中，績(jī)效管理是一個(gè)核心部分，是內(nèi)控工作的體現(xiàn)，其地位突出。實(shí)施績(jī)效管理，可促進(jìn)內(nèi)部的聯(lián)通，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的高效聯(lián)系。這個(gè)部分是企業(yè)管理者及各個(gè)部門、層級(jí)的員工進(jìn)行內(nèi)部協(xié)作的過程。員工需要對(duì)自己工作的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和紀(jì)律都予以明確，才能在工作中規(guī)范自己的行為，并且確保工作行為與企業(yè)期望的方向一致。企業(yè)全部員工都需納入到考核當(dāng)中，有時(shí)合作方也需納入其中，這樣可提升績(jī)效管理工作的全面性?？?jī)效考核理論方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，其是一種可實(shí)現(xiàn)指標(biāo)量化的評(píng)價(jià)機(jī)制。這種評(píng)估方法能夠?qū)镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生積極的影響，確定公司的盈利指標(biāo)，使員工和高級(jí)人員能夠自由溝通，使公司運(yùn)行更加順暢。該評(píng)價(jià)機(jī)制的特點(diǎn)是能夠?qū)εc公司有關(guān)的重要指標(biāo)進(jìn)行管理和控制，提高績(jī)效評(píng)價(jià)的效率和及時(shí)性，有利于員工自身的績(jī)效和公司發(fā)展的總體方向，從而實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的提高。質(zhì)量和公司利益。此外，該方法還存在以下缺陷：一是提高了績(jī)效考核的效率和及時(shí)性。需要在多個(gè)指標(biāo)中進(jìn)行多次篩選，以選出重要指標(biāo)，并進(jìn)行下一步工作。這個(gè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)更大。其次，對(duì)于一些更為特殊的指標(biāo)，量化是不容易實(shí)現(xiàn)的。360度考評(píng)法英特爾首先發(fā)表自己的想法，同時(shí)進(jìn)行實(shí)踐。該方法的目的是利用與員工相關(guān)的職能關(guān)系作為評(píng)估指標(biāo)，以獲得更全面的員工信息，使評(píng)估更全面。這種審計(jì)制度突破了原有的員工考核制度，將全面性融入其中，從多個(gè)角度收集員工考核指標(biāo)的信息，增強(qiáng)了考核結(jié)果的客觀性，避免了考核過程中可能發(fā)生的突發(fā)事件，客觀地反映了評(píng)估結(jié)果的真實(shí)性。選擇各級(jí)員工的素質(zhì)，而且這個(gè)考核體系不在技術(shù)層面上要求太多；最后，員工在體系中發(fā)揮管理作用，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工感受到評(píng)價(jià)體系的公正性和有效性。數(shù)據(jù)來源多、量大，這樣可方便分析，并得出準(zhǔn)確、全面的結(jié)果。此外，該評(píng)價(jià)機(jī)制還存在許多漏洞：一是該機(jī)制涉及的有效指標(biāo)較多，在信息收集整理中會(huì)用到大量的人力物力資源；二是評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性存在著差異，需作出整合操作。為了避免突發(fā)事件的發(fā)生，要進(jìn)行編輯和篩選；最后，還進(jìn)行了一些與員工工作相關(guān)的測(cè)試。有些小團(tuán)體會(huì)參與考核過程，從而必須引入工作以外的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理考核法彼得·德魯克表示，要下車提升績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)確性，需基于目標(biāo)導(dǎo)向，來促進(jìn)組織、個(gè)人達(dá)到最大化的績(jī)效。它指的是從上到下建立相應(yīng)的工作目標(biāo)，在實(shí)際工作中實(shí)現(xiàn)自我約束和控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？陀^管理評(píng)價(jià)方法能有效促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)分工的細(xì)化，同時(shí)能使員工以積極的狀態(tài)面對(duì)工作，使他們?cè)诠ぷ髦懈邉?chuàng)造性。然而，管理層收購也有一些缺點(diǎn)。主要表現(xiàn)為:第一，不可橫向比較不同職位的員工績(jī)效；其次，組織目標(biāo)的設(shè)計(jì)及其最終澄清需要長(zhǎng)期的溝通和協(xié)調(diào)，這無形地增加了物質(zhì)和時(shí)間成本;第三，許多目標(biāo)難以具體化;第四，外部環(huán)境在發(fā)生著變化，并無法預(yù)測(cè)。如果外部環(huán)境的變化有利于實(shí)現(xiàn)評(píng)估目標(biāo)，評(píng)估結(jié)果將鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng),否則對(duì)員工非常不利。K國(guó)際貨代有限公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析K國(guó)際貨代有限公司介紹K國(guó)際貨代公司，其提供的國(guó)際物流服務(wù)，總部在上海。在業(yè)務(wù)方面，可提供國(guó)際空運(yùn)、海運(yùn)、倉儲(chǔ)、陸運(yùn)等物流配送服務(wù)。在發(fā)展當(dāng)中，當(dāng)下在國(guó)內(nèi)7大主要港口城市都設(shè)置了分支機(jī)構(gòu)，擁有的員工達(dá)到了160人。對(duì)于天津倉庫，在運(yùn)作當(dāng)中，形成了成熟的商業(yè)模式，并且可提供多樣化的服務(wù)。在長(zhǎng)期發(fā)展下，公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了拓展發(fā)展。K國(guó)際貨代有限公司績(jī)效管理現(xiàn)狀績(jī)效管理的目標(biāo)對(duì)于業(yè)務(wù)、銷售效益的評(píng)價(jià)，這是目標(biāo)管理，是一中自上而下的過程。基于責(zé)任來對(duì)績(jī)效的作用、任務(wù)屬性劃分成兩類，一個(gè)是績(jī)效類型，一個(gè)是項(xiàng)目類型。在實(shí)施機(jī)芯考核時(shí)，公司所用方法是KPI考核法，此時(shí)核心在于設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，由此來實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。在公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)方面，這是董事會(huì)對(duì)各部門的要求。2019年11月，在充分的討論后，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，應(yīng)基于公司年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、詳細(xì)評(píng)估目標(biāo)來做出分解，由此實(shí)現(xiàn)確定，同時(shí)所有指標(biāo)數(shù)值均是由總經(jīng)理來做出最后的設(shè)定。在確定出了整體績(jī)效指標(biāo)數(shù)值后，此時(shí)各部門會(huì)對(duì)其做出分解，然后再進(jìn)行落實(shí)。銷售部門基于物流產(chǎn)品的淡旺季、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)銷售目標(biāo)，由此來確定出月度銷售目標(biāo)，即為當(dāng)月銷售的數(shù)額多少。在確定出方案后，副總經(jīng)理要將此方案提交給公司的總經(jīng)理，在批準(zhǔn)后將其其傳遞更得銷售部門，由此對(duì)此銷售目標(biāo)做出細(xì)化分解操作，劃分到各銷售分區(qū)，然后由分區(qū)主觀將目標(biāo)做出進(jìn)一步的細(xì)分操作，最終落實(shí)到各個(gè)銷售人員身上。此時(shí)需各地區(qū)銷售分部設(shè)計(jì)出具體化的月度銷售方案，并將此方案交給總經(jīng)理進(jìn)行審核。物流部門需基于總經(jīng)理所設(shè)計(jì)出的運(yùn)輸量數(shù)值，結(jié)合銷售方案，由此實(shí)現(xiàn)細(xì)化分解成許多小部分，構(gòu)建出原料需求方案，還有詳細(xì)的采購方案，并交給倉庫、團(tuán)隊(duì)來落實(shí)運(yùn)輸方案。對(duì)于技術(shù)、行政、財(cái)務(wù)、人力部門，并未對(duì)績(jī)效開展考察。在月底時(shí)，確定出下月工作計(jì)劃，這一工作是由辦公室主任、總經(jīng)理來負(fù)責(zé)。員工績(jī)效考核指標(biāo)（1）公司銷售人員考核指標(biāo)對(duì)于公司的銷售人員，其薪酬主要由四部分組成：其一，崗位薪資；其二，績(jī)效薪資；其三，銷售所得傭金；其四，公司的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于其中的崗位薪資，此時(shí)無需用評(píng)估進(jìn)行確定。而那些績(jī)效薪資，此時(shí)是基于對(duì)員工在工作方面的完成情況來確定的，這也就涉及到了績(jī)效考核工作，需要基于考核指標(biāo)來開展考核。而業(yè)務(wù)薪資，這是員工對(duì)于銷售目標(biāo)的完成情況，數(shù)量的多少來確定。通常情況下，績(jī)效考核當(dāng)中，其所依據(jù)數(shù)據(jù)，既有軟指標(biāo)，也有硬指標(biāo)，結(jié)合二者做出評(píng)價(jià)考核。對(duì)于硬性指標(biāo)，其主要是基于銷售目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)來進(jìn)行設(shè)計(jì)。對(duì)于軟指標(biāo)，其主要是平時(shí)工作水平、工作紀(jì)律等情況。從銷售員工方面看，基于其所處等級(jí)，這兩類指標(biāo)的占比有著一定的不同。對(duì)于下表3.1，展示的是公司各層級(jí)員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，還有考核指標(biāo)的詳細(xì)權(quán)重信息，從中可具體看出。表3.1各層級(jí)人員薪資標(biāo)準(zhǔn)及考評(píng)權(quán)重表崗位設(shè)置崗位工資標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)目標(biāo)銷量目標(biāo)行政考評(píng)部長(zhǎng)主管內(nèi)勤人員區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)員對(duì)員工個(gè)體開展評(píng)估，其評(píng)估者是直管的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)各分行經(jīng)理的表現(xiàn)開展評(píng)估，這是由公司的市場(chǎng)營(yíng)銷部來負(fù)責(zé)。（2）物流部員工績(jī)效考核指標(biāo)物流部門所雇傭職員的初始工資構(gòu)成為：基礎(chǔ)工資，工作年限工資，加班工資，各類津貼（交通補(bǔ)貼以及工作津貼等）。在對(duì)職員所完成的績(jī)效進(jìn)行考察之后，將個(gè)體所創(chuàng)造的績(jī)效和其所在部門的運(yùn)送總量聯(lián)系起來進(jìn)行思索。首先，根據(jù)以前的13,14,15和19個(gè)倉庫的月產(chǎn)量和總工資，計(jì)算每噸的工資量?？?jī)效考核后，每噸工資是根據(jù)總經(jīng)理的要求，公司物流倉庫是固定崗位，所雇傭職員的總數(shù)和每噸工資量相乘所獲得的積，是所規(guī)定的總績(jī)效工資。表3.2物流倉庫核定定編及績(jī)效工資總額車間名稱日吞吐量（噸/日）定員人數(shù)及月績(jī)效工資總額總定員人數(shù)月績(jī)效工資總額（元）分撥中心合計(jì)績(jī)效考核方法（1）公司銷售人員績(jī)效考核方法對(duì)于崗位績(jī)效工資進(jìn)行運(yùn)算的公式為：崗位績(jī)效工資=崗位績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)×（崗位對(duì)應(yīng)市場(chǎng)目標(biāo)×完成率×崗位對(duì)應(yīng)市場(chǎng)目標(biāo)權(quán)重+崗位對(duì)應(yīng)銷售目標(biāo)×完成率×崗位銷售目標(biāo)權(quán)重+崗位行政考核得分×崗位行政評(píng)價(jià)權(quán)重）表3.3K國(guó)際貨代有限公司銷售部基層員工績(jī)效考核表被考評(píng)人：地區(qū)：崗位：考評(píng)人：考核月份：年月考核項(xiàng)目考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分實(shí)際得分備注工作績(jī)效（70分）銷售指標(biāo)（目標(biāo)達(dá)成率）市場(chǎng)指標(biāo)（客戶開發(fā)率）行政考評(píng)（30分）紀(jì)律管理客戶拜訪市場(chǎng)信息管理報(bào)表管理會(huì)議管理合計(jì)100分（2）物流部員工績(jī)效考核方法當(dāng)每月運(yùn)輸量超過規(guī)定的計(jì)劃運(yùn)輸量時(shí)，當(dāng)月的實(shí)際績(jī)效工資總額為實(shí)際運(yùn)輸量乘以每噸工資的總數(shù)。實(shí)際績(jī)效工資總額-核定的績(jī)效工資總額w，這也就是當(dāng)月物流部門的實(shí)際績(jī)效工資。績(jī)效工資總額的20%由物流部副部長(zhǎng)授予物流倉庫經(jīng)理和總監(jiān)，其余80%由物流倉庫發(fā)放,評(píng)估員工的日常表現(xiàn)并重新分配。當(dāng)每月運(yùn)輸量低于規(guī)定的計(jì)劃運(yùn)輸量時(shí)，扣除相同比例，但在所雇傭職員實(shí)際所能獲得的薪酬不足其本身的基礎(chǔ)薪酬除外后，就不再自基層員工的薪資中進(jìn)行扣除，而是自擔(dān)任物流經(jīng)濟(jì)職務(wù)的個(gè)體以及對(duì)倉庫承擔(dān)主要管理責(zé)任的個(gè)體所享受的基礎(chǔ)薪酬中進(jìn)行扣除。具體的扣除比例和標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)情況的嚴(yán)重程度來進(jìn)行權(quán)衡。由于部分實(shí)習(xí)的人員并不具有充足的技術(shù)能力完成所在崗位的工作，在其自身工作水平較低的情況下，為了防止由于其個(gè)人導(dǎo)致部門總體的績(jī)效被拉低，因此在其進(jìn)入實(shí)習(xí)崗位的首個(gè)月份，對(duì)于其績(jī)效要求僅僅是正常職員的一半。對(duì)于從事物流工作的人員進(jìn)行的評(píng)估主要是對(duì)員工平時(shí)的工作紀(jì)律、出勤率、衛(wèi)生、運(yùn)輸質(zhì)量等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。此外，它還評(píng)估臨時(shí)任務(wù)和和平時(shí)的能力和態(tài)度，并對(duì)評(píng)估的不同方面給予不同的權(quán)重。物流部門總監(jiān)負(fù)責(zé)給物流倉庫經(jīng)理和主管進(jìn)行評(píng)估，員工的評(píng)價(jià)由倉庫主管負(fù)責(zé)。根據(jù)對(duì)所雇傭職員進(jìn)行評(píng)價(jià)后得到的結(jié)論，主管生產(chǎn)部門工作的總監(jiān)要匯編出物流經(jīng)理的薪酬報(bào)告并簽字，之后上交到人力資源部門。對(duì)于從事物流工作的員工進(jìn)行考察的項(xiàng)目以及各個(gè)項(xiàng)目所占的重要性列示在下表中：表3.4K國(guó)際貨代有限公司物流職能部門員工績(jī)效考核表序號(hào)考核項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)1工作紀(jì)律及出勤情況（10分）2工作能力及工作態(tài)度（10分）3對(duì)物流倉庫運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況、衛(wèi)生狀況的監(jiān)督檢查情況（30分）4對(duì)物流過程所負(fù)責(zé)運(yùn)輸關(guān)鍵控制點(diǎn)的管控情況，隨時(shí)監(jiān)督物流質(zhì)量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，異常情況及時(shí)反饋（40分）5其它臨時(shí)工作任務(wù)完成情況（10分）總分?jǐn)?shù)：績(jī)效工資總額：本月績(jī)效工資：考核人評(píng)語：部門經(jīng)理簽字：考核人簽字：績(jī)效溝通與反饋在確定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，根據(jù)公司各部門的目標(biāo)，綜合考慮各部門及其員工的個(gè)人能力、主觀能動(dòng)性和抗壓能力，與下級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)討論，促使各個(gè)部門被分配到的指標(biāo)達(dá)到均衡的關(guān)系，在明確詳細(xì)的指標(biāo)數(shù)值后再將其進(jìn)行進(jìn)一步的分解，具體到各個(gè)崗位上。在此過程中，公司是倡導(dǎo)職員們積極反饋?zhàn)陨淼目捶ê徒ㄗh的，當(dāng)職員出現(xiàn)了不一致的意見，公司不允許其直接越級(jí)進(jìn)行上報(bào)，匯報(bào)應(yīng)直接交給上一級(jí)負(fù)責(zé)人，如果上一級(jí)負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期未給出答復(fù)，則在此情況下就能夠進(jìn)行越級(jí)上報(bào)，級(jí)別依次遞增直到最終受到總經(jīng)理的關(guān)注。公司倡導(dǎo)職員主動(dòng)提出貼近公司實(shí)際的合理化意見，若是公司在采納其意見后產(chǎn)生了更大的收益，那么公司會(huì)按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。公司規(guī)定主管各個(gè)部門的管理人員對(duì)于其所管轄部門和職員落實(shí)工作計(jì)劃的狀況要進(jìn)行關(guān)注，從事物流工作的人員每日都需要組織會(huì)議進(jìn)行工作的分配，從事銷售工作的人員則是以星期為單位定時(shí)召開會(huì)議，公司主管各個(gè)部門的管理人員以星期為單位定時(shí)召開會(huì)議并在此過程中對(duì)各部門方案的設(shè)定進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)于其中所具有的問題進(jìn)行處理。會(huì)議結(jié)束后，應(yīng)提交每周工作報(bào)告表，打印會(huì)議紀(jì)要，經(jīng)行政辦公室綜合安排后分發(fā)給各部門。根據(jù)員工的工作完成情況,作為員工獲得績(jī)效工資和能否晉升的重要依據(jù)之一。對(duì)那些沒有實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的員工，會(huì)將這些信息傳遞給人力部門，結(jié)合實(shí)際，或是調(diào)整工作崗位，或是直接解聘。公司績(jī)效管理中存在的問題績(jī)效管理目標(biāo)的制定不合理對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其是由高管基于經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人意愿來確定的，然而，總經(jīng)理的此種專行行為，沒有聽取大家的意見，由此讓目標(biāo)制定討論會(huì)議變成了形式主義。在此種一言堂的環(huán)境下，大家的智慧無法實(shí)現(xiàn)結(jié)合、碰撞，在溝通交流的缺乏下，此時(shí)所設(shè)計(jì)出的戰(zhàn)略目標(biāo)，很顯然無法被各方所接受，同時(shí)此目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，還有操作性情況都是未知的，由此造成了各部門、庺的目標(biāo)確定工作難以有效開展。這方面的問題，并非只是總經(jīng)理的變化方面，同時(shí)所設(shè)計(jì)出的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)也歷經(jīng)了多次修改。在此種情況下，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、現(xiàn)實(shí)情況出現(xiàn)了偏離，并且員工在持續(xù)努力下也沒有辦法完成這些目標(biāo)。綜合可知，當(dāng)下K國(guó)際貨運(yùn)代理公司的績(jī)效管理木模板設(shè)計(jì)不合理，這降低了績(jī)效管理工作的有效性發(fā)揮。員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置過于籠統(tǒng)在運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，此時(shí)指標(biāo)的數(shù)量需保持合理性，一般在6個(gè)左右，如果數(shù)量過多，此時(shí)顯然會(huì)加大評(píng)估工作的開展難度，同時(shí)也失去了考核的側(cè)重點(diǎn)方面。如果評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量太少，此時(shí)會(huì)讓一些指標(biāo)權(quán)重過大，由此引導(dǎo)著員工只關(guān)注這些指標(biāo)，對(duì)其他指標(biāo)不關(guān)注，這顯然也是不利的。從K國(guó)際貨代公司當(dāng)下情況分析，其銷售員工的評(píng)價(jià)，運(yùn)用的是銷售目標(biāo)完成率、客戶發(fā)展率這兩個(gè)指標(biāo)，可見，這些指標(biāo)均關(guān)注于業(yè)務(wù)成果。其缺乏市場(chǎng)目標(biāo)的評(píng)價(jià)項(xiàng)目?jī)?nèi)容，如，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率、銷售成本等。此外，也缺乏面向銷售行為的指標(biāo)評(píng)價(jià)，由此帶來了其不合理性。對(duì)于這種關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)，此時(shí)對(duì)接的是結(jié)果，在結(jié)果導(dǎo)向下，銷售員工在實(shí)際工作當(dāng)中只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注業(yè)務(wù)開展過程，由此導(dǎo)致個(gè)人績(jī)效無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)提升。例如2021年年初，就有銷售員工小李為了業(yè)績(jī)，而忽視了維護(hù)客戶，只顧著對(duì)客戶狂轟亂炸，客戶不勝其煩，雖然一月銷售不錯(cuò)，但是下個(gè)月便選擇其他公司。對(duì)于后勤部門員工，其完成的績(jī)效考核結(jié)果和其他部門任務(wù)達(dá)成存在著關(guān)聯(lián)性，但是，在工作人員的績(jī)效考核表當(dāng)中，并未設(shè)置出獨(dú)立性的重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)。它只涉及物流質(zhì)量，而忽視了其他，例如堵車，或者道路不佳等，則比較籠統(tǒng)，缺乏詳細(xì)的分解指標(biāo)。物流部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，需包括五類運(yùn)輸量、物流指標(biāo)，這是必須的。從公司當(dāng)下的物流計(jì)劃完成率、成本率、效率分析，可從物流的合格率、損壞率、退貨率等指標(biāo)來評(píng)價(jià)物流指標(biāo)，由此實(shí)現(xiàn)量化評(píng)價(jià)，降低主觀因素的干擾?？己酥黧w單一對(duì)于各崗位的考核，都運(yùn)用相同的考核形式，由此降低了考核工作的針對(duì)性。在實(shí)際考核當(dāng)中，此時(shí)往往是被考核者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行考核，此種單向的評(píng)估，顯然并不科學(xué)，也缺乏準(zhǔn)確性，此時(shí)容易形成不良的上下級(jí)關(guān)系，并且讓好人容易遭到他人的報(bào)復(fù)，無法全面、清晰的展示出員工的真實(shí)績(jī)效水平。因?yàn)镵國(guó)際貨代公司是一家物流運(yùn)輸公司，此時(shí)銷售部門、物流部門的事務(wù)很多，并且在考核當(dāng)中肯定會(huì)融入許多個(gè)人看法，由此造成了對(duì)被考核者的考核存在著很大的主觀性，無法實(shí)現(xiàn)公平的考核。從K國(guó)際貨運(yùn)代理公司內(nèi)部看，一些員工是通過親朋好友關(guān)系進(jìn)入到公司發(fā)展的，并且此種親戚關(guān)系，使得各部門管理者有意的對(duì)這些員工做出很高評(píng)價(jià)，同時(shí)給其他員工較低評(píng)價(jià)，這顯然是不合理的，也會(huì)降低其他員工的工作積極性，對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展造成了很大損害。部分管理者不愿嚴(yán)格管理，做一個(gè)老好人，由此造成了結(jié)果并不理想。例如，2019年，外國(guó)區(qū)域業(yè)務(wù)的14人所得的行政評(píng)估均為滿分，這顯然不科學(xué)。下表展示的是各區(qū)域業(yè)務(wù)性質(zhì)的評(píng)估分?jǐn)?shù)信息，從中可具體看出。表4.12019年6月外埠區(qū)域業(yè)務(wù)績(jī)效行政考評(píng)打分統(tǒng)計(jì)銷售區(qū)域區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)員轄區(qū)市場(chǎng)行政考評(píng)打分冀北河北東北部及內(nèi)蒙古中南部石家莊保定/廊坊一線的河北省以南地區(qū)安陽河南省黃河以北地區(qū)鄭州鄭州/開封/許昌/洛陽/平頂山地區(qū)周口商丘/周口/駐馬店/信陽/南陽地區(qū)太原山西全省/內(nèi)蒙西北部沈陽東北長(zhǎng)沙湖南/湖北/江西西安西安哈爾濱哈爾濱甘肅西北河北保定/廊坊一線的河北省以南地區(qū)河南商丘/周口/駐馬店/信陽/南陽地區(qū)長(zhǎng)春吉林如上表所示，公司的績(jī)效考核評(píng)分并沒有明確的打分細(xì)則，并且滿分為30分，并未針對(duì)分值進(jìn)行說明。未建立良好的績(jī)效溝通反饋機(jī)制部分接受評(píng)價(jià)的主體并不了解整個(gè)評(píng)價(jià)的過程，既不知道所運(yùn)用的指標(biāo)從何而來，也不知道目標(biāo)應(yīng)該怎樣明確，對(duì)于主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于自身的評(píng)價(jià)也不得而知，甚至對(duì)于評(píng)價(jià)后所獲得的結(jié)果也是無法知曉的。圖4.1K國(guó)際貨代有限公司績(jī)效溝通反饋比重（%）圖4.1顯示的是K國(guó)際貨代有限公司績(jī)效溝通反饋比重分布情況，可以得知針對(duì)基層員工的績(jī)效溝通比重非常低，現(xiàn)有的績(jī)效溝通反饋機(jī)制對(duì)于基層員工來說缺乏針對(duì)性。由圖中數(shù)據(jù)可看出，該公司的績(jī)效溝通反饋主要以領(lǐng)導(dǎo)層及管理層員工為主，其中領(lǐng)導(dǎo)層的績(jī)效溝通反饋比重可高達(dá)89.24%，管理層的績(jī)效溝通反饋比重也較高，為66.92%，而自高層員工向下，該比重則明顯降低，高層員工績(jī)效溝通反饋比重為57.27%，中高層員工的績(jī)效溝通比重已然低于50%，為48.32%；中層員工的績(jī)效溝通比重為32.08%，基層員工的績(jī)效溝通比重則僅為23.24%。可見該公司比較注重高層及以上員工的績(jī)效反饋，而忽略了大部分諸如中層、基層員工的溝通績(jī)效反饋。此外，對(duì)于績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行的分解呈現(xiàn)出從上到下的方式，在此過程中并沒有基層的職員參加到其中，也不具備針對(duì)績(jī)效問題進(jìn)行當(dāng)面交流的過程，進(jìn)行考核后所獲得的結(jié)果也不會(huì)進(jìn)行公開。僅僅是在接受考核的人員對(duì)于自身所獲薪酬的水平存在疑義的時(shí)候，進(jìn)行考核的主體才會(huì)就問題給出解答。而在對(duì)評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行更深層次的解讀時(shí)，因?yàn)椴痪哂袑?duì)于評(píng)價(jià)所依照標(biāo)準(zhǔn)的根本認(rèn)識(shí)，因此從事人力資源管理的部門也是不能給出清晰具體的解釋的，往往會(huì)再將問題轉(zhuǎn)移到各部門的主管人員身上，以表面的形式解決問題。而基層人員在實(shí)際工作的時(shí)候意識(shí)到評(píng)價(jià)所運(yùn)用指標(biāo)存在不足之后，又因?yàn)闆]有受到良好的引導(dǎo)也不具備進(jìn)行處理的辦法，因此不能對(duì)于問題的成因以及最終導(dǎo)致的不良結(jié)果產(chǎn)生良好的認(rèn)識(shí)，更不知道在之后應(yīng)該怎樣彌補(bǔ)或是防止此類問題再次出現(xiàn)。通常來說就是受到警告，之后不能再犯，之后酌情進(jìn)行懲罰。K國(guó)際貨代有限公司績(jī)效管理對(duì)策績(jī)效管理目標(biāo)需要全員參與從上面的介紹可知，K國(guó)際貨代公司的部門績(jī)效指標(biāo)是由總經(jīng)理進(jìn)行制定，這對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形成了阻礙作用。分析來看，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，其有著許多特征，如客觀性、可操作性等，并指導(dǎo)著各部門的發(fā)展，引導(dǎo)員工來利用一些績(jī)效指標(biāo)來做出評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，并基于此來設(shè)置指標(biāo)。為讓績(jī)效考核具有公平、真實(shí)的特征，此時(shí)需員工的加入到管理目標(biāo)制定當(dāng)中。對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，此并非只是集團(tuán)、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，需讓全公司員工加入其中討論，在充分討論下形成一致的意見，由此確定出詳細(xì)規(guī)劃，這樣才可保障其良好的合理性。此時(shí)參與的員工需對(duì)公司規(guī)劃加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，由此可基于發(fā)展戰(zhàn)略視角來把握個(gè)人的發(fā)展方向，并朝著確定方向來開展工作，完成工作目標(biāo)，主動(dòng)、積極的去開展工作。在此種情況下，員工會(huì)準(zhǔn)確把握實(shí)操當(dāng)中的各環(huán)節(jié)，一起形成強(qiáng)大合力來實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。為保障績(jī)效考核目標(biāo)的合理性，此時(shí)K國(guó)際貨運(yùn)代理公司需側(cè)重于目標(biāo)的合理循環(huán)，在設(shè)計(jì)當(dāng)中和員工保持深入溝通交流，從而掌握各方面信息。此外，公司要對(duì)所設(shè)計(jì)出的戰(zhàn)略、長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)行傳遞，并引導(dǎo)員工加入到年度規(guī)劃的制定當(dāng)中，充分分析員工的工作優(yōu)勢(shì)，設(shè)置出匹配實(shí)際的工作目標(biāo)，并提升員工對(duì)績(jī)效管理目標(biāo)的認(rèn)可度，保持對(duì)公司的忠誠，并促進(jìn)他們努力、積極的開展工作。在構(gòu)建出戰(zhàn)略目標(biāo)后，要對(duì)目標(biāo)做出細(xì)化分解，此時(shí)分解出一些指標(biāo)，用于績(jī)效考核工作。在各工作階段，此時(shí)所選用指標(biāo)要保持有效性，要實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門、員工的全面考察，這是實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)所在。確定適合各個(gè)部門的KPI指標(biāo)從上文介紹可知，當(dāng)下K國(guó)際貨代公司在發(fā)展當(dāng)中的，管理方式落后，缺乏經(jīng)驗(yàn)積累，所以，績(jī)效考核體系肯定有著一些問題，管理者簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)，并進(jìn)行復(fù)制，沒有加入針對(duì)性的定量指標(biāo)。在這一環(huán)境下，所設(shè)計(jì)出的指標(biāo)肯定不合理，只是基于運(yùn)營(yíng)方面來做出評(píng)價(jià)，而對(duì)各發(fā)展階段、各部門的評(píng)價(jià)不科學(xué)。基于K國(guó)際貨代公司所設(shè)計(jì)出的戰(zhàn)略可目標(biāo)，并安排任務(wù)分配，利用績(jī)效考核指標(biāo)來幫助績(jī)效管理的開展，促進(jìn)大家實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。需要指出的是，確定出組織形式、工作流程，這是公司良好運(yùn)作的核心所在。對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)各指標(biāo)，此時(shí)在考核當(dāng)中要協(xié)調(diào)好各部門、員工，加強(qiáng)他們的工作聯(lián)系，更好的實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。所以，在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)，必須結(jié)合各部門崗位、層級(jí)來進(jìn)行設(shè)置，如，銷售情況、市場(chǎng)發(fā)展等。如，對(duì)于研發(fā)人員，我KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)，消除將產(chǎn)品研發(fā)完成率、成果轉(zhuǎn)化率、成本控制、技術(shù)穩(wěn)定性等納入其中，并且關(guān)注各層級(jí)指標(biāo)設(shè)計(jì)，形成層次架構(gòu)，這主要是由于各級(jí)別員工的工作職責(zé)、任務(wù)范圍是不同的，所以，當(dāng)職級(jí)趨于最高時(shí)，此時(shí)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)需更接近最終目標(biāo)，而那些職級(jí)低的要接近低水平，側(cè)重于過程方面的評(píng)價(jià)。詳細(xì)而言，對(duì)副銷售總監(jiān)人員，在對(duì)其開展績(jī)效考核時(shí)，需關(guān)注其銷售目標(biāo)。對(duì)區(qū)域經(jīng)理、一線銷售人員的考核時(shí)，此時(shí)需進(jìn)行指標(biāo)的拓展，將客戶拓展、成本率、關(guān)系維護(hù)等內(nèi)容指標(biāo)納入其中。綜合來看，主要績(jī)效指標(biāo)，其重要性、權(quán)重的設(shè)置，需結(jié)合工作的崗位、層次來具體設(shè)計(jì)，從而保障考核指標(biāo)的合理性。采用自評(píng)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合從上文介紹可知，當(dāng)下K國(guó)際貨代公司的不少崗位考核形式是相同的，這顯然會(huì)造成考核針對(duì)性比較低。在實(shí)際考核當(dāng)中，此時(shí)被考核者的上級(jí)來負(fù)責(zé)考核工作，此種單向的評(píng)估，顯然并不科學(xué)，也缺乏準(zhǔn)確性，此時(shí)容易形成不良的上下級(jí)關(guān)系，并且讓好人容易遭到他人的報(bào)復(fù)，無法全面、清晰的展示出員工的真實(shí)績(jī)效水平。因?yàn)镵國(guó)際貨代公司是一家物流運(yùn)輸公司，此時(shí)銷售部門、物流部門的事務(wù)很多，并且在考核當(dāng)中肯定會(huì)融入許多個(gè)人看法，由此造成了對(duì)被考核者的考核存在著很大的主觀性，無法實(shí)現(xiàn)公平的考核。從K國(guó)際貨運(yùn)代理公司內(nèi)部看，一些員工是通過親朋好友關(guān)系進(jìn)入到公司發(fā)展的，并且此種親戚關(guān)系，使得各部門管理者有意的對(duì)這些員工做出很高評(píng)價(jià)，同時(shí)給其他員工較低評(píng)價(jià)，這顯然是不合理的，也會(huì)降低其他員工的工作積極性，對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展造成了很大損害。從中小企業(yè)方面看，此時(shí)可運(yùn)用180度績(jī)效反饋，這得益于其組織結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)單性，同時(shí)員工間非常了解彼此。為改變此種單向的評(píng)估情況，降低上級(jí)個(gè)人主觀意愿的影響，在實(shí)際考核工作當(dāng)中，K國(guó)際貨代公司可基于被考核者的工作能力、態(tài)度，結(jié)合自我評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)，對(duì)于前者，可確定其權(quán)重為30%，后者可確定其權(quán)重為70%，由此提升考核工作的全面性，降低上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主觀意愿對(duì)于考核結(jié)果的影響。在員工完成了自我評(píng)價(jià)后，再由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)并得出分?jǐn)?shù)，分析來看，自評(píng)分?jǐn)?shù)要對(duì)大于上級(jí)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，如果二者差距在一定范圍內(nèi)，可進(jìn)行這樣的評(píng)價(jià)，如果超出了設(shè)置的合理范圍，那么需安排人員來對(duì)出入部分開展二次細(xì)致調(diào)查分析，由此確定出考核的公平性情況，并給出合理評(píng)價(jià)，提升員工對(duì)于考核工作的滿意度水平。從普通員工來看，也應(yīng)參與其中，可幫助他們加深對(duì)考核工作的認(rèn)識(shí)，并掌握到自身的一些不足方面，采取積極措施去進(jìn)行改善。同時(shí)，員工的想法、建議可傳遞給上級(jí)管理者，由此來一起做出努力促進(jìn)績(jī)效管理工作的發(fā)展。從評(píng)估體系方面看，其越是完善，那么評(píng)價(jià)主體對(duì)其越是滿意，考核目標(biāo)也越是容易實(shí)現(xiàn)。通過自評(píng)+上級(jí)評(píng)價(jià)的結(jié)合，可提升考核工作的全面性、合理性水平，促進(jìn)績(jī)效管理體系的發(fā)展完善。建立良好的績(jī)效溝通反饋機(jī)制K國(guó)際貨代有限公司必須要明確的一點(diǎn)是，進(jìn)行績(jī)效考核并非是為了得到一個(gè)評(píng)分，而是期望借助評(píng)價(jià)過程的展開來找到問題、處理問題，對(duì)于自身所持有的資源進(jìn)行調(diào)節(jié)和平衡，進(jìn)一步使其發(fā)揮出更大的作用，換言之，評(píng)估是為了促使K國(guó)際貨代有限公司在某段時(shí)間區(qū)間內(nèi)挖掘出問題并對(duì)其進(jìn)行整體性的處理，進(jìn)行考察后獲取到數(shù)據(jù)，并交給人力部門來保管這些數(shù)據(jù)信息。并且，所得到的結(jié)果要在完成考核工作后的30天內(nèi)下發(fā)到接受考核的各個(gè)主體手中。對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行反饋的做法，體現(xiàn)出了進(jìn)行績(jī)效管理工作的科學(xué)性以及民主性。在進(jìn)行了績(jī)效考核這一工作后所組織的績(jī)效面試，是對(duì)于績(jī)效進(jìn)行反饋的主要方法。在K國(guó)際貨代有限公司績(jī)效面試實(shí)施中，員工在整個(gè)績(jī)效考核周期中的表現(xiàn)具體可見，可以迅速找出在這個(gè)流程中具有的不足，協(xié)助基層職員完成對(duì)于經(jīng)驗(yàn)以及教訓(xùn)形成良好的認(rèn)識(shí)，促使其在下一個(gè)考察的階段中有所優(yōu)化和改正，從而利用績(jī)效考核工作來促進(jìn)員工發(fā)展，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)崗位目標(biāo)。并且，借助訪談的形式能夠有效清除阻礙，促使職員和其被評(píng)價(jià)所獲得的結(jié)果聯(lián)系在一起。把以上結(jié)果運(yùn)用在人力資源的其他有關(guān)功能，例如薪酬、獎(jiǎng)金分配、培養(yǎng)、晉升等，職員才不會(huì)產(chǎn)生過高的反面情緒。之所以要進(jìn)行交流，是為了讓職員能夠感受到對(duì)于其成就的認(rèn)可，同時(shí)也明確自身所具有的不足之處，促使他們以飽滿地態(tài)度進(jìn)入到下一個(gè)時(shí)期的工作中。所以說，要積極進(jìn)行鼓勵(lì)，而并非進(jìn)行斥責(zé)，防止員工產(chǎn)生反面的情緒，導(dǎo)致其今后的工作受到影響。結(jié)論績(jī)效管理工作，其對(duì)企業(yè)發(fā)展意義重大，同時(shí)也是現(xiàn)代企業(yè)人力管理的重要方面，也是企業(yè)管理體系的一部分。在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，此時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、復(fù)雜，所以公司領(lǐng)導(dǎo)需加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工作的重視，加深認(rèn)識(shí)水平。文章當(dāng)中，選取K國(guó)際貨代公司為研究對(duì)象，對(duì)其績(jī)效管理工作開展了全面探析，通過調(diào)查掌握了其當(dāng)下的績(jī)