企業(yè)團(tuán)隊(duì)與沖突管理

2024/3/13企業(yè)團(tuán)隊(duì)與沖突管理課程內(nèi)容課程內(nèi)容團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的要素團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型及角色分析影響團(tuán)隊(duì)的基本要素團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四種途徑優(yōu)劣團(tuán)隊(duì)對(duì)比優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)常見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)模式團(tuán)隊(duì)決策方法掌握概念團(tuán)隊(duì)蝴蝶效應(yīng)頭腦風(fēng)暴什么是團(tuán)隊(duì)？是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，他們合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)(Team)與群體(Group)的區(qū)別信息共享中性（有時(shí)消極）個(gè)體化隨機(jī)的或不同的集體績(jī)效積極個(gè)體的或共同的相互補(bǔ)充的目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任技能群體團(tuán)隊(duì)唐僧團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)1、誰(shuí)是好員工？2、金融危機(jī)下誰(shuí)會(huì)被裁掉？3、你是領(lǐng)導(dǎo)的話你會(huì)優(yōu)先選擇誰(shuí)進(jìn)入自己的團(tuán)隊(duì)？討論：在酒店的崗位中，怎么安排師徒四人任職部門(mén)和崗位？唐僧團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)特點(diǎn)目標(biāo)明確、善定愿景。手握緊箍，以權(quán)制人。樹(shù)立權(quán)威，沒(méi)有權(quán)威，就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)。不濫用權(quán)力

第三，以情感人，以德化人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要用人為能，攻心為上。唐僧團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)特點(diǎn)：1、工作狂，專(zhuān)業(yè)技術(shù)好并且很有原則性。2、個(gè)性張揚(yáng)、愛(ài)賣(mài)弄。孫悟空有個(gè)性、有想法、執(zhí)行力很強(qiáng)，也很敬業(yè)、重感情，懂得知恩圖報(bào)，是個(gè)非常優(yōu)秀的人才。問(wèn)題：如何提升他的忠誠(chéng)度？唐僧團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)特點(diǎn)：1、胸?zé)o大志，知足常樂(lè)。生活上能夠隨遇而安，工資待遇要求少。2、立場(chǎng)堅(jiān)定，崗位盡職盡責(zé)。3、愛(ài)打小報(bào)告，但具有幽默感。不過(guò)于強(qiáng)求；不過(guò)于壓抑。是只具有阿Q精神的豬。

唐僧團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)特點(diǎn)：任勞任怨，心細(xì)如絲忠心耿耿有忠誠(chéng)度但能力欠缺的人才唐僧團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)最大的好處就是互補(bǔ)性，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)威、有目標(biāo)，但能力差點(diǎn)；員工有能力，但是自我約束力差，目標(biāo)不夠明確，有時(shí)還會(huì)開(kāi)小差。一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，基本上要有四種人：德者、能者、智者、勞者。德者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，能者攻克難關(guān)，智者出謀劃策，勞者執(zhí)行有力。

目標(biāo)Purpose計(jì)劃Plan人員People定位Place職權(quán)Power團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的要素團(tuán)隊(duì)類(lèi)型問(wèn)題管理型團(tuán)隊(duì)問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)的核心點(diǎn)是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。自我管理型團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主、自我管理的團(tuán)隊(duì)多功能型團(tuán)隊(duì)由來(lái)自同一種等級(jí)不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決所面臨的一些問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)角色分析

公司作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是由不同的角色組成的團(tuán)隊(duì)中一般有八種不同的角色，他們是：實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝集者、完善者。八種角色實(shí)干者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者完善者凝聚者創(chuàng)新者監(jiān)督者信息者團(tuán)隊(duì)中能缺少哪類(lèi)角色？實(shí)干者導(dǎo)致混亂協(xié)調(diào)者領(lǐng)導(dǎo)力弱信息者封閉監(jiān)督者大起大落凝聚者人際關(guān)系緊張完美者粗放式經(jīng)營(yíng)推進(jìn)者效率不高創(chuàng)新者思維會(huì)受局限團(tuán)隊(duì)缺乏將會(huì)怎樣？技能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個(gè)人的成長(zhǎng)業(yè)績(jī)成果解決問(wèn)題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個(gè)人具體目標(biāo)共同方法有意義的目的團(tuán)隊(duì)的基本要素三角形的三個(gè)頂點(diǎn)表明了團(tuán)隊(duì)所能提供的東西；三條邊和中心則表述了使團(tuán)隊(duì)能提供這些東西的那種原則的要素酒店實(shí)務(wù)案例分析案例：某日，前臺(tái)通知查房，員工相互推脫，誰(shuí)也不去，最后客人未付酒水錢(qián)，故遭到前臺(tái)投訴，客人在前臺(tái)等候時(shí)間太長(zhǎng)，客人很不滿意。討論問(wèn)題：1、為什么會(huì)出現(xiàn)員工相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象？2、團(tuán)隊(duì)合作中凸顯的主要問(wèn)題是什么？3、從本次事件中，團(tuán)隊(duì)的管理者應(yīng)該怎樣強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理？酒店實(shí)務(wù)案例分析酒店解決方案：此事說(shuō)明員工之間溝通協(xié)調(diào)不到位，沒(méi)有服務(wù)意識(shí)，最后二人受到口頭警告，立即整改錯(cuò)誤，開(kāi)班組會(huì)強(qiáng)調(diào)此事。

酒店實(shí)務(wù)案例分析全面綜合考察員工素質(zhì)制定、公示、執(zhí)行規(guī)章制度階段性跟蹤、總結(jié)工作成果修正目標(biāo)1、避免蝴蝶效應(yīng)帶來(lái)的不良影響（員工、客人）；2、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的工作流程；3、明確獎(jiǎng)懲制度，加強(qiáng)執(zhí)行力度；4、強(qiáng)化員工塑造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的意識(shí)。

強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)組建技能素質(zhì)、工作經(jīng)歷業(yè)界口碑、為人性格做事習(xí)慣、溝通技巧制定制度周期公示渠道衡量、考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的可行性目標(biāo)執(zhí)行跟蹤目標(biāo)階段性總結(jié)目標(biāo)階段性修正素質(zhì)考核制度公示執(zhí)行修正目標(biāo)總結(jié)工作蝴蝶效應(yīng)1979年12月，洛倫茲（Lorenz）在華盛頓的美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)的再一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國(guó)的德克薩斯引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說(shuō)就名聲遠(yuǎn)揚(yáng)了。所謂蝴蝶效應(yīng)：意思即一件表面上看來(lái)毫無(wú)關(guān)系、非常微小的事情，可能帶來(lái)巨大的改變?！昂?yīng)”說(shuō)明：一個(gè)壞的微小的機(jī)制，如果不加以及時(shí)地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會(huì)給社會(huì)帶來(lái)非常大的危害，戲稱(chēng)為“龍卷風(fēng)”或“風(fēng)暴”；一個(gè)好的微小的機(jī)制，只要正確指引，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，將會(huì)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)，或稱(chēng)為“革命”。蝴蝶效應(yīng)企業(yè)的命運(yùn)同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響，因?yàn)橄M(fèi)者越來(lái)越相信感覺(jué)，品牌消費(fèi)、購(gòu)物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度……這些無(wú)形的價(jià)值都成為他們選擇的因素。在一些管理規(guī)范、運(yùn)作良好的公司在理念中出現(xiàn)這樣的句子：“在你的統(tǒng)計(jì)中，對(duì)待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱(chēng)只有1%的不合格，但對(duì)于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。”“你一朝對(duì)客戶不善，公司需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救?！薄霸诳蛻粞劾铮愦砉尽?。挑選團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)……開(kāi)始挑人之前，要細(xì)致分析崗位要求留心候選人的能力、成就、失敗、依賴性，尤其是對(duì)待工作、同事、顧客的態(tài)度聽(tīng)聽(tīng)他們?cè)谶^(guò)去團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)向每個(gè)申請(qǐng)人描述工作職責(zé)及要達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，看看他的反映。建設(shè)團(tuán)隊(duì)的途徑4種途徑組建團(tuán)隊(duì):途徑一：人際關(guān)系途徑途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑途徑三：共識(shí)導(dǎo)向途徑途徑四：角色導(dǎo)向途徑優(yōu)劣團(tuán)隊(duì)的對(duì)比好團(tuán)隊(duì)特征差團(tuán)隊(duì)特征①明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)十分明確，并且自覺(jué)地獻(xiàn)身于這個(gè)目標(biāo)。②共享團(tuán)隊(duì)成員能夠共享團(tuán)隊(duì)中其他人的智慧、團(tuán)隊(duì)的資源和信息。③成員具有不同的團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)需要成員擔(dān)任不同的角色。有：實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。①?zèng)]有共同的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)中各有各的目標(biāo)而沒(méi)有共同的目標(biāo)。②團(tuán)隊(duì)成員之間利益不能共享成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，你防著我，我防著你。③團(tuán)隊(duì)中角色單一“咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥”。雖然具有不同的分工，卻只有兩個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。團(tuán)隊(duì)優(yōu)劣的對(duì)比好團(tuán)隊(duì)特征差團(tuán)隊(duì)特征④良好的溝通成員之間公開(kāi)并且誠(chéng)實(shí)地表達(dá)自己的想法，主動(dòng)溝通，并且盡量了解和接受別人。⑤共同的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)規(guī)范為不同的團(tuán)隊(duì)成員提供共同的、可兼容的統(tǒng)一平臺(tái)。⑥歸屬感歸屬感也就是凝聚力。成員愿意屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺(jué)自愿地多做工作，獻(xiàn)身于這個(gè)目標(biāo)。④溝通不暢少主動(dòng)交流，有人挑撥關(guān)系有問(wèn)題互相推諉和埋怨；背后議論別人。⑤沒(méi)有共同的價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)成員各有各的價(jià)值觀。⑥一盤(pán)散沙成員之間互相勾心斗角，你爭(zhēng)我斗。成員把在團(tuán)隊(duì)中工作作為謀生的手段，成員與團(tuán)隊(duì)之間完全是一種雇傭關(guān)系。團(tuán)隊(duì)優(yōu)劣的對(duì)比好團(tuán)隊(duì)特征差團(tuán)隊(duì)特征⑦有效授權(quán)成員有渠道獲得必要的技能和資源，團(tuán)隊(duì)政策和做法能夠支持團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)中能夠做到人人有職有權(quán)。

⑦不授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的工作越來(lái)越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉，無(wú)事可做。天堂與地獄天堂就是：廚師是法國(guó)人，警察是英國(guó)人，修車(chē)技師是德國(guó)人，公共行政人員是瑞士人，情人是熱情如火的意大利人地獄就是：廚師是英國(guó)人，警察是德國(guó)人，修車(chē)技師是法國(guó)人，公共行政人員是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人適才適所方能形成卓越團(tuán)隊(duì)！

優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部找到適合自己的角色并能為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員能夠調(diào)整自己來(lái)適應(yīng)一種本來(lái)不是自己的團(tuán)隊(duì)角色所擅長(zhǎng)應(yīng)付的情況，同時(shí)還能把事情辦好。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠找到最佳時(shí)機(jī)介入團(tuán)隊(duì)事務(wù)他們看起來(lái)知道應(yīng)該在什么時(shí)候以自己最適合的團(tuán)隊(duì)角色出現(xiàn)，也知道什么時(shí)候應(yīng)該保持沉默。那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內(nèi)向型的人都沒(méi)有這種把握時(shí)機(jī)的能力。特征之一：把握時(shí)機(jī)

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠在不同的團(tuán)隊(duì)角色之間靈活地轉(zhuǎn)換。不過(guò)團(tuán)隊(duì)角色的轉(zhuǎn)換卻沒(méi)有那么容易，那些能夠迅速轉(zhuǎn)換自己的角色的人要給他的同事們一個(gè)信號(hào)，告訴他們現(xiàn)在他要扮演什么角色。在這方面服裝和身體語(yǔ)言都能發(fā)揮作用。特征之二：靈活性優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠限制自己的團(tuán)隊(duì)角色，給別人創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，從而充分發(fā)揮所有成員的潛力。

特征之三：自我克制優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是：這樣做符合團(tuán)隊(duì)的整體利益，除此以外沒(méi)有其它任何動(dòng)機(jī)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員甚至樂(lè)于承擔(dān)別人不愿做或自己不感興趣的工作選擇團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，不僅要關(guān)注一名候選人的特殊技能，更要看一下他能不能成為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員特征之四：維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益團(tuán)隊(duì)中常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)模式人格特質(zhì)坐標(biāo)圖

領(lǐng)導(dǎo)模式：人格導(dǎo)向在不同類(lèi)型中的特質(zhì)

人格導(dǎo)向分析是真實(shí)生命中虛構(gòu)的概念，卻也是人類(lèi)行為中最真實(shí)的一面。四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

S1

命令型：必須按照他的要求做。高指導(dǎo)，低支持。

S2

教練型：高指導(dǎo)，高支持，有耐心，愿意及時(shí)回饋。

S3

支持型：鼓動(dòng)斗志，善于煽情。高支持，低指導(dǎo)。

S4

授權(quán)型：理性分析，計(jì)劃、追蹤。低支持，低指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的決策方法頭腦風(fēng)暴法德?tīng)柗品ㄒ椎厮伎挤ㄋ悸忿D(zhuǎn)換法團(tuán)隊(duì)的決策方法頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法的一般步驟：

(1)所有的人無(wú)拘無(wú)束提意見(jiàn)，越多越好，越多越受歡迎。

(2)通過(guò)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生點(diǎn)子，把它公布出來(lái)，供大家參考，讓大家受啟發(fā)。

(3)鼓勵(lì)結(jié)合他人的想法提出新的構(gòu)想。

(4)與會(huì)者不分職位高低，都是團(tuán)隊(duì)成員，平等議事。

(5)不允許在點(diǎn)子匯集階段評(píng)價(jià)某個(gè)點(diǎn)子的好壞，也不許反駁別人的意見(jiàn)。

研究表明，大家在無(wú)拘無(wú)束、相互激蕩的情形下匯集的點(diǎn)子往往比一般方法所匯集的點(diǎn)子多70%。授人以魚(yú)，不如授人以漁員工培育主管的職責(zé)不是要釣魚(yú)給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚(yú)的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會(huì)把材-才-財(cái)在人身上投資總能得到最高的回報(bào)有效的工作方法共同目標(biāo)精于計(jì)劃清晰角色善于學(xué)習(xí)勇于創(chuàng)新++++優(yōu)勝團(tuán)隊(duì)=★★團(tuán)隊(duì)沖突課程內(nèi)容課程內(nèi)容沖突的定義導(dǎo)致沖突的原因沖突的類(lèi)別團(tuán)隊(duì)沖突中的主要因素處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式處理沖突的主要步驟激勵(lì)制度概念掌握托馬斯基爾曼模型鯰魚(yú)效應(yīng)蓋洛普Q12企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，稱(chēng)該狀態(tài)為“沖突”。沖突有工作沖突和人際沖突兩種形式。什么是沖突？導(dǎo)致沖突的原因?qū)е聸_突的潛在三類(lèi)因素，是產(chǎn)生沖突的必要條件。

(1)溝通：當(dāng)溝通過(guò)多或者過(guò)少。

溝通的不良因素：語(yǔ)義理解困難、溝通中的噪音、誤解、多個(gè)渠道傳播導(dǎo)致誤解原意。(2)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)

①團(tuán)隊(duì)的規(guī)模擴(kuò)大，任務(wù)專(zhuān)門(mén)化，分工非常細(xì)致。

②任職的時(shí)間和年齡與沖突成反比例。

③管理范圍的模糊性而產(chǎn)生的沖突。

④參與性強(qiáng)弱、風(fēng)格和沖突也有高度相關(guān)性。

(3)個(gè)人因素

①第一印象造成反感，沖突就在所難免；

②個(gè)人的價(jià)值觀和個(gè)人的特性。支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并增進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的沖突內(nèi)部的分歧與對(duì)抗，能激發(fā)潛力和才干帶動(dòng)創(chuàng)新和改變沖突暴露恰如提供一個(gè)出氣孔，使對(duì)抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿，否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)沖突有利于對(duì)組織問(wèn)題提供完整的診斷資訊兩大集團(tuán)的沖突可表現(xiàn)它們的實(shí)力，并最后達(dá)到權(quán)力平衡，以防無(wú)休止的斗爭(zhēng)沖突可促使聯(lián)合，以求生存或?qū)Ω陡鼜?qiáng)大的敵人，或聯(lián)合壟斷市場(chǎng)建設(shè)性沖突

團(tuán)隊(duì)中具損害性的或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突。——使人力、物力分散，減低工作關(guān)心——造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低——持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康——制造“我們-他們”的對(duì)立態(tài)勢(shì)——有可能導(dǎo)致事實(shí)真相的扭曲破壞性沖突新規(guī)范新技術(shù)新觀念成員間領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)沖突的主要因素沖突處理原則

避免設(shè)想對(duì)方自大或封閉檢視自己的負(fù)面態(tài)度保持公正和開(kāi)放，展示試圖了解對(duì)方的誠(chéng)意不要當(dāng)眾責(zé)怪對(duì)方，留面子認(rèn)識(shí)破壞性沖突的代價(jià)和建設(shè)性沖突的優(yōu)點(diǎn)提供替代的雙贏方案處理沖突注意事項(xiàng)

要避免：過(guò)度理性，對(duì)負(fù)面情緒視而不見(jiàn)認(rèn)為處理沖突是對(duì)人不對(duì)事處理沖突是自己一方的責(zé)任只有對(duì)方需要改變等對(duì)方先行動(dòng)以表達(dá)自己的善意酒店案例分析（財(cái)務(wù)部餐收班組）初到中餐收款上班的人員總是不知做什么怎么做，老員工本來(lái)就忙，更顧不上教新人業(yè)務(wù)知識(shí)方面的知識(shí)，新人膽小，所以入單重任就落到老員工一個(gè)人身上，遇到生意特別好時(shí)，一起搭班是新人，免不了會(huì)有些怨言，這是領(lǐng)班主管就分別找兩位員工談話。告知老員工對(duì)新人要理解，新人是怕錯(cuò)不知從何下手工作，而不是推托工作，同時(shí)告知新人，上中餐班就是比其他收款點(diǎn)多一個(gè)入單、核單的環(huán)節(jié)，要平常心對(duì)待，把平時(shí)學(xué)到的內(nèi)容都用上，對(duì)自己要有信心（財(cái)務(wù)部餐收班組）。酒店案例分析老員工工作忙新員工員工工作關(guān)系圖效率高技術(shù)熟練效率低技術(shù)生疏遷就合作回避競(jìng)爭(zhēng)平息沖突激化沖突無(wú)從下手處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式

按武斷性程度和合作性程度可以畫(huà)出一個(gè)矩陣，表示出來(lái)的模式就是“托馬斯—基爾曼模型”。從這個(gè)模型可以看出，團(tuán)隊(duì)沖突有五種處理方式。

托馬斯·基爾曼模型競(jìng)爭(zhēng)Competing競(jìng)爭(zhēng)的策略指的是犧牲別人的利益，換取自己的利益。

(1)競(jìng)爭(zhēng)策略的缺點(diǎn)：不能觸及到?jīng)_突的根本原因，不能令對(duì)方心服口服。

(2)競(jìng)爭(zhēng)策略的行為特點(diǎn)

是一種對(duì)抗的、武斷的和挑釁的行為為了取勝不惜任何代價(jià)。

(3)競(jìng)爭(zhēng)策略的采用理由

●人們覺(jué)得只有適者才能生存，所有必須要贏。

●優(yōu)越性一定要得到證明。

●于情于理肯定是對(duì)的，一定要爭(zhēng)論到底。托馬斯·基爾曼模型(4)何時(shí)使用競(jìng)爭(zhēng)策略

●當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要的時(shí)候，比如碰到了緊急情況，必須采取某種方式。

●執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)。

●對(duì)公司重要的事情，這樣做肯定是對(duì)的。例進(jìn)行大膽的改革等

●對(duì)待企圖利用你的非競(jìng)爭(zhēng)行為的人。如很多人覺(jué)得你很軟弱。

托馬斯·基爾曼模型回避Avoiding回避的策略

回避是指一個(gè)人意識(shí)到?jīng)_突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不維護(hù)自身利益，一躲了之的辦法。

(1)回避策略的缺點(diǎn)：可以維持暫時(shí)的平衡，但不能最終解決問(wèn)題。

(2)行為特點(diǎn)：●它是不合作的，也是不武斷的。

●對(duì)自己、對(duì)別人都沒(méi)有什么要求。

●忽視和放過(guò)某一個(gè)問(wèn)題，否認(rèn)是個(gè)問(wèn)題。托馬斯·基爾曼模型(3)回避策略的采用理由

●分歧太小或太大，小到可以忽略或大到根本無(wú)法解決。

●解決分歧的試圖可能會(huì)破壞關(guān)系，導(dǎo)致問(wèn)題往更嚴(yán)重的方向發(fā)展。

●試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見(jiàn)。

(4)何時(shí)使用回避策略

●當(dāng)事情不是很重要的時(shí)候。

●沖突帶來(lái)的損失大于解決問(wèn)題所帶來(lái)的利益時(shí)。

●希望別人能冷靜下來(lái)的時(shí)候，采取暫時(shí)回避策略，讓對(duì)方考慮清楚。

●為獲取更多的信息而暫時(shí)回避。

●當(dāng)別人能夠更有效地解決問(wèn)題時(shí)。托馬斯·基爾曼模型遷就Accommodating遷就別人是為了維持相互好的關(guān)系，一方愿意自我犧牲，遵從他人觀點(diǎn)。

(1)遷就策略的缺點(diǎn)：會(huì)受到別人的歡迎，但有時(shí)可能會(huì)被視為軟弱。

(2)行為特點(diǎn)：寬容別人，為了合作不惜犧牲個(gè)人的目標(biāo)。

(3)遷就策略的采用理由：為了和諧。

托馬斯·基爾曼模型(4)何時(shí)使用遷就策略

●當(dāng)認(rèn)為自己錯(cuò)了的時(shí)候。這時(shí)不要為了顧及面子堅(jiān)持不放自己錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。

●當(dāng)事情對(duì)于別人來(lái)說(shuō)更具有重要性時(shí)。

●為了將來(lái)在重要事情上能建立信用基礎(chǔ)。

●當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)難以取得成效的時(shí)候。

●當(dāng)和諧比分裂更重要的時(shí)候。

●幫助員工發(fā)展，為他提供一個(gè)嘗試錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，讓他從小失誤中吸取教訓(xùn)，以后改正。

回避的策略托馬斯·基爾曼模型妥協(xié)Compromising

指雙方都愿意放棄一些東西，且共同分享利益所帶來(lái)的結(jié)果。

表面上是雙輸：Lost-Lost

(1)妥協(xié)策略的行為特點(diǎn)

●是一種中等程度的合作和中等程度的武斷。

●雙方都達(dá)到自己最基本的目標(biāo)。

(2)妥協(xié)策略的采用理由

●既然客觀上難以盡善盡美，不妨退一步求其次。

●放棄反而什么都得不到，各退一步就海闊天空。

托馬斯·基爾曼模型(3)何時(shí)使用妥協(xié)策略

●當(dāng)目標(biāo)的重要性處于中等程度的時(shí)候。

●雙方勢(shì)均力敵。

●要尋找一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題的暫時(shí)性解決方法。

●面臨時(shí)間壓力時(shí)，沒(méi)有更多的時(shí)間去合作。

●協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng)方法失敗后的預(yù)備措施。

托馬斯·基爾曼模型合作Collaborating合作的策略

指主動(dòng)跟對(duì)方一起尋求解決問(wèn)題的辦法，是一種互惠互利的雙贏。

(1)合作策略的缺點(diǎn)：●是一個(gè)漫長(zhǎng)談判和達(dá)成協(xié)議的過(guò)程，時(shí)間很長(zhǎng)。

●有時(shí)在解決思想沖突上也不一定合適。

(2)合作策略的行為特點(diǎn)

●雙方的需要都是合理或重要的，哪一方放棄都不可能，也不應(yīng)該。

●對(duì)相互支持高度尊重，大家愿意合作來(lái)解決問(wèn)題。

托馬斯·基爾曼模型3)合作策略的采用理由：當(dāng)雙方公開(kāi)坦誠(chéng)地討論問(wèn)題時(shí)，能找到互惠的解決方案，而不需要任何人做出讓步。

(4)何時(shí)使用合作策略

●當(dāng)雙方的利益都很重要，且不能夠折衷，力求一致的解決方案時(shí)。

●當(dāng)目標(biāo)是學(xué)習(xí)、測(cè)試、假想、了解他人觀點(diǎn)時(shí)。

●當(dāng)需要從不同角度解決問(wèn)題時(shí)。

●為了獲得他人的承諾，決策中有必要融入他人的主張。處理沖突的主要步驟(1)調(diào)查澄清。沖突是什么？

(2)核對(duì)目標(biāo)。共同目標(biāo)是什么？

(3)被選方案?？晒┻x擇的方案是什么？

(4)排除障礙。存在哪些障礙？如果障礙排除了，情形將會(huì)怎樣？

(5)謹(jǐn)慎抉擇。什么樣的解決辦法符合雙方的需求？

(6)爭(zhēng)取認(rèn)同。解決辦法是什么？建設(shè)性沖突管理實(shí)用技巧沖突管理

管理者通過(guò)暗示表達(dá)自己的觀點(diǎn)、態(tài)度。了解事實(shí)和問(wèn)題結(jié)癥，并間接、委婉、清晰地表達(dá)出自己的態(tài)度。提示法（剝蔥法）總結(jié)員工屢次不改的錯(cuò)誤，逐一舉例說(shuō)明。最后表明自己的態(tài)度并給出決定。冷凍法管理者用來(lái)表示自己的態(tài)度，間接地施加壓力，讓員工意識(shí)到自己的問(wèn)題。一定是在勸說(shuō)、引導(dǎo)無(wú)效下使用。鯰魚(yú)競(jìng)爭(zhēng)法對(duì)于表現(xiàn)突出的員工給予公開(kāi)表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，拉開(kāi)工作職位、獎(jiǎng)金制度等距離，鼓勵(lì)員工良性競(jìng)爭(zhēng)。暗示法暗示法提示法冷凍法鯰魚(yú)競(jìng)爭(zhēng)法沖突管理實(shí)用技巧

你的戰(zhàn)友甚至你的敵人，需要你去理解、融洽和經(jīng)歷。你們一起經(jīng)歷過(guò)哪樣的艱難，你卻認(rèn)為他和你沒(méi)有關(guān)系，只是你的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工不滿的原因●需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)不合作。

●不愿自動(dòng)做額外的工作。

●遲到、早退或曠工，而沒(méi)有令人滿意的解釋。

●午餐時(shí)間拖長(zhǎng)，盡量逃避工作。

●不能按時(shí)完成工作。

●不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)。

●常抱怨雞毛蒜皮的瑣事。

●工作出問(wèn)題時(shí)總是埋怨別人。

●拒絕服從指示。蓋洛普Q12Q12就是針對(duì)員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測(cè)量，蓋洛普通不同行業(yè)、企業(yè)員工進(jìn)行調(diào)查后得出結(jié)論，發(fā)現(xiàn)這12個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題最能反映員工的保留、利潤(rùn)、效率和顧客滿意度這四個(gè)硬指標(biāo)。這就是著名的Q12。蓋洛普認(rèn)為，對(duì)內(nèi)沒(méi)有測(cè)量就沒(méi)有管理，蓋洛普擁有員工自我評(píng)測(cè)忠誠(chéng)度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，Q12就是員工敬業(yè)度和參與度的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。蓋洛普還認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對(duì)。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì)，這是管人的根本。中國(guó)叫做“主人翁責(zé)任感”--蓋洛普稱(chēng)作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。蓋洛普Q12

1．我知道對(duì)我的工作要求嗎？2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？3．在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？4．在過(guò)去的六天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎？5．我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？6．工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？7．在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視嗎？8．公司的使命目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要嗎？9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？10．我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？11．在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？12．過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？員工工作能力調(diào)查員工積極性調(diào)動(dòng)薪酬比例？？？80%-90%20%-30%模糊薪酬中等薪酬高薪酬

管理者需要了解的實(shí)際差距調(diào)動(dòng)員工積極性，提高工作效率完成基本日常工作一、員工激勵(lì)理論1、國(guó)外調(diào)查現(xiàn)實(shí)：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力會(huì)發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)！

2、鯰魚(yú)效應(yīng)過(guò)個(gè)體的“中途介入”，對(duì)群體起到競(jìng)爭(zhēng)作用，它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。鯰魚(yú)效應(yīng)英文名稱(chēng)：C