項目九-任務(wù)一-采購風(fēng)險管理

項目九采購風(fēng)險管理與績效評估任務(wù)一

采購風(fēng)險管理《采購管理實務(wù)》目錄1學(xué)習(xí)目標(biāo)2思維導(dǎo)圖3教學(xué)建議4任務(wù)引入5知識內(nèi)容8致謝6任務(wù)評價7回顧學(xué)習(xí)目標(biāo)了解采購風(fēng)險的概念理解采購風(fēng)險的分類了解采購風(fēng)險管理的流程掌握回避與防范采購風(fēng)險的措施能幫助企業(yè)建立起采購風(fēng)險管理機制能制定回避與防范采購風(fēng)險的具體措施培養(yǎng)學(xué)生在實踐工作中的風(fēng)險防范意識與創(chuàng)造性的解決問題的能力思維導(dǎo)圖1.了解采購風(fēng)險的概念；2.理解采購風(fēng)險的分類；3.了解采購風(fēng)險管理的流程；4.掌握回避與防范采購風(fēng)險的措施。1.能幫助企業(yè)建立起采購風(fēng)險管理機制；2.能制定回避與防范采購風(fēng)險的具體措施。培養(yǎng)學(xué)生在實踐工作中的風(fēng)險防范意識與創(chuàng)造性的解決問題的能力。教學(xué)建議建議課時2課時教學(xué)重點、難點重點：采購風(fēng)險的分類難點：采購風(fēng)險防范措施教學(xué)方法任務(wù)驅(qū)動教學(xué)法；案例教學(xué)法；情境教學(xué)法教學(xué)手段小組討論、實際模擬訓(xùn)練組織形式全班每4-5人為1組,每組設(shè)1名組長，組員合理分工教學(xué)過程任務(wù)引入-任務(wù)訓(xùn)練-任務(wù)分析-小組討論-總結(jié)與點評學(xué)生活動1.課前查閱采購風(fēng)險的相關(guān)知識2.以小組討論的形式完成任務(wù)訓(xùn)練教師活動學(xué)生在完成任務(wù)訓(xùn)練的過程中教師巡回指導(dǎo)、個別交流，教師檢查與評定任務(wù)引入隨著全球經(jīng)濟一體化程度越來越深，SD公司采購所面對的供應(yīng)市場范圍也進一步擴大。在一個高度全球化和高度競爭的環(huán)境下，企業(yè)面臨的不確定因素越來越多，采購風(fēng)險也進一步增加。廣東子公司采購部在對此前山地自行車劣質(zhì)原材料問題的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這一次采購質(zhì)量風(fēng)險僅僅是采購業(yè)務(wù)過程中眾多風(fēng)險里的一個縮影，小小的冰山一角，隱藏在冰山下面的還有價格風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、合同風(fēng)險……它們像一個個定時炸彈，一個不注意就會引爆，給公司造成巨大損失。意識到采購風(fēng)險的危害后，廣東子公司決定加強采購的風(fēng)險管理，采取有效措施防范未發(fā)生的采購風(fēng)險，及時處理已發(fā)生的采購風(fēng)險，確保采購全過程的安全。任務(wù)訓(xùn)練1.采購業(yè)務(wù)過程中的風(fēng)險可以分為外因型風(fēng)險和內(nèi)因型風(fēng)險，分別包括哪些內(nèi)容？2.SD公司可以采取哪些措施防范未發(fā)生的風(fēng)險？3.對于已經(jīng)發(fā)生的采購風(fēng)險，SD公司可以采取哪些措施進行控制？任務(wù)分析采購風(fēng)險是客觀存在的，貫穿于采購的全過程，任何事物都有風(fēng)險，采購風(fēng)險歸根結(jié)底，也是可以通過一定手段和有效措施加以防范和規(guī)避的。研究采購風(fēng)險的目的在于預(yù)防、控制和轉(zhuǎn)移采購風(fēng)險。本任務(wù)以小組為單位，通過上網(wǎng)或者去圖書館查閱獲得采購風(fēng)險的相關(guān)知識，小組內(nèi)成員相互討論，完成任務(wù)訓(xùn)練的操作。實施步驟01課堂內(nèi)分組討論完成任務(wù)訓(xùn)練02各組展示討論結(jié)果并陳述主要觀點03教師總結(jié)與點評知識內(nèi)容一、采購風(fēng)險及其分類（一）采購風(fēng)險的概念

風(fēng)險是指未來的不確定性對目標(biāo)實現(xiàn)的影響，即在特定時間內(nèi)和一定條件下，特定事件或目標(biāo)的預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果之間的變動程度。采購風(fēng)險是指在采購過程中由于各種意外情況的出現(xiàn)，使采購的實際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)相偏離的程度和可能性，包括人為風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險和自然風(fēng)險。具體來說，如采購預(yù)測不準(zhǔn)導(dǎo)致物資難以滿足生產(chǎn)要求或超出預(yù)算，供應(yīng)商群體產(chǎn)能下降導(dǎo)致供應(yīng)不及時、貨物不符合要求，呆滯物料增加，采購人員工作失誤，供應(yīng)商之間存在不誠實甚至違法行為，這些情況都會影響采購預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）采購風(fēng)險的分類企業(yè)物資采購過程中由于自然災(zāi)害、突發(fā)事件、國家經(jīng)濟政策、價格變動等所形成的風(fēng)險價格風(fēng)險采購質(zhì)量風(fēng)險一是由于供應(yīng)商操縱投標(biāo)環(huán)境，在投標(biāo)前相互串通，有意抬高價格，使企業(yè)采購蒙受損失。二是當(dāng)企業(yè)采購認(rèn)為價格合理情況下，批量采購，但該種物資可能出現(xiàn)跌價而引起采購風(fēng)險一方面由于供應(yīng)商提供的物資質(zhì)量不符合要求，而導(dǎo)致加工產(chǎn)品未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，或給用戶造成經(jīng)濟、技術(shù)、人身安全、企業(yè)聲譽等方面造成損害。另一方面因采購的原材料的質(zhì)量有問題，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的整體質(zhì)量、制造加工與交貨期，降低企業(yè)信譽和產(chǎn)品競爭力意外風(fēng)險

根據(jù)物資采購活動的特點以及風(fēng)險產(chǎn)生的原因，企業(yè)物資采購風(fēng)險可分為外因型風(fēng)險和內(nèi)因型風(fēng)險。1.物資采購?fù)庖蛐惋L(fēng)險（二）采購風(fēng)險的分類技術(shù)進步風(fēng)險一是企業(yè)的制造產(chǎn)品由于社會技術(shù)進步引起貶值，無形損耗甚至被淘汰，原有已采購原材料的積壓或者因質(zhì)量不符合要求而造成損失；二是采購物資由于新項目開發(fā)周期縮短，如計算機新型機不斷出現(xiàn)，更新周期愈來愈短，剛剛購進了大批計算機設(shè)備，但因信息技術(shù)發(fā)展，所采購的設(shè)備已經(jīng)被淘汰或使用效率低下一是以虛假的合同主體身份與他人訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權(quán)證明作為合同擔(dān)保；二是接受對方當(dāng)事人給付的貨款、預(yù)付款，擔(dān)保財產(chǎn)后逃之夭夭；三是簽訂空頭合同，而供貨方本身是“皮包公司”，將騙來的合同轉(zhuǎn)手倒賣，從中謀利，而所需的物資則無法保證；四是供應(yīng)商設(shè)置的合同陷阱，如供應(yīng)商無故中止合同，違反合同規(guī)定等可能性及造成損失合同欺詐風(fēng)險（二）采購風(fēng)險的分類2.物資采購內(nèi)因型風(fēng)險（1）計劃風(fēng)險：采購計劃管理不當(dāng)或不科學(xué)造成供應(yīng)短缺或積壓，以及對市場行情掌握不準(zhǔn)，盲目進貨，形成財產(chǎn)損失的風(fēng)險。（2）合同風(fēng)險：一是合同條款模糊不清，盲目簽約；違約責(zé)任約束簡化，口頭協(xié)議，君子協(xié)定；鑒證、公證合同比例過低等等。二是合同行為不正當(dāng)。賣方為了改變在市場競爭中的不利地位，往往采取一系列不正當(dāng)手段，如對采購人員行賄，套取企業(yè)采購標(biāo)底；給予虛假優(yōu)惠，以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產(chǎn)品。而有些采購人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業(yè)利益，不能嚴(yán)格按規(guī)定簽約。三是合同日常管理混亂。（3）責(zé)任風(fēng)險：許多風(fēng)險歸根至底是一種人為風(fēng)險，主要體現(xiàn)為責(zé)任風(fēng)險。例如：合同簽約過程中，由于工作人員責(zé)任心不強未能把好合同關(guān)，造成合同糾紛或是采購人員假公濟私、收受回扣、謀取私利造成所購物資質(zhì)次價高。（二）采購風(fēng)險的分類（5）存量風(fēng)險：一是采購量不能及時供應(yīng)生產(chǎn)之需要，致使生產(chǎn)中斷給企業(yè)造成損失的風(fēng)險；二是物資過多，造成積壓，大量資金沉淀于庫存中，失去了資金的機會利潤，形成存儲損耗風(fēng)險；三是物資采購時對市場行情估計不準(zhǔn)，盲目進貨，造成價格風(fēng)險。（4）驗收風(fēng)險：驗收人員不認(rèn)真履行驗收職責(zé)，有可能造成物資在數(shù)量上缺斤少兩；在質(zhì)量上魚目混珠，以次充好；在品種規(guī)格上貨不對路，不合規(guī)定要求等。二采購風(fēng)險管理流程

采購風(fēng)險管理是指從采購需求提出開始，密切關(guān)注采購各個環(huán)節(jié)，跟蹤訂單流程，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，及時提出應(yīng)對措施，將采購風(fēng)險帶來的損失降至最低。一般將采購風(fēng)險管理分為以下4個階段，具體如圖9-1所示：二采購風(fēng)險管理流程

(1)風(fēng)險識別階段采購風(fēng)險的發(fā)生，必然是諸多風(fēng)險因素共同作用的結(jié)果。識別風(fēng)險來源及其驅(qū)動因素是有效控制企業(yè)采購風(fēng)險的關(guān)鍵。風(fēng)險識別是在對采購管理中各環(huán)節(jié)潛在風(fēng)險歸類分析的基礎(chǔ)上，辨識和確定可能對采購實施產(chǎn)生影響和后果的因素。它是一個循環(huán)往復(fù)的過程，伴隨著采購環(huán)節(jié)的整個流程，具體包括風(fēng)險來源和產(chǎn)生環(huán)節(jié)的確定以及風(fēng)險特征的描述?，F(xiàn)階段風(fēng)險識別方法很多，如環(huán)境分析法、流程圖分析法、層次分析法、專家討論法、德爾菲法、組織圖分析法和定性仿真法等。二采購風(fēng)險管理流程

(2)風(fēng)險分析階段風(fēng)險分析是通過比較分析已識別的風(fēng)險可能帶來的后果及影響的過程。風(fēng)險分析運用定性分析方法，進一步確定已識別的風(fēng)險對企業(yè)的影響，并在此基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵風(fēng)險項，制定風(fēng)險評價體系。風(fēng)險評價體系是一個有效的風(fēng)險分析模型，主要用于表征企業(yè)采購的風(fēng)險觸發(fā)點。在實際采購過程中，由于供應(yīng)商管理體制不完善而采購者偏向于按照個人偏好選擇供應(yīng)商，使得企業(yè)采購過程面臨較多潛在風(fēng)險。在詳細(xì)分析企業(yè)釆購流程后，準(zhǔn)確找到風(fēng)險觸發(fā)點對提高采購風(fēng)險管理水平具有重要意義。

二采購風(fēng)險管理流程

根據(jù)釆購風(fēng)險識別中的內(nèi)因風(fēng)險和外因風(fēng)險，按風(fēng)險涉及的對象不同可將其分為企業(yè)內(nèi)部職員操作失誤、供應(yīng)商操作失誤以及外界因素3類觸發(fā)點，具體分析如下：①企業(yè)內(nèi)部職員操作失誤此類采購風(fēng)險與企業(yè)采購管理體制和員工工作素質(zhì)有關(guān)，可通過一定的措施和手段來避免。常見的采購風(fēng)險有：采購需求部門訂單未及時送達，導(dǎo)致供應(yīng)商無法保證在項目要求的時間內(nèi)交貨；紙質(zhì)版需求內(nèi)容描述模糊，有錯填、漏填事項，導(dǎo)致訂單出錯；負(fù)責(zé)采購的職員對采購的產(chǎn)品型號和狀態(tài)不了解，導(dǎo)致訂單中產(chǎn)品型號出錯；工作人員缺乏團隊意識和責(zé)任意識，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)漏單、丟單等情況或者由于頻繁換崗導(dǎo)致工作交接出現(xiàn)問題；還有一部分風(fēng)險是來自于項目負(fù)責(zé)人審批不及時或者需求提出者未能按規(guī)定的流程進行采購等。

二采購風(fēng)險管理流程②供應(yīng)商的操作失誤此類風(fēng)險的發(fā)生，可通過供應(yīng)商獎懲機制有效地杜絕。常見的采購風(fēng)險有：供應(yīng)商發(fā)錯貨物、寄錯地址或是貨物有瑕統(tǒng)，還有一部分是供應(yīng)商由于自身原因未能在合同約定的時間內(nèi)完成貨物的生產(chǎn)，無法在規(guī)定時間內(nèi)提交貨物。③外界因素此類風(fēng)險因素屬于突發(fā)狀況，是人力所不能控制的。當(dāng)突發(fā)狀況出現(xiàn)時，提出積極的應(yīng)對措施，盡量將風(fēng)險帶來的損失控制在企業(yè)可以承受的范圍之內(nèi)，并將風(fēng)險損失降至最低。常見的風(fēng)險有：惡劣天氣或者交通管制等導(dǎo)致的運輸阻礙，不能按時運到貨物。二采購風(fēng)險管理流程

(3)風(fēng)險評價階段風(fēng)險評價是指在風(fēng)險事件發(fā)生后，量化評估采購實施過程中風(fēng)險觸發(fā)點給企業(yè)在需求變化、供應(yīng)商選擇、合同簽訂和執(zhí)行等各個環(huán)節(jié)造成影響和損失的可能性。即風(fēng)險評價是對已識別出的風(fēng)險觸發(fā)點，在風(fēng)險評價體系構(gòu)建的基礎(chǔ)上，制定可量化的測評指標(biāo)，根據(jù)風(fēng)險評價結(jié)果排序，對比分析找出采購風(fēng)險易發(fā)環(huán)節(jié)。其目的是對風(fēng)險發(fā)生可能性大小做出定量的估計，為風(fēng)險管理和風(fēng)險應(yīng)對措施的制定提供依據(jù)。風(fēng)險評價中常用的評價方法有：層次分析法、模糊綜合評價法、專家打分法、模糊網(wǎng)絡(luò)分析法、BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)方法等。二采購風(fēng)險管理流程

(4)風(fēng)險控制階段風(fēng)險控制是指對采購過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險制定應(yīng)對計劃，并組織必要的資源著手實施。風(fēng)險應(yīng)對計劃包括風(fēng)險來源及相應(yīng)的控制措施，可從所需資源、改進方向等角度，細(xì)化每個措施的具體操作流程。采購風(fēng)險控制是在風(fēng)險評價的基礎(chǔ)上，結(jié)合風(fēng)險評價結(jié)果，對風(fēng)險發(fā)生率高且對企業(yè)造成損失大的釆購環(huán)節(jié)著重分析。一方面從企業(yè)內(nèi)部職員、供應(yīng)商以及外界環(huán)境影響因素著手，通過制定相對應(yīng)的風(fēng)險控制措施，降低風(fēng)險發(fā)生概率，使風(fēng)險產(chǎn)生的損失降至最少；另一方面通過采購風(fēng)險評價反饋結(jié)果，指導(dǎo)采購方案的制定，降低相同風(fēng)險出現(xiàn)的概率。拓展知識防止被供應(yīng)商控制的幾種方法（一）全球采購

當(dāng)采購方得到許多商家的競價時,不管實際能供貨的有幾家,采購方準(zhǔn)有把握找到最佳供應(yīng)商。全球采購?fù)梢源蚱乒?yīng)商的壟斷行為。（二）另找一家供應(yīng)商除非技術(shù)上不可能,每個產(chǎn)品會由兩個或更多供應(yīng)商供貨,規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險,保持供應(yīng)商之間的良性競爭。（三）注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本1、送貨：洽談適合采購方的送貨數(shù)量和次數(shù),可以降低倉儲和貨運成本。2、延長保修期：保修期不要從發(fā)貨日期開始計算，而從首次使用產(chǎn)品的時間算起。采購方始終可以持既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯,從真正使用產(chǎn)品的時間起計算保修期又有何不可的觀點。3、付款條件：只要放寬正常的付款條件,都會帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣也是一種可行的方式。（四）一次性采購。如果采購方預(yù)計采購產(chǎn)品的價格可能要上漲時,這種做法是可行的。根據(jù)相關(guān)的支出和庫存成本,權(quán)衡一下將來價格上漲的幅度,與營銷部門緊密合作,獲得準(zhǔn)確的需求數(shù)量,進行一次性采購。（五）利用供應(yīng)商的壟斷形象。一些供應(yīng)商為自己所處的壟斷地位可能會不安的,畢竟各大國家都或多或少地進行反壟斷。鮮明的例子就是微軟公司,雖然它在世界上占據(jù)著壟斷地位,但卻也為自己的這種地位感到不安。因此這樣的公司在受到指責(zé)利用壟斷地位時,即使一點不利宣傳的暗示也會讓他們坐臥不寧。（六）增強相互依賴性。多給供應(yīng)商一點業(yè)務(wù),比如在原材料需求量增加時,優(yōu)先考慮原來的供應(yīng)商，這樣就提高了供應(yīng)商對采購方的依賴性。在相互依賴性增強時，對方的控制能力必將會減弱。（七）更好地掌握信息。要清楚地了解供應(yīng)商對采購方的依賴程度。供應(yīng)商離不開采購方,采購方可以利用采購量最大的優(yōu)勢要求降價,此時供應(yīng)商會做出相當(dāng)大的讓步。（八）協(xié)商長期合同。長期需要某種產(chǎn)品時,可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價格的控制,采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的需求量以及需求增加的時機。（九）與其他用戶聯(lián)手。與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購,由一方代表所有用戶采購會惠及各方。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨家供應(yīng)商才是采購方應(yīng)該痛下殺手的對象。（十）讓最終客戶參與。（十一）未雨綢繆，化解控制。三回避與防范采購風(fēng)險的措施1.應(yīng)建立與完善企業(yè)內(nèi)控制度

應(yīng)建立與完善內(nèi)部控制制度與程序，加強對職工尤其是采購業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)和教育，不斷增強法律觀念，重視職業(yè)道德建設(shè)，做到依法辦事，培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，增強企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險防范能力，從根本上杜絕合同風(fēng)險。

2.加強對物資采購過程與簽約監(jiān)督

（1）加強采購過程檢查（2）加強簽約監(jiān)督三回避與防范采購風(fēng)險的措施3.加強對物資采購全過程、全方位的監(jiān)督

全過程的是指從計劃、審批、詢價、招標(biāo)、簽約、驗收、核算、付款和領(lǐng)用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督。重點是對計劃制定、簽訂合同，質(zhì)量驗收和結(jié)賬付款四個關(guān)鍵控制點的監(jiān)督，以保證不弄虛作假。全方位的監(jiān)督是指內(nèi)控審計、財務(wù)審計、制度考核三管齊下?？茖W(xué)規(guī)范的采購機制，不僅可以降低企業(yè)的物資采購價格，提高物資采購質(zhì)量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。

三回避與防范采購風(fēng)險的措施（1）加強對物料需求計劃，物資采購計劃的審計審查企業(yè)采購部門物料需求計劃，物資采購計劃的編制依據(jù)是否科學(xué)；調(diào)查預(yù)測是否存在偏離實際的情況；計劃目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)是否一致；采購數(shù)量、采購目標(biāo)、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質(zhì)量計劃是否有保證措施。

（2）做好合同鑒證審計①審查簽訂經(jīng)濟合同當(dāng)事人是否具有主體資格，是否具有民事權(quán)利能力和行為能力。②審查經(jīng)濟合同當(dāng)事人意思表示是否真實。③審查經(jīng)濟合同主要條款是否符合國家的法律和行政法規(guī)的要求。④審查經(jīng)濟合同主要條款是否完備，文字表述是否準(zhǔn)確，合同簽訂是否符合法定程序。通過審計鑒證，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正在合同訂立過程中出現(xiàn)的不合理、不合法現(xiàn)象；提請當(dāng)事人對缺少的必備條款予以補充；對顯失公平的內(nèi)容予以修改；對利用經(jīng)濟合同的違法活動予以制止，從而減少和避免經(jīng)濟合同糾紛的發(fā)生。

三回避與防范采購風(fēng)險的措施（3）做好對合同臺帳、合同匯總及信息反饋的審計當(dāng)前，合同糾紛日益增多，如果合同丟失，那么在處理時會失去有利的地位而遭受風(fēng)險。因此，建立合同臺帳、做好合同匯總，運用先進管理手段，向相關(guān)部門提供及時準(zhǔn)確、真實的反饋信息，也是加強合同管理，控制合同風(fēng)險的一個重要方面。

（4）加強對物資采購合同執(zhí)行中的審計①審查合同的內(nèi)容和交貨期執(zhí)行情況，是否做好物資到貨驗收工作和原始記錄，是否嚴(yán)格按合同規(guī)定付款。②審查物資驗收工作執(zhí)行情況，是否對物資進貨、入庫、發(fā)放過程中，都要對物資進行驗收控制。③對不合格品控制執(zhí)行情況審計，發(fā)現(xiàn)不合格應(yīng)及時記錄，并采取措施。④重視對合同履行違約糾紛的處理。合同履行過程中違約糾紛客觀存在，若不及時處理，不僅企業(yè)的合法權(quán)益得不到保護，而且有可能使合同風(fēng)險嚴(yán)重化。

三回避與防范采購風(fēng)險的措施（5）加強對物資采購績效考核的審計建立合同執(zhí)行管理的各個環(huán)節(jié)的考核制度，并加強檢查與考核，把合同規(guī)定的采購任務(wù)和各項相關(guān)工作轉(zhuǎn)化分解指標(biāo)和責(zé)任，明確規(guī)定出工作的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，分解，落實到各有關(guān)部門和個人，結(jié)合經(jīng)濟效益進行考核，以盡量避免合同風(fēng)險的發(fā)生。請掃描右側(cè)二維碼，觀看《立行立改見實效》視頻并討論以下問題：（1）政府采購風(fēng)險防控系統(tǒng)設(shè)立后有什么好處？（2）對于采購風(fēng)險的防控你還有哪些好方法？（視頻來源：土豆視頻）案例分析惠普的采購風(fēng)險管理隨著PC和服務(wù)器業(yè)務(wù)不斷成熟，其利潤已非常微薄。而存儲器這類元器件價格在一兩個月內(nèi)就可能翻2～3倍，這使得惠普公司面臨傳統(tǒng)采購流程難以應(yīng)付的風(fēng)險。面對劇烈波動的價格、不穩(wěn)定的供需以及日趨復(fù)雜的產(chǎn)品組合，惠普公司提出了“采購風(fēng)險管理框架”，旨在建設(shè)性地管理定價和可供貨水平，降低采購風(fēng)險和減少利潤風(fēng)險。一、一次采購危機2000年惠普公司面臨了一次采購危機。由于迅猛發(fā)展的移動電話制造商大量使用閃存，原來適用于打印機里面的閃存數(shù)量就明顯不夠，惠普公司無法獲得充足供應(yīng)來滿足利潤頗豐的打印機生產(chǎn)需求。公司無法按計劃生產(chǎn)出大約250000臺打印機，這意味著高達幾千萬美元的收入將受到損失。為了確保閃存的供應(yīng)量，惠普公司被迫和供應(yīng)商簽訂了為期3年的合同，合同中規(guī)定了固定供應(yīng)數(shù)量和恒定價格。而閃存市場又是一個高度動蕩的市場，價格差異很大，這使得惠普面臨著巨大的風(fēng)險。二、采購風(fēng)險管理框架這次危機促使惠普公司建立了評估和管理供應(yīng)鏈危機的框架，稱之為采購風(fēng)險管理框架，即PRM，為此還成立一個研究小組進行框架的研究。供應(yīng)鏈風(fēng)險導(dǎo)致了許多廠商收入損失和股東價值下滑?；萜展臼窃S多電腦零部件的大型購買商，購買量巨大，這意味著本公司的采購實力，也意味著巨大的風(fēng)險。就成本和可獲得性而言，高科技產(chǎn)品一直處于動態(tài)變動之中，價格隨時間波動的趨勢明顯；同時，高科技產(chǎn)品的生命周期非常短，特別是計算機市場需求變化迅速，難以捉摸。這兩者綜合起來產(chǎn)生了巨大的風(fēng)險。小組對許多失敗的案例進行了仔細(xì)研究和歸納，問題主要分成以下三種情況：價格風(fēng)險、需求風(fēng)險和可獲得性風(fēng)險。研究小組也正是從以上三種風(fēng)險著手工作的。案例分析1.建立預(yù)測模型在惠普采購的多種元件中，存儲器由于在產(chǎn)品中使用廣泛而被選為框架的試點。傳統(tǒng)上，存儲器的采購?fù)ㄟ^預(yù)測和采購訂單進行，但到底是在現(xiàn)貨市場購買還是簽訂短期的3個月或是6個月的合同使這一流程變得復(fù)雜。然而實際需求可能會或高或低相差很多，供應(yīng)商在數(shù)量和價格方面沒有具備約束力的承諾。為解決價格不穩(wěn)定帶來的風(fēng)險問題，研究小組研發(fā)了一種全新的軟件HPHorizon用于評估和分析3種不確定性。2.評估、管理一旦三種風(fēng)險都經(jīng)過了精確的評估和計算，就可以建立PRM，如今的問題就成了如何用PRM進行決策。目前惠普公司在采購方面實施的戰(zhàn)略是和供應(yīng)商共擔(dān)風(fēng)險。此外，對于那些數(shù)量很大的項目，供應(yīng)商們也能隨時調(diào)整生產(chǎn)線以降低成本；對于那些不確定性很高的需求量，公司則通過案例分析“靈活數(shù)量協(xié)議”的方式實現(xiàn)了雙贏的目的；對于那些高度不確定性的需求，惠普本身和供應(yīng)商都不做出承諾，而是通過公開和現(xiàn)貨市場來滿足需求，如果這些市場無貨可供，那么公司就尋求二級采購市場。這些方法同時意味著較高的價格，但公司認(rèn)為這