從項目部存在的問題談施工現(xiàn)場管理的提升

從項目一部存在的問題談施工現(xiàn)場管理的提升施工現(xiàn)場是展示企業(yè)形象的窗口，合同履約建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的車間，發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化的陣地，企業(yè)利潤創(chuàng)造的源泉，所以加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理是何等的重要，一定要樹立“干好現(xiàn)場，才能贏得市場”的理念，實現(xiàn)精細(xì)化管理?，F(xiàn)根據(jù)項目一部存在的管理方面的問題，對如何改進(jìn)、提升工程施工項目現(xiàn)場管理發(fā)表以下淺談。一、組織機(jī)構(gòu)項目組織機(jī)構(gòu)----項目經(jīng)理部是項目管理的指揮中心，健全的組織機(jī)構(gòu)和必備的人員配置是項目成敗的決定性因素。一個好的組織機(jī)構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標(biāo)，有效地應(yīng)付環(huán)境的變化，有效地供給組織成員生理、心理和社會需要，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目管理任務(wù)。下面從管理人員配備情況來說明組織機(jī)構(gòu)所需要改進(jìn)的地方以及項目經(jīng)理在工作中的不足之處來說明項目經(jīng)理作為組織結(jié)構(gòu)的金字塔頂應(yīng)具備的條件、素質(zhì)。1、管理人員的配備1）項目管理人員的配備情況項目經(jīng)理一名、技術(shù)負(fù)責(zé)人一名、施工員二名（1、7、幼兒園一名、2、3號樓一名）、安全員一名、材料員一名，另有見習(xí)施工員一名，也參與2、3樓的管理。由于施工員的設(shè)置及分工將項目劃成了兩個片區(qū)及1、7號樓片區(qū)和2、3號樓片區(qū)。2）現(xiàn)有施工員在實際施工過程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧夹g(shù)員----在施工過程對操作班組進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、服務(wù)，對工人按圖施工情況進(jìn)行復(fù)核?？赡艽嬖诩夹g(shù)交底錯誤而影起的工程施工錯誤。質(zhì)檢員----負(fù)責(zé)模板、鋼筋的檢查、報驗等。測量員——每層樓面混凝土澆筑完畢由片區(qū)施工員帶兩名工人放控制線，然后交給工人放每根柱的軸線及邊線，同是還有抄標(biāo)高的任務(wù)。可能存在的問題有兩方面：一是工人放完線后沒有核對，可能出現(xiàn)軸線誤差超標(biāo)直接影響到房間的尺寸；二是放完線后沒有對鋼筋位置進(jìn)行檢查并及時校正，甚至每根柱的邊線還沒有彈已經(jīng)在進(jìn)行鋼筋綁扎了，造成模板安裝不到位，木工野蠻將鋼筋打彎或拆除剪力墻的拉鉤?；炷翝仓蛋嗳藛T——每層澆筑混凝土兩次（剪力墻、樓面），一般每個片區(qū)每一層要值班兩次。澆筑混凝土安排在夜晚，特別是澆完樓面混凝土后施工員還沒休息好第二天要趕早放線，存在疲勞戰(zhàn)。由于澆筑混凝土前臺（控制澆質(zhì)量）、后臺（混凝土收驗）都需要人，技術(shù)負(fù)責(zé)人也常常值班。3）結(jié)論及對策可以看出施工員在工程施工中至少充當(dāng)了四個角色。由于施工員一人多職（崗），工作任務(wù)繁重，就做不到面面具到、過程控制，更談不上精細(xì)化管理，這就直接影響到工程質(zhì)量?，F(xiàn)代管理中提倡一人多能但不等于一人多崗，加上是剛組建的項目組織機(jī)構(gòu)（項目部），人都是新人，工作中存在磨合期，組織機(jī)構(gòu)的效率也就不一定很高。應(yīng)按照全部崗位職責(zé)覆蓋項目施工全過程的全面管理，不留死角，也避免職責(zé)重疊交叉的原則建立建全線型或矩陣式組織機(jī)構(gòu)、配備與之相當(dāng)?shù)娜藛T。項目一部應(yīng)增配專職質(zhì)檢員一至兩名，專職測量員一名，材料試驗員一名等。做到因目標(biāo)設(shè)事、因事設(shè)機(jī)構(gòu)定編制，按編制設(shè)崗位定人員，以職責(zé)定制度授權(quán)力。2、項目經(jīng)理1）項目經(jīng)理的通?。菏裁垂ぷ骶拖翊螂s的、員工（管理人員、工人等）不聽話、工作任務(wù)不能被完成、自己沒有什么實權(quán)、需求老是發(fā)生變更不知怎么辦啦，等等一系列的抱怨。2）項目經(jīng)理的作用：項目經(jīng)理是項目管理的舵手甚或可以形象的說項目經(jīng)理是一個風(fēng)向標(biāo)，所有的項目成員都看著這個風(fēng)向標(biāo)航行。當(dāng)項目出現(xiàn)問題了，風(fēng)向標(biāo)因為自己的情緒問題，隨風(fēng)亂舞，項目成員會看得很清楚。造成的惡果輕者是讓成員看輕你，降低了項目經(jīng)理在團(tuán)隊中的威信，重者就是項目失敗，成員離開項目團(tuán)隊。3）項目經(jīng)理應(yīng)具備的條件（素質(zhì)）項目經(jīng)理是受法人代表授權(quán)在施工現(xiàn)場的第一責(zé)任人，是項目施工管理工作的主要組織者，負(fù)有技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律責(zé)任，因此項目經(jīng)理應(yīng)具備下列條件：a）事業(yè)心強(qiáng)，工作踏實認(rèn)真，有吃苦耐勞精神，勇于拼搏，能團(tuán)結(jié)廣大職工。b）具備豐富的施工項目管理經(jīng)驗，有較強(qiáng)的組織、指揮、決策和應(yīng)變能力，雷厲風(fēng)行，處理問題及時、果斷。能獨(dú)立解決問題，不能總是依賴上及領(lǐng)導(dǎo)給出解決方案。c）必須通過項目經(jīng)理資質(zhì)培訓(xùn)，并取得與項目類型相符合的項目經(jīng)理資質(zhì)證書。二、管理制度項目上除了公司下發(fā)的安全管理制度外，沒有制定切實可行的項目管理制度，因此也就沒有發(fā)揮管理制度的作用。1.施工項目管理制度的作用施工項目管理制度的作用主要有兩點:一是貫徹國家和企業(yè)與施工項目有關(guān)的法律、法規(guī)、方針、政策、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程等，指導(dǎo)本施工項目的管理；二是規(guī)范施工項目組織及職工的行為，使之按規(guī)定的方法、程序、要求、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工和管理活動，從而保證施工項目組織按正常秩序運(yùn)轉(zhuǎn)，避免發(fā)生混亂，保證各項工作的質(zhì)量和效率，防止出現(xiàn)事故和紕漏。2.建立施工項目管理制度的原則項目經(jīng)理部組建以后，作為組織建設(shè)內(nèi)容之一的管理制度應(yīng)立即著手建立。管理制度的制定要有針對性，任何一項條款都必須具體明確，可以檢查，文字表達(dá)要簡潔、明確。3.施工項目管理制度的種類由施工項目經(jīng)理部頒發(fā)的管理辦法，如:施工現(xiàn)場管理實施辦法，工程質(zhì)量管理實施辦法，現(xiàn)場安全管理辦法，材料節(jié)約實施辦法，技術(shù)管理規(guī)定，施工計劃編制與實施辦法等。施工項目經(jīng)理部工作制度的建立，施工項目經(jīng)理部的工作制度包括計劃、責(zé)任、監(jiān)督與獎懲、核算四項工作制度。計劃制是為了使各方面都能協(xié)調(diào)一致地為施工項目總目標(biāo)服務(wù)，它必須覆蓋項目施工的全過程和所有方面，計劃的制訂必須有科學(xué)的依據(jù)，計劃的執(zhí)行和檢查必須落實到人。責(zé)任制建立的基本要求是:一個獨(dú)立的職責(zé)，必須由一個人全權(quán)負(fù)責(zé)，應(yīng)做到人人有責(zé)可負(fù)。監(jiān)督與獎懲制目的是保證計劃制和責(zé)任制貫徹落實，對項目任務(wù)完成進(jìn)行控制和激勵。它應(yīng)具備的條件是有一套公平的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，有健全的信息管理系統(tǒng)，有完整的監(jiān)督和獎懲體系。核算制的目的是為落實上述四項制度提供基礎(chǔ)，控制、考核各種制度執(zhí)行的情況。核算必須落實到最小的可控制單位(即班組)上，要把按人員職責(zé)落實的核算與按生產(chǎn)要素落實的核算、經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)消耗結(jié)合起來，建立完整的核算體系。三、質(zhì)量、安全意識工程開工前沒有制度項目管理目標(biāo)計劃和實施方案(質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等)，造成施工管理的無目的性。施工管理的無目的性就會形成項目部在工程施工過程中不可避免的造成質(zhì)量、安全等方面的意識淡薄。質(zhì)量意識差，是工作質(zhì)量差的根本原因。心理狀態(tài)不佳，可能造成差錯，發(fā)生質(zhì)量、安全事故，但畢竟是偶發(fā)性的。質(zhì)量能力弱，工作質(zhì)量當(dāng)然不會好，但能力弱可以通過學(xué)習(xí)訓(xùn)練而提高。項目質(zhì)量長期上不去，工作質(zhì)量經(jīng)常出差錯，追究起來，往往就追究到質(zhì)量意識上。質(zhì)量意識如何，往往可以衡量一個組織的質(zhì)量管理成效；安全意識如何就可以預(yù)見發(fā)生安全事故的概率。由于意識淡薄就造成施工過程中抱著“差不多”的心態(tài)，從而對于管理者（監(jiān)理、甲方等）提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿。認(rèn)為差不多就行，但就是很多的差不多，產(chǎn)生質(zhì)量問題、安全隱患。操作工人質(zhì)量、安全意識的形成源于管理人員，管理人員的意識源于組織機(jī)構(gòu)的風(fēng)向標(biāo)即項目經(jīng)理。如果項目經(jīng)理意識淡薄就會造成實際工程質(zhì)量、安全的偏差甚至是工程的失敗。質(zhì)量安全意識是通過質(zhì)量管理、質(zhì)量教育和質(zhì)量責(zé)任等來建立和施加影響的，并且通過質(zhì)量激勵機(jī)制使之自我調(diào)節(jié)而一步步地形成起來的。四、技術(shù)管理1、舉兩個由于技術(shù)原因造成的質(zhì)量、安全問題的例子案例一：二號塔吊擋土墻由于雨天坍塌的事故；存在的技術(shù)問題就是無交底而盲目安排工人砌筑，沒有對擋土墻進(jìn)行計算，對磚砌體沒有加強(qiáng)措施，無擋土墻排水措施。擋土墻砌筑完畢后公司要求項目部采用內(nèi)支撐的形式加固措施也沒有落實。案例二：二號塔吊附著預(yù)埋件施工時直接按塔吊安裝人員的口頭交待施工，現(xiàn)場管理人員沒有對口頭方案進(jìn)行計算復(fù)核或要求提供圖紙，造成一定的安全隱患。存有的問題：施工管理人員對技術(shù)的嚴(yán)肅形認(rèn)識不夠，沒有真正做到和理解到“按圖施工”的含義。2、怎樣做好技術(shù)管理技術(shù)管理是項目管理的重中之重，靠交底、靠控制、靠創(chuàng)新。技術(shù)管理不到位，工程質(zhì)量將無法得到保證、工程安全就會存在諸多隱患，項目處處受被動，業(yè)主、監(jiān)理等會大會小會批，下整改單、停工令，技術(shù)人員疲于應(yīng)付，到處起火。技術(shù)管理工作要做到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，滿足可追溯的原則。項目部領(lǐng)到圖紙后，要立即組織有關(guān)人員認(rèn)真進(jìn)行自審，熟悉圖紙，弄清設(shè)計意圖、工程特點和施工中可能出現(xiàn)的問題，作好記錄，參加業(yè)主（監(jiān)理）主持召開的圖紙會審，提出問題，弄清情況；對設(shè)計變更應(yīng)及時辦理手續(xù)，建立好臺帳；工程各子項目開工前，要組織施工技術(shù)人員就施工項目的內(nèi)容、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工程特點、設(shè)計意圖、施工方案與要求、施工順序、工期、進(jìn)度安排、工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備物資供應(yīng)的安排，安全質(zhì)量措施等進(jìn)行技術(shù)交底，對施工隊（工班）的技術(shù)交底要分批、分段進(jìn)行，派專門的技術(shù)人員貫徹控制在整個施工過程中；技術(shù)資料要完整、真實、清晰、及時，指定專人負(fù)責(zé)收集整理竣工所需的技術(shù)資料，整理、編目、分類、裝訂成冊，為工程交工驗收提供依據(jù)；技術(shù)人員要積極學(xué)習(xí)和推進(jìn)四新技術(shù)的應(yīng)用、改進(jìn)施工方法（案），邀請有經(jīng)驗的人事對工程出現(xiàn)的技術(shù)難題進(jìn)行會診解決，開展全員參與技術(shù)創(chuàng)新的活動，為工程獻(xiàn)計獻(xiàn)策。五、項目文化建設(shè)在施工管理過程中不注重項目文化建設(shè)，造成項目管理團(tuán)隊沒有向心力、沒有活力。項目文化建設(shè)靠重視、靠標(biāo)準(zhǔn)、靠投入，項目文化建設(shè)是直接觸摸到市場脈搏的最具生命活力的活動。一個項目搞的好和壞，最直接的表象就是項目部的這個團(tuán)隊面對工程是否有戰(zhàn)斗力，面對業(yè)主是否有服從力，面向施工隊伍是否有執(zhí)行力，面對社會是否有表現(xiàn)力。在一個具體的項目上，企業(yè)文化建設(shè)首先要體現(xiàn)項目部內(nèi)部管理上的人性化，配備一名好的炊事員把飲食搞好；根據(jù)工程地點選擇租賃或建造一個合適的工作和起居場所；適當(dāng)配置一些文體活動設(shè)施；領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常強(qiáng)化企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)理念在每位員工的腦海中，教育管理人員在待人接物中的禮節(jié)禮貌，在處理文字來往中的規(guī)范到位等等。企業(yè)文化建設(shè)在工地現(xiàn)場的表現(xiàn)就在文明施工上，樹立雄偉氣派的大門、安裝橫平豎直的圍擋、懸掛具有人文關(guān)懷的標(biāo)語警示、規(guī)劃整齊劃一的材料堆碼、配備齊全的安全設(shè)施、張貼統(tǒng)一的機(jī)械設(shè)備標(biāo)識、保持干凈整潔的施工場地、穿著統(tǒng)一工裝的一線工人，將施工對周邊的影響降低到盡可能小。要想把項目企業(yè)文化建設(shè)搞好三個方面缺一不可。首先，項目領(lǐng)導(dǎo)層要十分重視，理解其內(nèi)涵與外延；第二，要有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，展現(xiàn)一個大企業(yè)的形象；第三，要舍得投入，但要適可而止。六、合同管理目前項目部的對外合同主要就是勞務(wù)合同，項目部經(jīng)常提到勞務(wù)不服從管理（主要說是不服從帶班工頭的管理），我認(rèn)為有一部分原因就是合同原因。項目部與勞務(wù)公司的合同可能存在如下問題：一是價、值分離，即質(zhì)量、價格分離，沒有對質(zhì)量好壞所對應(yīng)的價格進(jìn)行細(xì)化分解，沒有對單價的組成（質(zhì)量、安全、進(jìn)度）進(jìn)分解。二是沒有認(rèn)識到勞務(wù)合同也是分包合同，分包合同的另一主體就是分包承包人，是一個組織而不是一