項(xiàng)目管理成熟度模型與組織競(jìng)爭(zhēng)力

./摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境中,組織項(xiàng)目管理成了在激烈競(jìng)爭(zhēng)中謀求發(fā)展的重要戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。近年來,各種項(xiàng)目管理成熟度模型相繼推出,向組織提供了豐富的知識(shí)來了解項(xiàng)目管理,并給出了對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作為自我評(píng)估的工具,來確定組織當(dāng)前狀況,以與制定改進(jìn)計(jì)劃。本文介紹了幾種流行的項(xiàng)目管理成熟度模型,重點(diǎn)介紹了項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)〔PMI美國(guó)〕計(jì)劃正式頒布的OPM3模型,包括模型的背景情況、組成、特點(diǎn)和用法,并給出了幾個(gè)應(yīng)用實(shí)例。關(guān)鍵詞：OPM3,項(xiàng)目管理,成熟度,組織競(jìng)爭(zhēng)力,應(yīng)用項(xiàng)目對(duì)于任何組織的成功都是至關(guān)重要的。越來越多的組織已經(jīng)把項(xiàng)目管理作為一種在現(xiàn)今高度競(jìng)爭(zhēng)的商務(wù)環(huán)境中維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵戰(zhàn)略,并以各種努力去開發(fā)自己的項(xiàng)目管理能力為其發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù),比如項(xiàng)目管理過程、準(zhǔn)則、模板、培訓(xùn)、文檔等。為使這些努力獲得成功,什么是首先要做的？怎樣才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？組織項(xiàng)目管理成熟度模型OPM3提供了這樣一個(gè)框架和方法。1組織項(xiàng)目管理成熟度模型OPM3簡(jiǎn)介1.1為什么需要OPM3

在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境中,各種組織都面臨著全方位的競(jìng)爭(zhēng)。一方面是外部賽場(chǎng),我們將不得不和自己不甚了解的組織或者是在自己不很熟悉的領(lǐng)域去參與競(jìng)爭(zhēng),為此組織必須了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),熟悉外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)尺。另一方面是內(nèi)部訓(xùn)練,組織需要了解自己的能力,給自己進(jìn)行定位,因此也需要有一個(gè)測(cè)定和改進(jìn)能力的標(biāo)尺。科茲納〔Kerzner〕把通過測(cè)量和比較而獲得持續(xù)改進(jìn)的方法定義為基準(zhǔn)比較法〔Benchmarking〕。組織要想在市場(chǎng)中保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力、贏得優(yōu)勢(shì),沒有內(nèi)部和外部的基準(zhǔn),用于比較和持續(xù)的改進(jìn)自己的能力,是根本不可能的。內(nèi)部基準(zhǔn)類似于參加校內(nèi)進(jìn)行的十項(xiàng)全能運(yùn)動(dòng),你可以通過觀看十項(xiàng)全能運(yùn)動(dòng)友誼賽進(jìn)行學(xué)習(xí)；外部基準(zhǔn)則類似于參加非校內(nèi)的錦標(biāo)賽。只有這時(shí),你才有了學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會(huì),這一點(diǎn)對(duì)于任何想要獲勝的參賽選手都是十分重要的。OPM3就是要制訂這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),適用于不同大小和形式、不同行業(yè)和文化的各種組織,來指導(dǎo)組織培育和提高項(xiàng)目管理能力,即通過成功的項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。1.2什么是OPM3？

"組織項(xiàng)目管理"是指通過項(xiàng)目將知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項(xiàng)目活動(dòng)來達(dá)到組織目標(biāo)。首先,"組織"擴(kuò)展了項(xiàng)目管理的X圍,不僅僅包括單一項(xiàng)目的成功交付,還包括項(xiàng)目組合管理〔ProgramManagement〕和項(xiàng)目投資組合管理〔PortfolioManagement〕。單個(gè)項(xiàng)目的管理可以認(rèn)為是戰(zhàn)術(shù)水平的,而組織項(xiàng)目管理上升到了戰(zhàn)略高度,被視為組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。"成熟度模型"可以定義為描述如何提高或獲得某些期待物〔如能力〕的過程的框架。"成熟度"一詞指出能力必須隨著時(shí)間持續(xù)提高,這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地獲取成功。"模式"是指一個(gè)過程中的變化,進(jìn)步或步驟。OPM3為組織提供了一個(gè)測(cè)量、比較、改進(jìn)項(xiàng)目管理能力的方法和工具。美國(guó)PMI學(xué)會(huì)對(duì)OPM3的定義是："它是評(píng)估組織通過管理單個(gè)項(xiàng)目和組合項(xiàng)目來實(shí)施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法,它還是幫助組織提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的工具。"1.3OPM3的用途

OPM3的目標(biāo)是提供一種開發(fā)組織項(xiàng)目管理能力的基本方法,并使他們的項(xiàng)目與它們組織戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。OPM3為使用者提供了豐富的知識(shí)來了解組織項(xiàng)目管理,并給出了對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作為自我評(píng)估的工具,來確定組織當(dāng)前狀況,以與制定改進(jìn)計(jì)劃。OPM3可以有以下的用途：

1．通過內(nèi)部的縱向比較、評(píng)價(jià),找出組織改進(jìn)的方向。

OPM3成熟度標(biāo)尺為組織提供了在關(guān)鍵時(shí)機(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法,這種即時(shí)"抓拍"的結(jié)果可以和以前的評(píng)價(jià)做比較,來確定已實(shí)行的變革帶來的效果,以便指導(dǎo)今后的改進(jìn)。

2．通過外部的橫向比較,提升組織在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

3．商家通過評(píng)價(jià)、改進(jìn)和宣傳,提升企業(yè)形象。

4．雇主要求商家按照OPM3模型的標(biāo)尺達(dá)到某級(jí)成熟度,以便選擇更有能力的投標(biāo)人,并作為一種項(xiàng)目控制的手段。

1.4成熟度模型的各種表述

項(xiàng)目管理成熟度模型的要素包括改進(jìn)的內(nèi)容和改進(jìn)的步驟,使用該模型用戶需要知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài),還必須知道實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的路線圖。項(xiàng)目管理成熟度模型有以下三個(gè)基本組成部分：不同的成熟度模型有不同的表述,下面簡(jiǎn)要介紹幾種比較流行的模型。1．PMI的OPM3模型

PMI的OPM3模型是一個(gè)三維的模型,第一維是成熟度的四個(gè)梯級(jí),第二維是項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域和五個(gè)基本過程,第三維是組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖層次。成熟度的四個(gè)梯級(jí)分別是：

〔1〕標(biāo)準(zhǔn)化的〔Standardizing〕

〔2〕可測(cè)量的〔Measuring〕

〔3〕可控制的〔Controlling〕

〔4〕持續(xù)改進(jìn)的〔ContinuouslyImproving〕項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域指項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目X圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購(gòu)管理。項(xiàng)目管理的五個(gè)基本過程是指啟動(dòng)過程〔InitiatingProcesses〕、計(jì)劃編制過程〔PlanningProcesses〕、執(zhí)行過程〔ExecutingProcesses〕、控制過程〔ControllingProcesses〕和收尾過程〔ClosingProcesses〕。組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖是單個(gè)項(xiàng)目管理〔ProjectManagement〕、項(xiàng)目組合管理〔ProgramManagement〕和項(xiàng)目投資組合管理〔PortfolioManagement〕。2．Kerzner的項(xiàng)目成熟度模型

Kerzner提出的項(xiàng)目成熟度模型分為5個(gè)梯級(jí)：

〔1〕通用術(shù)語〔CommonLanguage〕：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語。

〔2〕通用過程〔CommonProcesses〕：在一個(gè)項(xiàng)目上成功應(yīng)用的管理過程,可重復(fù)用于其他項(xiàng)目

〔3〕單一方法〔SingularMethodology〕：用項(xiàng)目管理來綜合TQM、風(fēng)險(xiǎn)管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)等各種管理方法。

〔4〕基準(zhǔn)比較〔Benchmarking〕：將自己與其他企業(yè)與其管理因素進(jìn)行比較,提取比較信息,用項(xiàng)目辦公室來支持這些工作

〔5〕持續(xù)改進(jìn)〔ContinuousImprovement〕：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔,組織經(jīng)驗(yàn)交流,在項(xiàng)目辦公室的指導(dǎo)下改進(jìn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。

每個(gè)層次都有評(píng)估方法和評(píng)估題,可以匯總評(píng)估本梯級(jí)的成熟度,分析不足和制訂改進(jìn)措施,確定是否進(jìn)入下一梯級(jí)。3．SEI的CMM模型軟件工程學(xué)會(huì)SEI的CMM模型的五個(gè)梯級(jí)如下：

〔1〕初始的〔Initial〕：在這一成熟水平的組織,其軟件開發(fā)過程是臨時(shí)的、有時(shí)甚至是混亂的。沒有幾個(gè)過程是被定義的,常常靠個(gè)人的能力來取得成功。

〔2〕可重復(fù)的〔Repeatable〕：在這一成熟水平的組織建立了基本的項(xiàng)目管理過程來跟蹤軟件項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和功能。這些管理過程和方法可供重復(fù)使用,把過去成功的經(jīng)驗(yàn)用于當(dāng)前和今后類似的項(xiàng)目。

〔3〕被定義的〔Defined〕：在這個(gè)水平,管理活動(dòng)和軟件工程活動(dòng)的軟件過程被文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化,并被集成到組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過程之中。在該組織中,所有項(xiàng)目都使用一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的、特制的標(biāo)準(zhǔn)過程版本。

〔4〕被管理的〔Managed〕：在這一水平,組織收集軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細(xì)措施。軟件過程和產(chǎn)品都被置于定量的掌控之中。

〔5〕優(yōu)化的〔Optimizing〕：處于這一成熟度模型的最高水平,組織能夠運(yùn)用從過程、創(chuàng)意和技術(shù)中得到的定量反饋,來對(duì)軟件開發(fā)過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

4．Jugdev&Thomas的項(xiàng)目管理成熟度模型Jugdev&Thomas提出的項(xiàng)目管理成熟度模型是從SEI的CMM模型借鑒而來的,也是分為5個(gè)梯級(jí)。

〔1〕就事論事的應(yīng)對(duì)〔ad-hoc〕

〔2〕程序規(guī)X化辦事〔Repeatable〕

〔3〕組織化的管理〔Organized〕

〔4〕整體化的管理〔Integrated〕

〔5〕可持續(xù)改進(jìn)〔Sustained〕5．James&Kevin的項(xiàng)目成熟度模型

該模型提供了一個(gè)框架,使得組織能夠與最好的企業(yè)或自己的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較,最終確定一個(gè)結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)路線。該模型為兩維,第一維采用SEI的五級(jí)成熟度,第二維是描述PM的關(guān)鍵領(lǐng)域,采用PMI的九個(gè)領(lǐng)域。

1.5OPM3的歷史和發(fā)展上世紀(jì)90年代中開始出現(xiàn)多種項(xiàng)目管理成熟度模型,現(xiàn)在常見的模型已經(jīng)超過了30多種。從概念上講,大部分是基于美國(guó)軟件工程學(xué)會(huì)〔SEI〕開發(fā)的能力成熟度模型〔CMM〕。1998年P(guān)MI標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)計(jì)劃"在組織的項(xiàng)目管理成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)上取得了重大進(jìn)展,他們開始啟動(dòng)OPM3計(jì)劃,并期望作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。JohnSchlichter擔(dān)任OPM3計(jì)劃的主管,并在全球招募了100多名志愿者,他們來自不同的國(guó)家,不同的行業(yè),為OPM3計(jì)劃帶來了豐富的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧。OPM3計(jì)劃將于20xx第3季度完成。"OPM3計(jì)劃的成果將包括：a.術(shù)語列表〔Aglossaryofterms〕

b.結(jié)果〔Outcomes〕

指那些能顯示一個(gè)項(xiàng)目主導(dǎo)型組織以實(shí)施"成功"管理的結(jié)果。這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系。

c.意外變量〔Contingencyvariables〕

這是指一些重要的影響因素,比如說項(xiàng)目規(guī)模,技術(shù)的復(fù)雜性,公眾的能見度等。這些因素最有可能對(duì)管理能力、結(jié)果以與項(xiàng)目的成功與否造成影響。

d.組織項(xiàng)目管理成熟度模型的構(gòu)成和梯級(jí)描述。包括指定的能力或能力組,比如說基準(zhǔn)的確定,滿足顧客要求的組織安排,等等。同時(shí)也包括說明性材料,比如說定義,首要的必備能力,也可能包括實(shí)踐X例。OPM3打算作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場(chǎng),會(huì)以類似項(xiàng)目管理知識(shí)體系〔PMBOK〕的形式出版,并將包括以下的功能：

2如何閱讀該書的介紹性說明。

2解釋什么是組織項(xiàng)目管理,重點(diǎn)描述那些已經(jīng)被識(shí)別的、對(duì)通過項(xiàng)目實(shí)施組織戰(zhàn)略非常重要的能力。

2使用戶/讀者能夠使用該書來識(shí)別哪些"最佳實(shí)踐"是和他們的組織相關(guān)的。

2使用戶/讀者能夠使用該書來評(píng)估那些可以獲得經(jīng)識(shí)別的"最佳實(shí)踐"的能力,重點(diǎn)是確定這些能力的現(xiàn)狀。

2使用戶/讀者能夠?qū)@些能力進(jìn)行橫向的外部比較或者縱向的內(nèi)部比較。

2使用戶/讀者能夠給出他們組織能力的現(xiàn)狀定位,并明確何種能力是下一步需要提高的。OPM3將促進(jìn)組織能力的提高,幫助用戶和他們的組織完成績(jī)效改進(jìn)的過程,見圖6。

圖6組織績(jī)效改進(jìn)的過程隨著對(duì)OPM3的研究和實(shí)施,相信將帶來以下的變化：

1."組織項(xiàng)目管理成熟度"的概念將成為管理科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)詞典中的一部分。

2.OPM3將為執(zhí)行人員、職能經(jīng)理和項(xiàng)目管理專家提供一個(gè)全新的對(duì)話機(jī)會(huì)。

3.作為基準(zhǔn)比較的一個(gè)全球標(biāo)準(zhǔn),OPM3將提高全球的項(xiàng)目管理實(shí)踐。

4.OPM3將被用于采購(gòu)?fù)獠抠Y源時(shí)的乙方資格認(rèn)證。

5.市場(chǎng)有可能帶來OPM3專業(yè)認(rèn)證的熱潮。2OPM3的組成2.1模型的基本構(gòu)成OPM3模型的基本構(gòu)成有以下要素：

2"最佳實(shí)踐"〔BestPractices〕：組織項(xiàng)目管理的一套"最佳實(shí)踐"是指經(jīng)實(shí)踐證明和得到廣泛認(rèn)同的比較成熟的做法

2能力組成〔theconstituentCapabilities〕：能力是"最佳實(shí)踐"的前提條件,或者說,能力集合成"最佳實(shí)踐",具備了某些能力組成就預(yù)示著對(duì)應(yīng)的"最佳實(shí)踐"可以實(shí)現(xiàn)?！惨妶D7〕

2路徑〔pathways〕：識(shí)別能力整合成"最佳實(shí)踐"的路徑,包括一個(gè)"最佳實(shí)踐"內(nèi)部的和不同"最佳實(shí)踐"之間的各種能力的相互關(guān)系。如圖8所示。

2可見的結(jié)果〔observableOutcomes〕：這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系,可見的結(jié)果意味著組織存在或者達(dá)到了某種特定的能力?！惨妶D7〕2主要績(jī)效指標(biāo)〔KeyPerformanceIndicators〕：能測(cè)定每個(gè)結(jié)果的一個(gè)或多個(gè)主要績(jī)效指標(biāo)〔見圖7〕。

2模型的X疇〔modelcontext〕：包括組織項(xiàng)目管理的過程和改進(jìn)的步驟和梯級(jí)這些"最佳實(shí)踐"、能力、結(jié)果和績(jī)效指標(biāo),同一些敘述性的說明、指導(dǎo)手冊(cè)、自我評(píng)估模板和組織項(xiàng)目管理過程的描述一起就構(gòu)成了PMI的組織項(xiàng)目管理成熟度模型。2.2相互依賴性該模型另一個(gè)顯著特點(diǎn)是各種能力之間存在的相互依賴性。要達(dá)到"最佳實(shí)踐"取決于一定能力的實(shí)現(xiàn),而這些能力往往依賴于其他一些能力。這種關(guān)系同樣也存在于各種"最佳實(shí)踐"之間以與和這些"最佳實(shí)踐"相關(guān)的能力之間。這些關(guān)系如下圖所示：

圖8能力之間的相關(guān)性在圖8的例子中,最佳實(shí)踐B依賴于最佳實(shí)踐A,那么最佳實(shí)踐B中至少有一種能力依賴于最佳實(shí)踐A中的一種能力。最佳實(shí)踐B本身依賴于能力B3,而B3依賴于B2,B2又依賴于能力A1和B1。了解了最佳實(shí)踐以與能力之間的各種依賴性,組織就可以更加全面地了解為了完全實(shí)現(xiàn)一個(gè)給定的最佳實(shí)踐必須要完成什么,并把需要改進(jìn)的項(xiàng)目管理能力圖示出來。圖9給出了這些依賴關(guān)系的一個(gè)例子。對(duì)這些依賴性的了解可以讓OPM3的使用者找到一條從能力到能力的"路徑",沿著這條路徑來完成特定的最佳實(shí)踐。盡管對(duì)有些最佳實(shí)踐而言,要獲得需要的能力可能有不止一種合理的順序；選取最佳的"路徑",可以節(jié)約寶貴的管理資源。為了確定這些復(fù)雜的關(guān)系,建立一個(gè)能夠提供最多實(shí)踐信息和最大價(jià)值的模型,OPM3開發(fā)小組付出了巨大的努力。到目前為止,OPM3已經(jīng)確定了600多個(gè)最佳實(shí)踐,3000多種能力和4000多個(gè)能力間的相互關(guān)系。2.3結(jié)果和主要績(jī)效指標(biāo)把結(jié)果歸入到模型中的作用在于,結(jié)果可以成為表明組織具備某種能力的客觀證據(jù)。換句話來說,如果組織具有某種特定能力,那么一定有一些客觀的證據(jù)證明它的存在。舉個(gè)例子來說,如果有一種"定期維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)度總體計(jì)劃"的能力,那么結(jié)果就應(yīng)該是存在一個(gè)到目前為止最新的項(xiàng)目進(jìn)度總體計(jì)劃。主要的績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕是一種標(biāo)尺,這種標(biāo)尺能夠用來衡量結(jié)果,告訴我們結(jié)果存在的程度,不管是數(shù)量上還是質(zhì)量上。KPI可以是直接測(cè)量的定量指標(biāo)或者是專家的評(píng)估。在我們所舉的例子中,績(jī)效指標(biāo)就是要確定項(xiàng)目進(jìn)度總體計(jì)劃是否涵蓋了足夠數(shù)量的組織項(xiàng)目或只是包括了一部分項(xiàng)目,同時(shí)還要確定它是否被經(jīng)常、定期地維護(hù)和更新,以滿足項(xiàng)目干系人的需要。簡(jiǎn)而言之,組織不管是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行自我評(píng)估,還是制定計(jì)劃來完成組織項(xiàng)目管理的某種最佳實(shí)踐,OPM3都為組織提供了了解現(xiàn)有能力和發(fā)現(xiàn)所需獲得能力的工具,同時(shí)給出組織如何獲得所需能力的推薦順序。組織將可以通過檢驗(yàn)結(jié)果或證據(jù)來證明他們已經(jīng)獲得了各種能力,還可以使用績(jī)效指標(biāo)來評(píng)估結(jié)果。一旦這些因素被確定,組織可以全面透徹地了解要完成最佳實(shí)踐他們需要做什么。他們還可以獲得所需的信息,來編制完成最佳實(shí)踐所必須的改進(jìn)計(jì)劃。2.4模型的結(jié)構(gòu)成熟度的要素包括改進(jìn)內(nèi)容和完成改進(jìn)的步驟。許多成熟度模型都使用了確定的改進(jìn)過程梯級(jí),用來構(gòu)造和表述他們模型的內(nèi)容。OPM3模型同樣采納了這樣的做法,按照從最低到最高的順序劃分了4個(gè)改進(jìn)的梯級(jí),依次是：

〔1〕標(biāo)準(zhǔn)化的〔Standardizing〕

〔2〕可測(cè)量的〔Measuring〕

〔3〕可控制的〔Controlling〕

〔4〕持續(xù)改進(jìn)的〔ContinuouslyImproving〕如此一來,組織就可以看出哪些最佳實(shí)踐和組織項(xiàng)目管理成熟度最密切相關(guān),組織處于成熟度的哪一等級(jí),如何進(jìn)行改進(jìn)。然而,OPM3不僅僅用改進(jìn)過程梯級(jí)來構(gòu)筑它的內(nèi)容,它還使用了PMBOK中所定義的過程框架,并且把這種框架延伸到了項(xiàng)目組合和項(xiàng)目投資組合的管理層次。這個(gè)框架允許模型對(duì)管理進(jìn)行逐步優(yōu)化,使用者可以根據(jù)實(shí)際需要在組織項(xiàng)目管理三個(gè)版圖層次由小到大逐步推廣應(yīng)用。這就需要搞明白每個(gè)最佳實(shí)踐在三個(gè)版圖層次中逐層擴(kuò)展的含意。PMBOK中定義的九個(gè)領(lǐng)域是項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目X圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購(gòu)管理,見圖10。

PMBOK中定義的基本的項(xiàng)目管理過程組是啟動(dòng)過程〔InitiatingProcesses〕、計(jì)劃編制過程〔PlanningProcesses〕、執(zhí)行過程〔ExecutingProcesses〕、控制過程〔ControllingProcesses〕和收尾過程〔ClosingProcesses〕,根據(jù)他們的相互關(guān)系和正常的信息流向,過程組如圖11所示。

圖11項(xiàng)目管理過程組這些相同的過程也可以擴(kuò)展應(yīng)用于項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目投資組合管理。把它們放在組織項(xiàng)目管理三個(gè)版圖的X疇中,我們可以看到這些過程組與組織戰(zhàn)略規(guī)劃之間的重要關(guān)系,如圖12所示。

圖12組織項(xiàng)目管理過程組最后,結(jié)合圖12所示的OPM3過程構(gòu)造,我們可以看出這個(gè)模型的三維結(jié)構(gòu)：第一維是四個(gè)改進(jìn)的梯級(jí),第二維是項(xiàng)目管理九個(gè)領(lǐng)域和五個(gè)基本過程,第三維是組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖層次,如圖13所示。

圖13OPM3的構(gòu)造OPM3中每一種最佳實(shí)踐在這個(gè)三維模型中都占據(jù)一個(gè)或多個(gè)位置。換句話來說,OPM3將告訴使用者一個(gè)最佳實(shí)踐處于項(xiàng)目管理過程組〔啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾〕的哪個(gè)位置,處于哪個(gè)版圖〔項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目投資組合管理〕,處于組織過程提高的哪個(gè)梯級(jí)〔標(biāo)準(zhǔn)化的、可測(cè)量的、可控制的、持續(xù)改進(jìn)的〕。2.5OPM3模型的特點(diǎn)多方面的資料表明OPM3具有以下的特點(diǎn)：

1.現(xiàn)實(shí)可信的：該模型是根據(jù)廣泛、深入和有效的試運(yùn)行的結(jié)果而開發(fā)建立的。這些試運(yùn)行又是在多個(gè)有代表性的組織中實(shí)施的。

2.實(shí)用的：該模型給出了提升能力和實(shí)現(xiàn)結(jié)果的路線圖,并且提供了進(jìn)行投資必須建立的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)設(shè)施和能力培育的方法。

3.容易使用：具有高中學(xué)歷的人經(jīng)過學(xué)習(xí)就可以理解并使用它；用戶不需要特殊的技能就可以進(jìn)行自我評(píng)估,自動(dòng)得出評(píng)估結(jié)果。

4.穩(wěn)固有效的：對(duì)從一個(gè)評(píng)估到下一個(gè)評(píng)估能提供穩(wěn)固有效的指引,也可以對(duì)一個(gè)組織的次級(jí)組織進(jìn)行評(píng)估和比較。

5.準(zhǔn)確的：該模型使用穩(wěn)固的、可重復(fù)的方法查找證據(jù)、評(píng)估組織能力和結(jié)果,確定組織在項(xiàng)目管理成熟度模型中的位置。

6.著重于基準(zhǔn)測(cè)定和績(jī)效提高：績(jī)效改進(jìn)和提高依賴于模型中的每種能力。

7.表明了"原因和結(jié)果"：該模型定義了能力、項(xiàng)目成果和績(jī)效指標(biāo)之間的相互依賴和因果關(guān)系。3組織成熟度模型的應(yīng)用3.1OPM3的用法

對(duì)那些想在項(xiàng)目管理成熟度方面有所改進(jìn)的組織來說,OPM3在避免組織資源浪費(fèi)的同時(shí)提供了合理改進(jìn)過程的指導(dǎo)方針。運(yùn)用OPM3的步驟如下：1.研究標(biāo)準(zhǔn)

第一步是組織必須盡可能透徹地了解該模型所依托的種種概念。這包括研究比較標(biāo)尺的內(nèi)容,熟悉組織項(xiàng)目管理以與OPM3模型的組成和操作程序。2.評(píng)估組織現(xiàn)狀

這一步是評(píng)估組織的組織項(xiàng)目管理成熟度。為此,組織必須把自己當(dāng)前的成熟度狀態(tài)的特征來和OPM3模型所描述的具有代表性的特征進(jìn)行對(duì)比。通過對(duì)比,識(shí)別自己當(dāng)前狀態(tài),包括自己的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì),以與在組織項(xiàng)目管理成熟度中的位置處于哪個(gè)梯級(jí)。從而可以決定是否需要制訂和實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。3.決定改進(jìn)重點(diǎn)

OPM3的自我評(píng)估幫助組織識(shí)別了自己的狀態(tài),了解了自己目前在組織項(xiàng)目管理方面已經(jīng)具備和還缺乏哪些基本的特征。這樣使用者就可以把重點(diǎn)放在與"最佳實(shí)踐"相關(guān)的、需要改進(jìn)的那些特征上來,并制訂適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)規(guī)劃。一旦使用者知道哪些"最佳實(shí)踐"是需要測(cè)定和致力于改進(jìn)的,這種"最佳實(shí)踐"以與對(duì)它們的描述,都可以在OPM3模型給出的目錄中查找出來。4.決定改進(jìn)的路徑

一旦使用者從目錄中查看到希望完成的"最佳實(shí)踐"所需要的一系列能力,他們也就找到了改進(jìn)的路徑,知道了如何才能達(dá)到需要的"最佳實(shí)踐",以便將當(dāng)前的成熟度梯級(jí)提高一步。5.評(píng)價(jià)當(dāng)前能力

在這一步,組織將需要確定自己具備了哪些在步驟4中提到的首先必備的能力。這包括仔細(xì)研究每種能力,并確定可以證明該能力的結(jié)果是否存在,或者是否可以觀察到。該評(píng)價(jià)步驟將幫助組織決定要達(dá)到預(yù)期的成熟度需要培育哪些特定能力。6.編制改進(jìn)計(jì)劃

以上步驟的完成將構(gòu)成組織改進(jìn)計(jì)劃的基礎(chǔ)。組織可以根據(jù)那些未被觀察到結(jié)果〔這表明組織的某些能力還沒有獲得〕的記錄文檔,就這些結(jié)果所反映組織所需能力的優(yōu)先程度進(jìn)行排序。這些信息,同實(shí)現(xiàn)資源最佳配置的"最佳實(shí)踐"的選取結(jié)合起來,就可以編制出管理改進(jìn)計(jì)劃。7.執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃

這一步是組織真正實(shí)施變革的步驟。一旦計(jì)劃被制定,組織必須一步一步地將其貫徹下去,也就是必須實(shí)施改進(jìn)活動(dòng)來獲得必需的能力,并沿著組織項(xiàng)目管理成熟度發(fā)展的道路不斷推進(jìn)。8.重復(fù)過程完成了計(jì)劃中的一些改進(jìn)活動(dòng)后,組織將重新評(píng)估當(dāng)前的組織項(xiàng)目管理成熟度狀態(tài),即回到第2步；或開始進(jìn)行其他的在先前的評(píng)估中確定下來但還沒來得與實(shí)施的"最佳實(shí)踐",即回到第5步,重新評(píng)估當(dāng)前能力,從而更新改進(jìn)計(jì)劃。3.2項(xiàng)目成熟度模型的若干應(yīng)用案例

項(xiàng)目管理成熟度模型可以應(yīng)用于不同行業(yè),不同文化背景,不同規(guī)模的任何組織。1998年Ibbs公司采用Berkely的PM過程成熟度模型對(duì)38家公司進(jìn)行測(cè)定,總體成熟度為3.26〔總共為5.0〕,工程建設(shè)行業(yè)為3.36,高科技制造業(yè)為3.34,通訊行業(yè)為3.30,信息系統(tǒng)為3.06。1．某大型能源公司應(yīng)用實(shí)例

PMCC咨詢公司開發(fā)并在一個(gè)大型能源公司中應(yīng)用PMCMM〔ProjectManagementCapabilityMaturityModel〕模型,幾個(gè)月之后取得了積極的效果。*任務(wù)啟動(dòng)

任務(wù)啟動(dòng)包括：

1>了解客戶組織和工作流程；

2>開發(fā)PMCMM模型；

3>按照可測(cè)量的準(zhǔn)則對(duì)管理過程和管理基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行評(píng)估；

4>書面報(bào)告并與客戶一起審閱；

5>對(duì)管理過程和管理基礎(chǔ)設(shè)施提出改進(jìn)建議,以便使項(xiàng)目管理辦公室〔PMO〕的管理能力成熟度提升一個(gè)梯級(jí)。本階段采用的方法是通過問卷調(diào)查了解情況,同時(shí)為進(jìn)行詳細(xì)和客觀的分析開發(fā)一個(gè)基本工具〔PMCMM模型〕。問卷的回復(fù)可以是匿名的,也可以面談,并在完成同意和完全不同意之間分成5等。這樣做有可能提供關(guān)于組織過程正常情況下相當(dāng)精確和有用的信息,使數(shù)據(jù)的誤差減到最小。*對(duì)項(xiàng)目管理組織和支持結(jié)構(gòu)的了解

通過在問卷上"打鉤"的辦法了解情況。從最初的50個(gè)面談和問卷結(jié)果表明,能源公司的項(xiàng)目管理過程從來沒有很好地實(shí)施過。項(xiàng)目管理過程沒有被項(xiàng)目干系人完全理解并實(shí)施,這明顯表明存在溝通和培訓(xùn)方面的問題。隨著面談和問卷調(diào)查結(jié)果的進(jìn)一步收集、分析和比較,客戶組織和管理過程的情況以與存在的問題可以很容易地在PMBOK知識(shí)領(lǐng)域中找到定位,并確定他們各種特定能力所達(dá)到的程度。*PMCMM工具開發(fā)

PMCC公司主要采用PMBOK來進(jìn)行所有項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和咨詢。他們首先提出了成熟度模型的等級(jí)分類,共分為5個(gè)梯級(jí)。

第1級(jí)：危急管理〔CrisisManagement〕

第2級(jí)：反應(yīng)管理〔ReactiveManagement〕

第3級(jí)：項(xiàng)目管理〔ProjectManagement〕

第4級(jí)：項(xiàng)目組管理〔ProgramManagement〕

第5級(jí)：卓越管理〔ManagingExcellence〕

隨后從PMBOK的各部分管理要求中提煉出等級(jí)的特性。見表1。

項(xiàng)目管理組織和過程的評(píng)價(jià)確定了可測(cè)量的和可重復(fù)的準(zhǔn)則,接下來就是測(cè)量客戶的管理績(jī)效。從第1級(jí)的"危急管理"到第5級(jí)的"卓越管理",對(duì)于每一個(gè)準(zhǔn)則所描述的特征都采用5分制。有些問題"是"得高分,有些問題則"否"得高分,總分越高,表明成熟度等級(jí)越高。PMCMM的分級(jí)問題共40個(gè),來自PMBOK的各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域,某些提問的內(nèi)容會(huì)有所重復(fù)。以下是一些提問的例子：

?項(xiàng)目管理過程是否得到干系人、項(xiàng)目成員和其他參與工作的人員的一致認(rèn)可和采納？

?項(xiàng)目估算是否由上級(jí)做出,并且按賬目編碼分解,而不是按WBS來分解？

?標(biāo)準(zhǔn)化的WBS是否普遍采用？

?估算和進(jìn)度計(jì)劃是否采用與項(xiàng)目工作實(shí)施使用同樣的WBS來做的？

?費(fèi)用和進(jìn)度是否通過WBS來整合的,是否與時(shí)跟蹤、控制和預(yù)測(cè)？

?是否大多數(shù)的進(jìn)度計(jì)劃更新只不過是漂亮的圖表,只包含一些高層分解的工作單元的完成百分比,而且并沒有把當(dāng)前的情況和基準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照比較？

?項(xiàng)目狀況數(shù)據(jù)是否能即時(shí)提供以便進(jìn)行有效的分析？

?項(xiàng)目狀況數(shù)據(jù)是否主要僅僅用于記錄歷史和寫報(bào)告？

?掙值〔EV〕是否用于按照事先制定的標(biāo)尺來確保工作的進(jìn)展？

?正式的變更管理系統(tǒng)是否有效地實(shí)施？

?是否出現(xiàn)嚴(yán)重的X圍蔓延〔ScopeCreep〕現(xiàn)象？

?項(xiàng)目管理過程是否已制度化并包含多項(xiàng)目計(jì)劃與控制的方法和操作？?項(xiàng)目管理過程是否很好地加以定義并能定量地測(cè)定、把握和執(zhí)行？這些問題都按PMBOK的領(lǐng)域分類并按5級(jí)打分,經(jīng)整理后提交給客戶,成為他們一筆很有用的財(cái)富。他們可以根據(jù)各級(jí)可測(cè)量的、重復(fù)的準(zhǔn)則和屬性來評(píng)估自己的項(xiàng)目管理績(jī)效?？蛻艚槿?/p>

客戶〔能源公司得項(xiàng)目管理辦公室PMO〕對(duì)PMCC咨詢公司的工作一直保持全面的介入。首先是批準(zhǔn)咨詢工作的X圍,然后根據(jù)X圍的蔓延不斷更新WBS和帶掙值基準(zhǔn)的進(jìn)度,以便客戶知道該咨詢項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步以與還要多少時(shí)間和費(fèi)用。與客戶一起審閱初步報(bào)告,用以說明為客戶設(shè)計(jì)的過程與實(shí)際進(jìn)行的過程之間的差距和進(jìn)一步改進(jìn)的目標(biāo)。由于PMCC做了統(tǒng)計(jì)分析,所以可以顯示出個(gè)別問卷調(diào)查和總體調(diào)查過程的相關(guān)聯(lián)程度。

客戶對(duì)報(bào)告的反饋意見要進(jìn)行分析,與客戶交流,然后將其合理的部分整合到最終的正式報(bào)告中。

PMCMM對(duì)客戶的現(xiàn)狀等級(jí)和期望等級(jí)的處理是有區(qū)別的。例如,假定費(fèi)用控制的能力已經(jīng)達(dá)到了2級(jí)〔反應(yīng)管理〕水平,期望達(dá)到4級(jí)〔項(xiàng)目組管理〕水平,PMCMM將指出哪些確定的管理基礎(chǔ)設(shè)施、控制和人員培訓(xùn)是必須的。如果客戶提出要達(dá)到5級(jí)水平,那將需要更多的基礎(chǔ)設(shè)施和人力資源的投入,也需要更多的費(fèi)用。從3級(jí)水平升入到4級(jí)水平,將會(huì)涉與到一些重要的文化、邏輯和組織問題。對(duì)于有上百個(gè)項(xiàng)目的組織來講,最大的挑戰(zhàn)不在單個(gè)項(xiàng)目管理,而是進(jìn)行項(xiàng)目組合管理。升入第4級(jí)必須有系統(tǒng)的工具和方法,例如應(yīng)用公用資源庫(kù)。為此要做出規(guī)劃,并需投入相應(yīng)的費(fèi)用。對(duì)組織的影響：過程改進(jìn)一旦完成評(píng)估和確定了計(jì)劃,下一步就是實(shí)施,達(dá)到目標(biāo)。具體的做法如下：對(duì)每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行4天的項(xiàng)目管理基本原理培訓(xùn),并由他們的上司以書面方式鼓勵(lì)他們參加項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)〔PMP〕考試。

對(duì)參與日常工作的PMO成員進(jìn)行2天的壓縮課程培訓(xùn)。

對(duì)這些培訓(xùn)課程都做出課堂效果反饋,經(jīng)過整理提交給客戶。

整個(gè)過程帶來的另外一個(gè)好處是在企業(yè)文化上的改變。項(xiàng)目經(jīng)理的角色過去多是由PMBOK中的強(qiáng)矩陣模式來規(guī)定的。盡管項(xiàng)目經(jīng)理通過責(zé)任、權(quán)限指派對(duì)費(fèi)用負(fù)責(zé),但他們沒有提供費(fèi)用報(bào)告和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)手段,也不能對(duì)項(xiàng)目的支出有有效的控制。這種規(guī)定與實(shí)行之間的差距就要求管理人員在辦事態(tài)度和企業(yè)文化上有一定程度的變化和改進(jìn)。總的來說,該咨詢項(xiàng)目的具體建議取得了積極的效果,特別是在基礎(chǔ)管理手段方面?？蛻粢呀?jīng)更新了他們的進(jìn)度計(jì)劃工具和工作管理體系。一個(gè)自動(dòng)的費(fèi)用跟蹤、報(bào)告和預(yù)測(cè)系統(tǒng)已經(jīng)開發(fā)并實(shí)施。2．北電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)用實(shí)例北電網(wǎng)絡(luò)公司運(yùn)用科茲納〔Kerzner〕五層次的項(xiàng)目管理成熟度模型實(shí)施改進(jìn)。20xx,北電網(wǎng)絡(luò)公司的400多名項(xiàng)目經(jīng)理全部參加了第一層次的測(cè)量,判斷是否正在使用通用術(shù)語,作為改進(jìn)的起點(diǎn)。20xx秋轉(zhuǎn)向測(cè)量第二個(gè)層次"通用過程"和第三個(gè)層次"單一方法"?？破澕{博士為每個(gè)層次的測(cè)量都提供了一套評(píng)估題和評(píng)估方法,并給出了每個(gè)層次的升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

第一層次——通用術(shù)語的評(píng)估題一共80個(gè),涵蓋了PMBOK與項(xiàng)目管理的基本原理。每個(gè)問題有5個(gè)選項(xiàng),從中選出一個(gè)答案。最后進(jìn)行評(píng)分匯總,按分值給出評(píng)估結(jié)果。下面是幾個(gè)評(píng)估題的示例：〔1〕X圍管理的一個(gè)全面定義應(yīng)該是：

A.根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo),在生命期所有階段與過程中始終管理好一個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容

B.X圍基準(zhǔn)計(jì)劃的批準(zhǔn)

C.詳細(xì)項(xiàng)目章程的管理

D.配置管理

E.批準(zhǔn)詳細(xì)規(guī)劃,包括預(yù)算、資源配置、職能責(zé)任圖與與干系人的溝通

〔2〕最常見的進(jìn)度計(jì)劃類型是甘特圖、里程碑圖、線狀對(duì)比圖與：

A.網(wǎng)絡(luò)圖

B.時(shí)間分段事件圖

C.日歷活動(dòng)圖

D.僅是A和C

E.僅是B和C

〔3〕項(xiàng)目溝通的主要參與者是：

A.項(xiàng)目發(fā)起人

B.項(xiàng)目經(jīng)理

C.職能經(jīng)理

D.職能團(tuán)隊(duì)

E.上述所有人

〔4〕確定項(xiàng)目成本最有效的方法是對(duì)下列內(nèi)容標(biāo)出費(fèi)用：

A.工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕

B.職能責(zé)任圖

C.項(xiàng)目章程

D.X圍說明E.管理計(jì)劃

〔5〕參加工會(huì)的雇員最需要滿足馬斯洛需求層次理論的哪一層：

A.歸屬

B.自我實(shí)現(xiàn)

C.尊重

D.安全

E.授權(quán)第二個(gè)層次——通用過程的評(píng)估題一共20個(gè)。每道題從"強(qiáng)烈反對(duì)"到"非常贊同"分成7個(gè)觀點(diǎn)〔強(qiáng)烈反對(duì)、反對(duì)、有點(diǎn)反對(duì)、沒有看法、少許贊同、贊同、非常贊同〕,分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分值〔-3,-2,-1,0,+1,+2,+3〕。下面給出幾個(gè)示例：〔1〕我們公司意識(shí)到了項(xiàng)目管理的需求。該需求為各個(gè)管理層所了解,包括高級(jí)管理層。

〔-3,-2,-1,0,+1,+2,+3〕

〔2〕我們公司已經(jīng)有了一個(gè)成本和進(jìn)度管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)要求有產(chǎn)品編號(hào)與成本XX編碼。該系統(tǒng)可以對(duì)現(xiàn)狀與計(jì)劃目標(biāo)的偏差做出分析報(bào)告。

〔-3,-2,-1,0,+1,+2,+3〕

〔3〕我們公司的各個(gè)管理層〔包括高級(jí)管理層〕已經(jīng)意識(shí)到,我們可能從實(shí)施項(xiàng)目管理中獲得哪些好處。

〔-3,-2,-1,0,+1,+2,+3〕

〔4〕公司〔或部門〕有一個(gè)按生命期各階段劃分并詳細(xì)制訂的項(xiàng)目管理辦法。

〔-3,-2,-1,0,+1,+2,+3〕

〔5〕我們的高級(jí)管理層通過各種方式〔包括他的講話、信件與參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議/演示文稿會(huì)等〕,明顯地支持項(xiàng)目管理。

〔-3,-2,-1,0,+1,+2,+3〕第三層次——單一方法的評(píng)估題一共42個(gè),為多選題,從中選出一個(gè)答案。最后進(jìn)行評(píng)分匯總,然后可以將自己公司的情況與那些已經(jīng)取得第三個(gè)層次成熟度的公司進(jìn)行比較。下面是幾個(gè)評(píng)估題的示例：〔1〕我們公司積極地使用下列過程：

A.只有全面質(zhì)量管理〔TQM〕

B.只有協(xié)同設(shè)計(jì)〔減少可交付成果地開發(fā)時(shí)間〕

C.只有全面質(zhì)量管理和協(xié)同設(shè)計(jì)

D.只有風(fēng)險(xiǎn)管理

E.只有風(fēng)險(xiǎn)管理和協(xié)同設(shè)計(jì)

F.風(fēng)險(xiǎn)管理、協(xié)同設(shè)計(jì)和全面質(zhì)量管理

〔2〕你們使用全面質(zhì)量管理原則的項(xiàng)目占全部項(xiàng)目多大的百分比？

A.0％

B.5％～10％

C.10％～25％

D.25％～50％

E.50％～75％

F.75％～100％

〔3〕你們使用風(fēng)險(xiǎn)管理原則的項(xiàng)目占所有項(xiàng)目多大的百分比？A.0％

B.5％～10％

C.10％～25％

D.25％～50％

E.50％～75％

F.75％～10