創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟

創(chuàng)新管理的管理技術(shù)--策略聯(lián)盟2024/3/12創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟主要議題創(chuàng)新管理的架構(gòu)創(chuàng)新管理的策略管理創(chuàng)新管理的程序創(chuàng)新管理的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理的組織文化創(chuàng)新管理的策略聯(lián)盟創(chuàng)新管理的管理活動使用的科技工具廖本洋2創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新管理的架構(gòu)一般性創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖資管系學(xué)生創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖一般管理架構(gòu)圖創(chuàng)新管理架構(gòu)圖廖本洋3創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟一般性創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖廖本洋4創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟資管系學(xué)生創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖廖本洋5創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖廖本洋6創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟一般管理架構(gòu)圖廖本洋7創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新管理架構(gòu)圖廖本洋8創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新的衡量一般性衡量的說法有創(chuàng)意與眾不同、有趣、標(biāo)新立異能對創(chuàng)新者、委託創(chuàng)新者、創(chuàng)新成果的使用者，與其他相關(guān)利害關(guān)係者有益衡量的指標(biāo)產(chǎn)生的價值效益指標(biāo)效率指標(biāo)能獲得價值的對象創(chuàng)新者、委託創(chuàng)新者、創(chuàng)新成果的使用者，與其他相關(guān)利害關(guān)系者廖本洋9創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟價值效益指標(biāo)讓主體慾求滿足深度，亦能顯示客體的適合度高興程度幸福程度完美程度讓主體慾求滿足廣度慾求滿足個體廣度慾求滿足群體或家族廣度讓主體慾求滿足的品質(zhì)一致性持久性廖本洋10創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟價值效率指標(biāo)該客體滿足主體慾求的方式客體取得容易度成本人力、物力、財務(wù)、時間客體稀少性客體整體需求度慾求滿足程序程序的複雜度或容易度滿足的階段性漸近式滿足，每一階段皆能提供部份滿足最後階段完成才一次全部滿足程序的品質(zhì)一致性持久性廖本洋11創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新的困難性據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新之統(tǒng)計資料，由開始之創(chuàng)意到產(chǎn)品能銷售到市場上的比率為30%至95%，一般言之，平均成功率38%，可見創(chuàng)新成功之不易性創(chuàng)新有許多的不確定性，含技術(shù)，市場，生產(chǎn)，社會，政治，法令等因素之故，即使是績優(yōu)的公司亦不例外例如3M的自黏貼紙便是典型的例子，然而，失敗的例子也可以提供教訓(xùn)，以免未來重蹈覆轍組織的文化、慣例及流程對於組織及個人之學(xué)習(xí)能力有很大的影響，因此創(chuàng)新過程之管理就涉及長時間下來累積及運用個人和集體的技能及智識許多創(chuàng)新是偶然的，所以幸運地佔有一定角色，然而成功卻是要靠學(xué)習(xí)的能力及複習(xí)廖本洋12創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新的目的建立核心競爭力擴大市埸佔有率建立與提昇品牌價值獲得超額報酬廖本洋13創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟核心競爭力的特性核心競爭力猶如樹根一般可以源源不絕的供給樹幹、樹枝、樹葉，最終得以長出美麗的花朵與豐厚的果實範(fàn)例新力(SONY)之微小化菲利浦(Philips)之光學(xué)(CD/DVD)媒體3M之覆層及黏著劑佳能(Canon)之精密機械+精微光學(xué)+微電子技術(shù)(照相機，雷射印表機，影印機，分子雷射對準(zhǔn)機等)本田(Honda)之輕型高壓縮引擎松下之錄放機關(guān)鍵零組件廖本洋14創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新管理的策略管理策略管理的定義與目的策略管理的程序策略性角色創(chuàng)新策略廖本洋15創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟策略管理的定義與目的策略的定義策略是一種解決重要問題的原則性或方針性的方法從系統(tǒng)的觀點，一個方法是由輸入(被處理的對象或?qū)⒈晦D(zhuǎn)換的資源)、處理、輸出(處理後的結(jié)果，期望與目標(biāo)一致)三成份所組成此處的重要問題也隱含屬於困難與複雜的問題策略管理的目的扭轉(zhuǎn)乾坤或創(chuàng)造競爭優(yōu)勢好的整體影響性好的長期影響性達成策略管理目的的關(guān)鍵成功因素對問題透徹的瞭解長期大量高品質(zhì)資源的投入支持廖本洋16創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟策略管理的程序劃分階段的目的當(dāng)解決某一問題而要執(zhí)行非常多的活動時，若將各相關(guān)活動予以歸類分群，則能迅速掌握主要的活動類型以及實施的順序(程序)策略規(guī)劃(Planning)階段妥善決定能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的目標(biāo)例如，產(chǎn)業(yè)定位、組織定位、產(chǎn)品定位中長期資源配置規(guī)劃配置適當(dāng)?shù)馁Y源給所設(shè)定的目標(biāo)在資源配置計畫的限制下，設(shè)定達成目標(biāo)的原則性方法與規(guī)範(fàn)策略實作(Implementation)階段執(zhí)行功能性活動以達成所訂定的策略目標(biāo)策略評估(Evaluation)階段綜合評估策略目標(biāo)的達成狀態(tài)，以作為調(diào)整策略的依據(jù)廖本洋17創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟策略性角色策略的重要性策略不論是執(zhí)行成功或失敗都會對組織造成重大的影響成功時則能順利達成所訂定的策略目標(biāo)，獲得重大的利益失敗時則因已投入大量的資源，會讓企業(yè)元氣大傷，進入劣勢情況何謂策略性角色若指出某一人事物具有或扮演策略性的角色，隱含該指涉的對象具有好的策略的特性廖本洋18創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新的策略意義人無我有重寫(改變)遊戲規(guī)則提高技術(shù)進入之門檻人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉連續(xù)性地移動成本/性能防線廖本洋19創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新策略的派別觀點－

理性派或漸進派觀點理性派運用SWOT分析，決定行動方針，並付諸行動問題是外在環(huán)境不但複雜而且變化快速，遑論預(yù)測未來其次，經(jīng)理人對自己公司之強弱點未必能掌握清楚漸進派在認(rèn)知到對環(huán)境變化，本身強弱點及未來變化之方向及速度所知有限的情況下，有效的步驟是：朝既定的目標(biāo)作審慎的邁步評估其效果必要時調(diào)整目標(biāo)及決定下一步驟綜論創(chuàng)新策略是一種經(jīng)由分析及經(jīng)驗而對變化所進行的的學(xué)習(xí)過程，這種由系統(tǒng)化思考到集體學(xué)習(xí)的程序，是建立在個人及團體的隱性智識上其次，成功的管理過程決不能一昧的複製，成功的模式可因公司、國家、區(qū)域、客觀條件、技術(shù)水平、組織能力及文化等而異廖本洋20創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新策略依改變的方式分類漸進式策略激進式或突破式策略連續(xù)式策略動態(tài)式策略不連續(xù)式策略依破壞性創(chuàng)新的層次延續(xù)性創(chuàng)新策略實質(zhì)性創(chuàng)新策略變形式創(chuàng)新策略依創(chuàng)新對象分類依產(chǎn)品分類依流程分類依組織結(jié)構(gòu)分類依市埸分類依技術(shù)分類廖本洋21創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟VRIO內(nèi)部分析架構(gòu)特色整合現(xiàn)存兩大策略管理學(xué)派：產(chǎn)業(yè)定位學(xué)派以及資源基礎(chǔ)觀點功能它是進行內(nèi)部分析的主要工具，包含我們在考量一家企業(yè)是否具備資源或能力上的競爭潛力主要分析內(nèi)容價值的問題(thequestionofvalue)：特定資源是否能幫助公司有效運用週遭機會，或幫助公司降低環(huán)境威脅？稀少性的問題(thequestionofrarity)：特定資源現(xiàn)在是否被少數(shù)幾家競爭對手控制著？可模仿性的問題(thequestionofimitability)：資源匱乏的企業(yè)是否較難以獲得或發(fā)展自身所需資源？組織的問題(thequestionoforganization)：企業(yè)政策或流程是否被妥善組織起來，並用以協(xié)助管理具有價值、稀少，與難以模仿的資源？廖本洋22創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟競爭力分析－五力分析模式五種競爭力量供應(yīng)商、客戶、(潛在)新加入者、替代產(chǎn)品，及現(xiàn)有競爭者競爭態(tài)勢變化的例證減少潛在進入者及替代產(chǎn)品的威脅以提昇經(jīng)濟規(guī)模之門檻、降低產(chǎn)品替代性、申請專利或建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方式增加自我的競爭力降低供應(yīng)商的威脅以增加自我創(chuàng)新(如微處理機之於電腦)等方式來降低對供應(yīng)商的依存度廖本洋23創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟五力分析模式的缺點低估技術(shù)之變化可以轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而高估經(jīng)理人對創(chuàng)新策略之判斷及執(zhí)行力例如70年代IBM公司對大型電腦之看法深具信心，卻擋不住半導(dǎo)體技術(shù)發(fā)展之趨勢，終於導(dǎo)致因市場的變化由集中轉(zhuǎn)向分散且單價便宜的過程中，錯失先機供應(yīng)商及客戶關(guān)係往往是合作而非對立者據(jù)統(tǒng)計，創(chuàng)意中約1/3係來自上下游合作夥伴公司的創(chuàng)新策略應(yīng)根據(jù)比較利益之原則，即是在原有的能力上發(fā)展較為適宜廖本洋24創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟競爭策略低成本領(lǐng)導(dǎo)者策略產(chǎn)品差異化策略差異化專注策略低原料成本易於製造改進物流提昇學(xué)習(xí)曲線規(guī)模經(jīng)濟自動化標(biāo)準(zhǔn)化功能最少化強化品質(zhì)強化功能精密品控反應(yīng)時效利基市場廖本洋25創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟產(chǎn)品類創(chuàng)新策略產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)考慮因素生命週期產(chǎn)品及製程均有其「生命週期」，創(chuàng)新在不同的生命階段中就有不同的重點例如早期為快速及高頻率的產(chǎn)品創(chuàng)新；後期則為漸進式的改變而重點則為製程之創(chuàng)新，以求成本之降低建立創(chuàng)新平臺廖本洋26創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新平臺平臺的定義所謂平臺者，工作者工作的埸所也，可以是實體的，也可以是虛擬的工作埸所建立平臺的目的提供工作者完善的資源於該工作埸所順利完成工作建立創(chuàng)新平臺的目的創(chuàng)新團隊共同合作創(chuàng)新的工作埸所以順利完成創(chuàng)新資源與創(chuàng)意及成果互相交流傳承共享廖本洋27創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟流程類創(chuàng)新策略廖本洋28創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)類創(chuàng)新策略國家級的創(chuàng)新系統(tǒng)機制虛擬組識SOHO族扁平式組織專案式組織廖本洋29創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟國家級的創(chuàng)新系統(tǒng)機制據(jù)統(tǒng)計，世界前500大公司，雖然其1/4生產(chǎn)基地在海外，然僅10%的創(chuàng)新來自該處；因此國家的創(chuàng)新系統(tǒng)例如研究機構(gòu)，大學(xué)之水準(zhǔn)及該國之特色及誘因均將影響創(chuàng)新之選擇1985-90年間取得美國專利前20名公司之國籍廣義技術(shù)領(lǐng)域歐洲日本美國工業(yè)化產(chǎn)品8111精密化學(xué)品7112國防科技6014汽車4115電力機械4610通訊4610非電力機械398資本性電子品389材料3413原料相關(guān)技術(shù)3116消費性電子品2144廖本洋30創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟影響國家創(chuàng)新的因素影響國家創(chuàng)新的因素因素例證當(dāng)?shù)刭徺I者之獨特偏好法、義之美食及服飾；德國之耐用機械私人投資行為對汽車等產(chǎn)品熱情，促成在日本、義大利、瑞典及德國之電腦輔助設(shè)計及機械臂等之創(chuàng)新公共投資行為法國的鐵道系統(tǒng)；瑞典的醫(yī)療儀器價格美國的省人機械；歐美車輛技術(shù)之差異；北歐的環(huán)?？萍?；德國的合成橡膠當(dāng)?shù)靥烊毁Y源美國、北歐及澳洲在石油、天然氣、礦產(chǎn)及食品、農(nóng)產(chǎn)品之創(chuàng)新廖本洋31創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟各國競爭態(tài)勢分析競爭者之刺激及威脅分析例如德國的化工業(yè)(BASF,Bayer及Hoecht)，及日本之消費性電子業(yè)生產(chǎn)及研究能力分析生產(chǎn)能力德、日在職技教育的基礎(chǔ)高於美、英，故生產(chǎn)力高亦超前研究能力重要的來源，多半源自當(dāng)?shù)貐^(qū)的學(xué)?；蜓芯繖C構(gòu)，一般多以研發(fā)支出佔GDP之比例及科學(xué)論文被引用之次數(shù)作為衡量廖本洋32創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟競爭態(tài)勢分析範(fàn)例－

瑞士、瑞典、丹麥廖本洋33創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟經(jīng)營模式對創(chuàng)新之影響範(fàn)例－

美英與德日分析項目美、英德、日企業(yè)主及資金來源個人、退休金、保險費個人、銀行、公司掌控方式分散集中經(jīng)營者背景MBA、財會工程師強勢對新技術(shù)反應(yīng)迅速，且能有效運用資本(如生物及資訊科技)對研發(fā)的優(yōu)先順序優(yōu)於分配紅利及考慮股東權(quán)利弱勢較短視，對無形資產(chǎn)難以評估投資抉擇慢，探討革新技術(shù)反應(yīng)慢廖本洋34創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟競爭者分析細部項目範(fàn)例對方之創(chuàng)新活動資訊蒐集R/D費用：依據(jù)年報專利及科技論文：至專利局取得資訊公關(guān)資訊分析：從網(wǎng)站，展示會，媒體，?？〉觅Y訊以標(biāo)竿方式比較效能例如不良率、當(dāng)機率、產(chǎn)品開發(fā)成本及時程、客戶滿意度等、以及是否獲得獎項，例如美國之Baldrige獎，日本之Deming獎等模仿及逆向工程來分析競爭者的產(chǎn)品成本約為原創(chuàng)者之60~70%，需時約3年左右廖本洋35創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟公司如何由創(chuàng)新中獲利保密：製程尤為重要累積的隱性智識：模仿不易，如技術(shù)之技巧前製期及售後服務(wù)：可先建立品牌忠誠度及可靠度，並加速客戶及應(yīng)及作改良之先機，同時也可因?qū)W習(xí)曲線而降低成本學(xué)習(xí)曲線：透過不斷地訓(xùn)練及學(xué)習(xí)，除可降低成本外，還可以累積隱性智識帶動效益：有效地將創(chuàng)新商業(yè)化，亦帶動生產(chǎn)、行銷及售後服務(wù)等能力提升之效益產(chǎn)品複雜度：提昇模仿之成本及前置期，如飛機、藥品等標(biāo)準(zhǔn)：一旦公司產(chǎn)品成為標(biāo)準(zhǔn)時，則競爭者之困難度提高，如VHS與Beta標(biāo)凖之爭，獲得日本之Deming獎等率先推出革命性新產(chǎn)品：但風(fēng)險亦高，特別是消費性產(chǎn)品，成功的要素是有願景，耐力及彈性專利保護之實力廖本洋36創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟五大類技術(shù)軌跡分析項目供應(yīng)商主導(dǎo)規(guī)模經(jīng)濟資訊密集科學(xué)基礎(chǔ)特定供應(yīng)商典型主要行業(yè)農(nóng)業(yè)紡織業(yè)服務(wù)業(yè)傳統(tǒng)製造業(yè)大宗物料汽車土木工程財務(wù)零售出版電子化學(xué)機械儀器軟體主要技術(shù)來源供應(yīng)商生產(chǎn)中學(xué)習(xí)設(shè)計單位特定供應(yīng)商(如：設(shè)備)生產(chǎn)工程生產(chǎn)學(xué)習(xí)特定供應(yīng)商軟體及系統(tǒng)部門(如電磁學(xué)、分子生物等)研發(fā)基本研究設(shè)計高階使用者技術(shù)策略之主要措施使用地方技術(shù)以強化另方競爭優(yōu)勢，如資訊科技逐步在複雜系統(tǒng)中整合變革，溶入最佳設(shè)計及生產(chǎn)方式設(shè)計及操作複雜之資訊處理系統(tǒng)，發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品基礎(chǔ)科學(xué)探討發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品取得互補資產(chǎn)(如生產(chǎn)行銷)重新界定部門界限監(jiān)控高階用者之需求，逐漸整合新技術(shù)，重點在於功能及可靠度廖本洋37創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟革命性的技術(shù)演進─

自1980年起生物科技含生物學(xué)、生化學(xué)、遺傳學(xué)、微生物學(xué)、生化工程及分離製程等技術(shù)，其應(yīng)用廣見於製藥、農(nóng)產(chǎn)食品、紡織、皮革、造紙、煉油、採礦、印刷環(huán)保及特化等材料科技瞭解材料外在性質(zhì)與內(nèi)在組織之關(guān)係，材料科技廣用於資訊、通訊、航太、運輸、能源、電磁、光電等資訊科技始自於70年代之微電子技術(shù)所製成的微處理機，可大量儲存及處理資訊，以及隨之發(fā)展之軟體技術(shù)後者也導(dǎo)入了智識經(jīng)濟的概念，使得『傳統(tǒng)，低科技』的供銷業(yè)獲得新活力，如荷蘭的花、澳洲的水果等。廖本洋38創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟市場類創(chuàng)新策略創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者策略率先進入市場，需公司對創(chuàng)新及冒險之強力承諾，以及與相關(guān)新知及客戶需求/反應(yīng)密切聯(lián)結(jié)者。創(chuàng)新追隨者依領(lǐng)導(dǎo)者之軌跡做模仿(學(xué)習(xí))者，需著重競爭分析、逆向工程、降低成本及生產(chǎn)學(xué)習(xí)曲線之掌控等。廖本洋39創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟產(chǎn)品市場策略矩陣廖本洋40創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟技術(shù)類創(chuàng)新策略廖本洋41創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新者的生存法則─由生物演化的概念中得到的啟示多樣性選擇性永續(xù)性共同演化忘記所學(xué)分裂簡單儲備能力變則通廖本洋42創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新者的生存法則─

多樣性及選擇性多樣性生物體：隨機的基因突變企業(yè)體：創(chuàng)造多樣的創(chuàng)意組合與知識來源作法：鼓勵內(nèi)部發(fā)展創(chuàng)意尋求外部創(chuàng)意，客戶，供應(yīng)商，競爭者，教育及研究機構(gòu)等適度的員工流動率選擇性生物體：透過物競天擇可以找出較有效的基因突變企業(yè)體：競爭是企業(yè)是否有效運作的最終仲裁作法：以開放的標(biāo)準(zhǔn)來評估創(chuàng)意之好壞，而非強化過去的成功者獎勵員工提案的努力，建立員工的自信廖本洋43創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新者的生存法則─

永續(xù)性及共同演化永續(xù)性生物體：以複製繁殖的方式傳遞遺傳特質(zhì)企業(yè)體：將好的想法轉(zhuǎn)變成商品，流程或慣例作法：知識管理，落實於執(zhí)行上學(xué)習(xí)型組織共同演化生物體：物種必須適應(yīng)它所存在的環(huán)境，才能繁衍昌盛企業(yè)體：公司必須與其生存的環(huán)境共同演化，含市場、供應(yīng)商及合作伙伴等作法：與合作伙伴共創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如松下之VHS開放型，相容性的產(chǎn)品及心態(tài)廖本洋44創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新者的生存法則─

忘記所學(xué)及分裂忘記所學(xué)生物體：物種行為僵化，不能適應(yīng)環(huán)境，終將滅絕企業(yè)體：在迅速變化的環(huán)境中，核心優(yōu)勢有可能成為核心僵化作法：拋開過去成功的慣例，產(chǎn)品，關(guān)係及假設(shè)容許員工或外人挑戰(zhàn)公司的傳統(tǒng)智慧分裂生物體：在五億四千萬年前，由於氣候巨變，物種劇增，多細胞生物出現(xiàn)企業(yè)體：由於競爭，科技及法令所造成之巨變，大量密集的創(chuàng)新，取代長期的漸進改變，公司必須有如混血物種般因應(yīng)之作法：分治獨立之營運單位，容許自己的管理制度，文化及風(fēng)格容錯開放的文化廖本洋45創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新者的生存法則─

簡單及儲備能力簡單生物體：單純的設(shè)計原則，可以避免無效而無法持久的基因突變企業(yè)體：遵循簡單法則，並具明確的價值觀，允許員工發(fā)展創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)新作法：採模組化設(shè)計，公司由自我管理團隊所組成扁平化組織儲備能力生物體：演化成功的物種均有儲備能力，而具有多樣的可能性企業(yè)體：永遠保留彈性，餘地作法：先算輸再算贏永無止境的改善廖本洋46創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新者的生存法則─

變則通變則通生物體：器官新功能的演化，如跑得快的爬蟲成為鳥類企業(yè)體：原本為特定目的建立的公司，在環(huán)境變革後，以另一種新的生命方式展現(xiàn)作法：核心技術(shù)之延伸，提供與時俱變的產(chǎn)品或服務(wù)教育及學(xué)習(xí)廖本洋47創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新管理常持的負(fù)面效果觀點片面觀點後果宣稱擁有堅實的研發(fā)能力往往技術(shù)未能滿足客戶需求研究人員專業(yè)的領(lǐng)域未能由其他角度及觀點切入只滿足客戶需求將缺乏提昇技術(shù)進步，對未來性的忽視有可能失去競爭力只為提昇技術(shù)進展發(fā)展市場不需要的產(chǎn)品或是設(shè)計使用者不用的製程大公司的專屬(小)公司過度依賴少數(shù)大客戶只注重突破性的改變忽略漸進式創(chuàng)新的潛力，並且影響基礎(chǔ)能力之堅實只重視關(guān)鍵性人物難以發(fā)揮整體創(chuàng)造力只從內(nèi)部產(chǎn)生外來的創(chuàng)意遭抗拒或排斥只從外部產(chǎn)生影響內(nèi)部學(xué)習(xí)能力及難以發(fā)展本身之技術(shù)實力廖本洋48創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新管理的風(fēng)險管理在程序中之各階段充分與終端使用者溝通各階段應(yīng)注意整合性與同步性考慮生命週期產(chǎn)品及製程均有其「生命週期」，創(chuàng)新在不同的生命階段中就有不同的重點例如早期為快速及高頻率的產(chǎn)品創(chuàng)新；後期則為漸進式的改變而重點則為製程之創(chuàng)新，以求成本之降低廖本洋49創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟組織進行創(chuàng)新應(yīng)具備的能力創(chuàng)新的能力充分條件辨識搜尋與辨認(rèn)技術(shù)與經(jīng)濟環(huán)境變化而引發(fā)的改變一致性改變需與企業(yè)策略符合取得認(rèn)知本身技術(shù)之極限及瓶頸而能運用外在的資源並將之聯(lián)結(jié)至內(nèi)部相關(guān)之處產(chǎn)生透過研發(fā)、工程等單位創(chuàng)造本身之技術(shù)選擇在內(nèi)、外兼容下探索並作出最恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)決策執(zhí)行管理由概念到產(chǎn)品/製程推出過程的監(jiān)控推行在組織內(nèi)管理變革，以保證接受及有效地使用創(chuàng)新學(xué)習(xí)具有對創(chuàng)新過程有評估及自我學(xué)習(xí)改善之能力組織之發(fā)展在結(jié)構(gòu)、過程、行為及文化上導(dǎo)入更有效的方式及規(guī)則廖本洋50創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟分裂性創(chuàng)新理論分裂性創(chuàng)新理論(DisruptiveInnovationTheory)是由知名學(xué)者ClaytonCristensen在研究磁碟機產(chǎn)業(yè)時所提出的理論Cristensen發(fā)現(xiàn)當(dāng)時知名的許多大企業(yè)雖具有完整且超強的技術(shù)研發(fā)團隊，創(chuàng)造出新的技術(shù)是不成問題，但到最後卻破產(chǎn)消失於市埸中Cristensen認(rèn)為對未來不可知新市埸的掌控能力才是未來成敗的關(guān)鍵所在廖本洋51創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新管理的程序創(chuàng)新管理的程序架構(gòu)創(chuàng)新管理的策略管理創(chuàng)新管理的策略實作行動系統(tǒng)創(chuàng)新技巧Rothwell的四代演進模式創(chuàng)新管理的平衡計分卡觀點廖本洋52創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新管理的程序架構(gòu)從創(chuàng)新管理的策略管理開始入手，包括策略規(guī)劃、策略實作，以及策略評估與控制主要的目的是瞭解創(chuàng)新的機會與可用資源，並選定創(chuàng)新的標(biāo)的項目進而以功能性的活動來進行策略實作，針對所選定的標(biāo)的項目進行實際創(chuàng)新的相關(guān)活動，以達成創(chuàng)新的目標(biāo)廖本洋53創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新管理的策略管理創(chuàng)新策略規(guī)劃內(nèi)、外環(huán)境掃瞄，在變化中找出潛在的創(chuàng)新訊息策略性地選擇與公司資源能力所及的而又具競爭優(yōu)勢的項目透過研發(fā)、技術(shù)移轉(zhuǎn)，或購買等來取得資源，包括潛在的、週邊的相關(guān)智識，以供所選定項目進行創(chuàng)新時所用創(chuàng)新策略執(zhí)行執(zhí)行創(chuàng)新的行動：創(chuàng)意發(fā)想、建立理念、篩選、發(fā)展(創(chuàng)意完整補足)、具體原型化、試作、試銷、正式上線(生產(chǎn)與行銷)組織學(xué)習(xí)與變革策略實作程序：分析、設(shè)計、執(zhí)行、維護創(chuàng)新策略評估控制檢討及修正其過程，成功及失敗的經(jīng)驗是同等的重要廖本洋54創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新策略規(guī)劃細部說明分析環(huán)境並選擇候選的創(chuàng)新標(biāo)的項目執(zhí)行可行性評估分析與整體企業(yè)策略之聯(lián)結(jié)性分析與本身能力之聯(lián)結(jié)性評估不同候選創(chuàng)新標(biāo)的之成本與效益排列優(yōu)先順序資源之承諾計劃方案資源整合：取得實現(xiàn)創(chuàng)新策略所需資源使用已有之研發(fā)成果外部研發(fā)合約之運用授權(quán)或買入技術(shù)技術(shù)移轉(zhuǎn)廖本洋55創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟創(chuàng)新管理的策略實作分析設(shè)計執(zhí)行維護廖本洋56創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟行動系統(tǒng)創(chuàng)新技巧行動系統(tǒng)的定義行動系統(tǒng)(activitysystem)是指將眾多相關(guān)的行動(activity)集合起來進行整體性的分析以解決問題的一種創(chuàng)新技巧行動系統(tǒng)通常以圖形(行動系統(tǒng)圖)來輔助進行整體分析行動系統(tǒng)中的每一個行動可以代表的是所希望獲得的目標(biāo)或需求，某些各行動之間也往往會以階層的方式呈現(xiàn)進行行動系統(tǒng)整體分析時，往往會發(fā)現(xiàn)所提出的行動(目標(biāo))之間是相互衝突的，因此必須要進行取捨(trade-off)行動系統(tǒng)創(chuàng)新技巧的好處能清處要解決問題需要進行那些行動，以及這些行動之間的相互關(guān)係與可能的執(zhí)行順序廖本洋57創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟西南航空(SouthwestAirlines)行動系統(tǒng)圖廖本洋58創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟IKEA行動系統(tǒng)圖廖本洋59創(chuàng)新管理的管理技術(shù)策略聯(lián)盟Rothwell的四代