關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略tom210

2024/3/12關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略tom210我們有清晰的、系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略嗎？我們企業(yè)處于戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)嗎？我們?nèi)绾纬砷L為一家為大的企業(yè)？如果沒有那我們憑什么成為一家正規(guī)的、現(xiàn)代化的、集團(tuán)公司？我們?nèi)绾谓o股東、投資者、員工、合作伙伴一個(gè)長期可見的未來戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的重要性“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”未來學(xué)家托夫勒：“對(duì)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無耗盡燃料之虞?！逼髽I(yè)生存環(huán)境的變化使戰(zhàn)略管理成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋找和維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的重要性概念企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時(shí)期內(nèi)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)展方向和關(guān)系全局問題的重大謀劃這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標(biāo)、公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實(shí)施過程中，制定的決策和采取的行動(dòng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略具有全局性。戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性。戰(zhàn)略具有競爭性。戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略具有相對(duì)穩(wěn)定性。戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式(制度與文化)相適應(yīng)。戰(zhàn)略應(yīng)與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)。戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的重要性制定戰(zhàn)略要回答的3大問題我們現(xiàn)在在哪里?我們現(xiàn)在所在的位置行業(yè)競爭地位資源狀態(tài)Wherearewenow?我們想到哪里去?進(jìn)入哪個(gè)或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)要取得的結(jié)果是什么?Wheredowewanttogo?我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里?我們應(yīng)選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略？前進(jìn)路線Howdowegetthere?戰(zhàn)略如：《隆中對(duì)》的“三分天下”

戰(zhàn)術(shù)如：草船借箭，七擒孟獲，空城計(jì)，火燒赤壁戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

全局性局部性

長遠(yuǎn)性短期性

適應(yīng)性具體性抗?fàn)幮院献餍詰?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略“金三角”

目標(biāo)環(huán)境資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)管理高層管理者中層管理者基層管理者經(jīng)營管理企業(yè)各層次管理者職責(zé)比較使命目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能策略營銷策略生產(chǎn)運(yùn)作策略財(cái)務(wù)策略人力資源策略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)運(yùn)作運(yùn)作運(yùn)作運(yùn)作戰(zhàn)略管理過程企業(yè)使命、愿景戰(zhàn)略管理過程（1）愿景（Vision）突出組織未來的發(fā)展方向（2）使命（mission）強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營特色，是實(shí)現(xiàn)愿景的經(jīng)營方式1、愿景的含義（1）我們希望成為什么？我們將去何方？（2）是一個(gè)公司未來的運(yùn)行圖，其表述鮮明、簡練、易懂（3）含義①企業(yè)發(fā)展的定位②企業(yè)經(jīng)營的核心理念與模式愿景是正式發(fā)布的關(guān)于組織在中長期希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的宣言。它的目的是為戰(zhàn)略思考提供一個(gè)平臺(tái)?！狢.W.L.希爾，G.R.瓊斯1、使命的含義（1）是對(duì)組織近期經(jīng)營活動(dòng)的描述（2）表述中①組織特性——使命與愿景必須具有內(nèi)在聯(lián)系，使命必須體現(xiàn)愿景的內(nèi)涵，必須體現(xiàn)有效地內(nèi)在邏輯聯(lián)系。②經(jīng)營重點(diǎn)③發(fā)展路徑使命不能是利潤3、使命中包含的三個(gè)要素（1）顧客的需要——或什么可以滿足他們（2）顧客群體——或應(yīng)該滿足誰（3）公司的活動(dòng)、技術(shù)和競爭力——也就是企業(yè)怎樣向自己的顧客創(chuàng)造或傳遞價(jià)值，滿足顧客的需求從這三個(gè)要素中可以看到，戰(zhàn)略使命就是要清楚地通過更為準(zhǔn)確、清晰的描述，細(xì)化愿景，實(shí)現(xiàn)組織在行業(yè)中、市場上、顧客里、職工內(nèi)的定位。企業(yè)使命、愿景舉例戰(zhàn)略管理過程（1）愿景（Vision）突出組織未來的發(fā)展方向（2）使命（mission）強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營特色，是實(shí)現(xiàn)愿景的經(jīng)營方式麥當(dāng)勞愿景——主宰全球的飲食服務(wù)業(yè)。使命——通過我們的便利、價(jià)值和戰(zhàn)略的實(shí)施，增加市場份額和獲利能力的同時(shí)，建立顧客滿意的標(biāo)準(zhǔn)。波音公司發(fā)布的直到2016年的愿景——共同工作成為全球性航空業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。微軟公司的愿景——通過優(yōu)秀的軟件賦予人們?cè)谌魏螘r(shí)間、任何地點(diǎn)、通過任何設(shè)備進(jìn)行溝通和創(chuàng)造的能力。這些陳述宣告了公司管理層希望通過自己的努力所實(shí)現(xiàn)的未來狀態(tài)。企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略管理過程1、愿景、使命是制定戰(zhàn)略的依據(jù)2、使命是對(duì)愿景的細(xì)化和更加清晰、準(zhǔn)確的描述以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)、市場、顧客職工心里的定位。3、愿景、使命與戰(zhàn)略的制定是緊密相聯(lián)的過程，確定愿景和使命后，要以此為依據(jù)，制定能夠?qū)崿F(xiàn)愿景和使命的戰(zhàn)略。所以必須注意：第一、愿景和使命必須正確。第二、要嚴(yán)格以愿景和使命為依據(jù)，制定能夠?qū)崿F(xiàn)愿景和使命的戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略的制定和愿景、使命脫節(jié)，甚至南轅北轍，那么同樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的失敗。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略目標(biāo)（Goals）是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大目標(biāo)，如市場份額、利潤率、生產(chǎn)率等。具體目標(biāo)（Objectives）是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)從數(shù)量上進(jìn)行的界定。如市場份額20%。戰(zhàn)略目標(biāo)就是將企業(yè)使命轉(zhuǎn)換成具體的績效指標(biāo)僅有明確的企業(yè)使命還不夠，必須把這些共同的愿景和良好的構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略才具有可操作性。戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容利潤、產(chǎn)品、市場競爭、發(fā)展、職工福利、社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略目標(biāo)的特征可接受性可檢驗(yàn)性可實(shí)現(xiàn)性可挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標(biāo)的三種類型戰(zhàn)略管理過程StrategicObjectives戰(zhàn)略性目標(biāo)產(chǎn)出集中于提高公司的財(cái)務(wù)績效FinancialObjectives財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)出集中于提高公司的競爭性和長期業(yè)務(wù)定位Strategic&FinancialObjectives戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略性目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)混合通用電器以公司每項(xiàng)業(yè)務(wù)市場占有第一或第二成為世界上最有競爭力的企業(yè)。到2000年實(shí)現(xiàn)10個(gè)庫存周轉(zhuǎn)和公司運(yùn)營利潤邊際16%3M公司平均年收入以每股10%增長或更好股東的的回報(bào)相當(dāng)于20-25%使用資本回報(bào)27%或更好保護(hù)并提高Nike作為美國運(yùn)動(dòng)品牌第一的位置。在增長的適合市場上建立一個(gè)強(qiáng)大的勢頭、份額。加強(qiáng)公司研發(fā)能力，努力開發(fā)女性需要和希望的產(chǎn)品探索根據(jù)成年美國人需要特殊設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的市場隨著它的持續(xù)發(fā)展指導(dǎo)并管理公司的國際業(yè)務(wù)NIKE公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，它所表明的是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命的過程中要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)分長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。制定戰(zhàn)略目標(biāo)具有如下重要作用：1、戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。2、戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。3、戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略方案的決策和實(shí)施提供了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。4、戰(zhàn)略目標(biāo)描繪了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，對(duì)各級(jí)管理人員和廣大職工具有很大的激勵(lì)作用。1、企業(yè)最高管理層宣布企業(yè)使命開始戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程。2、確定達(dá)到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。3、把長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解，建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。4、不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、事業(yè)部建立自己的長期或短期目標(biāo)。5、職能部門制定自己的長期或短期目標(biāo)。6、這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程是通過組織結(jié)構(gòu)層次由上至下層層進(jìn)行的，由企業(yè)整體直至個(gè)人。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)體系樹戰(zhàn)略管理過程職能目標(biāo)職能目標(biāo)企業(yè)使命總戰(zhàn)略目標(biāo)職能目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程

企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項(xiàng)分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)。

企業(yè)總體戰(zhàn)略的內(nèi)容：

1.經(jīng)營范圍的選擇；2.為經(jīng)營范圍服務(wù)的特異優(yōu)勢；3.戰(zhàn)略推移和可能的時(shí)間策略；4.追求的目標(biāo)結(jié)果。企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型

企業(yè)總體戰(zhàn)略一般可分為:防御型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在著許多可供選擇的戰(zhàn)略類型，這不僅是因?yàn)槠髽I(yè)決策者的視角不同，而且還因?yàn)槠髽I(yè)具有不同的層面、不同的內(nèi)在特質(zhì)和外部環(huán)境，會(huì)在不同的條件下選擇不同的戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略策劃有四個(gè)步驟：戰(zhàn)略管理過程一、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)的使命

明確企業(yè)的使命就是針對(duì)“本企業(yè)是干什么的”和“企業(yè)應(yīng)該是怎么樣的”兩個(gè)問題，進(jìn)行思考和作出的回答。二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個(gè)企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。有時(shí)，一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)的一個(gè)部門，或指一個(gè)部門中的某類產(chǎn)品甚至是某種產(chǎn)品；有時(shí)，有可能包括幾個(gè)部門，幾類產(chǎn)品。企業(yè)區(qū)分不同的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，目的是為了將企業(yè)使命具體化并分解為各項(xiàng)業(yè)務(wù)或某一組業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略任務(wù)。三、在此基礎(chǔ)上分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和決定投資戰(zhàn)略

波士頓咨詢集團(tuán)法：投資戰(zhàn)略決定的是哪些經(jīng)營單位要發(fā)展、擴(kuò)大，哪些要收割、放棄。拓展戰(zhàn)略：適用于明星類和有希望向明星類轉(zhuǎn)化的問題類業(yè)務(wù)。維持戰(zhàn)略：適用于金牛類業(yè)務(wù)。收割戰(zhàn)略：適用于金牛類前景暗淡的業(yè)務(wù)，可適用于瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。放棄戰(zhàn)略：適用于對(duì)企業(yè)造成負(fù)擔(dān)的面沒有發(fā)展的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。四、選擇進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成長策略

密集性增長戰(zhàn)略：企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場有贏利潛力，可采用。一體化增長戰(zhàn)略：企業(yè)所屬行業(yè)的吸引力和增長潛力大，可采用。多角度增長戰(zhàn)略：亦多樣化或多元化，即向本行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要考慮的問題戰(zhàn)略管理過程公司的總體戰(zhàn)略必須幫助其經(jīng)營單位建立一個(gè)獨(dú)特的競爭能力和競爭優(yōu)勢的程序。公司的總體戰(zhàn)略主要考慮兩個(gè)問題：行業(yè)分析：企業(yè)應(yīng)選擇在哪個(gè)行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以使其長期利潤最大化；戰(zhàn)略選擇分析：企業(yè)應(yīng)選擇哪種戰(zhàn)略進(jìn)入與退出某個(gè)行業(yè)。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理過程進(jìn)入戰(zhàn)略

擬進(jìn)入哪個(gè)新經(jīng)營領(lǐng)域?——行業(yè)分析如何進(jìn)入該新經(jīng)營領(lǐng)域？——進(jìn)入戰(zhàn)略選擇分析并購戰(zhàn)略、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略、橫向整合戰(zhàn)略、同心型整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營式整合戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時(shí)增加新產(chǎn)品種類和增加新市場的戰(zhàn)略。撤退戰(zhàn)略減少企業(yè)經(jīng)營范圍、確保企業(yè)主業(yè)活動(dòng)。收割戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟成為市場的領(lǐng)先者、應(yīng)對(duì)迅速整合的技術(shù)與市場、縮短產(chǎn)品進(jìn)入期、適應(yīng)顧客不斷變化的需求。股權(quán)型戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約型(職能型)戰(zhàn)略聯(lián)盟。事業(yè)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程

事業(yè)部層面的戰(zhàn)略決定了企業(yè)增長和在目標(biāo)市場上競爭的方式。在單一事業(yè)部企業(yè)或者在多事業(yè)部企業(yè)的任一事業(yè)部中，經(jīng)理們都必須決定如何定位自己的業(yè)務(wù)以完成增長和利潤目標(biāo)，因此常常需要制定兩方面戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。事業(yè)層戰(zhàn)略-增長戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程內(nèi)部增長戰(zhàn)略選擇1．市場滲透策略：通過促銷、廣告等加強(qiáng)的營銷手段在現(xiàn)有市場上增加市場份額業(yè)務(wù)范圍：沒有改變2．市場/應(yīng)用開發(fā)策略：識(shí)別新的細(xì)分市場或者開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)新的功能業(yè)務(wù)范圍：更廣的市場界定和更多的產(chǎn)品/服務(wù)功能3．產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)策略：改變現(xiàn)有的產(chǎn)品/服務(wù)或者開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)以滿足現(xiàn)有的或潛在的顧客業(yè)務(wù)范圍：改變了產(chǎn)品/服務(wù)的定義；可能在市場、服務(wù)功能或資源轉(zhuǎn)換過程上有所改變外部增長戰(zhàn)略選擇1．橫向一體化策略：購買具有相同業(yè)務(wù)的企業(yè)業(yè)務(wù)范圍：擴(kuò)大市場基礎(chǔ)；也可能帶來其他變化，視所收購的企業(yè)而言2．戰(zhàn)略聯(lián)盟策略：同其他組織進(jìn)行聯(lián)盟以獲得市場地位、產(chǎn)品研發(fā)、流程改善業(yè)務(wù)范圍：產(chǎn)品/服務(wù)、市場以及服務(wù)功能得到拓展并且會(huì)改變資源轉(zhuǎn)換方式其他穩(wěn)定戰(zhàn)略策略：保持現(xiàn)有狀況（有些企業(yè)在重組時(shí)會(huì)暫時(shí)選擇該戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)范圍：沒有變化事業(yè)層戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以較低的成本生產(chǎn)并以低價(jià)銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)努力成為某種產(chǎn)品或服務(wù)的最低價(jià)格提供者，并且仍能夠保持獲利。2、差異化戰(zhàn)略與競爭對(duì)手有差異的產(chǎn)品或服務(wù)，且這種差異對(duì)顧客而言是有價(jià)值的，譬如設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等。差異化戰(zhàn)略利用顧客的品牌忠誠及由此產(chǎn)生的價(jià)格不敏感性，使得企業(yè)得以避開激烈競爭。3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場。做跨國業(yè)務(wù)的企業(yè)還需要考慮國際化背景下的增長戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程職能層戰(zhàn)略，是指按不同的專業(yè)職能對(duì)企業(yè)層戰(zhàn)略和經(jīng)營層戰(zhàn)略進(jìn)行落實(shí)和具體化的戰(zhàn)略。即在企業(yè)層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為企業(yè)經(jīng)營層各職能部門制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略又稱職能支持戰(zhàn)略，是按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)各方面職能活動(dòng)進(jìn)行的謀劃。職能戰(zhàn)略一般可分為生產(chǎn)運(yùn)營型戰(zhàn)略、資源保障型職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略支持型職能戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略是旨在改進(jìn)企業(yè)運(yùn)營效能的戰(zhàn)略。改進(jìn)企業(yè)的能力以實(shí)現(xiàn):卓越的效率2.

卓越的品質(zhì)卓越的創(chuàng)新4.

卓越的客戶響應(yīng)

增加顧客效用和顧客價(jià)值的方法:

差異化

創(chuàng)造出多于競爭對(duì)手的價(jià)值

降低成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、卓越的贏利能力和利潤增長職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程生產(chǎn)運(yùn)營型職能戰(zhàn)略是企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)性職能戰(zhàn)略，從企業(yè)或業(yè)務(wù)運(yùn)營的基本職能上為總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持，包括研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等。資源保障型職能戰(zhàn)略是為總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供資源保障和支持的職能戰(zhàn)略，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、知識(shí)管理戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略支持型職能戰(zhàn)略是從企業(yè)全局上為總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持的戰(zhàn)略，包括職能戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、公共關(guān)系戰(zhàn)略等。

職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能層戰(zhàn)略-競爭優(yōu)勢的來源戰(zhàn)略管理過程獨(dú)特競爭力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略通過職能層戰(zhàn)略創(chuàng)建強(qiáng)化企業(yè)獨(dú)特競爭力所需要的資源和能力職能層戰(zhàn)略樹戰(zhàn)略管理過程職能層戰(zhàn)略市場細(xì)分策略市場競爭策略營銷組合策略資金籌集策略資金應(yīng)用策略利潤分配策略財(cái)務(wù)風(fēng)控策略人力資源開發(fā)策略人才培養(yǎng)使用策略人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略預(yù)算管理策略進(jìn)攻型研發(fā)策略防御型研發(fā)策略技術(shù)引進(jìn)型策略依賴型研發(fā)策略成本策略質(zhì)量策略時(shí)間策略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略樹-營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程營銷戰(zhàn)略選擇策略領(lǐng)導(dǎo)者策略挑戰(zhàn)者策略追隨者策略產(chǎn)品策略渠道策略促銷策略價(jià)格策略市場細(xì)分策略營銷組合策略服務(wù)策略補(bǔ)缺者策略細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入策略市場競爭策略戰(zhàn)略目標(biāo)與PKI戰(zhàn)略管理過程KPI企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)

是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“八二原理”。

在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化PKI戰(zhàn)略管理過程發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才。財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計(jì)自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊(duì)伍的策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品的策略目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo)KPI指標(biāo)與策略目標(biāo)的關(guān)系

KPI指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì)?？梢詫PI指標(biāo)分為五個(gè)方面，分別為財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。對(duì)每個(gè)方面設(shè)計(jì)一項(xiàng)策略目標(biāo)。圍繞策略目標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)。注意，這些策略目標(biāo)、指標(biāo)作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)——因果關(guān)系鏈。例：戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化PKI戰(zhàn)略管理過程經(jīng)營戰(zhàn)略＆方針策略目標(biāo)＆執(zhí)行方法公司部門提出經(jīng)理分解確定KPI指標(biāo)＆指標(biāo)計(jì)算及信息來源擬訂考核＆KPI執(zhí)行辦法，并頒布執(zhí)行部門提出職能部門擬案，人資會(huì)或總裁辦公會(huì)決定人資部門提出，人資會(huì)或總裁辦公會(huì)決定送人資部門公司審定戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化PKI戰(zhàn)略管理過程例：公司策略目標(biāo)與KPI指標(biāo)體系評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)內(nèi)容方式財(cái)務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊(duì)伍策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)電力軟件自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)銷售額實(shí)現(xiàn)利潤投資回報(bào)率成本利潤率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術(shù)收益率員工流失率員工滿意度戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化PKI戰(zhàn)略管理過程例：KPI指標(biāo)管理經(jīng)營應(yīng)用匯總表策略重點(diǎn)與目標(biāo)

提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負(fù)債比率2-速動(dòng)比率財(cái)務(wù)部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價(jià)格指數(shù)采購1-

生產(chǎn)效率2-

原料耗損率3-

設(shè)備利用率生產(chǎn)部1-設(shè)計(jì)損失率技術(shù)部加強(qiáng)質(zhì)量管理1-

交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1-

設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率技術(shù)部擴(kuò)大市場份額1-

銷售增長率2-

市場占有率3-

品牌認(rèn)識(shí)度市場部

提高客戶服務(wù)水平1-

投訴處理率2-

客戶回訪率3-

客戶檔案完整率市場部1-

內(nèi)部服務(wù)滿意度各部門

KPI部門KPI部門KPI部門戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化PKI戰(zhàn)略管理過程例:某司生產(chǎn)部(KPI)指標(biāo)

項(xiàng)目公式比重%目標(biāo)值2013平均2014平均14011402成本制造成本率制造成本÷銷售收入凈額207278.1

生產(chǎn)總產(chǎn)量

1590000108438

勞動(dòng)生產(chǎn)力(件/人)折合車架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部總?cè)藬?shù)10270174生工資生產(chǎn)力(件/百元)折合車架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部人事費(fèi)(參考指標(biāo))

26.0014.4產(chǎn)

生產(chǎn)損失率(%)報(bào)廢金額÷銷售收入凈額5

收率達(dá)成率(%)1-(補(bǔ)料單數(shù)量÷折合車架產(chǎn)量)5

品質(zhì)產(chǎn)品送檢合格率(%)送檢合格產(chǎn)品數(shù)量÷受檢數(shù)量108051.553333交期交貨件數(shù)達(dá)成率(%)交貨當(dāng)日的交貨件數(shù)÷訂單交貨件數(shù))6100.0

交貨數(shù)量達(dá)成率(%)交貨當(dāng)日的交貨數(shù)量÷訂單交貨數(shù)量)6100.0

安全每千人工安事故率月災(zāi)害發(fā)生件數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)80.700.33工安事件強(qiáng)度(級(jí)/件)工安事件級(jí)數(shù)÷工安件數(shù)50.000.00

每千人提案改善件數(shù)提案改善件數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)50.2

其他教育訓(xùn)練績效(小時(shí)/人)通過考核的教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)54

人均附加價(jià)值(元/人)附加價(jià)值額÷全廠員工總數(shù)(參考指標(biāo))

合計(jì)評(píng)分

100

戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化PKI戰(zhàn)略管理過程例:某司銷售部(KPI)指標(biāo)

項(xiàng)目

公式

比重%

目標(biāo)值

13平均

業(yè)務(wù)1銷售收入凈額

10

14,000,000

業(yè)務(wù)1單位平均售價(jià)

銷售收入凈額÷折算車架銷售量

5

80

生

業(yè)務(wù)1單位平均成本(參考指標(biāo))

制造成本÷折算車架銷產(chǎn)量

5

58

業(yè)務(wù)2銷售收入凈額

10

8000000

產(chǎn)

業(yè)務(wù)2單位平均售價(jià)

銷售收入凈額÷折算車架銷售量

5

130

業(yè)務(wù)2單位平均成本(參考指標(biāo))

制造成本÷折算車架銷產(chǎn)量

5

90

力

新客戶開發(fā)能力(%)

新客戶銷售收入÷(銷售收入凈額-新客戶銷售收入)

5

銷售強(qiáng)度(參考指標(biāo))

銷售收入凈額÷訂單總件數(shù)

人均銷售額

銷售收入凈額÷業(yè)務(wù)人員數(shù)

5

業(yè)務(wù)人員薪資生產(chǎn)力(參考指標(biāo))

營業(yè)利益÷業(yè)務(wù)人員人事費(fèi)

成

業(yè)務(wù)1銷售費(fèi)用率(%)

銷售費(fèi)用÷銷售收入凈額

3

6

本

業(yè)務(wù)2銷售費(fèi)用率(%)

銷售費(fèi)用÷銷售收入凈額

3

6

營

業(yè)務(wù)1應(yīng)收帳款回收期(天)

當(dāng)月應(yīng)收帳款÷近三月銷售凈額×90天

5

90

業(yè)

業(yè)務(wù)2應(yīng)收帳款回收期(天)

當(dāng)月應(yīng)收帳款÷近三月銷售凈額×90天

5

90

效

產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)

銷售成本÷產(chǎn)品平均存貨額

5

20

率

聯(lián)德利產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)

銷售成本÷產(chǎn)品平均存貨額

5

20

客戶抱怨件數(shù)率

客戶抱怨訂單件數(shù)÷訂單交貨件數(shù)

5

CRM

業(yè)務(wù)1客戶滿意度

根據(jù)客戶滿意度統(tǒng)計(jì)表評(píng)分

3

100

業(yè)務(wù)2客戶滿意度

根據(jù)客戶滿意度統(tǒng)計(jì)表評(píng)分

3

100

其

提案改善績效(件/人)

提案改善件數(shù)÷業(yè)務(wù)部門人數(shù)

3

他

教育訓(xùn)練績效(小時(shí)/人)

通過考核的教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)÷業(yè)務(wù)部門人數(shù)

3

合計(jì)評(píng)分

93

14011402戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化PKI戰(zhàn)略管理過程例:某司銷售部(KPI)指標(biāo)

項(xiàng)目

公式

比重%

目標(biāo)值

13平均

業(yè)務(wù)1銷售收入凈額

10

14,000,000

業(yè)務(wù)1單位平均售價(jià)

銷售收入凈額÷折算車架銷售量

5

80

生

業(yè)務(wù)1單位平均成本(參考指標(biāo))

制造成本÷折算車架銷產(chǎn)量

5

58

業(yè)務(wù)2銷售收入凈額

10

8000000

產(chǎn)

業(yè)務(wù)2單位平均售價(jià)

銷售收入凈額÷折算車架銷售量

5

130

業(yè)務(wù)2單位平均成本(參考指標(biāo))

制造成本÷折算車架銷產(chǎn)量

5

90

力

新客戶開發(fā)能力(%)

新客戶銷售收入÷(銷售收入凈額-新客戶銷售收入)

5

銷售強(qiáng)度(參考指標(biāo))

銷售收入凈額÷訂單總件數(shù)

人均銷售額

銷售收入凈額÷業(yè)務(wù)人員數(shù)

5

業(yè)務(wù)人員薪資生產(chǎn)力(參考指標(biāo))

營業(yè)利益÷業(yè)務(wù)人員人事費(fèi)

成

業(yè)務(wù)1銷售費(fèi)用率(%)

銷售費(fèi)用÷銷售收入凈額

3

6

本

業(yè)務(wù)2銷售費(fèi)用率(%)

銷售費(fèi)用÷銷售收入凈額

3

6

營

業(yè)務(wù)1應(yīng)收帳款回收期(天)

當(dāng)月應(yīng)收帳款÷近三月銷售凈額×90天

5

90

業(yè)

業(yè)務(wù)2應(yīng)收帳款回收期(天)

當(dāng)月應(yīng)收帳款÷近三月銷售凈額×90天

5

90

效

產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)

銷售成本÷產(chǎn)品平均存貨額

5

20

率

聯(lián)德利產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)

銷售成本÷產(chǎn)品平均存貨額

5

20

客戶抱怨件數(shù)率

客戶抱怨訂單件數(shù)÷訂單交貨件數(shù)

5

CRM

業(yè)務(wù)1客戶滿意度

根據(jù)客戶滿意度統(tǒng)計(jì)表評(píng)分

3

100

業(yè)務(wù)2客戶滿意度

根據(jù)客戶滿意度統(tǒng)計(jì)表評(píng)分

3

100

其

提案改善績效(件/人)

提案改善件數(shù)÷業(yè)務(wù)部門人數(shù)

3

他

教育訓(xùn)練績效(小時(shí)/人)

通過考核的教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)÷業(yè)務(wù)部門人數(shù)

3

合計(jì)評(píng)分

93

14011402戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理過程公司愿景、戰(zhàn)略是否有效傳遞，是否能取得一致理解和認(rèn)同？戰(zhàn)略是否落實(shí)成為部門、員工的具體行動(dòng)？能否有效衡量與評(píng)估戰(zhàn)略過程和結(jié)果？是否具備完善的戰(zhàn)略評(píng)估、回顧與修正的管理體系？97% 明確的公司愿景80% 明確的公司戰(zhàn)略52% 部分實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)33% 成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略不能夠成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行漏斗？戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理過程多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略不能夠成功實(shí)現(xiàn)？問題就是……

絕大部分的組織不關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行能力的建設(shè)通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的財(cái)務(wù)結(jié)果的63%。調(diào)查中超過1/3的執(zhí)行層指出他們的實(shí)際數(shù)字還不及50%，甚至，產(chǎn)生戰(zhàn)略與實(shí)際績效之間差距的原因?qū)τ诟邔觼碇v也幾乎是無形的……（聯(lián)邦政府)2005財(cái)政年度794個(gè)項(xiàng)目中只有15%實(shí)施被認(rèn)為是有效的-FortuneMagazine-Barron’s只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行商業(yè)成功戰(zhàn)略執(zhí)行=+戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理過程多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略不能夠成功實(shí)現(xiàn)？問題就是……

絕大部分的組織不關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行能力的建設(shè)人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題中國公司的執(zhí)行難是由三大原因造成的企業(yè)有按工作輸出、工作成績來制度化考核員工，并將考核結(jié)果與員工收入、晉升直接掛鉤嗎？企業(yè)文化倡導(dǎo)員工拿業(yè)績說話，還是更多地強(qiáng)調(diào)了態(tài)度、忠誠或其他要求？企業(yè)管理人員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略理解到位、目標(biāo)分解合理、工作推動(dòng)督促有力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工士氣保持得力嗎？戰(zhàn)略執(zhí)行—執(zhí)行力戰(zhàn)略管理過程執(zhí)行：就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程執(zhí)行力：就是完成執(zhí)行的能力和手段企業(yè)的核心競爭力就在于執(zhí)行力。（平安保險(xiǎn)公司——馬明哲）執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)——

按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。

企業(yè)給員工提供了其工作的質(zhì)與量的標(biāo)準(zhǔn)了嗎？戰(zhàn)略執(zhí)行—執(zhí)行力戰(zhàn)略管理過程優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識(shí)程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：對(duì)自己、工作富有高度責(zé)任感的人找出執(zhí)行型人才對(duì)自己、工作富有高度責(zé)任感的人，這類人的特點(diǎn)信守承諾結(jié)果導(dǎo)向永不放棄戰(zhàn)略執(zhí)行—執(zhí)行力戰(zhàn)略管理過程找出執(zhí)行型人才

有些人總是等待著或開始很遲=不想做有些人在做，但收效甚微=“糊做”、“盲目地做”

有些人在做，但沒有對(duì)公司產(chǎn)生貢獻(xiàn)=“無效”地做有些人正在按低效標(biāo)準(zhǔn)或低效的工作方法工作=想做，但不會(huì)做有些人有方法論，但績效仍不理想=做，但不到位只有少部分人既有目標(biāo)又有方法論=有效地工作戰(zhàn)略執(zhí)行—執(zhí)行戰(zhàn)略管理過程執(zhí)行是一種戰(zhàn)略：執(zhí)行的高層戰(zhàn)略/中層戰(zhàn)略/基層戰(zhàn)略高層戰(zhàn)略：狼性原則：迫使員工進(jìn)化基層戰(zhàn)略：鏡子思維：如何走出“自我中心主義”中層戰(zhàn)略：猴子管理法：責(zé)任才能使人進(jìn)步通過強(qiáng)者來淘汰弱者的哲學(xué)，弱者不被淘汰，弱者就會(huì)淘汰強(qiáng)者。一對(duì)一責(zé)任管理。只有“我”的問題，沒有“我們”的問題。必須把以自我為中心的思維，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果為中心的思維方式。戰(zhàn)略執(zhí)行—執(zhí)行戰(zhàn)略管理過程具有執(zhí)行力的企業(yè)文化特點(diǎn)員工對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)非常清楚講究速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律公司各層管理者崇尚行動(dòng)，雷厲風(fēng)行，允許小的失誤團(tuán)隊(duì)協(xié)作，溝通直接有效，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作任務(wù)導(dǎo)向：勇于承擔(dān)責(zé)任，不逃避責(zé)任，堅(jiān)持不懈，直到找到最佳解決辦法注重承諾、有主人翁意識(shí)績效導(dǎo)向：拒絕無作為，關(guān)注結(jié)果，賞罰分明用人文化：文化始于招聘。開放的心態(tài)，營造學(xué)習(xí)型的組織相互尊重、相互鼓勵(lì)、樂于分享、共同成長戰(zhàn)略執(zhí)行—執(zhí)行戰(zhàn)略管理過程執(zhí)行的基本原則執(zhí)行的八字方針：認(rèn)真第一，聰明第二執(zhí)行的十六字原則：結(jié)果提前，自我退后；鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；勝利第一，理由第二執(zhí)行制勝的24字真經(jīng):認(rèn)同文化、統(tǒng)一觀念、明確目標(biāo)、4細(xì)化方案、強(qiáng)化執(zhí)行、嚴(yán)格考核制度執(zhí)行力的三要、三化制度設(shè)計(jì)的三要原理：要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假定措施是貫徹不下去的：檢查要假定檢查也是沒有用的：獎(jiǎng)罰制度實(shí)施的三化原則：流程化、明晰化、操作化戰(zhàn)略執(zhí)行—執(zhí)行力戰(zhàn)略管理過程七大執(zhí)行綱領(lǐng)

第一、創(chuàng)造危機(jī)：要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰——張瑞敏

第二、行動(dòng)能力是淘汰出來的

第三、凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的

第四、人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的

第五，沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變

第六、備忘錄：我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫備忘錄?！獙殱岰EO雷富禮

第七、親自作出表率：沒有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？戰(zhàn)略執(zhí)行—執(zhí)行力戰(zhàn)略管理過程如何提高企業(yè)執(zhí)行力

1、構(gòu)建企業(yè)的執(zhí)行力文化。2、堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)是提高執(zhí)行力的前提。3、建立先進(jìn)的企業(yè)文化。4、抓培訓(xùn)是夯實(shí)完美執(zhí)行力的思想基礎(chǔ)。5、樹典型起模范帶頭是執(zhí)行力的標(biāo)榜。6、明晰的業(yè)務(wù)流程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵。7、合理的績效考核是提升執(zhí)行力的動(dòng)力。8、發(fā)揮監(jiān)督部門的作用，保障執(zhí)行力的落實(shí)。戰(zhàn)略執(zhí)行—執(zhí)行力戰(zhàn)略管理過程如何提高個(gè)人執(zhí)行力1、自動(dòng)自發(fā)：從改變收入、職位、生活質(zhì)量，啟發(fā)員工改變需求。2、注重細(xì)節(jié)：改變從改變習(xí)慣開始3、誠信，敢于負(fù)責(zé)4、善于分析判斷，應(yīng)變力強(qiáng)5、樂于學(xué)習(xí)，追求新知，具有創(chuàng)意6、對(duì)工作投入7、有韌性8、團(tuán)隊(duì)精神9、求勝的欲望強(qiáng)烈

戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略控制

就是確定戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)內(nèi)容，建立戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)測戰(zhàn)略執(zhí)行過程，對(duì)比實(shí)際結(jié)果與期望標(biāo)準(zhǔn)，查找過度偏差原因，修正戰(zhàn)略實(shí)施方案的過程。1.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)內(nèi)容控制點(diǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定性標(biāo)準(zhǔn)定量標(biāo)準(zhǔn)（偏差范圍）審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)是否有重大的變化？監(jiān)測、對(duì)比、分析是否有嚴(yán)重的偏差？繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行方案采取修正措施是是否否2.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與修正戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過程3.戰(zhàn)略控制方法--平衡計(jì)分法內(nèi)部運(yùn)營角度要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程應(yīng)有所長？財(cái)務(wù)角度要在財(cái)務(wù)方面取得成功，應(yīng)追求什么？學(xué)習(xí)與成長角度要實(shí)現(xiàn)使命，將如何保持改變和提高的能力？顧客角度要實(shí)現(xiàn)使命，應(yīng)該向顧客展示什么？戰(zhàn)略和目標(biāo)平衡計(jì)分法是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。目標(biāo)測評(píng)員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)能力質(zhì)量控制目標(biāo)測評(píng)新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評(píng)收入增長成本降低利潤率哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為近年來最具影響力的管理學(xué)說。根據(jù)有關(guān)權(quán)威調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡這一工具或者它的理念。戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過程平衡計(jì)分法的精要

平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過程平衡計(jì)分法的設(shè)計(jì)思想?yún)f(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；凝聚組織，增加溝通；因此，在設(shè)計(jì)平衡記分卡時(shí)，管理者必須選擇一套指標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過程平衡計(jì)分法各項(xiàng)