人力資源管理規(guī)劃與開發(fā)

人力資源管理規(guī)劃與開發(fā)緒論1.◎人力資源是指儲存在人體內(nèi)的、能按一定要求完成一定工作的體能和智能資源。這些體能和智能由人的感知、氣質(zhì)、性格、愛好、動機、態(tài)度、能力等個人素養(yǎng)和知識、技能而綜合構(gòu)成，它們通過先天遺傳和環(huán)境教育過程而形成，也包括由人構(gòu)成的團隊乃至整個組織時所產(chǎn)生的整體特性和效力，它們構(gòu)成完成特定工作或活動所需要的基礎(chǔ)，決定了完成工作或活動的質(zhì)量和速度。2.人力資源的各種特性：①人力資源的物質(zhì)性。②人力資源有其內(nèi)涵的結(jié)構(gòu)特性。③人力資源的功能意義，即它的價值特性。④人力資源的時效特性。⑤人力資源的整合性。3.◎人力資源治理包括宏觀治理和微觀治理。宏觀治理指國家在全社會范疇內(nèi)進行的，對人力資源治理的打算、組織和操縱，目的在于調(diào)整和改善人力資源狀況適應(yīng)生產(chǎn)力進展的要求，促進社會經(jīng)濟的良性運行和健康進展。微觀治理，即一樣意義上所指的組織的人力資源治理，指通過對人和事的治理，促成人際和諧、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能，打算、組織、指揮和操縱人的各種工作活動，實現(xiàn)組織目標。4.人力資源治理與開發(fā)的差不多任務(wù)是吸引、保留、開發(fā)、鼓舞組織需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產(chǎn)力，促成組織目標的實現(xiàn)，使組織得以生存和進展。5.人力資源治理與開發(fā)要執(zhí)行的功能：①促使職員將組織的成功當做自己的義務(wù)，進而提高職員個人和組織整體的業(yè)績。②確保各種人事政策和制度與組織績效緊密聯(lián)系，愛護人事政策和制度的適當?shù)倪B續(xù)性。③確保各種人事政策與組織經(jīng)營目標的統(tǒng)一。④支持合理的組織文化，改善組織文化中不合理的地點。⑤制造理想的組織氛圍，鼓舞制造性，培養(yǎng)職員積極向上的作風，并為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量治理的完善提供支持。⑥制造靈活的組織體系，確保組織反應(yīng)的靈敏性和適應(yīng)性，從而協(xié)助組織實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標。⑦確保并提高組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性、靈活性。⑧提供必要的支持使職員充分發(fā)揮潛力。⑨愛護并改造職員隊伍的素養(yǎng)，愛護并完善組織的產(chǎn)品和服務(wù)。6.★☆現(xiàn)代人力資源治理與傳統(tǒng)人事治理的區(qū)別？⑴傳統(tǒng)的人事治理是和大機器生產(chǎn)方式相適應(yīng)的，它差不多上是以治理機器的理念和方法來治理人：按照機器運轉(zhuǎn)的需要配備人員，按照工作的要求選拔人員。⑵現(xiàn)代人力資源治理那么有全然的不同，要緊表現(xiàn)在它的資源的觀點、以人為本的觀點、整體的或系統(tǒng)的觀點、權(quán)變的觀點。①資源的觀點。承認人是一種資源，一種專門的和重要的資源，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟與競爭中是決定性的資源。②以人為本的觀點?，F(xiàn)代人力資源治理一反傳統(tǒng)的人—物關(guān)系，是以人為中心來設(shè)計的，其宗旨是〝以人為本〞，治理第一是服務(wù)于人而不是工作。③系統(tǒng)的觀點。人力資源是涉及組織所有地點、所有人的事。任何部門、任何治理者都肩負有人力資源治理的使命，而不只是原先意義上的人事部門的事。④權(quán)變的觀點。現(xiàn)代人力資源治理強調(diào)因人而異、因地制宜的權(quán)變思想。不同的人不一樣，同一個人在不同的情形下也不一樣，應(yīng)采取不同的治理方式。依照人的工作人的風險和結(jié)果分布特點能夠把工作分為明星型、護衛(wèi)型、步兵型。明星型工作：指那些產(chǎn)生壞的績效的阻礙并不太壞，而產(chǎn)生一個好的績效卻會給組織帶來龐大利益的工作。如IT精英。護衛(wèi)型工作：指一個壞的績效意味著一場災(zāi)難，而好的績效卻只比公司的平均績效好不太多的那些工作。如民航飛行員、產(chǎn)品檢驗員。步兵型工作：指績效范疇接近于平均績效的工作。如一樣辦事員、清潔工等。7.馬斯洛的需要層次理論，生理需求、安全需求、愛與被愛的需求，這三個是差不多需求，也稱〝缺失性需求〞；自尊的需求和自我實現(xiàn)的需求又被稱為〝成長需求〞。麥克里蘭提出了人的工作動機的三重需要理論，從工作中得到三種滿足：人際親和關(guān)系的滿足，個人成就的實現(xiàn)，權(quán)力的獵取和運用。8.◆現(xiàn)代人力資源治理的學科基礎(chǔ)：心理學、經(jīng)濟學、社會學與人類學、法律。9.☆人力資源與組織戰(zhàn)略：①特有的競爭優(yōu)勢。人差不多成為組織獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。優(yōu)秀的人力資源也是組織文化、組織特色的核心內(nèi)容。②戰(zhàn)略支持。10.★人力資源治理與開發(fā)的內(nèi)容框架〔論述題，要答上定義、內(nèi)容和意義，具體要看書上的內(nèi)容，此部分包括整本書介紹的內(nèi)容〕：①規(guī)劃。②職務(wù)分析。③薪酬治理。④聘請甄選。⑤評估。⑥考核治理。⑦培訓開發(fā)。⑧鼓舞。11.專一型服務(wù)機構(gòu)包括獵頭公司、測驗公司、評判中心、培訓中心〔公司〕，以及一些自由咨詢師、培訓師或評估師，他們一樣只就人力資源治理與開發(fā)領(lǐng)域某一個或假設(shè)干方面提供專業(yè)服務(wù)。①獵頭公司：是那種專門獵取高級治理首腦的服務(wù)機構(gòu)。這些機構(gòu)通過把握業(yè)界各類人才庫，為客戶舉薦、獵取人才而收取傭金，它們的獵取對象是中高級人才，收取的傭金一樣是這些人才被客戶組織錄用年薪的25%-30%.②測驗公司：這類機構(gòu)專門提供專業(yè)的人事評判服務(wù)，對各類人才的各種素養(yǎng)、技能或客戶所需要診斷的其他人力資源特點進行測量評估。③評判中心。常用的情形模擬評判技術(shù)有文件筐測驗，角色扮演測驗，工作樣本測驗等。12.☆阻礙人力資源實務(wù)的因素：外部環(huán)境、組織的勞動力、組織的文化、組織的戰(zhàn)略、生產(chǎn)技術(shù)。在人力資源策略方面，企業(yè)更多地依靠嚴格的紀律、嚴密的監(jiān)督，同時會盡量壓低薪酬，減少培訓開支。13.◎人力資源實務(wù)是指組織人力資源治理的各項政策和措施。人力資源實務(wù)應(yīng)當與組織的環(huán)境相適應(yīng)，而且還應(yīng)當具有一定的內(nèi)部一致性?！睢蛉肆Y源實務(wù)的一致性包括三個方面：個體職員的一致性；職員之間的一致性；時刻一致性。個體職員的一致性是指，組織中人力資源體系不同元素間的一致性。職員之間的一致性是指，在相似的情形下實施于組織內(nèi)不同職員的人力資源政策的一致性。時刻一致性是指組織的人力資源理念跨時刻的一致性。14.☆人力資源實務(wù)一致性的益處：①具有一些明顯的人力資源治理技術(shù)上的優(yōu)勢，并能夠有效的促進鼓舞的成效。②有助于職員個人在組織中的學習過程。③有助于職員群體的學習過程。④提高聘請和錄用的效率。⑤有助于排除不公平的社會比較和分配不公的感受。第一章人力資源規(guī)劃1.◎人力資源規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)固的擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，為實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標而擬定的一套措施，從而求得在企業(yè)以后進展中人員需求量和人員擁有量之間的相互匹配。2.☆人力資源規(guī)劃包括三方面的含義：①從組織的目標與任務(wù)動身，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和技術(shù)條件的要求。②在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益。③保證人力資源與以后組織進展各時期的動態(tài)適應(yīng)。3.☆人力資源規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)以下目標：①得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員；充分利用現(xiàn)有人力資源。②能夠推測企業(yè)組織中潛在的人員過剩或人力不足。③建設(shè)一支訓練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力。④減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部聘請的依靠性。4.★☆論述人力資源規(guī)劃的程序。①企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。②現(xiàn)有人力資源核查。③人力需求推測。④人力供給推測。⑤匹配供需的政策。⑥執(zhí)行打算和監(jiān)控。⑦評估和反饋。〔考論述題需把每個大標題都答上，還要把每個標題做一下說明，具體的說明在下面筆記中有〕5.核查現(xiàn)有人力資源?！暨@一時期是后面各時期的基礎(chǔ)。核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源治理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進行。職務(wù)分析是企業(yè)人力資源治理5大要素〔獵取、整合、保持與鼓舞、操縱與、開發(fā)〕中起核心作用的要素，是下一步工作的基礎(chǔ)。6.人力需求推測?！蛉肆π枨笸茰y：要緊是依照企業(yè)的進展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇推測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行推測。

收集資料的方法可考慮使用文獻調(diào)查、詢問調(diào)查、個人面談、專家咨詢等方法。☆人力需求推測的程序：①推測企業(yè)以后生產(chǎn)經(jīng)營狀況；②估算各職能工作活動的總量；③確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷；④確定各職能活動及不同層次類別人員的要求量?！羧肆π枨蟮耐茰y技術(shù)方法：⑴直覺推測法-定性推測。①上級估算法。要緊適用于短期推測。②◎德爾菲法，又稱專家會議推測法，是一種主觀推測方法。它以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見，通過中間人或和諧員把第一輪推測過程中專家們各自提出的意見集中起來加以歸納后反饋給他們，然后重復(fù)這一循環(huán)，使專家們有機會修改推測并說明緣故。一樣重3-5次，使專家的意見趨于一致為止。③崗位分析法。實施步驟為：第一，確定所要推測部門的類別和層次。第二，選擇典型單位和崗位。第三，進行崗位調(diào)查和分析。第四，進行推測，推測需求量。第五，進行全面覆蓋推測。④替換單法。是通過職位空缺來推測人力需求的方法，而職位空缺的產(chǎn)生要緊是因離職、辭退、晉升或業(yè)務(wù)擴大產(chǎn)生的。替換單法可用于企業(yè)短期乃至中長期的人力需求推測。⑵數(shù)學推測法-定量推測。①時刻序列分析法。②回來分析。7.人力供給推測?！蛉肆┙o推測也稱為人員擁有量推測，是人力推測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量推測并把它與人員需求量相對比之后，才能制訂各種具體的規(guī)劃。人力供給推測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量推測，另一部分是對外部人力資源供給量進行推測。導致職員損耗的因素可分為組織外部因素和組織內(nèi)部因素。導致勞動力損耗的外部因素：更高的收入和更好的進展機會、職員心理問題、職工已屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等。組織內(nèi)部因素：①由于企業(yè)欠周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃，造成的人事政策不穩(wěn)，裁減職工等行為；②由于缺勤多，流失多造成人手不足，因此造成現(xiàn)職工壓力更大，造成自動辭職率增加；③人際關(guān)系的沖突易造成職工的不滿而流失；④工作性質(zhì)的改變，或工和標準的改變，也可使某些職工失去愛好或無法適應(yīng)而辭職。常用的技術(shù)：①人員核查法。②替換單法。③◎馬爾科夫模型，是用來推測具有等時刻隔的時刻點上各類人員的分布狀況。模型規(guī)定：在給定時期內(nèi)從低一級向高一級或從一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的轉(zhuǎn)移人數(shù)是起始時刻該類總?cè)藬?shù)的一個固定比例，即轉(zhuǎn)移率◎。該方法的差不多思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來估量以后的人事變動趨勢。④運算機模擬。8.起草打算匹配供需?！钪朴喥ヅ湔咭源_保需求與供給的一致：要緊包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、繼任規(guī)劃。補充規(guī)劃：能夠改變企業(yè)內(nèi)人力資源結(jié)構(gòu)不合理狀態(tài)。補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃緊密相關(guān)，因為晉升也是一種補充。晉升表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)低職位向高職位的補充運動，結(jié)果是使職位空缺逐級向下推移，直至最低職位空缺產(chǎn)生。培訓開發(fā)規(guī)劃：目的是為企業(yè)中長期進展所需的一些職位預(yù)備人才。配備規(guī)劃：表示中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀態(tài)，當組織要保持一定強度的人員流淌水平常，配備規(guī)劃專門重要。職業(yè)生涯規(guī)劃：通過職業(yè)規(guī)劃，把個人進展與組織進展結(jié)合起來，從而使個人的利益在組織進展中得到實現(xiàn)?！蚶^任規(guī)劃：指公司指定的用來填補最重要的治理決策職位的打算。9.評估人力資源規(guī)劃。評估要客觀、公平和準確；同時要進行成本-效益分析以及審核規(guī)劃的有效性；在評估時一定要征求部門經(jīng)理和基層領(lǐng)導人的意見，因為他們是規(guī)劃的直截了當受益者，最有發(fā)言權(quán)。10.◆人力資源推測指標體系：人力擁有量指標、人力需求量指標、人力補充指標、人力減少量指標、人力專業(yè)比、人力學歷比、人力職稱比、人力密度。第二章職務(wù)分析1.◎職務(wù)分析包括工作分析和工作評判兩部分內(nèi)容。工作分析，是借助于一定的分析手段，確定工作的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、要求等差不多因素的活動。工作評判，是依據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定標準，對工作的性質(zhì)、強度、責任、復(fù)雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評判的活動。2.

職務(wù)分析過程中，工作信息收集是基礎(chǔ)，工作分析是中介，工作評判是目的。3.職務(wù)分析的差不多術(shù)語。職位：某一時刻內(nèi)某一主體所擔負的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責的集合。同一時刻內(nèi)，職位數(shù)量與職員數(shù)量相等。職務(wù)：指要緊職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。職務(wù)實際上與工作是同義的。職系：由兩個或兩個以上的工作組成，是職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有職位集合。職級：同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位的集合。職等：指不同職系之間，職責的繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。職業(yè)生涯：指一個人在某工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。4.職務(wù)分析的作用：職務(wù)分析為治理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息，7W：用誰〔Who〕；做什么〔What〕；何時〔When〕；在哪〔Where〕；如何〔How〕；什么緣故〔Why〕；為誰〔ForWhom〕。5.☆◆對工作信息的分析包括以下內(nèi)容：⑴工作名稱分析，是使工作名稱標準化，名稱應(yīng)美化。⑵工作規(guī)范分析。其內(nèi)容包括：①工作任務(wù)分析。②工作責任分析。③工作關(guān)系分析。④勞動強度分析。⑶工作環(huán)境分析。⑷工作執(zhí)行人員必備條件的分析。旨在確認工作執(zhí)行人員履行工作職現(xiàn)時應(yīng)具備的最低資格條件，它包括：①必備知識分析。②必備體會分析。③必備操作能力分析。④必備的心理素養(yǎng)分析。其中包括：體能性向、認知性向、人格特點。6.職務(wù)分析結(jié)果的表達形式要緊是職務(wù)說明書，它綜合了工作描述和任職說明兩部分內(nèi)容，顧及工作性質(zhì)和人員特性兩個方面。7.◆職務(wù)分析一樣由四個要素組成：①明確的分析方法；②職務(wù)分析所要分析評判的職務(wù)；③能夠清晰描述整個職務(wù)分析過程的操作程序；④有效的溝通體系。8.★☆職務(wù)分析的步驟是：①確定職務(wù)分析的目的；②確定職務(wù)分析的程序；③建立有效的溝通體系；④調(diào)查組織特性；⑤進行職務(wù)的描述；⑥進行工作評判。9.★☆確定職務(wù)分析的程序。①職務(wù)分析活動開展前的決策；它包括：⑴建立職務(wù)分析小組；⑵選擇被分析的工作；⑶確定信息收集的方法及類別；⑷選擇信息來源。②確定職務(wù)分析的調(diào)查問卷和問題；③與工作者進行面談；④分析信息并編寫職務(wù)說明書；⑤職務(wù)說明書的反饋；⑥進行職務(wù)評判；⑦對職務(wù)分析的成果進行反饋。10.收集分析工作信息進行職務(wù)描述、編寫職務(wù)說明書。◎職務(wù)說明書是用文件形式來表達職務(wù)分析的結(jié)果，要緊內(nèi)容是工作描述和任職說明。工作描述一樣用來表達工作內(nèi)容、任務(wù)、職責、環(huán)境等，而任職說明那么用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學歷、訓練、體會、體能等?！盥殑?wù)說明書的差不多內(nèi)容要緊包括：差不多資料、工作描述、任職資格說明、工作環(huán)境?！盥殑?wù)說明書編制的本卷須知：①職務(wù)說明書的內(nèi)容可依據(jù)職務(wù)分析的目的加以調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁。②職務(wù)說明書能夠用表格形式表示，也能夠采納表達型。③職務(wù)說明書中，應(yīng)運用規(guī)范用語，字跡要清晰。④使用淺顯易明白的文字，用語要明確，不要模棱兩可。⑤職務(wù)說明書應(yīng)運用統(tǒng)一的格式書定。⑥職務(wù)說明書的編寫最好由組織高層主管、典型任職者、人力資源部門代表、職務(wù)分析人員共同組成工作小組，協(xié)同工作，共同完成。11.進行工作評判?！蚬ぷ髟u判是依據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果〔職務(wù)說明書〕，按照一定標準，對工作的性質(zhì)、強度、責任、復(fù)雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動。工作評判的方法：①體會排序法，是指評判人員依據(jù)個體體會判定，把所有待評的工作依序排列，由此確定每種工作的價值。又可分為排隊法和配對比較法。②職位分類法，是以職位為對象、以事為中心的人事分類方法，它是在工作分析的基礎(chǔ)上對每個職位的性質(zhì)、任務(wù)、要求及完成該工作的人員所需條件進行系統(tǒng)地研究。職位分類法的基礎(chǔ)是職位設(shè)置，分析人員應(yīng)當按以下幾個原那么考查組織現(xiàn)有職位的合理性：系統(tǒng)原那么、整體優(yōu)化原那么、最低職位數(shù)量原那么、能級原那么。工作評判的方法還有因素比較法和因素計點法，這兩種方法要緊用于薪酬設(shè)定。12.

◆職務(wù)分析過程中收集工作信息的方法：工作實踐、觀看法、面談法、寫實法、典型事例法等。13.☆職務(wù)分析中面談法的優(yōu)缺點？面談法的優(yōu)點：①可控性。通過提問能夠系統(tǒng)地了解所關(guān)系的內(nèi)容。②面談法能夠提供觀看法無法獲得的信息，如工作體會、任職資格等。③面談法專門適用于對文字明白得有困難的人。缺點：①職務(wù)分析人員對某一工作的固有觀念會阻礙正確的判定。②問題回答者出于自身利益的考慮不誠實合作，導致信息失真。③打斷工作執(zhí)行人員的正常工作，有可能造成生產(chǎn)缺失。④在治理者和任職者相互不信任時，具有一定的危險性。⑤職務(wù)分析者可能會問一些模糊不清的問題，阻礙工作信息的收集。⑥面談法不能單獨作為信息收集的方法，需要與其他方法一起使用。14.寫實法屬于客觀的描述方法。寫實法要緊通過結(jié)構(gòu)化的問卷來收集信息，常用的方法有：職務(wù)調(diào)查表法、工作日志法、核對法?！钜环萃暾穆殑?wù)調(diào)查表應(yīng)包括以下差不多調(diào)查項目：⑴差不多資料。⑵工作時刻要求。⑶工作內(nèi)容調(diào)查。⑷工作責任調(diào)查。①風險操縱責任。②成本操縱責任。③和諧責任。④指導監(jiān)督責任。⑤組織人事現(xiàn)任。⑥工作結(jié)果責任。⑦決策層次調(diào)查。⑸任職者所需知識技能調(diào)查。⑹工作的勞動強度調(diào)查。⑺工作環(huán)境調(diào)查。

調(diào)查表能夠設(shè)計成開放式和封閉式兩種。☆職務(wù)調(diào)查表的優(yōu)缺點？優(yōu)點：在于費用低速度快、節(jié)約時刻，可在工作之余填，不致阻礙正常工作。同時調(diào)查范疇廣，可用于多種目的、多種用途的職務(wù)分析。缺點：在于假如不做統(tǒng)一說明，會因明白得不同產(chǎn)生信息誤差。這種因人而異的方法對被調(diào)查者的配合態(tài)度有專門大的依靠。◎工作日志：是按時刻順序記錄工作的過程，然后通過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務(wù)信息的提取方法。15.◎典型事例法是對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。這種方法可直截了當描述任職者在工作中的具體活動，因此能夠揭示工作的動態(tài)性。16.◎關(guān)鍵事件法：分析人員向工作者詢問一些問題，以了解其關(guān)于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素養(yǎng)，還能夠讓工作者進行重要性的評定的工作方法。第三章人員聘請1.☆一個有效的人員聘請錄用系統(tǒng)具有的功能：①為組織不斷補充新生力量。②減少人員流淌，提高組織隊伍的穩(wěn)固性。③減少人員培訓與開發(fā)的開支，或提高培訓的效率。④使治理活動更多地投入于如何是好職員變得更好，而不是花在改造不稱職的職員上，提高治理的效率。2.聘請的原那么：①人員聘請錄用以提高組織效率、提高組織競爭力、促進組織進展為全然目標，為組織人力資源治理確立第一基礎(chǔ)。②人員聘請必須堅持打算性原那么。③人員聘請必須堅持貫徹任人唯賢、擇優(yōu)錄用的原那么。④聘請職員的程序要堅持科學化原那么。3.◆聘請工作的技術(shù)準那么：標準化、有序性、明確性、完備性、效率性、合理性。4.★☆人員聘請與錄用的程序？〔八個時期〕⑴人力需求診斷。⑵制定聘請打算。錄用基準：除個人差不多情形外，錄用人才的標準能夠歸結(jié)為以下五個方面：與工作相關(guān)的知識背景、工作技能、工作體會、工作品質(zhì)、軀體素養(yǎng)。⑶人員招募。組織進行人員聘請錄用工作時，組織內(nèi)部調(diào)整應(yīng)先于組織外部聘請，專門關(guān)于高級職位或重要職位的人員選聘工作更應(yīng)如些?！顑?nèi)部選拔的作用：①發(fā)揮組織中現(xiàn)有人員的工作積極性。②利用已有人事資料簡化聘請、錄用程序，減少人、財力等資源。③加速上崗人員的適應(yīng)。④操縱人力成本，減少培訓期和費用?！铩睢舾鞣N人員招募方法的優(yōu)劣比較？①學校舉薦介紹。優(yōu)點：對應(yīng)聘者比較了解，可信性大，能夠有打算地聘請錄用。缺點：只能在固定時刻內(nèi)聘請，不能臨時錄用；與大企業(yè)相比，中小企業(yè)處于不利位置。②托付勞動就業(yè)機構(gòu)。優(yōu)點：選擇面大，可信性大，工作量小。缺點：成功率較低，難以聘請到較優(yōu)秀的人才。③新聞廣告。優(yōu)點：時效性強，傳播范疇廣，廣告受體多；缺點：廣告成效留存的時刻短，成本較高，信息容量小。④雜志廣告。優(yōu)點：廣告成效留存時刻長，廣告信息容量大，有利于提高企業(yè)知名度。缺點：受到閱讀對象的限制，可選擇性小。⑤廣告?zhèn)鲉巍?yōu)點：能夠有目的集中分發(fā)，對象性強。缺點：阻礙范疇小，業(yè)務(wù)量大。⑥關(guān)系介紹。優(yōu)點：對應(yīng)聘者比較了解，成功率較大，應(yīng)聘者就職后穩(wěn)固性強。缺點：容易摻雜人情關(guān)系，時效性差，錄用后難以辭退。⑷聘請測試與面試。①組織各種形式的考評和測驗。此項工作涉及的內(nèi)容：專業(yè)技術(shù)知識和技能考試、能力測驗、個性品質(zhì)測驗、職業(yè)性向測驗、動機和需求測驗、行為模擬、評判中心技術(shù)。②確定面試事務(wù)。③面試過程的實施。④分析和評判面試結(jié)果。⑤確定人員錄用的最后人選，如有必要進行體格健康檢查。那個地點需要注意的是：假如人事部門與用人部門在人選問題上意見有沖突，應(yīng)尊重用人部門的意見。組織應(yīng)該盡可能地選擇那些擁有與企業(yè)精神、文化相吻合的個性特點的應(yīng)聘者。⑥面試結(jié)果的反饋。⑦面試資料存檔備案。⑸錄用人員崗前培訓。崗前培訓內(nèi)容包括：①熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責任、權(quán)限、利益、規(guī)范。②了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。③熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。④熟悉、把握工作流程、技能。⑹試用職員上崗試用。⑺試用期滿進行任職考核。⑻新職員上崗任用。第四章人員評估1.◎人員評估是指依照來自各方面的有關(guān)求職者的信息對求職個體作出客觀評判，它是進行人員錄用決策的重要依據(jù)。這些信息來源包括簡歷、能力測評、個性測評、體能檢查、面試等各個方面。2.◆考核內(nèi)容：①知識。是指以概念及其關(guān)系的方式儲備和積存下來的體會系統(tǒng)。崗位工作知識是從事工作的最差不多的基礎(chǔ)之一，因此也能夠看成是崗位的最差不多的素養(yǎng)要求。②技能。是以動作活動的方式固定下來的體會系統(tǒng)。那個地點是指崗位工作所要求的具體的操作活動。③智力因素，智力是指一樣能力，又分為：感知力、注意力、經(jīng)歷力、語言能力、思維能力。考查智力的測驗有韋克斯勒成人智力量表、DAT測驗、MACO測驗。④非智力因素，包括情緒、需求、動機、個性/人格。⑤綜合素養(yǎng)。是對應(yīng)于具體的工作要求。3.文件筐測驗是指模擬治理者處理文件的實際情形，考察各種治理技能?！钗募饻y驗特點：①具有靈活性，可因不同的工作特性和需評估的能力而設(shè)計題目。②作為一種情境模擬測驗，它能夠?qū)€體行為做直截了當?shù)挠^看。③由于把人置于模擬的工作情境中去完成一系列工作，為每一個被試者都提供了條件和機會相等的情境。④它能推測一種潛能，這種潛能使人在治理上獲得成功。⑤能從多個維度上評定一個人的治理能力。⑥即可用于評估，也可用于培訓?！粑募饻y驗的測量內(nèi)容：工作條理性、打算能力、推測能力、決策能力、溝通能力。4.◎面試是一種通過考官與考生直截了當交談或設(shè)置考生于某種特定情境中進行觀看，了解考生熟知狀況、能力特點及求職應(yīng)聘動機等情形，從而完成對考生適應(yīng)職位的可能性和進展?jié)摿Φ脑u判的一種十分有用的測評技術(shù)。面試的優(yōu)點在于它比筆試或看簡歷更為直觀、靈活、深入；缺點是主觀性大，考官容易產(chǎn)生偏見，難于防范和識別考生的社會贊揚傾向和表演行為。5.

依照面試中所提的問題，面試大體可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和結(jié)合以上兩者的半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試：指在面試前預(yù)先設(shè)定所提問題，在面試中有預(yù)備地系統(tǒng)提問的一種面試方法。有利于提高面試的效率，了解的情形較為全面。非結(jié)構(gòu)化面試：面試考官能夠隨時發(fā)問，無固定的提問程序。針對每位被評估者的不同情形，考官能夠了解到不同的特定情形，但缺乏全面性、效率較低。6.☆面試一樣原那么：①面試考核需與職位相對應(yīng)。②面試內(nèi)容要做到可量化操作。③面試應(yīng)至少由兩個或兩個以上的考官獨立評分。④面試時力求對考生進行客觀評判，摒除個人偏見。7.面試中常用的六種題型：①導入性問題，要緊用來緩和考生的情緒。②行為性問題，指考官詢問考生過去在某種情境下的行為表現(xiàn)?？脊傩枰獙卮鸬哪承┘毠?jié)進行追問。追問一樣涉及到當時的情境、任務(wù)、行動措施、行為結(jié)果這四個方面。③智能性問題，要緊考查考生的綜合分析、言語表達能力?？脊偬岢鲆恍┯袪庌q的問題，讓考生闡述他自己的看法。④意愿性問題，要緊考查考生工作的動機是否與崗位相匹配，詢問考生離開原工作單位的緣故。⑤情境性問題，是指設(shè)計以后的一種情形，問考生他將會如何做。⑥應(yīng)變性問題，要緊考查考生在緊急情形下的快速反應(yīng)、妥當解決問題的能力，及情緒的穩(wěn)固性。8.人員評估一樣形式：面試；采納的其他形式：筆試、心理測試法、行為模擬法?！罟P試的優(yōu)缺點？優(yōu)點：①一次測試能夠出題較多，題目較全面，對知識、技能和能力的考查的信度和效度較高，可大規(guī)模進行評判；②費時少，效率高；③應(yīng)試者的心理壓力小，較易發(fā)揮正常水平；④成績評定較客觀。缺點：它不能全面地考查應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織治理能力、口頭表達能力和操作技能等?！睢粜睦頊y試法的特點：客觀性、標準化、有穩(wěn)固的常模、測驗信度、測驗效度?！蛐袨槟M法也稱情形模擬法，它是一種在操縱的情形模擬狀態(tài)下進行的練習，在行為模擬過程中，求職者表現(xiàn)出與組織目標方面相關(guān)的行為。◆在人員評估中采納的行為模擬法有以下幾種形式：分析練習、角色扮演、工作任務(wù)完成、評判中心技術(shù)?！颞斣u判中心〞是用于評判、考核和選拔治理人員的方法，該方法的核心手段是情形模擬測驗，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情形中，讓他們進行某些規(guī)定的工作或活動，考官對他們的行為表現(xiàn)作出觀看和評判，以此作為鑒定、選拔治理人員的依據(jù)。◆評判中心最重要的方法是模擬情境測驗，其中包括公文筐測驗、角色扮演、小組互動測驗。小組互動測驗也稱為無領(lǐng)導小組討論測驗。9.

◆針對不同對象的人員評估包括：①按職務(wù)層次分：一樣職員評估、中層治理人員評估、高層治理人員評估。②按崗位分：財務(wù)人員評估、技術(shù)人員評估、行政人員評估、銷售人員評估。③按組織類型分：企業(yè)人員評估、事業(yè)人員評估、公務(wù)員評估。④按行業(yè)類型分：制造業(yè)人員評估、商貿(mào)業(yè)人員員評估、咨詢業(yè)人員評估。第五章考核治理1.績效考核要緊包括三個步驟：①設(shè)定工作的標準。②依照工作標準對職員的工作表現(xiàn)進行評判。③給予職員反饋，促使職員改善工作的不足或者達到更高的標準。2.☆績效考核的緣故：⑴對職員進行評判和比較。①決定職員的薪金；②決定職員的提升；③有效地診斷不達標的工作表現(xiàn)。⑵對職員進行鼓舞和開發(fā)。①鼓舞職員；②有效地挖掘公司的人力資源潛力；③決定職員的培訓和反饋；④培訓方式的分析；⑤促進職員和上級之間的交流；⑥人力資源的研究。3.有效的考核體系的特點：⑴考核標準必須是和工作相關(guān)的。⑵考核標準是具體化的。⑶考核標準是可測量的。⑷考核標準是能夠達到的。⑸考核制度是實際可行的。⑹考核有明確的時刻進度表。⑺考核的標準不受和工作表現(xiàn)無關(guān)的因素的阻礙。⑻考核結(jié)果有區(qū)分度。⑼考核的標準是可信的。⑽考核的標準能夠依照考核目的的不同而有所不同。⑾考核制度是公布和開放的。4.◆績效考核的方法：①客觀標準，又稱硬指標法，常用的有：工作的數(shù)量；工作的質(zhì)量；出勤率；工作的安全性。②主觀標準：⑴圖式化的評定量表法；⑵要素評語法；⑶等級評定法；通常會導致上級對所有的職員都給予較高的評判，顯現(xiàn)天花板效應(yīng)，因為大多數(shù)的上級不情愿給職員較低的得分。⑷工作表現(xiàn)分布量表法；當職員數(shù)量較多時，挑出最好的職員和最并的職員。⑸強迫分布法；⑹對偶比較法；⑺關(guān)鍵事件法；⑻敘事量表；⑼日記法；⑽固定行為評判量表；⑾行為觀看量表；⑿迫選量表；⒀混合標準量表；⒁固定行為的紀律量表；⒂行為差別測評法；⒃目標治理法；5.◎目標治理法是一種治理過程，在這一過程中通過使主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足?！钅繕酥卫淼囊粯映绦颍孩僭O(shè)定組織的目標；②設(shè)定部門的目標；③討論部門的目標；④設(shè)定職員的個人目標；⑤工作表現(xiàn)回憶；⑥提供反饋；

◆目標治理法的核心在于將組織的目標第一分解為部門的目標，再分解為職員的目標。6.◎360度的反饋體系：采納多種來源的評判，如職員自評、同事評判、客戶評判、下級評判等，這確實是360度評判的含義。7.傳統(tǒng)上級評判的優(yōu)缺點？優(yōu)點：經(jīng)濟時效、簡單易行。缺點：①只反映上級一個人的意見，職員可能認為考核的結(jié)果不公平；②研究說明單一的上級評判過于主觀，推測成效不理想；③考核過程往往導致雙方的抗拒，不能鼓舞職員，考核的雙方都不情愿進行考核。8.☆360度反饋體系的優(yōu)缺點？缺點：成本高。優(yōu)點：①公司越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多地服從領(lǐng)導小組的治理，而不是單個領(lǐng)導的治理。如此職員的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評判，凡是有機會較好地了解職職員作表現(xiàn)的領(lǐng)導都應(yīng)參與職員的績效考核；②能夠使職員對自己如何被治理和對待施加一定的阻礙，而不是完全被動；③更全面、客觀地反映了職員的奉獻、長處和進展的需要；④能夠說明公司對職員的考核專門重視。9.★☆績效考核中的問題？⑴☆要緊的評判錯誤。①分布錯誤。有三類：慈善效應(yīng)錯誤；集中錯誤，上級給每一位職員的評分差不多上中等的；過于嚴格錯誤，上級給每一位職員的評分都專門低。②◎暈輪效應(yīng)，是指評判者對職員的整體印象阻礙到他評判職職員作表現(xiàn)的每一個維度，或者評判者對職員的某一方面的表現(xiàn)的印象阻礙他評判該職員其他維度的表現(xiàn)。③鄰近錯誤。④比較錯誤。有兩種表現(xiàn)：第一種表面：評判者對前面職員的評判阻礙到他對后面職員的評判。第二種表現(xiàn)：評判者對職員上一次的評判會阻礙到他對職員這次的評判。⑵樣本問題。⑶評判者的認知過程。10.

◆績效考核成敗的關(guān)鍵不是考核制度或方法的選擇，而是考核者和被考核者對考核的態(tài)度和目標。11.面談時的一些好的會談技巧：①直截了當而具體；②對事不對人；③鼓舞職員發(fā)表自己的意見；④不要避重就輕。12.考核體系成效的評估能夠分為短期成效的評估和長期成效的評估?！簟疃唐诔尚гu估要緊的指標有五個方面：①考核完成率，考核在多大頻率上未能完成，治理者在多大程度上幸免實施考核，求助于人力資源部門，核查考核完成情形的記錄。②考核面談所確定的行動方案，如不提出具體方案，那么考核的會談可能只是流于形式。③考核結(jié)果的書面報告質(zhì)量；④上級和職員對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識；⑤公平性，對職員的評判和酬勞是否基于考核的結(jié)果，是否存在性別和種族的鄙視。長期成效評估：組織的績效提升、職員的素養(yǎng)提升、職員的離職率下降、對企業(yè)認同度的增加。第六章薪酬設(shè)定1.◎薪酬指職員由于被雇傭所獲得的各種形式的酬勞。廣義的薪酬能夠分為兩類：一類是經(jīng)濟酬勞，一類是非經(jīng)濟酬勞。經(jīng)濟酬勞又能夠分為直截了當經(jīng)濟酬勞和間接經(jīng)濟酬勞。直截了當?shù)慕?jīng)濟酬勞包括薪酬、獎金、傭金等；間接的經(jīng)濟酬勞包括休假、保險等。非經(jīng)濟酬勞包括工作本身和工作環(huán)境所提供的各種條件。薪酬設(shè)定的目標在于吸引、保留、鼓舞企業(yè)所需的人力資源。薪酬的三方面規(guī)定：①薪酬是滿足職員物質(zhì)生活的差不多途徑；②薪酬是勞動力市場上組織和求職者雙向選擇的結(jié)果；③薪酬是組織支付給職員的勞動所得。2.◆☆薪酬設(shè)定的公平性：①企業(yè)內(nèi)部公平性；②企業(yè)外部公平性；③職員公平性；④團隊公平性；高績效的團隊比低績效的團隊應(yīng)獲得更高的薪酬。3.☆薪酬設(shè)定的步驟：①進行薪酬調(diào)查，了解其他企業(yè)相同或類似職位職員的薪酬，以確保外部公平性。②通過工作評估確定組織中每一個工作的價值，以確保內(nèi)部公平性。③將類似的工作分別劃歸為假設(shè)干薪酬等級。④通過繪制薪酬線制訂每一薪酬等級的薪酬標準。⑤調(diào)整職員的薪酬。4.

◆薪酬體系的類型：年資薪酬體系、職務(wù)薪酬體系、職能薪酬體系、績效薪酬體系、技能薪酬體系、市場薪酬體系。5.

◆薪酬調(diào)查的方法，采納兩種方式：①基于工作評判的點數(shù)的調(diào)查。如海氏調(diào)查法；②基于工作名稱和工作描述的調(diào)查。6.薪酬結(jié)構(gòu)線是工作等級對現(xiàn)有薪酬支付數(shù)額的一個線性回來。薪酬結(jié)構(gòu)線的橫坐標為工作等級，通?？v坐標為公司現(xiàn)有的薪酬率。7.差不多薪酬的提升能夠采取定額或定率的方法或兩者的結(jié)合。8.◎職務(wù)薪酬制是第一對職務(wù)本身的價值做出客觀的評判，確定不同職務(wù)對企業(yè)目標實現(xiàn)的奉獻大小。依照評判付給擔任該職務(wù)的人員相應(yīng)的薪酬。職務(wù)指同類項目或同類職位的歸集。職務(wù)薪酬制假定擔任某一職務(wù)的職員其能力和奉獻是和該職務(wù)相匹配的?！盥殑?wù)薪酬制特點：①職務(wù)薪酬制是關(guān)于從業(yè)人員現(xiàn)在所擔任的職務(wù)工作內(nèi)容進行薪酬支付的制度，即擔任什么樣的工作就付什么樣的薪酬。②職務(wù)薪酬制要求對職務(wù)必須有嚴格的客觀的分析，同時在對每一職務(wù)進行分析的基礎(chǔ)上還要進行職務(wù)等級的劃分。③在職務(wù)薪酬制下，每個職等下的職級數(shù)是有限的，通過假設(shè)干次薪酬提升后，便會達到本職等的最高限額，現(xiàn)在職員只有通過在職務(wù)上升等才能獲得提薪。④職務(wù)薪酬制下，職員的薪酬由其職務(wù)確定，客觀性較強。☆職務(wù)薪酬制的優(yōu)缺點？優(yōu)點：①同工同酬；②按職務(wù)系列進行薪酬治理，使得責、權(quán)、利有機地結(jié)合起來。③鼓舞職員提高業(yè)務(wù)能力和治理水平。缺點：①容易造成職員的高職務(wù)傾向，抑制企業(yè)內(nèi)部人員的配置和職務(wù)安排；②當職員晉升無望時，會喪失進取的動力。9.◎職能薪酬制是依照職員的職務(wù)完成能力而不是其工作來決定職務(wù)承擔者薪酬的制度。☆特點是：①突出工作能力對個人薪酬的重要作用；②所需劃分的職能等級數(shù)目較少，便于治理；③需要較好的培訓和考核制度；④適應(yīng)性強，彈性比較大。

職能薪酬制適用于組織結(jié)構(gòu)比較扁平的公司。10.◎海氏薪酬制。海式方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫做〝指導圖——形狀構(gòu)成法〞，由美國薪酬設(shè)計專家艾德華？海于1951年研究開發(fā)出來的。海氏評分法著眼于確定不同工作對實現(xiàn)組織目標的相對重要性。依照海氏方法，能夠?qū)ｉT客觀和科學地給每一職務(wù)一個評判點數(shù)。海氏薪酬體系專門適用于治理人員的薪酬設(shè)定。☆海氏法認為所有職務(wù)所包含的最要緊的付酬因素有三種：①智能水平；②解決問題的能力；③職務(wù)所承擔的責任?！羲^職務(wù)的〝形狀〞要緊取決于智能和解決問題的能力兩因素相關(guān)于職務(wù)責任這一因素的阻礙力間的對比與分配。從那個角度去觀看，企業(yè)中的職務(wù)可分為三種類型：①〝上山〞型：職務(wù)的責任比智能與解決問題的能力重要。如：公司總裁、銷售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的干部。②〝平路〞型：智能和解決問題的能力在此類職務(wù)中與責任并重，平分秋色。如：會計、人事等職能干部。③〝下山〞型：職務(wù)的職現(xiàn)不及智能與解決問題能力重要。如：科研開發(fā)、市場分析干部。11.◎技能工資不是依照職員的職務(wù)，而是依照職員擁有的能夠為組織帶來效益的技能或知識的范疇、深度和類型決定其薪酬水平?！罴寄芄べY和職務(wù)工資制相比有幾個特點：①職務(wù)工資制依照職員的工作決定薪酬，而技能工資制依照個人的技能決定薪酬。②職務(wù)工資制下職職員作調(diào)整的同時，薪酬自然也相應(yīng)地進行調(diào)整；技能工資制下職職員作調(diào)整并不一定相伴薪酬的調(diào)整，除非個體能夠證明自己的技能能夠勝任新的工作。③職務(wù)工資制下，薪酬通常相伴著工齡的增加而增加；而技能工資制那么不受時刻因素的阻礙。④通常職員在技能工資制下比在職務(wù)工資制下有更多的提升和加薪的機會。⑤技能工資水平按照市場價值和公司價值而定。⑥技能工資制必須有培訓、評估和認證體系作為基礎(chǔ)。12.

◆綜合薪酬體系的組成：①職務(wù)薪酬：包括差不多薪酬和津貼；②績效薪酬；③個人薪酬。第七章培訓與開發(fā)1.◎

培訓與開發(fā)是指：組織通過學習、訓練的手段提高職員的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使職員的個人素養(yǎng)與工作需求相匹配，進而促進職員現(xiàn)在和今后的工作績效提高。培訓與開發(fā)是一個系統(tǒng)化的行為改變過程，那個行為改變過程的最終目的確實是通過工作能力、知識水平的提高以及個人潛能的發(fā)揮，明顯地表現(xiàn)出工作上的績效特點。工作行為的有效提高是培訓與開發(fā)的關(guān)鍵所在。2.☆實施人力資源的培訓與開發(fā)能夠達到如下幾個要緊的目的：①當組織或個人的工作績效低于需要達到的水平常，培訓與開發(fā)能夠大大提高工作績效水平；②培訓與開發(fā)能夠增強組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力；③培訓與開發(fā)能夠提高和增強組織職員對組織的認同和歸屬感；④培訓與開發(fā)是企業(yè)的義務(wù)和責任，同意教育培訓是職工的權(quán)益，這種責任和權(quán)處的同一基礎(chǔ)是〝工作〞或做好工作。3.◆培訓與開發(fā)工作中的特性：培訓的經(jīng)常性、培訓的超前性、培訓成效的后延性。4.◆培訓的分類：①以對象的層次分類：決策治理層、督導治理層、專業(yè)技術(shù)人員及操作人員層。②以時刻的時期分類：職前培訓、在職培訓、職外培訓；職前培訓分為一樣性職前培訓與專業(yè)性職前培訓。③以地點分類：企業(yè)內(nèi)培訓、在崗培訓、企業(yè)外培訓。5.

培訓最要緊的目的確實是改變受訓人員的行為，即包括工作態(tài)度、專業(yè)知識與業(yè)務(wù)技能三個方面。6.培訓方式按對象區(qū)別能夠分為群體培訓與個別培訓兩大類。群體培訓。①講授法，也稱課堂演講法，以專題講座形式進行。優(yōu)點：同時可實施于多數(shù)學員，不必耗費太多的時刻與經(jīng)費。缺點：由于在表達上受到限制，因此受訓人員不能主動參與培訓，只能從講授者的演講中，做被動、有限度的摸索與吸取。②討論法，是對某一專題進行深入探討的培訓方法，比較適宜于治理層次人員的訓練或用于解決某些有一定難度的治理問題。優(yōu)點：互動性；局限：學員人數(shù)一樣不宜超過25人，適用于治理層次人員的訓練或用于解決某些有一定難度的治理問題。③案例研討法，適用的對象是中層以上治理人員，目的是熟練他們具有良好的決策能力，關(guān)心他們學習如何在緊急狀況下處理各類事件。優(yōu)點：身臨其境、感同身受；局限：適用的對象是中層以上的治理人員。④職位扮演法，又稱角色扮演法，適用的對象是層次為實際操作或治理人員，由受訓人員扮演某種訓練任務(wù)的角色，使他們真正體驗到所扮演角色的感受與行為，以發(fā)覺及改自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)。多用于改善人際關(guān)系的訓練中。⑤操作示范法，是部門專業(yè)技能訓練的通用方法，一樣由部門經(jīng)理或治理員主持，由技術(shù)能手擔任培訓員，現(xiàn)場向受訓人員簡單地講授操作理論與技術(shù)規(guī)范。⑥治理游戲法，培訓的對象是企業(yè)中較高層次的治理人員，是當前一種較先進的高級訓練法。治理游戲法因游戲的設(shè)計使學員在決策過程中會面臨更多切合實際的治理矛盾，決策成功或失敗的可能性都同時存在。⑦視聽法，是指運用電視機、錄像機、幻燈機、投影儀、收錄機、電影放映機等視聽教學設(shè)備為要緊培訓手段進行訓練的方法。個體培訓。傳統(tǒng)的培訓方式強調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓，也可稱為師徒式培訓。7.★☆培訓開發(fā)的操作程序和要素。包括五個時期：培訓與開發(fā)的需求分析、培訓與開發(fā)的實施、培訓成效的評判、培訓的目標、培訓與開發(fā)的反饋過程。⑴培訓與開發(fā)的需求分析。來自三個方面：組織的需求分析、工作任務(wù)的需求分析、人員的需求分析。⑵培訓與開發(fā)的實施。制定培訓打算、實施培訓打算。⑶培訓成效的評估?！顚ε嘤柵c開發(fā)進行評判的途徑或方法有三種：①評判同意培訓的人員之間在工作能力、方法、工作績效等方面的差異，以及在同意培訓的人員與非同意培訓人員之間的差異，來評判培訓的成效。②在同意培訓的人員進行實驗性操作，即應(yīng)用培訓所學開展工作時，考察培訓成效。③從各方面對培訓的中意度評判如何來評判培訓的成效，一次有效的培訓必定會帶來個人或組織對培訓的中意度?！睢襞嘤栐u判的標準：①同意培訓的人員對培訓的反應(yīng)；②對培訓的學習過程進行評判；③培訓是否帶來了人員行為上的改變；④工作行為改變的結(jié)果是什么？培訓的最終評判應(yīng)該以組織的工作績效為標準?！睢粼u判的方法〔把握一半〕：⑴應(yīng)用學識技能的測驗評定培訓成效。⑵應(yīng)用工作態(tài)度調(diào)查評定培訓成效。⑶調(diào)查職工關(guān)于培訓的改進建議。⑷記錄培訓期間出席人員的變動情形。⑸依照主持指導及協(xié)助培訓人員的報告評定培訓成效。⑹從受訓人結(jié)訓成績評定培訓成效。⑺結(jié)訓后一段時期，以調(diào)查受訓者的工作效益來評定培訓成效。⑻實地觀看受訓職工的工作實況評定培訓的成效。⑼調(diào)查或訪問受訓職工的上級主管或下屬，依照所中意見來評定培訓的成效。⑽分析培訓職工的人事記錄評定培訓的成效。⑾依照受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓的成效。⑿依照受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。⒀依照可否達到培訓目標來評判培訓的成效。8.☆◆在職培訓的類型：①改善人際關(guān)系的培訓；②新知識、新觀念與新技術(shù)的培訓；③晉級前的培訓。9.職業(yè)生涯治理由職業(yè)生涯規(guī)劃和繼任治理兩個過程組成。職業(yè)生涯治理有以下三項總體目標：①保證繼任者滿足公司治理層職位的要求。②承諾為職員提供一系列培訓和積存體會的機會，使他們有條件承擔他們有能力達到的責任水平。③假如職員期望實現(xiàn)他們的潛力，并期望在組織中獲得符合他們的才華和愿望的成功的職業(yè)生涯，對他們的潛能進展予以指導和鼓舞。10.☆職業(yè)生涯動態(tài)分析：〔三個時期〕①在職業(yè)生涯起點的展開時期；②職業(yè)生涯進展途徑確立時期；③成熟時期。11.◎工作梯隊由個體在工作族中推進他們的職業(yè)生涯時所能采取的步驟構(gòu)成。第八章鼓舞1.職員的能力和天賦并不能直截了當決定他對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在專門大程度上取決于動機水平的高低。2.★鼓舞的理論〔至少記8種〕⑴需要層次理論；馬斯洛認為人的動機由低到高能夠分為五種類型：生理需要→安全需要→歸屬和愛的需要→威嚴的需要→自我實現(xiàn)的需要。隨著職員職位的上升，其需要層次也會有所變化。而且專門有可能需要的層次有所上升，需要滿足方式會逐步由要緊依靠外在獎勵和刺激〔如薪酬〕到要緊依靠內(nèi)在的滿足〔如工作符合自己的愛好，能夠發(fā)揮自己的潛能〕。⑵X理論和Y理論；☆比較X、Y理論？麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機理論：X理論和Y理論。X理論認為人是經(jīng)濟人，人天生是懶惰的，生活的目的確實是追求物質(zhì)方面的滿足，不負責任，在承諾的條件下會消極怠工，因此必須強迫他們工作。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，職員通過工作才能實現(xiàn)自我價值。職員能夠自我監(jiān)督和操縱，能主動承擔責任，具有制造精神。X理論更適合那些簡單、機械、不需要專門多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位，如流水線上的工作。Y理論更適合那些工作本身對個人具有專門大的吸引力，能夠表達個人能力和才華的工作，如科研設(shè)計工作。⑶鼓舞-保健理論；赫茨伯格認為，中意的反面是沒有中意，不中意的反面是沒有不滿。為此，他提出了鼓舞因子〔中意的反面是沒有中意〕和保健因子〔不中意的反面是沒有不滿〕。赫茨伯格的研究發(fā)覺：①成就感、別人的認同、責任、進步等因素能夠歸結(jié)為鼓舞因素，具備這些因素能夠令人滿足，但不具備也不致招人不滿。②組織政策、治理者的行政措施、監(jiān)督方式、工作條件等因素能夠歸結(jié)為保健因素，具備這些因素只能使職員不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到鼓舞作用。⑷ERG理論；奧德弗爾提出了ERG理論，認為人有三種核心需要：①生存需要：指堅持生存的物質(zhì)條件；②關(guān)系需要：指堅持重要人際關(guān)系的需要；③成長需要：指追求自我進展的欲望。ERG理論認為，各種需要能夠同時具有鼓舞作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿足高層需要的先決條件有所不同。而且奧德弗爾提出〝挫折-退化〞理論，認為假如較高層次需要不能得到滿足，對滿足較低層次的欲望就會加強。⑸三重需要理論；麥克里蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：①成就需要：追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者在某種標準下追求成就感、尋求成功的欲望。②權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。③親和需要：尋求與別人建立友善且靠近的人際關(guān)系的欲望。⑹認知評判理論；該理論認為鼓舞因素能夠分為兩類：①內(nèi)在鼓舞因素：即工作目的就在于工作本身，人是為了工作而工作。②外在鼓舞因素：即工作目的不在于工作本身，而在于獲得外部的獎賞，工作只是獲得獎賞的工具。認知評判理論認為，過分強調(diào)外在的鼓舞因素會導致內(nèi)在鼓舞因素的萎縮。當職員是出于喜愛某種工作而專門投入地工作，并對工作結(jié)果進行獎勵，可能會導致職職員作動機下降。對工作業(yè)績進行獎勵能夠會使職員感到自己是為了物質(zhì)利益而工作，而不是為了自己的愛好和愛好，從而導致職