國有建筑企業(yè)培訓存在問題及對策研究

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目：國有建筑企業(yè)培訓存在問題及對策研究姓名：身份證號：準考證號：所在省市：所在單位：考生編號：考生編號：國有建筑企業(yè)培訓存在問題及對策研究［摘要］通過對建筑行業(yè)大中型國有企業(yè)培訓中存在問題的分析以及面對困難的闡述，針對國有建筑企業(yè)培訓中所存在的諸如企業(yè)對培訓工作重視不足、職工培訓的外部氛圍差、缺乏完善的培訓激勵和效果評估機制等問題，以及職工數(shù)量龐大、分布范圍廣、下崗與就業(yè)之間矛盾尖銳等實際困難，提出應從提升對培訓重要性的認識入手，加強科學系統(tǒng)的培訓需求分析，采取適當?shù)膯T工培訓激勵措施，完善對職工培訓效果的考評，使職工培訓向健康、科學、規(guī)范的方向發(fā)展，為企業(yè)培養(yǎng)高素質的職工隊伍服務。老子曾經(jīng)說過一句話，授之以魚不如授之以漁。臺灣有一家非常成功的IT企業(yè)——明基BenQ，短短幾年的時間企業(yè)資產(chǎn)從10億臺幣累積到2500億。有媒體采訪明基老板，問他明基的成功之道在哪里？老板回答，從我開始創(chuàng)立明基，我每天只做三件事，第一是找尋人才以及善用人才，第二是統(tǒng)籌這些人才的價值觀，讓他們的心和企業(yè)融為一體，第三也是最重要的就是復制他們的能力，真正優(yōu)秀的人才不可能滿街都是，難得找到一個，必須把他身上的能力復制給十個、百個、千萬個，企業(yè)才能做大做強。明基BenQ的成功證實了培訓在企業(yè)生存和發(fā)展中所起的重要作用。培訓的實質。一旦獲得所需要的證書，員工進一步提高自我的積極性就消失了；另一方面導致企業(yè)的某些領導過度追捧時下名目繁多的培訓班，如MBA、MPA等進修班。其實很多諸如此類的培訓班沒有多大的實用性，只是迎合某些人想“鍍金”的心理。有些文化程度不過高中的領導干部竟然可以到某些高校開辦的研究生班進修，學習效果可想而知。缺乏恰當?shù)膯T工培訓激勵措施。國有建筑企業(yè)在對員工培訓的激勵方面過度依賴物質手段，多采用提升薪酬、帶薪培訓或者給與學費報銷等方式對員工培訓進行激勵，效果不明顯?，F(xiàn)代企業(yè)的年輕員工不僅僅關心溫飽問題、經(jīng)濟問題，他們更關心的是工作中是否有不斷學習的機會，企業(yè)是否能夠給他們提供不斷提升自身價值的平臺。沒有將員工的受訓情況和員工的工作滿意度、事業(yè)發(fā)展空間、職業(yè)生涯設計以及組織的認同感等掛鉤，必然導致員工培訓的盲目性，打擊員工參與培訓的積極性。出現(xiàn)這種情況有很大一部分原因是因為精神方面的激勵措施的評價指標較多樣化，對員工培訓效果的考核需要從多角度多層面進行，需要人事部門具備較高的專業(yè)水平，但國有建筑企業(yè)的人力資源部門多是由原傳統(tǒng)行政性人事管理轉化而來，管理水平未達到如此高度。缺乏對員工培訓效果的科學評估。評估是為了更好的改善培訓流程，而良好的培訓理念和課程設計可以確保培訓的效果。培訓績效考評是為了從本質上對整個培訓過程做出正確的判斷，從而采取有效方法改進培訓工作的一個過程。但大部分國有建筑企業(yè)的培訓考評體制缺失，這種“有培訓無回應”的情況使企業(yè)對人力資本的巨大投入并沒有收到預期的回報。在現(xiàn)代企業(yè)培訓工作中，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到培訓評估對于整個培訓工作的重要性，但國有建筑企業(yè)的人力資源部門由于角色轉換時間不長，所掌握的專業(yè)知識不過硬，導致培訓效果測評的方法單一、內容不全面，多數(shù)企業(yè)只是在培訓中以考試的形式或是培訓后以效果評估表來進行，然后就不再做跟蹤分析。以中國水利水電集團公司下屬企業(yè)閩江工程局的培訓評估表為例來說明問題。中國水利水電閩江工程局培訓效果調查評估表姓名：職務：聯(lián)系電話：分支機構名稱：地址：郵編：評估項目指標體系評估情況（打√）培訓內容合乎科學程度好（）較好（）一般（）差（）知識新穎程度好（）較好（）一般（）差（）切合學員素質好（）較好（）一般（）差（）教材資料針對性、實用性好（）較好（）一般（）差（）教學方法綜合運用程度好（）較好（）一般（）差（）師資力量知識廣博程度好（）較好（）一般（）差（）培訓技巧嫻熟程度好（）較好（）一般（）差（）身體語言表達能力好（）較好（）一般（）差（）服務保障接待及生活服務好（）較好（）一般（）差（）員工感受對課程總體評價好（）較好（）一般（）差（）培訓收效程度好（）較好（）一般（）差（）您對本次培訓班的舉辦及今后的培訓有何批評指導意見？結合教育培訓工作，您認為今后還需要提供怎樣的培訓課程？從上表可以看出，培訓評估僅僅對培訓流程安排幾大環(huán)節(jié)的滿意度進行考核，并沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來。這種培訓效果評估方法對培訓效果的檢驗只是局限在培訓過程中，僅僅只是對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，處在考評的最初級的層次，造成了培訓與實際生產(chǎn)服務的嚴重脫節(jié)。國有建筑企業(yè)職工培訓中面臨困難國有建筑企業(yè)的培訓出現(xiàn)以上問題也有其自身的特殊原因。首先，由于是建筑企業(yè)，項目部繁多且分布廣闊，有些項目部甚至遠在國外，各項目部所面臨的實際情況差距較大，培訓需求也大不相同，整體全面的培訓耗資巨大，效果卻無法預估；其次，這亦是所有國有企業(yè)的通病，機構臃腫，人浮于事，下崗與就業(yè)之間的矛盾尖銳，再加上職工大多學歷低、年齡偏大，學習效果不佳，導致公司所需的能掌握一定專業(yè)技術的人員又相當匱乏；再次，國有企業(yè)的特殊性質使其相對于市場中其他形式的企業(yè)來說，工作比較穩(wěn)定，沒有那么大的競爭壓力，很多職工認識不到不斷學習的重要性，員工自主學習的積極性低下，處在“要我學”的被動地位。采取積極措施改進國有建筑企業(yè)培訓工作“當人力資本枯竭時，公司就完了?！边@是惠悅首席執(zhí)行官John.Haley最為推崇的一句話。根據(jù)惠悅公司對北美、歐洲、亞太等地區(qū)的上市公司的人力資本投入和股東收益之間的關系調查結果發(fā)現(xiàn)，人力資本投入指數(shù)與股東收益成正比。但我國國有建筑企業(yè)在人力資本投入上，與外企甚至一些民營企業(yè)都有很大的差距。據(jù)對部分國有建筑企業(yè)的抽樣調查顯示，我國20%左右建筑國企的教育培訓費僅為人均10元-30元；30%企業(yè)只是象征性的撥點培訓費，人均在10元以下；虧損的企業(yè)更是直接叫停對人力資本的投入。在競爭如此激勵的今天，應該采取一定的對策來解決這種局面。轉變培訓觀念，營造良好氛圍。知識經(jīng)濟時代，最具競爭力的企業(yè)必然是學習型企業(yè)。學習型企業(yè)的最大特點是崇尚知識和技能，倡導理性思維和合作精神，鼓勵勞資雙方通過素質的提高來確保企業(yè)和個人的不斷發(fā)展。這種學習型企業(yè)與一般企業(yè)的最大區(qū)別就在它永不滿足的通過不斷學習進取和創(chuàng)新來提高效率，從而提高產(chǎn)品和服務的質量。國有建筑企業(yè)應該盡快轉變陳舊的培訓觀念，摒棄為了規(guī)避培訓風險而放棄培訓的思想，引進新型的人才培養(yǎng)理念，搭建新型的人才培訓體系，在企業(yè)內部營造“尊重知識、尊重人才”的氛圍，加大培訓的宣傳力度，引導職工樹立危機意識，懂得“逆水行舟不進則退”的道理，從而實現(xiàn)由“要我學”到“我要學”的自覺轉變，使員工覺得在這樣的企業(yè)必須不斷學習來完善自己才能有所發(fā)展。加快人力資源轉型，強化人資職能。國有建筑企業(yè)的人力資源部門多是由原行政管理系統(tǒng)獨立出來的，有些企業(yè)的人力資源部門甚至仍處在傳統(tǒng)的行政人事管理階段。要完善企業(yè)的培訓體系，最緊要的是要加快人力資源轉型，改造人力資源技術、流程與組織模式，以加強人力資源職能，優(yōu)化其與其他業(yè)務部門之間更廣泛的聯(lián)系，并使人力資本方面的巨大投資能夠產(chǎn)生最大的收益。人力資源轉型的重心在于人力資源治理，人力資源治理過程涉及廣泛。一方面其牽涉到人力資源部門的實際管理及運作過程中所有關鍵的利益相關者——企業(yè)的業(yè)務部門領導、財務及技術部門領導，生產(chǎn)線管理人員及其他人員，這些主要利益相關者應當做的不僅僅只是提供咨詢與建議，更要積極的參與進來；另一方面要加強對人力資源從業(yè)人員的系統(tǒng)培訓，將其日常工作納入人力資源工作的六大模塊的規(guī)范操作流程中，提升人力資源部門人員的工作著眼點，使其能站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要的高度，從企業(yè)的長遠發(fā)展的要求來指定人力資源整體規(guī)劃，使企業(yè)的培訓工作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標而服務。如果人力資源治理得當，人力資源理念可以很容易的轉化成實用的解決方案、指導方針與實踐方法，會大大有助于人力資源部門甚至整個企業(yè)的成功。在人力資源轉型過程中，人力資源治理猶如強力膠，將各種改革工作緊緊黏合在一起，是人力資源轉型能有所成效，并能夠一直延續(xù)下去。加強科學、系統(tǒng)、細致的培訓需求分析。培訓需求要考量三個最重要的因素：企業(yè)的戰(zhàn)略目標、參加培訓人員的興趣和關注點和企業(yè)運營管理中存在的“短板”。將企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃細化到各個工作崗位，明確各部門、各崗位的要求，再建立員工的信息系統(tǒng)，了解員工的感興趣的培訓方向，再考察企業(yè)運營管理中最缺乏的部分，將三者相結合對員工進行培訓，那我們會發(fā)現(xiàn)培訓的是企業(yè)和員工都十分缺乏和可望提高的，結果會怎樣？不言而喻。加強對培訓需求的科學分析，可以增強培訓的針對性，綜合考慮企業(yè)和員工的需求，那么學員參與培訓的緊迫感和積極性會大幅度提高，確保培訓效果得到改善的目標最終達成。嚴格獎懲制度，保證培訓質量。一個企業(yè)的獎懲機制是企業(yè)文化的重要組成部分，是對員工在職行為的塑造。在整個培訓過程中，應該從培訓紀律、考核驗收、執(zhí)行獎懲、效能監(jiān)察等幾個環(huán)節(jié)嚴格培訓獎懲制度，要注意獎懲的及時性，即對學員在培訓中發(fā)生的行為應給與及時準確的反饋，關鍵是要至始至終貫穿整個培訓過程，堅決杜絕時緊時松的現(xiàn)象發(fā)生。獎懲的辦法多種多樣，除了加薪、培訓補貼、報銷學費等物質激勵外，晉升、委以重任、提供繼續(xù)深造機會、表揚、批評、調整職位等都是不可或缺的方法。對于不同的員工和不同的情況應采取不同的激勵方式。例如一個剛參加工作的大學生，他所關心的是培訓所授予的知識和技能是否能在實際工作中得以運用，那么對他而言，鼓勵和委以重任就是最好的激勵方式；而對于一個工作十幾年的老員工來說，他可能更關心工作待遇和生活保障，那么適用他的激勵方式應該是加薪和晉升更為妥當。單一的獎懲方式只能使少數(shù)人受到激勵或懲戒，只有多種獎懲方式綜合的、有針對性的運用才能使員工在培訓中培養(yǎng)的正確行為獲得最大限度的強化。針對不同的員工，獎懲的強度應當有所不同。但這種差異應該有一個“度”，不能厚此薄彼，更要避免那種“對人不對事”或者“事事平均化”的不良傾向。采取各種形式，搞好培訓課程。培訓要想獲得好的效果，培訓方式的選擇至關重要。企業(yè)培訓的對象主要是成年人，因此培訓的方式不應采用簡單的“你教我學”，而是應結合企業(yè)自身特性、資源優(yōu)勢、員工特點以及培訓內容，對不同的對象和課程，分層積分課題，采取不同形式的培訓方式。例如，對于新進員工培訓應將培養(yǎng)企業(yè)歸屬感和忠誠度放在首要地位；對基層員工可以采用崗位練兵、導師帶徒、技術比武等方式，設計針對性強的課程，各個擊破；對中層員工可以采用“咨詢式培訓”方式，著重于通過各種方式的討論，發(fā)現(xiàn)問題，解決疑問，并進行必要的課后輔導；對高層人員則采用“案例教學法”，引導他們分析問題，做出負責任的決策等。同時國外探索出的討論式、沙龍式、講演式、游戲式、模塊專項培訓等方法都值得我們借鑒。在培訓方式上多采用啟發(fā)與引導的手段，寓教于樂，培訓效果會有很大的改觀。重視培訓效果評估?？驴ㄅ燎械摹八臉藴省卑凑湛驴ㄅ燎刑岢龅摹八臉藴省?，有四類培訓效果是可以衡量的：學員的反應：評價學員對整個培訓過程的意見和看法；知識標準：員工通過培訓學習獲得的工作原理、技能、程序、態(tài)度、行為等；行為標準：培訓學員返回工作崗位后的行為變化；成果：培訓的投資回報。這四項標準可以從不同的側面、不同的層次提供培訓信息，對培訓工作進行檢測，發(fā)現(xiàn)培訓工作中存在的問題。國有建筑企業(yè)的培訓評估一般只停留在第（1）（2）層面，應將培訓效果評估深入化，追蹤評估到實際工作中才是真正的學以致用。分析評價培訓效果的方法分析評價培訓效果的具體方法有兩大類：定性分析法和定量分析法。定性分析法運用得比較多，比如在培訓結束后企業(yè)組織員工座談交流詢問學習情況、組織問卷調查和相關測試、專家訪談以及案例分析等，其可以比較客觀的反應培訓的效果，但如果使用不當，會有很大的隨意性，不能真實的反應培訓的效果。定量分析法主要是運用統(tǒng)計學、數(shù)學以及經(jīng)濟學的方法進行分析，常見的有成本收益分析、機會成本分析、邊際成本分析等，邏輯很嚴密，具有很強的說服力，但是培訓的實際情況千差萬別，定量分析法往往無法準確模擬現(xiàn)實中出現(xiàn)的情況進行計算，導致培訓效果評估出現(xiàn)偏差。只有將定性分析法和定量分析法相結合，比如采用事前事后測試法、控制實驗法、目標評價法、成本收益分析法等，可以彌補各自的弱點，強化各自優(yōu)勢，是測評培訓效果的最佳選擇。根據(jù)企業(yè)發(fā)展，制定培訓目標。國有建筑企業(yè)應從企業(yè)長遠發(fā)展目標出發(fā)，本著提高企業(yè)員工整體素質的理念，制定企業(yè)短期、中期、長期培訓目標，既要兼顧全面，又要突出重點，使整個企業(yè)逐漸向學習型組織推進，適應經(jīng)濟社會的全球化趨勢，迎接知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。例如可以制定培訓的長期目標：建立和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的現(xiàn)代企業(yè)培訓體系；中期目標：針對崗位的不同，逐步構建一橫（指員工根據(jù)崗位要求不同而掌握不同的培訓內容）一豎（指從新進員工到集團高層等不同員工層面）的員工崗位培訓體系；短期目標：實現(xiàn)不同崗位員工職責培訓，包括上崗培訓、轉崗培訓、晉升培訓等。內容涵括技能（外