競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系分析

緒論1.1研究背景在經(jīng)濟(jì)全球化深入推進(jìn)下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益復(fù)雜、激烈，此時(shí)的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)，從本質(zhì)上分析，這是人才競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中，能不能有效吸引、留住所需人才，并進(jìn)行充分開發(fā)、利用，這企業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵所在。因此，怎樣設(shè)計(jì)、調(diào)整人力資源體系，尤其是績(jī)效考核體系，這直接影響到企業(yè)對(duì)于人才的吸引、開發(fā)、利用水平。對(duì)于績(jī)效考核體系，其是人力資源的核心環(huán)節(jié)，并已發(fā)展成了管理工作的一個(gè)重要部分。設(shè)計(jì)出匹配企業(yè)實(shí)際、對(duì)接市場(chǎng)、對(duì)接國際的科學(xué)績(jī)效考核體系，這是企業(yè)十分關(guān)注的，并為此投入了大量的資源，花費(fèi)了大量的精力，然而，不少企業(yè)績(jī)效考核體系的效果并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期?？?jī)效考核制度要下車發(fā)揮出作用，需和激勵(lì)體系保持一致。然而，從不少企業(yè)來看，其注重建設(shè)評(píng)價(jià)體系，對(duì)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)不關(guān)注，由此造成了考核體系建設(shè)無法取得積極效果。另外，國內(nèi)的績(jī)效考核體系當(dāng)中，大部分管理層側(cè)重于績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)于員工的行為缺乏關(guān)注，此時(shí)也讓績(jī)效考核的實(shí)施面臨很大阻力，制約著其作用的發(fā)揮。還有企業(yè)在自身人力管理體系還沒有建設(shè)完成的情況下，就直接引入績(jī)效考核體系，這帶來了部門間溝通出現(xiàn)問題，企業(yè)的績(jī)效考核體系只是形式而已。

1.2研究意義理論意義：在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，績(jī)效考核體系被廣泛運(yùn)用，許多中小企業(yè)也進(jìn)行了運(yùn)用，并發(fā)展成為了運(yùn)營的重要環(huán)節(jié)。在運(yùn)用當(dāng)中，績(jī)效考核體系暴露出了許多問題，此時(shí)怎樣設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理水平更高的績(jī)效考核體系，這是企業(yè)所普遍關(guān)注的。此外，此時(shí)企業(yè)運(yùn)用績(jī)效考核體系的變得謹(jǐn)慎起來。從競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司來看，其人力政策整體比較保守，所以，本課題當(dāng)中，希望運(yùn)用現(xiàn)代績(jī)效考核體系，在競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司人力資源體系上實(shí)現(xiàn)突破，為了提高工作效率和工作質(zhì)量，競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的人力資源將會(huì)增加，從而增加競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司在行業(yè)里的競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)實(shí)意義：人力資源管理，其具有很強(qiáng)的應(yīng)用性，其面對(duì)的是工作中的實(shí)際問題，并分發(fā)揮出其價(jià)值。在對(duì)競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的實(shí)際情況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，找出了競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司在績(jī)效考核體系中的改進(jìn)要求，找到了績(jī)效考核體系優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的原則、出發(fā)點(diǎn)。在設(shè)計(jì)此方案當(dāng)中，本課題基于研究對(duì)象的背景、特征，運(yùn)用此理論，按照理論聯(lián)系實(shí)際原則，參考國外企業(yè)的成功實(shí)踐，最終成功設(shè)計(jì)出來。對(duì)于此方案，評(píng)價(jià)方法是KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)+目標(biāo)考核，還運(yùn)用了一些輔助工作，希望探索出科學(xué)的績(jī)效考核體系?？?jī)效考核體系兼容競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，從而解決競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司在績(jī)效，最大限度地調(diào)動(dòng)員工熱情。1.3文獻(xiàn)綜述1.3.1國外研究在20世紀(jì)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，其突出的是財(cái)務(wù)績(jī)效，選擇的多是財(cái)務(wù)指標(biāo)，由此發(fā)展出了基于銷售利潤率、業(yè)務(wù)績(jī)效為核心的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。杜邦公司在發(fā)展當(dāng)中，創(chuàng)立出了皮拉米德的財(cái)務(wù)比率、投入產(chǎn)出，希望利用評(píng)估投入資源資源、收益間的關(guān)聯(lián)性來幫助企業(yè)提升盈利水平。H.T.Johnson(1920）等創(chuàng)新性的提出了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，其也是運(yùn)用基本財(cái)務(wù)指標(biāo)來設(shè)置成績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。自上世紀(jì)九十年代來，績(jī)效考核體系的理論持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，誕生了許多新的知名理論，如，KPI、BSC等。1993年，平衡記分卡引入到了此系統(tǒng)當(dāng)中，由此實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的突破發(fā)展，并將企業(yè)發(fā)展、未來戰(zhàn)略進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合。JuliaK.Trapp（2016）對(duì)一個(gè)已存在很久的概念進(jìn)行了研究，也就是內(nèi)隱動(dòng)機(jī)的影響可被一個(gè)相互沖突的明確動(dòng)機(jī)所抵消。從樣本實(shí)驗(yàn)來看，其參與者的薪資要求來評(píng)價(jià)其績(jī)效，從中展示出了隱含動(dòng)機(jī)對(duì)于交易性能有著正向的影響。ChristianDeutscher（2017）搜集了連續(xù)5個(gè)賽季比賽數(shù)據(jù)開展了實(shí)證分析，結(jié)果顯示，職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)對(duì)工資產(chǎn)生了直接影響。CraigA.Depken（2018）主要就國家冰球運(yùn)動(dòng)員的薪酬、績(jī)效開展了實(shí)證分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)引入了集體談判協(xié)議后，此時(shí)球員平均工作下降，然而，此時(shí)對(duì)于平均工資的變化趨勢(shì)、團(tuán)隊(duì)成員的工資差距沒有起到改善作用。在巨大的工資差距下，球員利用減少防守來對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)產(chǎn)生影響，這一點(diǎn)從后續(xù)聯(lián)賽中都并未進(jìn)行改變。RachelM.Kacmar（2016）為探析醫(yī)院住院病人手術(shù)室、門診手術(shù)中心當(dāng)有沒有存在風(fēng)險(xiǎn)工資模型可以改善患者首次病例失誤的發(fā)生，他開展了回顧性研究。研究顯示，麻醉醫(yī)師可利用手術(shù)室效率提升，運(yùn)用財(cái)務(wù)激勵(lì)、期望結(jié)合，從而有效提升手術(shù)室運(yùn)作效率。1.3.2國內(nèi)研究在企業(yè)管理當(dāng)中，績(jī)效管理、薪酬管理是重要工作，其地位突出。趙誠（2016）基于新的視角探析了績(jī)效管理、薪酬管理二者間的關(guān)聯(lián)性。在時(shí)代持續(xù)發(fā)展下，企業(yè)發(fā)展難度加大，此時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得復(fù)雜、激烈，同時(shí)績(jī)效管理工作的重要性也日益凸顯。張錦霞（2016）在研究后表示，當(dāng)下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)雖然激烈，展示出了復(fù)雜性，然而實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)需高度重視績(jī)管理工作，認(rèn)真對(duì)待績(jī)效管理制度的問題，并與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展完善，從而更加充分的利用好人力資源。為提升員工績(jī)效管理的效率、水平，和晶（2016）基于績(jī)效考核體系的公平方面來對(duì)此體系的公平性的概念、保障措施進(jìn)行了探析，其提出的見解深刻，并促進(jìn)了績(jī)效管理理論的發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)社會(huì)深入發(fā)展下，員工管理被企業(yè)所重視，此時(shí)的績(jī)效管理、薪酬管理是提升員工工作積極性的關(guān)鍵舉措，并且對(duì)企業(yè)效益的提升起到了重大作用。冷亞萍（2017）提出，績(jī)效管理工作不能單獨(dú)存在，需與薪酬管理進(jìn)行緊密結(jié)合，由此才可起到提升員工積極性的作用。當(dāng)下我們身處知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工已成為了企業(yè)發(fā)展的源泉所在。王曉旭（2017）利用一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施當(dāng)中影響員工績(jī)效考核的因素，并基于此提出了面向知識(shí)型員工績(jī)效考核體系建設(shè)的措施，這些措施具有很強(qiáng)的可操作性。進(jìn)入新世紀(jì)后，國內(nèi)電力改革發(fā)展很快，在新形勢(shì)下，電力企業(yè)需面對(duì)挑戰(zhàn)、機(jī)遇，此時(shí)需保障企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，阮?。?017）選取一家電力企業(yè)開展了績(jī)效管理的研究工作，并就其中的問題設(shè)計(jì)出了具體對(duì)策，以此來提升電氣企業(yè)的績(jī)效管理水平。經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，促進(jìn)了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展完善。楊敏青（2017）提出了這樣的觀點(diǎn)，在企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中，其薪酬激勵(lì)制度、績(jī)效管理間關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，此時(shí)需發(fā)展出科學(xué)、合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，由此提升員工工作積極性，促進(jìn)其績(jī)效水平的提升，加快企業(yè)的發(fā)展。事業(yè)單位，其主要任務(wù)是服務(wù)社會(huì)、服務(wù)人民，并非以盈利為目標(biāo)。在經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)發(fā)展下，民眾的收入持續(xù)提升，此時(shí)的公共服務(wù)需求也更加多元、要求更高。鞏?。?017）在此種情況下，事業(yè)單位需發(fā)展完善自身的人力管理體系，提升員工素質(zhì)水平，靈活的發(fā)揮出功能性作用。對(duì)于人力資源薪酬管理，這是事業(yè)單位建設(shè)中的重要方面。為提升事業(yè)單位發(fā)展碎片，此時(shí)需制定出科學(xué)、系統(tǒng)的方法來解決績(jī)效考核問題。1.3.3研究綜述對(duì)具體目標(biāo)的定義，其常常存在模糊性，如，績(jī)效激勵(lì)工資計(jì)劃、可變性績(jī)效工資激勵(lì)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)酬、風(fēng)險(xiǎn)管理工資計(jì)劃報(bào)酬這些基本概念均可被廣泛納入應(yīng)用到公司績(jī)效考核中。因此，雖然現(xiàn)在的我國人們已經(jīng)開始認(rèn)可基于我國企業(yè)內(nèi)部績(jī)效的我國員工內(nèi)部薪酬考核體系，但是目前為止我國對(duì)于企業(yè)績(jī)效考核的具體理解和基本概念卻還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有一個(gè)清晰的標(biāo)準(zhǔn)界定。在國外研究中，關(guān)于企業(yè)績(jī)效考核的常見名詞有許多，包括企業(yè)績(jī)效加薪、行業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金、激勵(lì)性薪酬方案、變動(dòng)性薪酬及績(jī)效考核。其中，績(jī)效加薪主要是在對(duì)企業(yè)員工過去的績(jī)效進(jìn)行認(rèn)可的基礎(chǔ)上對(duì)員工給予的一次永久性獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)績(jī)加薪獎(jiǎng)金主要是指根據(jù)企業(yè)員工未來的工作績(jī)效完成狀態(tài)實(shí)際情況給予的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。以往研究主要是考察了績(jī)效考核的激勵(lì)實(shí)施效果，而且面對(duì)當(dāng)今"智能制造"的這個(gè)轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)期，企業(yè)如何將二者強(qiáng)有力的緊密結(jié)合到一起，最大程度地鼓舞和培養(yǎng)員工才是一個(gè)值得我們深入思考和研究的課題。1.4研究方法1.4.1文獻(xiàn)研究法主要利用從知網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)上查閱與企業(yè)績(jī)效考核相關(guān)的文獻(xiàn)成果，并學(xué)習(xí)、了解這方面的專業(yè)理論知識(shí)，對(duì)于實(shí)踐成果的整理、分析，概括出適合國內(nèi)中小企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，為研究指明方向，提煉出成果中的精髓部分，為分析和明確競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司薪酬績(jī)效體系的要求，目標(biāo)和設(shè)計(jì)提供鋪墊。1.4.2案例研究與實(shí)證分析相結(jié)合的方法通過對(duì)競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司和其他類似公司的案例分析，從理論到實(shí)踐，可幫助提高對(duì)績(jī)效考核制度的認(rèn)識(shí)水平。所以，本課題當(dāng)中，對(duì)案例開展實(shí)證分析，挖掘出其中的問題方面，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。1.4.3定量、定性結(jié)合的分析法對(duì)于不同崗位，其內(nèi)容展示出了復(fù)雜性，存在著很大差異，所以，一些工作很難用定量指標(biāo)進(jìn)行衡量，需總運(yùn)用定性+定量結(jié)合進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)此，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，此時(shí)運(yùn)用了定性+定量結(jié)合的分析方法。2相關(guān)概念及理論2相關(guān)概念及理論2.1績(jī)效基于管理學(xué)視角看，績(jī)效業(yè)績(jī)是組織期望結(jié)果。在一個(gè)組織當(dāng)中，都在致力于實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，此時(shí)可看作是個(gè)人績(jī)效、組織績(jī)效。對(duì)于組織績(jī)效，其是在個(gè)人績(jī)效的累積下實(shí)現(xiàn)的，然而，當(dāng)個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)后，此時(shí)組織績(jī)效目標(biāo)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)。倘若將組織績(jī)效分解成多個(gè)單項(xiàng)工作，此時(shí)個(gè)人只是其中的一部分，只有每個(gè)人都達(dá)到了組織要求，此時(shí)組織績(jī)效才可順利實(shí)現(xiàn)。但是，組織戰(zhàn)略失敗，會(huì)造成個(gè)體績(jī)效走向失敗?？?jī)效，其是員工對(duì)組織的一種承諾。當(dāng)個(gè)人進(jìn)入組組發(fā)展后，他需對(duì)組織做出承諾，由此順利加入到組織中發(fā)展?；诮?jīng)濟(jì)學(xué)視角分析，績(jī)效、薪酬，這是員工、組織間的相互承諾，績(jī)效，這是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬，這是組織對(duì)員工的承諾。當(dāng)員工順利完成了對(duì)組組承諾后，此時(shí)組織也會(huì)履行相應(yīng)承諾，從而讓員工的付出、回報(bào)保持均等。此種相互承諾關(guān)系，其展示出了等價(jià)交換原則，這與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作規(guī)則向匹配。總額和可知，績(jī)效管理工作，存在著其內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)要求?；谏鐣?huì)性視角分析，績(jī)效，這是社會(huì)成員基于分工來扮演相應(yīng)的角色。此時(shí)個(gè)體的生存權(quán)，其你喲肝功能他人表現(xiàn)進(jìn)行保障，同時(shí)他人行為也對(duì)自己的生存權(quán)起到了保障作用。所以，履行自身職責(zé)，這是每個(gè)社會(huì)成員的責(zé)任，大家對(duì)社會(huì)付出，并從中受益。2.2績(jī)效考核的概念對(duì)于績(jī)效考核概念，全球?qū)W者開展了許多分析，提出了許多不同見解。StephenRobbins表示，績(jī)效考核，這是對(duì)員工績(jī)效開展評(píng)價(jià)的過程，并促進(jìn)客觀人事決策形成的過程。還有一些其他學(xué)者也提出了界定?？?jī)效考核，這是員工在組織工作期間對(duì)組組的貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)，此時(shí)運(yùn)用了科學(xué)評(píng)價(jià)方法，對(duì)員工工作中的質(zhì)量、數(shù)量等開展綜合性的評(píng)價(jià)。同時(shí)，從組織方面看，利用績(jī)效考核工作得出績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)在薪酬、晉升、工作地點(diǎn)等方面的調(diào)整來將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工，并形成互動(dòng)聯(lián)系。從美國人力資源管理學(xué)方面看，其對(duì)績(jī)效考核缺乏清晰定義，他們的觀點(diǎn)是：績(jī)效考核包括工作本身、工作績(jī)效評(píng)價(jià)、反饋這三大步驟。基于此提出，績(jī)效考核的含義為：人力資源管理當(dāng)中的重要部分。其是評(píng)價(jià)個(gè)人對(duì)組織的工作貢獻(xiàn)，并作出反饋、改進(jìn)的過程。分析來看，績(jī)效考核工作，其促進(jìn)了員工工作的優(yōu)化完善，提升了員工的能力水平。利用有效反饋，來指引員工去發(fā)展完善自身，并發(fā)現(xiàn)工作中的一些問題、阻礙，采取積極措施進(jìn)行解決，從而最終有效提高整個(gè)組織的績(jī)效水平，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?？?jī)效考核，其包括兩方面考核，一個(gè)是績(jī)，另一個(gè)是效。對(duì)于“績(jī)”，其代表的是員工業(yè)績(jī)，面向的是員工個(gè)體。其展示出了員工在工作中的工作量、工作質(zhì)量，怎樣去完成工作的。這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量化過程。基于評(píng)價(jià)結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)員工在工作中做了什么。對(duì)于其中的“效”，其是公司效率，展示出的是企業(yè)所得利潤水平。利用績(jī)效考核工作，可判定出績(jī)效的數(shù)量、質(zhì)量，透過兩方面評(píng)價(jià)來得出結(jié)果。其是重要的管理工具，并且涉及多項(xiàng)管理功能，如，規(guī)劃、組織、指揮、控制等?；诳?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，來給員工開展培訓(xùn)工作，提供晉升機(jī)會(huì)，進(jìn)行獎(jiǎng)懲，甚至是解聘那些不合格員工。2.3績(jī)效考核的目的2.3.1企業(yè)戰(zhàn)略角度開展績(jī)效考核工作，這是為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，然而，因?yàn)槠髽I(yè)身處靈活、動(dòng)態(tài)的發(fā)展環(huán)境當(dāng)中。所以，績(jī)效考核工作也需基于實(shí)際來進(jìn)行調(diào)整，按照當(dāng)下的條件，企業(yè)的不同發(fā)展階段，其特征存在著差異性，此時(shí)績(jī)效考核也必然不同。所以，企業(yè)績(jī)效考核管理，需匹配發(fā)展戰(zhàn)略、社會(huì)環(huán)境，從而提升績(jī)效考核工作的有效性。2.3.2激勵(lì)角度基于企業(yè)激勵(lì)方面分析，績(jī)效考核目標(biāo)是為促進(jìn)員工能力的提升，提升工作滿意度、積極性，從而在工作中取得更好的績(jī)效水平。利用績(jī)效考核工作，員工可更好的把握工作性質(zhì)，并調(diào)整自身去適應(yīng)工作需求，掌握企業(yè)要求，并發(fā)現(xiàn)二者的差距所在，最終有針對(duì)性的發(fā)展自身，高效、高質(zhì)量的完成工作。開展績(jī)效考核，其也是基于激勵(lì)視角所設(shè)計(jì)，刺激員工工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，從而主動(dòng)的付出、主動(dòng)提升工作水平，為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。2.3.3企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展績(jī)效考核可以分析工作中的不足，并進(jìn)行改善。綜合可知，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，需在實(shí)施當(dāng)中進(jìn)行發(fā)展完善，尤其是管理者績(jī)效管理的水平，員工要自主、積極的去提升，獲得更高水平的工作績(jī)效。分析來看，績(jī)效考核工作，其也是為了促進(jìn)企業(yè)的未來發(fā)展。2.4績(jī)效考核的主要方法2.4.1目標(biāo)管理法目標(biāo)管理方法最初是由德魯克大師在目標(biāo)管理模型中提出的。這意味著組織的上下層根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略和愿景，共同談判一段時(shí)間的總體目標(biāo)，并根據(jù)總體目標(biāo)將其分解為小目標(biāo)。然后完成每一個(gè)目標(biāo)。小目標(biāo)作為每個(gè)部門或個(gè)人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的核心是自上而下的目標(biāo)分解系統(tǒng)，其對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)致分解，并分層實(shí)施，此時(shí)的權(quán)責(zé)清晰、具體。對(duì)于目標(biāo)管理法，其需保障目標(biāo)一致性，然后基于目標(biāo)來就完成過程進(jìn)行評(píng)價(jià)。實(shí)施目標(biāo)管理，可加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的控制工作，利用目標(biāo)的設(shè)置、過程管理、評(píng)價(jià)、管理檢查等步驟可實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估工作。對(duì)于目標(biāo)管理方法，其是基于管理實(shí)踐，參考的是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)模型，需進(jìn)行分層實(shí)施。所以，在實(shí)施當(dāng)中，其有著一定困難，這是很正常的。多數(shù)企業(yè)在實(shí)施當(dāng)中，需具備完整的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度。2.4.2平衡計(jì)分卡法Robertkopan、戴維共同創(chuàng)立出了平衡記分卡，其理念為：基于長期目標(biāo)，制定出組織目標(biāo)，并從四方面來就績(jī)效開展評(píng)價(jià)，其一為財(cái)務(wù)方面，其二為內(nèi)部業(yè)務(wù)方面，其三為客戶方面，其四為創(chuàng)新方面?；谶@些視角來給企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的師生、優(yōu)化提供有效支撐。分析來看，平衡記分卡，其是從設(shè)計(jì)到實(shí)施的全過程，因?yàn)樵O(shè)計(jì)四方面的指標(biāo)、相互作用，所以需對(duì)組織戰(zhàn)略、人力管理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)都很熟知的專家來一起進(jìn)行設(shè)計(jì)，由此制作出平衡記分卡。一個(gè)組織要想實(shí)行此方法，需在規(guī)模、能力層面達(dá)到相關(guān)要求。2.4.3360度考評(píng)法對(duì)于此方法，也被稱作是程度反饋法，其是在上世紀(jì)八十年代由愛德華所創(chuàng)立。分析來看，此方法具有很強(qiáng)的全面性，同時(shí)包括全部信息來源。其是由上級(jí)管理者基于企業(yè)內(nèi)部、外部的平均，來對(duì)組織績(jī)效、員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的科學(xué)方法，此方法應(yīng)用很廣泛，并被廣大企業(yè)所認(rèn)同。2.4.4關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其也可稱作是KPI，其展示出了企業(yè)管理、成長當(dāng)中起到關(guān)鍵作用的員工、部門的績(jī)效，關(guān)鍵業(yè)務(wù)的系統(tǒng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值具有重要意義?？梢詭椭P(guān)鍵員工確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。從宏觀上看，KPI也就是企業(yè)利用層次分解戰(zhàn)略目標(biāo)，由此得到了許多的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，從而確定出可有效評(píng)價(jià)、對(duì)戰(zhàn)略有重大影響的監(jiān)測(cè)指標(biāo)?；谖⒂^方面分析，KPI也就是企業(yè)各部門工作的標(biāo)準(zhǔn)、成果的一種衡量。這是對(duì)企業(yè)內(nèi)部工作的明確要求，或是對(duì)過程管理的準(zhǔn)確定義。KPI績(jī)效考核，綜合運(yùn)用了定性+定量方法，核心是定量指標(biāo)，同時(shí)配合使用了定性指標(biāo)。在這里面，定量指標(biāo)是利用數(shù)據(jù)搜集得到，然后用數(shù)學(xué)公式、數(shù)學(xué)模型來算出指標(biāo)的量化數(shù)值，透過這些量化值大小可以看出員工工作績(jī)效的完成水平，由此順利實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作。然后就企業(yè)所預(yù)設(shè)目標(biāo)值，對(duì)比實(shí)際量值、目標(biāo)值間的不同，分析其差距的形成原因，從而判斷出工作的實(shí)際水平，可見其具有很強(qiáng)的直觀性。然而，需關(guān)注的是，評(píng)價(jià)指標(biāo)、實(shí)際值，二者間應(yīng)建立起一個(gè)清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而讓量化指標(biāo)可看著比較分析，開展績(jī)效考核，這些均是利用文字描述，不同考核者的理解也存在著差異性，對(duì)于這類指標(biāo)，往往是考核者基于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行確定，這也導(dǎo)致了評(píng)價(jià)具有一定的模糊性和主觀性色彩。大部分情況下，企業(yè)管理者對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)，直接劃分成五個(gè)等級(jí)，最好的是優(yōu)秀，其次是良好，然后是一般，然后是差，最后是很差，各級(jí)別做出了界定，這可幫助管理者去做出等級(jí)評(píng)價(jià)，并減少對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的誤解，合理的劃分等級(jí)，最大限度的降低主觀性的影響。3競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀及問題分析3競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀及問題分析3.1競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司簡(jiǎn)介3.1.1競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的基本情況1999年，廣州競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司在廣州創(chuàng)立，其經(jīng)營范圍有汽車配件、電子燃油泵等產(chǎn)品。3.1.2競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司組織結(jié)構(gòu)對(duì)于競(jìng)標(biāo)汽車公司，其組織結(jié)構(gòu)方面看，屬于傳統(tǒng)的直線職能制，既有分權(quán)，也有相應(yīng)的集權(quán)，有著扁平化的結(jié)構(gòu)，運(yùn)作效率很高。由于競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司現(xiàn)有的規(guī)模小，所以公司的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單。從競(jìng)標(biāo)公司成立后的情況來看，一直堅(jiān)持以人為本的發(fā)展原則，并從外部積極引入了技術(shù)、管理、營銷等人才。當(dāng)下，公司的正式員工為628人，從學(xué)歷方面看，對(duì)于本科學(xué)歷，其人數(shù)為103人，所占比例是16.4%；對(duì)于?？粕糠?，人數(shù)為261人，所占比例是41.6%；對(duì)于技校部分，人數(shù)為146人，所占比例是23.2%；對(duì)于高中及以下部分，其人數(shù)為118人，所占比例是18.8%。從職稱方面看，獲得高級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱的人數(shù)是23人，獲得中級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱的人數(shù)為56人，還有102人獲得了初級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱。3.1.3競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司人力資源管理概況在與公司管理層人員訪談中發(fā)現(xiàn)，隨著公司的不斷發(fā)展，競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的內(nèi)部制度方面，整體比較落后。公司在發(fā)展當(dāng)中，面對(duì)人才開展了大量工作，實(shí)施了許多政策措施，然而，人力吸引力卻在持續(xù)下降當(dāng)中。從和各級(jí)員工的訪談來看，公司的員工流失問題嚴(yán)重，專業(yè)技術(shù)人才的流失很是嚴(yán)重。究其原因，多數(shù)是不滿工資水平、住房條件、發(fā)展空間等，這顯示出了離職原因的多樣。當(dāng)下，公司的人力流失很嚴(yán)重，公司應(yīng)設(shè)計(jì)出一些效果強(qiáng)的員工激勵(lì)方案，促進(jìn)績(jī)效考核體系的發(fā)展，從而讓人才愿意留在公司發(fā)展，可以在公司有廣闊的發(fā)展空間，充分發(fā)揮出員工的個(gè)人才智，從而增強(qiáng)公司發(fā)展的實(shí)力。競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司人力資源管理體系不完備，或者競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司人力資源管理制度的缺失。事實(shí)上競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的這種情況在我國的許多中小企業(yè)中并不少見，競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的地位實(shí)際上是行業(yè)公司的一個(gè)縮影。然而，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展下，此時(shí)中小企業(yè)感到了巨大的發(fā)展壓力，并發(fā)現(xiàn)了自身的不足之處，由此開展采取彌補(bǔ)措施。公司也擁有了此想法，然而由于深受傳統(tǒng)管理制度的影響，此時(shí)的改革工作進(jìn)展緩慢。如，在2年前建設(shè)出了績(jī)效管理系統(tǒng)，但是，這期間此制度只是停留在文件當(dāng)中，并未進(jìn)行有效實(shí)施，由此也無法發(fā)揮出作用。3.2競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀及問題分析3.2.1現(xiàn)績(jī)效考核的主要內(nèi)容受我國傳統(tǒng)人事管理體制的影響，競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的績(jī)效考核體系整體可劃分成三大部分，其一為部門考核，其二為干部考核，其三為員工考核。對(duì)于部門考核，其實(shí)施是根據(jù)對(duì)人員考核管理，每半年考核一次。在每年的1月，公司基于年度業(yè)務(wù)目標(biāo)來開展細(xì)分工作，并和部門簽訂目標(biāo)責(zé)任文件。從實(shí)操來看，目標(biāo)責(zé)任書先是由部門進(jìn)行制作，并傳遞給主觀、副總經(jīng)理進(jìn)行審核。通常情況下，對(duì)硬指標(biāo)評(píng)價(jià)都十分清晰，然而，缺乏評(píng)價(jià)的軟指標(biāo)。對(duì)于目標(biāo)責(zé)任書中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，其整體是對(duì)部門職責(zé)、年度工作完成情況的一種描述性評(píng)價(jià)。在考核周期結(jié)束后，對(duì)各部門開展審核，人力經(jīng)理牽頭部門設(shè)置一個(gè)考核檢查部門，利用會(huì)議的召開來讓各部門經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估打分。對(duì)于干部考核，其考核期是6個(gè)月。在考核內(nèi)容方面，有三大部分：第一，部門工作目標(biāo)責(zé)任書中的內(nèi)容，這部分占比是60%；第二，部門，也就是工作目標(biāo)的完成情況。對(duì)完成超額的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)展，提升團(tuán)隊(duì)發(fā)展凝聚力，這部分占比是20%；第三，能力和態(tài)度，這部分占比是20%的水平。公司在績(jī)效考核工作方面，還是運(yùn)用的傳統(tǒng)人員考核模式、方法?；趩T工的類型，來對(duì)他們開展就業(yè)考核、等級(jí)考核、崗位考核、精神考核、資格考核等。通常情況下，員工考核的內(nèi)容包括政治、生產(chǎn)績(jī)效、技術(shù)水平等，在考核當(dāng)中，先讓員工開展自我評(píng)估。然后得出評(píng)估成績(jī)，讓部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核，得出綜合評(píng)價(jià)。在考核內(nèi)容占比方面，對(duì)于上級(jí)精力和公司考核組部分，占比是40%；對(duì)于員工考核部分，其占比為30%；對(duì)于企業(yè)知識(shí)部門，其占比為30%。當(dāng)?shù)贸龅目偡殖?0分，這是優(yōu)秀，超70分是合格，低于60分是不合格。分析來看，對(duì)商業(yè)知識(shí)的考核這是書面考試，在每年舉辦一次。競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司自成立以來，由于其準(zhǔn)確的行業(yè)定位和較高的技術(shù)能力，業(yè)務(wù)擴(kuò)張非常迅速，由于太過強(qiáng)調(diào)其市場(chǎng)占有率和快速的發(fā)展。競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司雖然已經(jīng)開始狠抓發(fā)展勢(shì)頭很猛，但卻完全忽略了企業(yè)的內(nèi)部管理問題，沒有系統(tǒng)的對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核制度，對(duì)于員工的績(jī)效考核主要是查看銷售額及返還款項(xiàng)的情況，薪酬主要是采用底薪附加或提成的報(bào)酬方式進(jìn)行計(jì)算，根據(jù)績(jī)效考核評(píng)分的結(jié)果來合理地確定其工資待遇等級(jí)及獎(jiǎng)金數(shù)額（具體見如下，詳見圖表3-1）。表3-1競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司員工薪酬體系構(gòu)成員工薪酬構(gòu)成底薪提成獎(jiǎng)金日常補(bǔ)助所占比重40302010由于我國目前缺乏較為系統(tǒng)的對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的體系，員工往往僅僅比較看重產(chǎn)品的銷售額和返還金錢的情況，考評(píng)結(jié)果指標(biāo)單一（具體見如下表3-2）；由于對(duì)考評(píng)并沒有客觀的衡量指標(biāo)和規(guī)范尺度，無法對(duì)考評(píng)者作出相應(yīng)的激勵(lì)政策，很多對(duì)員工、關(guān)鍵部門和職位的員工激勵(lì)意識(shí)不足，跳槽嚴(yán)重。在當(dāng)今我國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益注重個(gè)人的知識(shí)和能力的實(shí)現(xiàn)與發(fā)展之際，有效地溝通自身的績(jī)效和科學(xué)化激勵(lì)體制與職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)吸引到更多的優(yōu)秀人才，激勵(lì)全體員工積極努力地開展工作，不斷改進(jìn)的重要依據(jù)。表3-2競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司員工績(jī)效現(xiàn)行的考核指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)銷售額回款額所占比重（%）5050競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司由于其特殊的銷售產(chǎn)品以及行業(yè)定位屬性和一個(gè)新的公司戰(zhàn)略目標(biāo)定位，銷售已經(jīng)發(fā)展成為其最重要的業(yè)務(wù)主體經(jīng)營業(yè)務(wù)，因此，為了公司能夠不斷擴(kuò)大公司產(chǎn)品的長期銷售量，進(jìn)一步快速搶占市場(chǎng)，以公司產(chǎn)品的長期銷售量增長作為業(yè)績(jī)考評(píng)的重要指標(biāo)，采用簡(jiǎn)單易行的基本工資底薪降低附加費(fèi)和提成制，激勵(lì)與盡快重新保留一批優(yōu)秀員工。為了有效促進(jìn)競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的未來持續(xù)健康快速發(fā)展，對(duì)于企業(yè)員工的全體經(jīng)營者和管理者的績(jī)效評(píng)估考評(píng)考核目的已經(jīng)十分明確，根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)人員的產(chǎn)品銷售額已經(jīng)持續(xù)完成的實(shí)際情況，發(fā)出員工相應(yīng)的銷售傭金，完成得就越多，傭金的獲取數(shù)額也就一定會(huì)隨之變得越大，從而也更有利于有效刺激整個(gè)企業(yè)的全體經(jīng)營管理者在未來持續(xù)完成較高的產(chǎn)品銷售額和業(yè)績(jī)。競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司在對(duì)員工的經(jīng)營和績(jī)效管理過程中主要采用兩個(gè)基本的指標(biāo)：一個(gè)是產(chǎn)品的銷售額，另一個(gè)就是回款額，其中返還的收入和傭金是作為最重要的一個(gè)衡量指標(biāo)依據(jù)來對(duì)每一位員工和經(jīng)營者進(jìn)行考核，同時(shí)返還的傭金發(fā)放方式也是依照返還收入的百分比計(jì)算出來進(jìn)行提取。由于競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司主要是針對(duì)中小型企業(yè)的服務(wù)，不注重重合和不守信用的事件時(shí)有發(fā)生，加上我們所開辟的顧客都只是新快速發(fā)展起來的顧客，如果只是根據(jù)我們的合同約定而簽訂的產(chǎn)品銷售額，就很有可能會(huì)導(dǎo)致我們出現(xiàn)大量呆壞賬，因此，把回收的貸款額度作為重要指標(biāo)，并且進(jìn)行了考評(píng)，保證了良好的產(chǎn)品和現(xiàn)金流量。3.2.2競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司現(xiàn)績(jī)效考核體系中存在的主要問題1.員工缺乏對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的深入理念。公司員工是參加入職前培訓(xùn)時(shí)，其中并未將績(jī)效考核內(nèi)容納入其中，多數(shù)員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)并不了解。所以，在實(shí)施績(jī)效考核制度時(shí)，此時(shí)員工對(duì)這方面的作用缺乏了解。2.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。一些員工對(duì)當(dāng)下實(shí)施的績(jī)效考核制度存在著不滿情緒，究其原因是由于他們認(rèn)為，考核結(jié)果、自身工作實(shí)際并不一致。通過這些可知，當(dāng)下的績(jī)效考核指標(biāo)有不合理的之處，要進(jìn)行發(fā)展完善。同時(shí)對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，需引導(dǎo)一些員工加入其中，這樣有利于提升績(jī)效考核指標(biāo)的合理水平，并加深員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)識(shí)。3.考核的主體、方法和簡(jiǎn)單。對(duì)于評(píng)價(jià)方法，多是對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)、同級(jí)間的評(píng)價(jià)，缺乏系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法，如，程度評(píng)價(jià)方法。在此種簡(jiǎn)單化的評(píng)價(jià)方法下，帶來了評(píng)價(jià)結(jié)果的實(shí)證，無法展示出真實(shí)的情況。4.沒有完備的培訓(xùn)體系。因?yàn)楣矩?fù)責(zé)員工考核工作的均不少人力部門專業(yè)人員，此時(shí)他們對(duì)績(jī)效考核知識(shí)也是一知半解，缺乏深入理解。在此種情況下，評(píng)估工作極易出現(xiàn)偏離，并帶來了不公平的評(píng)價(jià)，引發(fā)了一些矛盾問題。只有那些經(jīng)歷了專業(yè)培訓(xùn)的人員，此時(shí)考核制度才能得到有效實(shí)施，并且提升考核的有效性，更好的應(yīng)對(duì)、解決考核當(dāng)中所遇到的問題，減少考核工作中的阻力，提升工作效率。5.績(jī)效考核當(dāng)中缺乏雙向溝通。在考核當(dāng)中，溝通工作很重要，也就是考官、被考核者間的雙向溝通，利用溝通倆減少誤會(huì)的發(fā)生，提升信任度，促進(jìn)考核工作的順利推進(jìn)。但是，從當(dāng)下公司的績(jī)效考核反饋來看，只是一種單向溝通，被考核者缺乏有效溝通渠道。在此種情況下，僅有過程評(píng)價(jià)，沒有開展對(duì)比分析，由此讓員工無法得知那些地方需進(jìn)行改進(jìn)，那些地方做的不錯(cuò)。綜合可知，公司當(dāng)下的績(jī)效考核工作，其缺乏一個(gè)雙向溝通渠道，這顯然不利于員工通過考核工作實(shí)現(xiàn)發(fā)展。3.2.3競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司現(xiàn)有績(jī)效考核體系問題的原因分析1.人力管理工作薄弱。從競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造公司來看，其人力管理工作并未基于以人為本的原則，將人力看作為核心資源，沒有深入理解人力管理的作用、內(nèi)涵所在，由此造成了公司人力資源無法得到充分的開發(fā)、利用，并讓員工難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展，員工工作逐步消極，應(yīng)付日常工作。因此，公司在績(jī)效考核方面需推行更多有效制度來對(duì)員工、部門進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)起到約束作用。制定出基于以人為本原則的績(jī)效考核模型，從而讓員工的才智得到充分發(fā)揮，促進(jìn)員工主動(dòng)、積極的開展工作。2.考核的方法過于簡(jiǎn)單。從公司當(dāng)下的績(jī)效考核方法來看，是上級(jí)開展考核評(píng)價(jià)，并未運(yùn)用KPI、目標(biāo)管理考核法等先進(jìn)方法。在此種情況下，考核方法顯然過于簡(jiǎn)單，很容易導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)失真情況，并存在著很大的主觀性。3.績(jī)效考核周期設(shè)計(jì)不合理。對(duì)于公司擔(dān)心的績(jī)效考核周期，其設(shè)置和考核目的并不一致，對(duì)員工開展績(jī)效考核，是為促進(jìn)員工發(fā)展，給優(yōu)秀員工提升晉升空間，然而，從公司的績(jī)效考核周期、晉升周期來看，二者存在著偏離情況，同時(shí)在短期內(nèi)提高員工工作效率，倘若6個(gè)月開展一次考核，那么員工之前工作很難判定，并造成了考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，員工也并認(rèn)同考核結(jié)果。所以，在實(shí)施績(jī)效考核制度時(shí)，公司在設(shè)計(jì)績(jī)效考核周期時(shí)，要在短時(shí)間內(nèi)開展考核，并進(jìn)行科學(xué)指導(dǎo)，從而讓考核周期更加合理化。4.缺乏溝通和反饋機(jī)制。從績(jī)效考核反饋來看，公司并未將其及時(shí)反饋給員工，當(dāng)考核工作完成后，相關(guān)負(fù)責(zé)人并未及時(shí)和員工開展有效溝通，并快速的去解決考核中所發(fā)現(xiàn)的問題。員工在日常工作當(dāng)中，其考核發(fā)現(xiàn)的問題沒有通過部門進(jìn)行反饋，并直接讓問題不了了之，讓考核工作是為了考核而考核。在此種情況下，員工對(duì)公司產(chǎn)生了抱怨情緒，對(duì)公司的信任感逐漸降低，也造成競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司員工工作效率不高，組織效率降低，員工工作積極性下降。4競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)4競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)4.1考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理化1.績(jī)效考核的內(nèi)容。競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的員工、部門都是考核的對(duì)象。對(duì)于部門考核，其內(nèi)容是工作完成讀、執(zhí)行情況。獨(dú)有干部考核，是從工作的業(yè)績(jī)、態(tài)度等等層面展開的。對(duì)于員工考核，應(yīng)考核到其崗位性質(zhì)的差異，由此設(shè)計(jì)出差異性的考核內(nèi)容。2.績(jī)效考核的原則。對(duì)于績(jī)效考核工作，應(yīng)做到科學(xué)性、操作性強(qiáng)、實(shí)用性強(qiáng)。從公司績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)、實(shí)施來看，只是公司管理的手段，并非最終目標(biāo)。從績(jī)效考核負(fù)責(zé)人來看，利用與被考核員工的溝通交流，從而找出工作中的問題，并設(shè)計(jì)出具體的優(yōu)化方案，這樣可提供員工對(duì)考核結(jié)果的滿意度，并讓員工從考核工作中取得發(fā)展。在績(jī)效考核當(dāng)中，需保持高度透明，考核指標(biāo)應(yīng)是大家在一起協(xié)商確定出來的，其結(jié)果可進(jìn)行查驗(yàn)。3.績(jī)效考核的周期?；诳己斯ぷ鞯哪康?、要求，來制定出季度、年度評(píng)估周期。對(duì)員工、部門開展季度審查，并得出結(jié)果，同時(shí)開展年度評(píng)審。要求在每季度開始前的10天對(duì)上一季度開展績(jī)效考核工作。對(duì)于年度考核，其一肝功能在每年1月的中下旬對(duì)上年度開展考核。4.績(jī)效考核的方法。分析來看，績(jī)效考核方法，其理應(yīng)是以KPI、平衡記分卡為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法，是上級(jí)對(duì)下級(jí)開展的考核，此時(shí)考核應(yīng)有步驟的實(shí)施。5.績(jī)效考核的機(jī)構(gòu)。公司的績(jī)效考核體系在實(shí)施當(dāng)中，要設(shè)置一個(gè)考核小組，在小組成員放，要有公司的領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、人力管理部門考核人員在一起組成，從而提升考核工作的合理性。6.績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。從公司績(jī)效考核工作的結(jié)果來看，多運(yùn)用于員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬、晉升等方面。對(duì)于績(jī)效考核當(dāng)中所遇到的問題，部門要主動(dòng)的去聯(lián)系員工，深入溝通交流，幫助員工設(shè)計(jì)出解決方案，從而順利解決問題。從員工方面看，當(dāng)對(duì)考核結(jié)果存在異議時(shí)，此時(shí)可向公司有關(guān)部門開展反饋，這也就凸顯出了反饋渠道建設(shè)的重要意義。4.2績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)4.2.1部門的績(jī)效考核設(shè)計(jì)不同的部門因?yàn)槠涔ぷ魅蝿?wù)和崗位要求不同，所以在設(shè)計(jì)公司的績(jī)效考核體系時(shí)，此時(shí)的考核指標(biāo)應(yīng)保持差異性。然而，在考核工作中，不可只考核業(yè)績(jī)指標(biāo)。倘若只有業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，此時(shí)一些部門就可能將全部精力用于業(yè)績(jī)指標(biāo)的提高，這時(shí)必然影響到新產(chǎn)品的研發(fā)、人才培養(yǎng)等重工作，并且考核很容易發(fā)展成形式化的內(nèi)容。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)中，數(shù)量不可過多，需把握住考核的重點(diǎn)，并努力實(shí)現(xiàn)量化指標(biāo)。在此種操作下，才可讓績(jī)效考核工作真正服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)，應(yīng)包括兩類，其一為財(cái)務(wù)指標(biāo)，其二為運(yùn)營指標(biāo)。從財(cái)務(wù)性質(zhì)績(jī)效指標(biāo)中可以看出競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和實(shí)際工作情況公司利潤造成的影響。由于公司的客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率等這些都會(huì)在財(cái)務(wù)指標(biāo)中進(jìn)行展示。從客戶方面看，他們關(guān)注的是時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)，還有成本，因此，財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，對(duì)于顧客滿意度評(píng)價(jià)指標(biāo)是核查、滿足核心客戶的關(guān)鍵指標(biāo)。在客戶關(guān)注的五方面，公司擬應(yīng)設(shè)計(jì)出具體化的考核目標(biāo)，通話四細(xì)化成一些詳細(xì)的考核指標(biāo)。公司相關(guān)部門客戶指標(biāo)應(yīng)設(shè)置成客戶投資、客戶滿意度這兩方面的指標(biāo)。在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)、客戶性質(zhì)的考核指標(biāo)后，還需要制定競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司內(nèi)部日常工作的相關(guān)績(jī)效考核指標(biāo)。這樣可以使競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司可以集中精力測(cè)量與客戶目標(biāo)密切相關(guān)的流程?；诳蛻粜枨髞碓O(shè)計(jì)績(jī)效考核目標(biāo)，這一點(diǎn)很重要，然而，怎樣去滿足客戶需求，這是公司運(yùn)營當(dāng)中所必須考慮的問題。公司在發(fā)展當(dāng)中，要關(guān)注客戶滿意度，這是業(yè)務(wù)開展的流程，要分析出關(guān)鍵能力、關(guān)鍵技術(shù)，從而幫助公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位。4.2.2干部績(jī)效考核設(shè)計(jì)對(duì)于干部績(jī)效考核工作，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)和部門績(jī)效考核指標(biāo)保持一致。同時(shí)，干部績(jī)效考核可劃分成兩類，其一為上級(jí)考核，其二為下級(jí)考核。競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司上級(jí)對(duì)干部進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)主要是從問題解決、組織部署、激勵(lì)與集聚、指導(dǎo)與發(fā)展、團(tuán)隊(duì)合作五個(gè)方面進(jìn)行。而下級(jí)考核方面，應(yīng)從干部的能力、態(tài)度、作風(fēng)三方面入手。然而，下級(jí)對(duì)上級(jí)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作，需展示出干部在日常工作中的真實(shí)表現(xiàn)、工作細(xì)節(jié)情況，同時(shí)也可能造成干部在平時(shí)管理中產(chǎn)生了不敢管的思維，甚至直接迎合員工。所以，下級(jí)對(duì)干部的績(jī)效考核，應(yīng)基于形勢(shì)需要來深入、全面的去評(píng)價(jià)每個(gè)干部。對(duì)于干部績(jī)效考核，應(yīng)運(yùn)用問卷調(diào)查方式。4.2.3員工績(jī)效考核設(shè)計(jì)現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效考核體系的內(nèi)容是在競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司原先績(jī)效考核基礎(chǔ)上發(fā)展完善的。原先的部門經(jīng)理、評(píng)審團(tuán)隊(duì)開展評(píng)價(jià)，對(duì)員工開展測(cè)評(píng)工作。此時(shí)的考核方法有學(xué)位考核、業(yè)務(wù)知識(shí)考核，還有績(jī)效考核。對(duì)于企業(yè)知識(shí)評(píng)價(jià)，其內(nèi)容是基于公司發(fā)展來進(jìn)行設(shè)計(jì)的，績(jī)效考核是基于員工工作任務(wù)來設(shè)計(jì)的。利用上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)來滴員工開展360度考核，從而提升考核的全面性、深入性、客觀性。4.3績(jī)效指導(dǎo)與反饋在公司的績(jī)效考核體系當(dāng)中，績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效反饋，這也是績(jī)效考核的一個(gè)部分，其也非常重要，關(guān)系到整體考核工作的有效性。在績(jī)效考核結(jié)果出來后，管理者要積極、主動(dòng)的聯(lián)系員工，將他們?cè)诠ぷ髦械膯栴}準(zhǔn)確、清晰的傳遞給他們，并一起分析，一起設(shè)計(jì)出完善建議，從而促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展，增強(qiáng)公司的發(fā)展?jié)摿?，做好?jī)效指導(dǎo)工作，提升員工對(duì)公司的認(rèn)可度。公司的績(jī)效考核指導(dǎo)人員，要掌握一些指導(dǎo)的科學(xué)方法。在持續(xù)指導(dǎo)下，可讓員工加深對(duì)工作的認(rèn)識(shí)，并逐步的提升工作水平，并節(jié)約更多的時(shí)間。在績(jī)效指導(dǎo)當(dāng)中，考核人員要主動(dòng)的去了解被考核員工的工作實(shí)際，給他們的工作提供幫助，解決工作困難，并開展定期培訓(xùn)工作。在分析了員工工作表現(xiàn)后，要將積極、消極的部分都反饋給員工，從而促進(jìn)他們強(qiáng)化積極部門，改善消極部分。在績(jī)效指導(dǎo)當(dāng)中，要營造出開發(fā)、輕松的氛圍環(huán)境，對(duì)員工進(jìn)行合理表揚(yáng)，給予員工積極影響，認(rèn)可他們的工作表現(xiàn)，促進(jìn)他們主動(dòng)、積極的投入到日常工作當(dāng)中。如果員工有表現(xiàn)不好的地方，需對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行指正，并提醒員工進(jìn)行糾正，幫助其發(fā)展完善。5競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系實(shí)施的保障措施5競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系實(shí)施的保障措施5.1競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司戰(zhàn)略發(fā)展層面公司的績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)、修改，需基于公司發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃、發(fā)展實(shí)際來進(jìn)行確定。在競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司剛成立的階段，由于競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司發(fā)展的高風(fēng)險(xiǎn)，缺乏科學(xué)的制度措施，此時(shí)的績(jī)效考核體系追求的是短期效應(yīng)，沒有關(guān)注到長期發(fā)展?，F(xiàn)在競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司正處于發(fā)展的階段，績(jī)效考核體系的建立趨于完善。此時(shí)，競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略也應(yīng)該保持下去。因此，通過建立和完善競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系，分解企業(yè)目標(biāo)，增強(qiáng)競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司給部門之間的交流，才能夠?qū)⒃摽?jī)效考核體系合理有效地應(yīng)用到競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的管理當(dāng)中。換句話說，競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)需要考慮到競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司當(dāng)前和未來的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，并且根據(jù)競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司不同發(fā)展階段的不同發(fā)展方針對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行改進(jìn)和完善，只有這樣，才可以從根本上解決競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系中出現(xiàn)的問題。5.2企業(yè)文化層面競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系要想在公司順利開展實(shí)施，實(shí)現(xiàn)它的最大價(jià)值，就必須要求該績(jī)效考核體系與競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的企業(yè)文化相吻合。因?yàn)楦?jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司企業(yè)文化作為公司運(yùn)營發(fā)展的精神動(dòng)力，對(duì)競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的運(yùn)營發(fā)展起到重要的影響。因此，該績(jī)效考核體系能夠在競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的發(fā)展中實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值，就要求競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系與公司企業(yè)文化的價(jià)值觀一致。5.3加強(qiáng)培訓(xùn)與反饋機(jī)制公司的績(jī)效考核體系，在實(shí)施前需要求各部門、員工開展學(xué)習(xí)活動(dòng)，將其內(nèi)容加入到員工培訓(xùn)內(nèi)容當(dāng)中，從而讓員工都對(duì)績(jī)效考核體系有著總體上的了解，樹立起正確的態(tài)度。員工在經(jīng)過了系統(tǒng)的學(xué)習(xí)后，可了解競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司建立績(jī)效考核體系的目的，有利于提高競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司員工在后期績(jī)效考核體系實(shí)施時(shí)的配合度，實(shí)現(xiàn)競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的意義。并且要求各部門在對(duì)員工培訓(xùn)當(dāng)中，科學(xué)運(yùn)用培訓(xùn)方法，從而幫助員工去認(rèn)識(shí)績(jī)效考核體系，給其設(shè)施提供更多保障，促進(jìn)公司的長期發(fā)展，促進(jìn)員工的發(fā)展，引導(dǎo)員工主動(dòng)積極配合競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司實(shí)施的新的績(jī)效考核體系。與此同時(shí)競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司要加強(qiáng)部門與員工之間的溝通反饋機(jī)制。因?yàn)椴还苁歉?jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系的建立，還是該績(jī)效考核體系的實(shí)施，在這過程中都需要在競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司各部門之間不斷地進(jìn)行溝通和反饋。只有科學(xué)、高效的溝通、反饋，才可實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的預(yù)期目標(biāo)。在于員工溝通當(dāng)中，管理者應(yīng)從工作的能力、態(tài)度、績(jī)效等多方面來開展溝通，不可只是局限于單一方面。員工需主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行反饋，以此找到需改進(jìn)之處。只有這樣競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系才可以發(fā)揮它的作用。5.4員工的認(rèn)同競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系的建立，并非只是追求公司利益，同時(shí)也體現(xiàn)了競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司員工的利益，展示出了公司對(duì)員工日常工作的認(rèn)同。倘若員工對(duì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)工作滿意，此時(shí)在實(shí)施當(dāng)中也會(huì)主動(dòng)的去配合支持，由此展示出了績(jī)效考核體系對(duì)員工起到了激勵(lì)作用，可提升員工工作積極性，這樣競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系的實(shí)施就非常有意義。員工都會(huì)考慮到自己在競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，所以要使得競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司員工可以更加認(rèn)同競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司的績(jī)效考核體系的制定，那么在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)需關(guān)注員工的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)制。競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司規(guī)章制度的完善將保證公司管理更加有效，也保證了競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司健康的長遠(yuǎn)發(fā)展。結(jié)論結(jié)論為幫助競(jìng)標(biāo)汽車零部件公司的績(jī)效考核體系在實(shí)施當(dāng)中發(fā)揮出最大化作用，文中結(jié)合公司發(fā)展計(jì)劃、企業(yè)文化等方面制定出了四種實(shí)施保障措施，希望保障考核體系的有效實(shí)施。基于企業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化，開展員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)，從而讓他們了解競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系，并得到員工認(rèn)可。后期通過不斷完善保障措施，競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系也在不斷地完善。同時(shí)，競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造有限公司績(jī)效考核體系能否在公司內(nèi)部順利實(shí)施，不僅要求該考核體系內(nèi)容明確清晰，還要求競(jìng)標(biāo)汽車零部件制造