服裝物流供應(yīng)鏈經(jīng)典案例分析

2024/3/11服裝物流供應(yīng)鏈經(jīng)典案例分析簡(jiǎn)介美特斯邦威企業(yè)創(chuàng)始于1995年。公司旗下?lián)碛?METERS/BONWE"和“ME&CITY”兩大時(shí)尚休閑產(chǎn)品。美特斯邦威的目標(biāo)群體、18—25歲的青年。如今的美邦是中國(guó)休閑服零售的第一品牌，擁有2211家門店。美邦的核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌供應(yīng)鏈管理營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)公司經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)要流程圖商品企劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)面料與輔助生產(chǎn)面料與輔助采購(gòu)運(yùn)輸成衣生產(chǎn)面料與輔助采購(gòu)及成衣成產(chǎn)或運(yùn)輸與配送直營(yíng)店加盟店或經(jīng)營(yíng)方法：三實(shí)三虛

三虛：虛擬的生產(chǎn)

第三方物流

特許經(jīng)營(yíng)

三實(shí)：品牌經(jīng)營(yíng)

產(chǎn)品設(shè)計(jì)

供應(yīng)鏈管理

虛擬生產(chǎn)外包生產(chǎn)的虛擬的經(jīng)營(yíng)方式美邦突破了傳統(tǒng)模式，充分整合和利用社會(huì)資源和國(guó)內(nèi)閑置的生產(chǎn)能力，將服飾產(chǎn)品的面料、輔料及成衣的生產(chǎn)全部外包。生產(chǎn)外包模式，至少在理論上具備獲取超額利潤(rùn)的可能。美邦服飾在國(guó)內(nèi)開(kāi)啟的生產(chǎn)外包模式，與NIKE模式不謀而合，幾乎成為日后所有品牌服裝企業(yè)消防的對(duì)象。另一方面，從微笑曲線角度看，設(shè)計(jì)和銷售處于曲線的兩端，經(jīng)濟(jì)附加值相對(duì)較高，二生產(chǎn)環(huán)節(jié)處于曲線的中間，經(jīng)濟(jì)附加值最低，把經(jīng)濟(jì)附加值最低的環(huán)節(jié)外包二自己掌控附加值高的設(shè)計(jì)和銷售環(huán)節(jié)，同等資本投入可以獲得更大的產(chǎn)出。第三方物流

1、供應(yīng)商負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的面輔料的成衣從工廠的交貨地點(diǎn)2、加盟店負(fù)責(zé)銷售環(huán)節(jié)成衣交貨3、如果美邦負(fù)責(zé)物流，則委托第三方物流供應(yīng)鏈管理：優(yōu)秀的的供應(yīng)鏈理能力是控制產(chǎn)業(yè)鏈最核心的節(jié)。美邦的供應(yīng)鏈管理從兩方面著手一是升級(jí)管理信息系統(tǒng)，二是直營(yíng)旗艦店第一次信息系統(tǒng)管理的升級(jí)第一次建立倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)、專賣店零售和分銷管理系統(tǒng)等降低了經(jīng)營(yíng)成本，提高了效率，加強(qiáng)了對(duì)上下游的管理，總部進(jìn)行了虛擬的經(jīng)營(yíng)模式第二次升級(jí)建立了產(chǎn)業(yè)鏈一體化信息系統(tǒng)這一系統(tǒng)由加工產(chǎn)的ERP、內(nèi)部管理信息系統(tǒng)、專賣店信息系統(tǒng)組成，高度集成了內(nèi)部生產(chǎn)采購(gòu)，物流配送、分銷零售、財(cái)務(wù)等，形成了高效率低成本的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。升級(jí)之后的比較第三次升級(jí)在跨供應(yīng)鏈、大集成、實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)商業(yè)智能數(shù)據(jù)庫(kù)分析系統(tǒng)建設(shè)等，更深入了生產(chǎn)及供應(yīng)鏈等領(lǐng)域。適應(yīng)了多品牌戰(zhàn)略和更高水平的供應(yīng)鏈管理的整合。直營(yíng)旗艦店新開(kāi)六十幾家店鋪，旗艦店集中在一線城市的核心商圈，對(duì)提升品牌形象和銷售業(yè)績(jī)有著戰(zhàn)略意義。效果正是美邦升級(jí)的管理信息系統(tǒng)，二是直營(yíng)旗艦店雙管齊下，使得美邦在產(chǎn)業(yè)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和掌控能力得到進(jìn)一步加強(qiáng)。傳統(tǒng)渠道與電商結(jié)合不可整合的地方市場(chǎng)預(yù)測(cè)訂單處理過(guò)程追蹤庫(kù)存策略等；可以整合的地方進(jìn)出庫(kù)作業(yè)物流中心管理配送服務(wù)客服等。一般服裝零售的模式訂貨會(huì)即一年定2~4次采購(gòu)總量，在一季的季初先鋪50%~60%的庫(kù)存，然后定期補(bǔ)貨，所以美邦的問(wèn)題更多的是預(yù)測(cè)的控制與執(zhí)行以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存的控制和逆向供應(yīng)鏈的彈性。傳統(tǒng)電商物流外包的核心好處1，獨(dú)享庫(kù)存，有利于從傳統(tǒng)部門搶貨。2，責(zé)任分明，避免被體系內(nèi)B2B物流體系拖累或歧視。3，獨(dú)立核算，成本透明，大幅削減灰色成本供應(yīng)鏈傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)能否復(fù)制？?在傳統(tǒng)服裝行業(yè)，美邦是第一家把供應(yīng)鏈管理提到戰(zhàn)略高度的企業(yè)。美特斯邦威公司成立于1995，一開(kāi)始奉行“虛擬經(jīng)營(yíng)”的品牌商模式，只做品牌和設(shè)計(jì)這樣的核心環(huán)節(jié)，其他非核心環(huán)節(jié)外包，這樣的輕資產(chǎn)模式要求美邦迅速提升對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力。?美邦的電子商務(wù)是三條渠道：邦購(gòu)、拍拍和淘寶，2011年1月份，邦購(gòu)的銷售額超過(guò)淘寶，內(nèi)部人士透露，3個(gè)月內(nèi)邦購(gòu)網(wǎng)的客戶發(fā)展到60萬(wàn)，并且40%的顧客有兩次以上的購(gòu)買行為。

?由于美邦整合、打通了整個(gè)供應(yīng)鏈上的各方，包括供應(yīng)商、品牌商、加盟商和門店，實(shí)現(xiàn)了一體化的管理。供應(yīng)鏈管理效率的提高，使得美邦的貨品流轉(zhuǎn)率得到提高。?傳統(tǒng)供應(yīng)鏈與電子商務(wù)供應(yīng)鏈的不同，美邦原來(lái)供應(yīng)鏈的原點(diǎn)是在設(shè)計(jì)中心、企劃中心。真正高效的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是以門店為原點(diǎn)，以消費(fèi)者為原點(diǎn)，兩種邏輯是完全不同的。過(guò)去的供應(yīng)鏈管理是以批發(fā)商為主的供應(yīng)鏈管理，不是以零售商為主的供應(yīng)鏈管理，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理是圍繞互聯(lián)網(wǎng)和零售商結(jié)合的供應(yīng)鏈去做的美邦供應(yīng)鏈之困可能越陷越深美邦曾被視為中國(guó)最接近Zara的公司,2011年9月29日，美邦服飾發(fā)布公告稱，由于電子商務(wù)在諸如物流配送、營(yíng)銷資源和信息系統(tǒng)等方面的資源配置所需投資非常巨大，前期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不可控，盈利難以保障，決定停止進(jìn)行電子商務(wù)平臺(tái)——“邦購(gòu)網(wǎng)”的運(yùn)營(yíng)，原先的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)將交由控股公司華服投資打理?！彰綀?bào)其2011年底庫(kù)存為29億元(09年為9億),過(guò)季庫(kù)存占其凈資產(chǎn)的近一半(凈資產(chǎn)為32億)困在物流痛在供應(yīng)鏈

1.市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)差異。面向互聯(lián)網(wǎng)群體與面向門店的消費(fèi)群體受眾面不同，應(yīng)該應(yīng)用基于服裝電子商務(wù)模式的市場(chǎng)預(yù)測(cè)。2.訂單差異。電商的訂單主要是以面對(duì)單個(gè)的消費(fèi)者為主，而傳統(tǒng)渠道的訂單，則是以單位店面的需求計(jì)劃為主，這要求訂單處理能力倍增，而且差錯(cuò)率也將隨之遞增。3.配送能力嚴(yán)重缺陷。美邦原有渠道配送資源能夠配送到門店和大區(qū)。做電商后，對(duì)原有物流配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行升級(jí)，形成了以沈陽(yáng)、上海、溫州、廣州、西安、成都、天津七大配送中心為樞紐,以各銷售子公司倉(cāng)庫(kù)為節(jié)點(diǎn)的完善的物流配送體系。但美邦的致命缺陷是市內(nèi)配送用的是第三方外包物流，自己的物流體系不支持宅配。4.快速響應(yīng)。在中國(guó)電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)中，唯“快”不破，網(wǎng)上下單到客戶收貨，京東、當(dāng)當(dāng)這樣的企業(yè)能夠滿足“211”、次日達(dá)等快速響應(yīng)模式，由于沒(méi)有市區(qū)物流配送，邦購(gòu)網(wǎng)一時(shí)滿足不了消費(fèi)者的需求。5.售后問(wèn)題。服裝必須面臨試穿、退貨、換貨等售后服務(wù)體系，這也是凡客誠(chéng)品賦予旗下如風(fēng)達(dá)特殊的、外人不可替代的職能，邦購(gòu)網(wǎng)要真正實(shí)現(xiàn)配送對(duì)于售后的支持，才能有成功的未來(lái)，行業(yè)內(nèi)的人士都知道，這需要建立龐大的“自控”的配送體系

。6.業(yè)務(wù)流程差異。按照美邦原有的信息化升級(jí)目標(biāo)，美邦現(xiàn)在的供應(yīng)鏈體系同時(shí)滿足傳統(tǒng)渠道和邦購(gòu)網(wǎng)，而事實(shí)上，電商和傳統(tǒng)渠道的巨大差異導(dǎo)致必須建立兩套業(yè)務(wù)流程和體系。7.傷不起的成本。一切管理的終點(diǎn)都要回歸到財(cái)務(wù)層面，2011年美邦第一季財(cái)報(bào)顯示，管理費(fèi)用較去年同期增加81%，主要是邦購(gòu)事業(yè)部所帶來(lái)的管理人員增加以及本年度薪資有一定幅度上漲；而IT、物流等方面尚需大筆投資，另一個(gè)燒錢的黑洞是推廣費(fèi)用，有推廣才有流量和購(gòu)買量，但有內(nèi)部人士透露，2011年第一季度，原則上邦購(gòu)的推廣費(fèi)用就開(kāi)始青黃不接，原邦購(gòu)副總裁閔捷5月份宣布辭職，從側(cè)面證實(shí)了這則消息。供應(yīng)鏈之爭(zhēng)

作為一家全球性的服裝企業(yè)，優(yōu)衣庫(kù)能通過(guò)對(duì)其全球供應(yīng)鏈的整合，優(yōu)化資源配置，達(dá)到利潤(rùn)最大化的目的。優(yōu)衣庫(kù)ZARAZARA的做法或許更能說(shuō)明問(wèn)題。通過(guò)先進(jìn)的IT系統(tǒng)，ZARA在全世界的門店每天晚上將各種銷售數(shù)據(jù)和報(bào)表直接傳給西班牙總部。另外，門店店長(zhǎng)擁有向總部直接訂貨的權(quán)力，以保證貨品的及時(shí)更新。位于西班牙總部的ZARA設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)來(lái)自于全世界的門店的數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)。這些第一手的數(shù)據(jù)，給出了最準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息：暢銷或滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼。設(shè)計(jì)方案敲定后，下單生產(chǎn)。從ZARA分布在各個(gè)國(guó)家的代工廠出來(lái)的衣服，將被運(yùn)送到位于西班牙的ZARA總部現(xiàn)代化的物流中心進(jìn)行自動(dòng)化分揀和裝車，最終通過(guò)貨車、輪船或者飛機(jī)運(yùn)送到各個(gè)門店。這就是ZARA的急速供應(yīng)鏈系統(tǒng)。對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的強(qiáng)力掌控讓ZARA完成產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)到全球各地專賣店上架銷售的最短時(shí)間只有15天。

美特斯邦威美特斯邦威也在向供應(yīng)鏈上游“拓展”。將自己的IT系統(tǒng)一直延伸到供應(yīng)商終端，把包括入庫(kù)率、產(chǎn)品檢驗(yàn)合格率、產(chǎn)品銷售等情況對(duì)一些戰(zhàn)略合作供應(yīng)商進(jìn)行公開(kāi)，真正以合作伙伴的關(guān)系推動(dòng)供應(yīng)商一起發(fā)展。之前，美邦的采購(gòu)都是在成衣廠直接下訂單，對(duì)于面料的采購(gòu)和管理則一概不管，而現(xiàn)在，美邦把面料供應(yīng)商也納入了自己的管理系統(tǒng)中，僅此舉，就把美邦的供應(yīng)環(huán)節(jié)成本節(jié)省了40%多。美特斯邦威公司副總裁