工業(yè)企業(yè)管理2

第二章

管理學(xué)原理主要內(nèi)容管理的概念與特點(diǎn)管理的主要思想及其演進(jìn)管理的基本職能

有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一著：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。

小案例：分粥管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機(jī)制問(wèn)題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴(yán)格的獎(jiǎng)勤罰懶。如何制訂這樣一個(gè)制度，是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問(wèn)題。

感悟“分粥”……工廠超市飯店銀行社團(tuán)劇團(tuán)醫(yī)院政府政黨法院舞廳學(xué)校公園共同特點(diǎn)目標(biāo)資源互動(dòng)結(jié)構(gòu)開展管理活動(dòng)的場(chǎng)所：組織組織組織是對(duì)完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。組織是具有特定目標(biāo)、資源與結(jié)構(gòu)，時(shí)刻與環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)。組織必須具備的三個(gè)條件：1.組織是人組成的集合。2.組織是適應(yīng)于目標(biāo)的需要。3.組織通過(guò)專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。組織中的三大要素：人、財(cái)、物組織類型根據(jù)社會(huì)功能不同

生產(chǎn)組織政治組織……根據(jù)組織成員的受益程度互利組織商業(yè)組織服務(wù)組織公益組織根據(jù)產(chǎn)權(quán)的歸屬公有組織私有組織根據(jù)目標(biāo)的不同營(yíng)利組織非營(yíng)利組織公共組織根據(jù)控制成員的方式強(qiáng)制型組織功利型組織規(guī)范型組織根據(jù)組織人員的多少小型組織中型組織大型組織巨型組織組織與環(huán)境轉(zhuǎn)換輸出環(huán)境輸入環(huán)境環(huán)境組織和環(huán)境管理的定義管理”起源于人類的共同勞動(dòng)，自古就有。當(dāng)人們開始組成集體去達(dá)到共同目標(biāo)，就必須有管理，以協(xié)調(diào)集體中每個(gè)成員的活動(dòng)。缺乏管理，人類社會(huì)就無(wú)法存在，更談不上發(fā)展。什么是“管理”，人們從不同的角度出發(fā)，有著不同的理解。從漢語(yǔ)詞義來(lái)看，管理一詞是“管轄”、“處理”的意思。但這種字面解釋是不可能嚴(yán)格表達(dá)出管理本身所具有的完整含義的。關(guān)于管理的概念，至今仍未得到公認(rèn)和統(tǒng)一。多年來(lái)，西方許多管理學(xué)者從不同研究角度對(duì)管理的概念作出了不同解釋，其中有代表性的有：科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅（Frederick.W.Taylor）認(rèn)為：“管理就是“確切知道要?jiǎng)e人干些什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干”。法國(guó)的法約爾（Henri.Fayol）認(rèn)為：管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。決策理論學(xué)派的代表人物，美國(guó)管理學(xué)家西蒙（Herbert.Simon）認(rèn)為：管理就是決策。美國(guó)管理學(xué)家哈羅德·孔茨等把管理定義為：“管理就是設(shè)計(jì)一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)”?！覀冋J(rèn)為，管理是管理者在一定的環(huán)境和條件下，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，動(dòng)員和運(yùn)用有效資源而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等社會(huì)活動(dòng)（見圖）。管理的定義管理者有效資源計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制……社會(huì)活動(dòng)特定目標(biāo)社會(huì)活動(dòng)社會(huì)活動(dòng)環(huán)境和條件環(huán)境和條件管理的主體是管理者管理是服務(wù)于一定的組織目標(biāo)的管理的過(guò)程包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等活動(dòng)管理的有效性的評(píng)判：效率VS.效果管理必須依賴于一定的環(huán)境條件管理的含義管理者及其層次管理者的職能及管理過(guò)程

計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制

管理者的角色

管理者的技能

概念性技能人際關(guān)系技能技術(shù)性技能

管理工作的性質(zhì)管理工作不同于作業(yè)工作管理人員的工作在于通過(guò)協(xié)調(diào)他人的工作（努力）來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)管理工作是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一管理是科學(xué)是因?yàn)樗从沉俗匀?、社?huì)、思維等客觀規(guī)律（如火車調(diào)度、投資評(píng)價(jià)等）管理是藝術(shù)是因?yàn)楣芾硇枰獎(jiǎng)?chuàng)造性，不能機(jī)械照搬（如學(xué)習(xí)海爾、激勵(lì)員工等）管理的基本特點(diǎn)目的性有效性他人性多樣性有界性管理的目的性任何沒有目的的行為不能被稱為管理行為.沒有目的就沒有組織沒有目的就沒有方向沒有方向就不可能有效率推論一個(gè)沒有明確目標(biāo)的企業(yè)不可能成為一個(gè)好企業(yè)一個(gè)沒有人生目標(biāo)的人會(huì)浪費(fèi)自己的生命管理的有效性資源是有限的若資源無(wú)限則不需要管理沒有效率壓力就不需要管理管理可以提高效率管理的他人性管理需要他人的努力只會(huì)管理自己不叫管理管理的原理也可以用來(lái)管理自己指揮他人是管理的一大挑戰(zhàn)管理的多樣性管理對(duì)象包括人財(cái)物管理過(guò)程包括計(jì)劃,組織,控制等活動(dòng)管理部門包括生產(chǎn),財(cái)務(wù),銷售,人事等任何組織都有管理問(wèn)題營(yíng)利組織非營(yíng)利組織管理的有界性管理是組織內(nèi)資源的配置對(duì)組織外的資源無(wú)調(diào)動(dòng)權(quán)管理是一個(gè)等級(jí)鏈官職有大小,管理的原則有相同之處正確認(rèn)識(shí)管理的重要性管理只是一門藝術(shù)？學(xué)習(xí)管理沒有用？管理在中國(guó)的命運(yùn)管理只是一門科學(xué)？教條主義數(shù)學(xué)游戲案例

張彬這回真生氣了主要角色：張彬（科長(zhǎng)）高海（普通分析員）科里其他同事張彬這回可真生氣了。他剛剛找過(guò)高海，要求他把吃午飯的時(shí)間變動(dòng)一下（要么就在班上吃一份盒飯，要么就遲一會(huì)兒到外邊去吃），以便把一項(xiàng)急件突擊出來(lái)。這是張彬的上司特別關(guān)照的，一定要在下午兩點(diǎn)鐘以前辦好。這項(xiàng)工作要求在保險(xiǎn)卷宗里把一些事故索賠案卷查出來(lái)。張彬知道，這種事對(duì)于像高海這樣的老手來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是件不費(fèi)吹灰之力的事情?？墒歉吆Ｖ皇呛毓緡伭藥拙?，說(shuō)他今天非得上一趟銀行不可，而且還有幾件私人的事要辦。再說(shuō)，辛辛苦苦干了一上午了，他也需要有一次午餐休息時(shí)間——這畢竟是所有員工都應(yīng)享受的。張彬自己想，上次他拒絕了高海想晉升為高級(jí)賠償分析員的請(qǐng)求是做對(duì)了。雖然他也承認(rèn)高海的確是這兒最敏銳的分析員之一，可是高海的出勤記錄太不像樣了。提升，除了反映一個(gè)人的工作能力以外，也得反映他的責(zé)任感。而高海在這方面再次表現(xiàn)出不肯“回頭”，張彬想：“他對(duì)自己的名聲太不在乎了?！币菑埍蚰苡酶吆５挠^點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題就好了。高海是看著張彬在兩年前怎么當(dāng)上科長(zhǎng)的。那個(gè)時(shí)候他就開始小心起來(lái)了，因?yàn)檫@個(gè)張彬可不像他的前任那樣，他總是冷冰冰的，不大跟科里的其他人混在一起，從來(lái)不開玩笑。再說(shuō)，看來(lái)他一點(diǎn)也不喜歡高海。高海猜想，張彬多半是提防著像他高海這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人（張彬在當(dāng)上科長(zhǎng)以前，從未處理過(guò)一件保險(xiǎn)索賠的事，像高海這種人是準(zhǔn)會(huì)討厭一個(gè)外行來(lái)當(dāng)他的領(lǐng)導(dǎo)的）。自從出了那件有關(guān)自行車的事情以后，高海對(duì)這一點(diǎn)就更加肯定了。

是這么一回事：高海得了流感。他病休的第三天，接到張彬打來(lái)的電話，問(wèn)他能不能馬上回去上班，因?yàn)楣ぷ鞣e壓得太多。高海告訴他，大夫要他休息整整一周。碰巧，到第四天，他就有點(diǎn)坐不住了，天氣又那么好，他就騎上自行車，順著街蹬到一家修車鋪修理車上的鏈條，這里離他家也不過(guò)十分鐘路程?？墒蔷驮谒麆傄M(jìn)那鋪?zhàn)永锶サ臅r(shí)候，他一眼瞥見張彬正好開著汽車駛過(guò)去。當(dāng)下一個(gè)星期一他回去上班時(shí)，本想去解釋一下，不過(guò)他知道張彬是不會(huì)相信他的。又過(guò)了幾周，當(dāng)有個(gè)高級(jí)賠償分析員的職位出現(xiàn)空缺時(shí)他發(fā)現(xiàn)自己為那件事吃了很大的虧，而他完全肯定自己是能夠勝任這個(gè)職務(wù)的。在他提出希望能考慮讓他擔(dān)任這項(xiàng)職位時(shí)，張彬告訴他說(shuō)，這個(gè)職位要求一種真正的個(gè)人責(zé)任感，而高海當(dāng)了這么久的雇員，他的業(yè)績(jī)記錄是平平的。科里的人全對(duì)高海說(shuō)，這明明是歧視他，應(yīng)該去斗爭(zhēng)，去見上級(jí)，不能就此善罷甘休。可是高海因要求被置之不理，感到非常丟人，再也不想說(shuō)什么了。他只希望張彬在這里呆不長(zhǎng)。至少他科里的那些朋友們是站在他這邊的。所以當(dāng)張彬要他放棄吃午飯時(shí)，高海真上火了。試想，向打擊他的頭頭討好，人家會(huì)怎么議論他呢？要是他屈從于頭頭的意志，連午餐時(shí)間也不能自己支配，那同事們又會(huì)怎么說(shuō)呢？假如你是張彬，您會(huì)怎樣把高海爭(zhēng)取過(guò)來(lái)？您應(yīng)如何和高海及其他同事保持良好的人際關(guān)系？假如你是高海，你將如何處理和“頂頭上司”及同事的關(guān)系？作業(yè)及討論題我是怎樣認(rèn)識(shí)管理的定義的結(jié)合實(shí)際談?wù)勛约簩?duì)管理基本特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)我是怎樣看待管理的科學(xué)性和藝術(shù)性分析一個(gè)管理不善的例子分析一個(gè)管理成功的例子管理的主要思想及其演進(jìn)

資本主義早期的管理思想古典管理理論人際關(guān)系學(xué)說(shuō)與行為科學(xué)理論現(xiàn)代管理理論

資本主義早期的管理思想管理思想來(lái)源于人類社會(huì)的管理實(shí)踐。在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，由于社會(huì)化生產(chǎn)的發(fā)展需要，管理思想逐漸形成為系統(tǒng)的管理理論。18世紀(jì)后期，英國(guó)及其他一些資本主義國(guó)家出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)革命。產(chǎn)業(yè)革命是以機(jī)器大工業(yè)代替工場(chǎng)手工業(yè)的革命。1769年機(jī)械師瓦特發(fā)明的蒸氣機(jī)得到廣泛采用，手工業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)器的生產(chǎn)，工廠這一新的組織形式代替了以家庭為單位的手工作坊。工廠制度的出現(xiàn)，要求對(duì)機(jī)器大工業(yè)的管理必須采用新的科學(xué)的方法，那種依靠個(gè)人的主觀經(jīng)驗(yàn)和臆斷行事，顯然不適應(yīng)工業(yè)革命后工廠制度所代表的生產(chǎn)力發(fā)展的要求，因此，開始了對(duì)工廠管理的探索。這一時(shí)期，盡管管理思想不夠系統(tǒng)、全面，也沒有形成專門的管理理論和學(xué)派，但由于工廠管理實(shí)踐的結(jié)果，管理思想已得到相應(yīng)的發(fā)展，這時(shí)，在西方特別在歐洲出現(xiàn)了一些早期管理思想家。英國(guó)重商主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯·斯圖亞特:實(shí)行刺激工資的思想、工作方法研究、管理人員與工人之間的分工等。英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密:以制針為例說(shuō)明勞動(dòng)分工的好處，還提出了“經(jīng)濟(jì)人”的觀點(diǎn)，指出了管理控制和計(jì)算投資回收期的必要性。英國(guó)數(shù)學(xué)家和機(jī)械學(xué)家查爾斯·巴貝奇在亞當(dāng)·斯密勞動(dòng)分工的理論基礎(chǔ)上，對(duì)專業(yè)化有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，提出了專業(yè)分工與機(jī)器、工具的使用、時(shí)間研究、批量生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、成本記錄等。他還提出了以專業(yè)技能作為工資與獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)，主張實(shí)行有益的建議制度，并對(duì)有益的建議給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。資本主義早期的管理思想空想社會(huì)主義的代表人物羅伯特·歐文最早注意到企業(yè)內(nèi)部人力資源的重要性。并在人事方面做了許多試驗(yàn)和探索，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。德國(guó)軍事戰(zhàn)略理論家卡爾·馮·克勞塞維茨以軍隊(duì)為對(duì)象，論述了管理決策等問(wèn)題。他認(rèn)為“企業(yè)簡(jiǎn)直就是類似于打仗的人類競(jìng)爭(zhēng)的一種形式”。他明確提出以科學(xué)而不是預(yù)感為依據(jù)來(lái)作決策，以分析而不是以直覺為依據(jù)進(jìn)行管理的思想。資本主義早期的管理思想古典管理理論泰羅的科學(xué)管理理論法約爾的一般管理理論韋伯的組織理論泰羅的科學(xué)管理理論弗雷德里克·溫斯洛·泰羅1856年出生在美國(guó)費(fèi)城一個(gè)富裕的律師家庭。他年幼時(shí)就很愛好科學(xué)研究和實(shí)驗(yàn)，對(duì)任何事情都想找出一種最好的辦法”。1881年，泰羅在米德維爾鋼鐵廠開始進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)間和工作方法的研究，這為他以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。他的著作主要有《計(jì)件工資制》、《工廠管理》、《科學(xué)管理的原理和方法》和《科學(xué)管理》等。泰羅作為科學(xué)管理理論的主要倡導(dǎo)者，在管理思想的發(fā)展上起著極為重要的作用，被稱為“科學(xué)管理之父”?？茖W(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率科學(xué)挑選工人工時(shí)研究與標(biāo)準(zhǔn)化差別計(jì)件工資制職能管理在管理上實(shí)行例外原則科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)是工人和雇主雙方進(jìn)行的一場(chǎng)心理革命科學(xué)管理理論的內(nèi)容其他管理學(xué)家對(duì)科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)吉爾布雷斯夫婦提出動(dòng)作研究和動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的原則；強(qiáng)調(diào)進(jìn)行制度管理；探討工作、工人和環(huán)境之間的相互影響；提出管理人員發(fā)展計(jì)劃。亨利·甘特提出一種“工作任務(wù)和獎(jiǎng)金”的工資制度；制定了用于生產(chǎn)控制的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度圖，即甘特圖；強(qiáng)調(diào)對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)工業(yè)民主，重視對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)方式。法約爾的一般管理理論“古典組織理論之父”法約爾指出的管理活動(dòng)包括的5種職能計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制法約爾提出的管理的14項(xiàng)原則馬克斯·韋伯的組織理論馬克斯·韋伯是德國(guó)社會(huì)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和古典管理理論的代表人物。韋伯對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)主要是提出了理想的行政組織體系理論，這一理論集中反映在他的代表作《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中。所謂理想的行政組織體系理論，原意是通過(guò)職務(wù)或職位而不是通過(guò)個(gè)人或世襲地位來(lái)管理，他所講的“理想的”不是指最合乎需要，而是指現(xiàn)代社會(huì)最有效和合理的組織形式。韋伯認(rèn)為，行政組織體系應(yīng)以理性的、法律的權(quán)力為基礎(chǔ)，其組織管理機(jī)構(gòu)則是最純粹的應(yīng)用法定權(quán)力的形態(tài)；理想的行政組織是建立在正式、合法和權(quán)威基礎(chǔ)上的最好的管理制度，是最符合理性原則、高效率的一種組織結(jié)構(gòu)形式。韋伯的理想行政組織體系理論主要內(nèi)容實(shí)行職責(zé)分工自上而下的等級(jí)系統(tǒng)人員的任用職業(yè)管理人員遵守規(guī)則和紀(jì)律組織中人與人的關(guān)系

韋伯認(rèn)為，理想的行政組織體系最符合理性原則，效率最高。在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織形式，它能高度精確地計(jì)算出組織的領(lǐng)導(dǎo)人和成員的工作成果。所以，能適用于各種管理工作和各種大型組織。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)與行為科學(xué)理論霍桑試驗(yàn)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)組織行為學(xué)霍桑試驗(yàn)20世紀(jì)20年代至30年代間，美國(guó)有關(guān)研究人員在美國(guó)西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會(huì)因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗(yàn)。這項(xiàng)試驗(yàn)的代表人物是美國(guó)哈佛大學(xué)教授喬治·埃爾頓·梅奧?；羯Ｔ囼?yàn)的四個(gè)試驗(yàn)工場(chǎng)照明試驗(yàn)繼電器裝配室試驗(yàn)談話研究觀察研究通過(guò)以上試驗(yàn)，梅奧等人認(rèn)識(shí)到，人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物質(zhì)方面等因素的影響，更要受到社會(huì)環(huán)境、心理等方面的影響。這個(gè)結(jié)論對(duì)“科學(xué)管理”只重視物質(zhì)條件，忽視社會(huì)環(huán)境、心理因素對(duì)工人的影響來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)很大的進(jìn)步。根據(jù)霍桑試驗(yàn)，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點(diǎn)——人際關(guān)系學(xué)說(shuō)?；羯Ｔ囼?yàn)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容人是“社會(huì)人”，金錢并非刺激職工積極性的唯一動(dòng)力，新的激勵(lì)重點(diǎn)必須放在社會(huì)、心理方面，以使人們之間更好地合作并提高生產(chǎn)率。企業(yè)中存在著“非正式組織”。這種無(wú)形組織有它的特殊感情、規(guī)范和傾向，并且左右著群體成員的行為。非正式組織同正式組織是相互依存的，對(duì)生產(chǎn)率的提高有很大影響。新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度，以提高職工的士氣，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。組織行為學(xué)組織行為學(xué)是研究一定組織中人的行為規(guī)律的科學(xué)。它涉及的領(lǐng)域非常廣泛，諸如心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和醫(yī)學(xué)等多種學(xué)科的知識(shí)。組織行為學(xué)基本上可以分為兩個(gè)時(shí)期，前期叫做人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，后期叫作組織行為學(xué)。我們知道，人際關(guān)系學(xué)說(shuō)側(cè)重于“社會(huì)人”的論述，關(guān)心的是職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系和職工的社會(huì)需要的滿足。而組織行為學(xué)則側(cè)重于“自我實(shí)現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”的論述，關(guān)心的是職工在工作中能否自我實(shí)現(xiàn)，有成就感和自我滿足、群體的行為和組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為及組織發(fā)展變革等。組織行為學(xué)對(duì)人的行為的研究遠(yuǎn)比人際關(guān)系學(xué)說(shuō)要復(fù)雜的多?，F(xiàn)代管理理論現(xiàn)代管理理論的叢林現(xiàn)代管理理論的新思潮現(xiàn)代管理理論的叢林1961年12月，美國(guó)著名管理學(xué)家哈羅德·孔茨在美國(guó)《管理學(xué)雜志》上發(fā)表了《管理理論的叢林》的文章，把當(dāng)時(shí)的各種管理理論劃分為6個(gè)主要學(xué)派。1980年孔茨又發(fā)表了《再論管理理論的叢林》一文，指出管理理論已經(jīng)發(fā)展到11個(gè)學(xué)派：經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派、數(shù)學(xué)（或管理科學(xué)）學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、經(jīng)營(yíng)管理（或管理過(guò)程）學(xué)派。

現(xiàn)代管理理論的叢林管理過(guò)程學(xué)派（法約爾）社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派（切斯特·巴納德）決策理論學(xué)派（西蒙）系統(tǒng)管理學(xué)派（卡斯特、羅森茨韋克等）社會(huì)一技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派（特里斯特）經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派（彼得·德魯克等）管理科學(xué)學(xué)派（又叫做數(shù)量學(xué)派）經(jīng)理角色學(xué)派（明茨伯格）人際關(guān)系學(xué)派群體行為學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派現(xiàn)代管理理論的新思潮企業(yè)再造企業(yè)再造的核心是業(yè)務(wù)程序（或業(yè)務(wù)流程）的再造。流程再造的最終目標(biāo)是通過(guò)改變工作結(jié)構(gòu)和工作方法來(lái)培養(yǎng)企業(yè)獨(dú)特的個(gè)性，取得績(jī)效的巨大飛躍。學(xué)習(xí)型組織(彼得.圣吉:五項(xiàng)修煉)第一項(xiàng)修煉：自我超越第二項(xiàng)修煉：改善心智模式第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)第五項(xiàng)修煉：“系統(tǒng)思考”現(xiàn)代管理理論的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化更加重視人的因素注重“效率”與“效果”的結(jié)合重視管理方法和手段的科學(xué)化、現(xiàn)代化強(qiáng)調(diào)不斷創(chuàng)新管理的基本職能計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制計(jì)劃的概念計(jì)劃是管理的首要職能計(jì)劃工作在管理職能中居于首位，它是“評(píng)價(jià)有關(guān)信息資料、預(yù)估未來(lái)的可能發(fā)展，擬定行動(dòng)方案建議說(shuō)明的過(guò)程”。計(jì)劃包括預(yù)測(cè)未來(lái)并在此基礎(chǔ)上對(duì)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行安排。計(jì)劃的重要性組織內(nèi)活動(dòng)分工的基本依據(jù)。組織內(nèi)資源籌措與利用的基礎(chǔ)。監(jiān)控工作過(guò)程，糾正偏差的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。計(jì)劃工作的內(nèi)容（“5W1H”）做什么（Whattodoit）？即明確所要進(jìn)行的活動(dòng)內(nèi)容及其要求。為什么做（Whytodoit）？即明確計(jì)劃工作的原因和目的，并論證可行性。何時(shí)做（Whentodoit）？規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的開始和完成時(shí)間，以便進(jìn)行有效的控制和對(duì)能力及資源進(jìn)行平衡。何地做（Wheretodoit）？規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)或場(chǎng)所，了解計(jì)劃實(shí)施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計(jì)劃實(shí)施的空間。誰(shuí)去做（Whotodoit）？規(guī)定由哪些部門和人員負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃。怎么做（Howtodoit）？制定計(jì)劃的措施以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對(duì)資源進(jìn)行合理分配和集中使用，對(duì)生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，對(duì)各種派生計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡等。計(jì)劃的類型按計(jì)劃的廣度分類戰(zhàn)略計(jì)劃（Strategicplans）作業(yè)計(jì)劃（Operationalplans）按計(jì)劃的明確程度分類指導(dǎo)性計(jì)劃（Directionalplans）具體計(jì)劃（Specificplans）按組織層次分類高層管理計(jì)劃中層管理計(jì)劃基層管理計(jì)劃按組織職能分類生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等按計(jì)劃的期限分類長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃

計(jì)劃的表現(xiàn)形式

目的或任務(wù)目的活動(dòng)宗旨是表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。比如一個(gè)工商企業(yè)的基本宗旨是向社會(huì)提供有價(jià)值的商品或勞務(wù)；法院的宗旨是解釋和執(zhí)行法律；大學(xué)的宗旨是培養(yǎng)人才等等目標(biāo)目標(biāo)即期望達(dá)到的結(jié)果,它是個(gè)人、小組或整個(gè)組織的努力方向。戰(zhàn)略

戰(zhàn)略涉及企業(yè)長(zhǎng)期的、全面的發(fā)展，不僅著眼于今天，還把握和創(chuàng)造明天。戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)在為未來(lái)而進(jìn)行的決策，是通過(guò)外部環(huán)境，內(nèi)部條件的分析而制定的長(zhǎng)期的全面的經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略具有全局性、競(jìng)爭(zhēng)性、未來(lái)性、適應(yīng)性、風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)政策政策是重大問(wèn)題的行動(dòng)范圍和準(zhǔn)則。政策有助于將一些問(wèn)題事先確定下來(lái)，避免重復(fù)分析，并給其它派生的計(jì)劃一個(gè)全局性的概貌，從而使主管人員能夠控制住全局。不能朝令夕改。計(jì)劃的表現(xiàn)形式

程序

程序是指導(dǎo)如何采取行動(dòng)，而不是指導(dǎo)如何去思考的問(wèn)題。程序的實(shí)質(zhì)是對(duì)所要進(jìn)行的活動(dòng)規(guī)定時(shí)間順序，因此程序也是一種工作步驟。制定程序的目的是減輕主管人員決策的負(fù)擔(dān)，明確各個(gè)工作崗位的職責(zé)，提高活動(dòng)的效率和質(zhì)量。程序通常是一種經(jīng)過(guò)優(yōu)化了的計(jì)劃，它是對(duì)大量日常工作過(guò)程及工作方法的提煉和規(guī)范化。計(jì)劃的表現(xiàn)形式

規(guī)則規(guī)則也是一種計(jì)劃，只不過(guò)是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃。它是對(duì)具體場(chǎng)合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。規(guī)則常常與政策和程序相混淆，所以要特別注意區(qū)分。規(guī)則與政策的區(qū)別在于規(guī)則的應(yīng)用中不具有自由處置權(quán)，規(guī)則與程序的區(qū)別在于規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，可以把程序看作成一系列規(guī)則的總和。規(guī)則和程序，就實(shí)質(zhì)而言，旨在抑制思考。所以有些組織只是在不希望他的員工運(yùn)用自由處置權(quán)的情況下才加以采用。計(jì)劃的表現(xiàn)形式

規(guī)劃

規(guī)劃有大有小。規(guī)劃有長(zhǎng)遠(yuǎn)的，有近期的。規(guī)劃一般是粗線條的，綱要性的。規(guī)劃工作的各個(gè)部分彼此協(xié)調(diào)，要有特別嚴(yán)格精湛的管理技能。還需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)思想和系統(tǒng)方法。計(jì)劃的表現(xiàn)形式

預(yù)算企業(yè)中的財(cái)務(wù)收支預(yù)算，就是一種數(shù)字化的計(jì)劃。預(yù)算可以幫助組織和企業(yè)的上層和各級(jí)主管部門的主管人員，從資金和現(xiàn)金收支的角度，全面細(xì)致的了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的規(guī)模、重點(diǎn)和以及成果。

計(jì)劃的表現(xiàn)形式

計(jì)劃工作的程序組織環(huán)境評(píng)價(jià)確定計(jì)劃目標(biāo)明確計(jì)劃條件提出備選方案?jìng)溥x方案評(píng)價(jià)及選擇制定輔助計(jì)劃編制預(yù)算計(jì)劃實(shí)施及結(jié)果評(píng)價(jià)計(jì)劃工作的原理限定因素原理所謂限定因素,是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素,也就是說(shuō),在其他因素不變的情況下,僅僅改變這些因素,就可以影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。限定因素原理有時(shí)形象地被稱之為“木桶原理”，其含義是木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板條。限定因素原理表明，主管人員在制定計(jì)劃時(shí)，必須全力找出限定因素，或抓主要矛盾，抓住這個(gè)主要矛盾，問(wèn)題就迎刃而解。許諾原理

許諾原理可以表述如下：任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成各項(xiàng)任務(wù)所做出的許諾，因而，許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間越長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性越小。這一原理涉及計(jì)劃期限問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)考慮影響到計(jì)劃期限上的選擇。由于計(jì)劃工作和它所依據(jù)的預(yù)測(cè)工作是很費(fèi)錢的，所以，如果在經(jīng)濟(jì)上不合算的化，就不應(yīng)當(dāng)把計(jì)劃期限定的太長(zhǎng)。當(dāng)然，短期計(jì)劃也有風(fēng)險(xiǎn)，那么，合理的計(jì)劃期限如何確定呢？這個(gè)期限的長(zhǎng)短取決于實(shí)現(xiàn)決策中所許諾的任務(wù)所必須的時(shí)間。

靈活性原理

靈活性原理可以表述為計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來(lái)意外事件引起的損失的危險(xiǎn)性就越小。計(jì)劃工作必須要有靈活性，當(dāng)意外情況出現(xiàn)時(shí)，有能力改變方向而不必花太大的開銷。必須指出，靈活性原理是指制定計(jì)劃時(shí)要有靈活性，要留有余地。

靈活性只是在一定程度內(nèi)是可能的。它的限制條件是：不能以推遲決策的時(shí)間來(lái)確保計(jì)劃的靈活性。因?yàn)槲磥?lái)的不肯定性是很難完全意料的，不能一味追求將未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題考慮得非常周全，以此來(lái)擬定應(yīng)變措施，當(dāng)應(yīng)決不決，就會(huì)坐失良機(jī)，造成損失。計(jì)劃具有靈活性是要付出代價(jià)的，因此而得到的好處必須能夠補(bǔ)償付出的代價(jià)，也就是補(bǔ)償它的費(fèi)用支出。有些時(shí)候根本無(wú)法使計(jì)劃具有靈活性，因?yàn)榇嬖谥芏嗟睦щy往往影響到計(jì)劃實(shí)施。改變航道原理“條條大路通羅馬”改變航道原理可以表述為：計(jì)劃的總目標(biāo)不變，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程（航道）可以因情況的變化隨時(shí)改變。這個(gè)原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計(jì)劃本身具有適應(yīng)性，而改變航道原理是使計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程具有應(yīng)變能力。如果情況已經(jīng)發(fā)生變化，就要調(diào)整計(jì)劃和重新制定計(jì)劃。甘特圖甘特圖（Ganttchart）是在20世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。時(shí)間以月為單位表示在圖的下方，主要活動(dòng)從上到下列在圖的左邊。計(jì)劃需要確定數(shù)的出版包括哪些活動(dòng)，這些活動(dòng)的順序，以及每項(xiàng)活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間。時(shí)間框里的線條表示計(jì)劃的活動(dòng)順序，空白的現(xiàn)況表示活動(dòng)的實(shí)際進(jìn)度。甘特圖作為一種控制工具，幫助管理者發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃的情況。

實(shí)例：甘特圖目標(biāo)管理目標(biāo)管理２０世紀(jì)50年代后期出現(xiàn)于美國(guó)，它是在泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論基礎(chǔ)上形成的一套管理制度（兩者缺陷）。一九五四年，德魯克在他所著的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張。他認(rèn)為，通過(guò)目標(biāo)管理就可以對(duì)管理者進(jìn)行有效的管理，這是因?yàn)椋耗繕?biāo)管理為各級(jí)人員規(guī)定了目標(biāo)；目標(biāo)管理是管理管理者；目標(biāo)管理使考核各級(jí)管理人員具有客觀標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)管理是分權(quán)制的結(jié)果；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制。目標(biāo)管理的理論假設(shè)指導(dǎo)思想以Y理論為基礎(chǔ)：在目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)重視人的因素建立目標(biāo)鏈和目標(biāo)體系：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)；目標(biāo)要有層次，主目標(biāo)與分目標(biāo)，各部門目標(biāo)間要相互配合，方向一致目標(biāo)管理

目標(biāo)管理，是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)間內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要達(dá)到的目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)，分別制訂目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人的考核依據(jù)。目標(biāo)體系（目標(biāo)結(jié)構(gòu)）組織的總體目標(biāo)中間目標(biāo)中間目標(biāo)中間目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)具體目標(biāo)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

有助于提高管理水平

有利于暴露組織的缺陷

有利于調(diào)動(dòng)人們的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心。有利于更有效的控制體現(xiàn)了良好的整體性

目標(biāo)管理的缺點(diǎn)

目標(biāo)難以制定目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間不靈活目標(biāo)一般是短期的現(xiàn)代計(jì)劃方法滾動(dòng)計(jì)劃法定期修改未來(lái)的計(jì)劃；根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂，并逐步向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來(lái)滾動(dòng)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程計(jì)劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化本期五年計(jì)劃19951996199719981999很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗1995年實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際之間的差異修訂計(jì)劃新的五年計(jì)劃19961997199819992000很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗線形規(guī)劃方法目標(biāo)函數(shù)約束條件示例目標(biāo)函數(shù)：利潤(rùn)最大Maxz＝200x1+110x2+300x3約束條件4x1+6x3<=362x1+6x2+4x3<=63x1,x2,x3>=0產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C資源約束資源I40636資源II26463產(chǎn)品利潤(rùn)200110300組織的概念組織可以從不同角度去解釋和理解。從實(shí)體角度看，組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)而由若干個(gè)人組合形成的一個(gè)系統(tǒng)。公司、企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院及政府機(jī)構(gòu)等都是組織。在管理過(guò)程中，組織又是管理的一項(xiàng)基本職能，是指為達(dá)到某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)人群活動(dòng)的一切工作的總稱。

組織職能組織職能是指為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)系，并對(duì)組織資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程。組織職能的主要內(nèi)容包括：

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)適度分權(quán)和正確授權(quán)組織內(nèi)各職務(wù)人員的選擇和配備組織文化的培育和建設(shè)組織運(yùn)作和組織變革組織與外部環(huán)境的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定管理層次與管理幅度管理幅度（跨度、寬度）一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)目。管理層次（組織層次）

大層次：構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織，指從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。

小層次：構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，指從組織最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個(gè)職務(wù)等級(jí)。扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)影響有效管理幅度的因素人員素質(zhì)（領(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)）工作內(nèi)容和性質(zhì)管理層次（管理工作的復(fù)雜性、變化性）下屬工作的相似性計(jì)劃的完善程度（計(jì)劃與控制的明確性）非管理事務(wù)的多少工作條件助手配備信息手段下級(jí)人員地點(diǎn)相近性組織環(huán)境（穩(wěn)定性）直線職權(quán)：指揮和命令關(guān)系，決策和行動(dòng)的權(quán)力參謀職權(quán)：服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，思考、籌劃和建議的權(quán)力職能職權(quán)由直線組織的上級(jí)主管人員向參謀機(jī)構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級(jí)直線部門和人員發(fā)布指示、指出要求的權(quán)力。其實(shí)質(zhì)是直線主管人員將本屬于自己的一部分直線權(quán)力分離出來(lái)，授予參謀機(jī)構(gòu)和人員，從而擴(kuò)大了他們的權(quán)力。直線與參謀廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)工人工人工人工人工人工人工人工人工人直線結(jié)構(gòu)決策迅速、命令統(tǒng)一責(zé)任、權(quán)限歸屬明確容易維持組織秩序靈活管理費(fèi)用低對(duì)管理人員要求高管理人員事務(wù)多，管理容易簡(jiǎn)單粗放沒有橫向聯(lián)系權(quán)力集中，易失誤難以找到繼任者優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)小型組織；簡(jiǎn)單環(huán)境組織結(jié)構(gòu)的基本類型廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能結(jié)構(gòu)發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用有利于工作的細(xì)致深入減輕了直線主管的負(fù)擔(dān)管理者有分工，易培養(yǎng)選拔多頭領(lǐng)導(dǎo)不易劃分權(quán)限，爭(zhēng)權(quán)推責(zé)醫(yī)院、高校、圖書館、會(huì)計(jì)師事務(wù)所組織結(jié)構(gòu)的基本類型廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能結(jié)構(gòu)命令統(tǒng)一且能發(fā)揮參謀人員作用分工細(xì)、職責(zé)清、效率高穩(wěn)定性高部門間交流少（橫向溝通少）直線部門、參謀部門矛盾多系統(tǒng)剛性大，對(duì)環(huán)境反應(yīng)遲鈍，適應(yīng)性差不利于培養(yǎng)綜合性管理人才環(huán)境簡(jiǎn)單、穩(wěn)定；少品種、大批量生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的基本類型總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門任務(wù)小組1任務(wù)小組2任務(wù)小組3矩陣結(jié)構(gòu)加強(qiáng)橫向聯(lián)系，部門間配合好靈活，應(yīng)變能力強(qiáng)可加速工作進(jìn)度人員利用率高有利于培養(yǎng)合作精神和全局觀念思想激發(fā)，容易取得創(chuàng)新性成果雙重領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求高；臨時(shí)性，人心不穩(wěn)。大型協(xié)作項(xiàng)目因技術(shù)發(fā)展迅速、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠職能部門職能部門工廠工廠職能部門職能部門工廠工廠事業(yè)部結(jié)構(gòu)最高管理部門、事業(yè)部各得其所利于調(diào)動(dòng)管理人員積極性對(duì)事業(yè)部經(jīng)理鍛煉大可展開競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大了有效控制幅度保證公司獲得穩(wěn)定收益管理人員需要量大、要求高集權(quán)、分權(quán)關(guān)系敏感；易產(chǎn)生本位主義總體資源利用效率較低大規(guī)模企業(yè)；下層單位獨(dú)立性強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的基本類型任務(wù)事得其人培養(yǎng)后備干部培養(yǎng)員工忠誠(chéng)感程序確定人員需要（數(shù)量+質(zhì)量）選配制定和實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃人員考評(píng)原則因事?lián)袢艘虿氖褂脛?dòng)態(tài)平衡公正評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用個(gè)人知識(shí)與能力發(fā)展和提高員工素質(zhì)人員配備管理人員的選聘內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵(lì)員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)選擇費(fèi)用低來(lái)源廣，余地大，利于召到一流人才帶來(lái)新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資來(lái)源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾急需短缺人才難以及時(shí)滿足需要進(jìn)入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性名詞：領(lǐng)導(dǎo)者（Leader）動(dòng)詞：Leadership：指引、引導(dǎo)和動(dòng)員他人行為與思想的過(guò)程。Leading：指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而作出努力和貢獻(xiàn)的過(guò)程或藝術(shù)。與人員發(fā)生聯(lián)系權(quán)力分配的不平等影響力目的性（實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；使組織成員得到發(fā)展和進(jìn)步）領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)者的特征Theythinklongerterm——beyondtheday‘scrises,beyondthequarterlyreport,beyondthehorizon.考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)Inthinkingabouttheunittheyareheading,theygraspitsrelationshiptolargerrealities——thelargerorganizationofwhichtheyareapart,conditionsexternaltotheorganization,globaltrends.掌握本單位與外部環(huán)境的關(guān)系Theyreachandinfluenceconstituentsbeyondtheirjurisdictions,beyondboundaries.影響超出職權(quán)范圍和組織邊界Theyputheavyemphasisontheintangiblesofvision,values,andmotivationandunderstandintuitivelythenonrationalandunconsciouselementsinleader-constituentinteraction.注重?zé)o形的遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)，能直覺地感知領(lǐng)導(dǎo)-下屬互動(dòng)中的非理性、無(wú)意識(shí)的因素Theyhavethepoliticalskilltocopewiththeconflictingrequirementsofmultipleconstituencies.具有處理員工/顧客間沖突性需求的能力Theythinkintermsofrenewal.從變革的角度思考問(wèn)題管理者經(jīng)由任命獲得職權(quán)作用：通過(guò)管理在組織中建立良好的秩序正式組織主要靠正式權(quán)力影響人應(yīng)具有多種技能（計(jì)劃、組織、控制等）進(jìn)行計(jì)劃和預(yù)算確立目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃（通常是為下月或下年）設(shè)計(jì)出為達(dá)到目標(biāo)而進(jìn)行的每一步驟分配資源以求最終完成既定計(jì)劃組織和人員配備以完成計(jì)劃確立組織結(jié)構(gòu)；設(shè)立相應(yīng)職位；安排精干人員并與其進(jìn)行相應(yīng)溝通；授其相關(guān)職權(quán)；設(shè)立監(jiān)測(cè)系統(tǒng)等控制和解決問(wèn)題以確保計(jì)劃完成以正式或非正式的途徑，如匯報(bào)、會(huì)議及其他方式監(jiān)測(cè)過(guò)程和結(jié)果，確定偏差，計(jì)劃并組織解決相關(guān)問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者任命或自然形成作用：引導(dǎo)組織不斷進(jìn)行創(chuàng)新和改革各種群體、組織靠正式權(quán)力+個(gè)人權(quán)力影響人能影響別人指明方向，確立戰(zhàn)略展現(xiàn)未來(lái)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)指出達(dá)到遠(yuǎn)景和目標(biāo)的戰(zhàn)略分配資源以求最終完成既定計(jì)劃與相關(guān)人員“結(jié)盟”與那些理解其規(guī)劃并致力于實(shí)現(xiàn)其規(guī)劃的、能夠結(jié)盟的人進(jìn)行溝通并結(jié)成聯(lián)盟鼓舞和激勵(lì)激發(fā)人們本能的、但常常是被忽略的需要、價(jià)值觀和情感（盡管障礙重重），來(lái)確保人們沿著正確的方向前進(jìn)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者明茨伯格的管理者角色理論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容和作用內(nèi)容激勵(lì)溝通營(yíng)造組織氣氛建設(shè)組織文化作用協(xié)調(diào)指揮激勵(lì)激勵(lì)相關(guān)概念：需要、動(dòng)機(jī)和行為需要：使某種結(jié)果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)，是指人們對(duì)某種目標(biāo)的渴求。動(dòng)機(jī)：驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。行為：人類有意識(shí)的活動(dòng)人的行為由動(dòng)機(jī)決定，而動(dòng)機(jī)是由需要支配的行為動(dòng)機(jī)的形成的兩個(gè)條件人的內(nèi)在需要和愿望外部提供的誘導(dǎo)和刺激需要、動(dòng)機(jī)與行為動(dòng)機(jī)行為需要心理緊張動(dòng)機(jī)行動(dòng)新需要需要需要滿足否?YN激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論需要層次論雙因素理論過(guò)程型激勵(lì)理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論需要層次論馬斯洛認(rèn)為人有五種需要生理需要：保障人生存的基本條件：衣食住行等安全需要：人身安全，職業(yè)保障、退休養(yǎng)老社會(huì)需要：希望能夠歸屬于某一組織，獲得人類的友誼，同事間的和諧受尊重的需要：自尊心，被人尊重，工作被撐人的滿足感和成就感自我實(shí)現(xiàn)的需要：個(gè)人的才智和能力得到充分的表現(xiàn)，愛好、抱負(fù)、奮斗目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等馬斯洛的需求層次生理需求安全需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求管理者對(duì)不同層次需求的激勵(lì)措施第一級(jí)：生理需求，如提高工資、獎(jiǎng)金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂(lè)等。第二級(jí)：安全需求，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。第三級(jí)：社會(huì)（歸屬）需求，如被邀請(qǐng)到特殊場(chǎng)合、有機(jī)會(huì)加入特殊任務(wù)小組、有機(jī)會(huì)成為委員會(huì)委員、成為俱樂(lè)部組織成員、工作輪換等。第四級(jí)：尊重（自尊）需求，如獎(jiǎng)勵(lì)表?yè)P(yáng)、授予稱號(hào)、公開場(chǎng)合露面、為管理委員會(huì)服務(wù)等。第五級(jí)：自我實(shí)現(xiàn)的需求，如帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任務(wù)小組、受教育的機(jī)會(huì)、承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)等。需要層次論人們對(duì)需要的追求不同，不同的人、同一人在不同的時(shí)期有不同的主導(dǎo)需要。保健因素激勵(lì)因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就雙因素理論滿意與不滿意的定義雙因素理論滿意不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)外界環(huán)境工作本身滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意赫茲伯格觀點(diǎn)激勵(lì)因素保健因素四種狀態(tài)和兩種因素保健因素與激勵(lì)因素是相對(duì)的，會(huì)隨著對(duì)象的不同、時(shí)間、地點(diǎn)的不同而不同。雙因素理論對(duì)管理的啟發(fā)不同激勵(lì)手段的激勵(lì)程度和效果不同，要辨別對(duì)不同企業(yè)、不同人，哪些因素是保健因素，哪些因素是激勵(lì)因素物質(zhì)激勵(lì)的作用有限，要注重精神激勵(lì)從中國(guó)國(guó)情出發(fā)應(yīng)用該理論雙因素理論自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理工作挑戰(zhàn)性成就成長(zhǎng)責(zé)任晉升地位褒獎(jiǎng)人際關(guān)系公司政策管理公司素質(zhì)上司的素質(zhì)工作環(huán)境工作安全薪金個(gè)人生活激勵(lì)因素保健因素需要層次論與雙因素理論的關(guān)系期望理論M=V×EM——激勵(lì)力。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價(jià)。指?jìng)€(gè)人主觀作出的對(duì)某一預(yù)期成果或目標(biāo)的吸引力的估價(jià)。E——期望值。指?jìng)€(gè)人經(jīng)主觀認(rèn)知估計(jì)出的通過(guò)其努力達(dá)到預(yù)期成果或目標(biāo)的概率，以概率表示。努力完成今年的任務(wù)成果提升效價(jià)無(wú)所謂=0想提升=99%不想提升=-99%期望值：完成任務(wù)的概率和完成任務(wù)就得到提升的概率例：“你如果能完成今年的任務(wù)，我就提升你”期望理論提高效價(jià)提高員工對(duì)成果或目標(biāo)的偏好程度→針對(duì)多數(shù)職工的主導(dǎo)需要。設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值。激勵(lì)目標(biāo)要明確（提拔/獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)）。提高期望值從制度上保證獎(jiǎng)勵(lì)、晉升的公平適當(dāng)?shù)卮_立目標(biāo)。適當(dāng)控制實(shí)際概率與期望概率?！巴瓿扇蝿?wù)就提升你”：期望概率=90%“完成任務(wù)就優(yōu)先提升你”：期望概率=70%“完成任務(wù)就考慮提升你”：期望概率=60%要根據(jù)實(shí)際可能，注意“承諾”的程度對(duì)管理的啟發(fā)：如何提高激勵(lì)效果公平理論產(chǎn)出投入?相同,多或少報(bào)酬,福利,機(jī)會(huì)等當(dāng)事人認(rèn)為值得計(jì)較的任何事物努力,能力，經(jīng)驗(yàn)等主觀上認(rèn)為是一種貢獻(xiàn)的任何因素<=>產(chǎn)出投入

工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的過(guò)程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、作出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過(guò)程。

參照對(duì)象橫向縱向公平感的恢復(fù)恢復(fù)公平感常采取的手段：從實(shí)際上擴(kuò)大自己所獲及/或增大對(duì)方貢獻(xiàn)，或減少自己貢獻(xiàn)和/及減少對(duì)方所獲；實(shí)際上改變不了這些變量，則從心理上調(diào)整對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)；改變參照對(duì)象，求得“比上不足，比下有余”來(lái)自我安慰；退出比較，即辭職另謀高就等。公平理論在管理中的應(yīng)用影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，科學(xué)考評(píng)，合理獎(jiǎng)勵(lì)，使等式在客觀上成立在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，正確誘導(dǎo)，改變認(rèn)知強(qiáng)化理論的代表人物是美國(guó)心理學(xué)家斯金納。著重強(qiáng)調(diào)人行為的結(jié)果對(duì)行為的反作用。該理論認(rèn)為：當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)體時(shí)，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會(huì)增加。這種情況在心理學(xué)上稱為“強(qiáng)化”。凡是能夠影響行為頻率的刺激物，稱為“強(qiáng)化物”。人們可以通過(guò)強(qiáng)化物來(lái)控制行為，求得員工行為的改造。

強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論

正強(qiáng)化——獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為負(fù)強(qiáng)化——懲罰那些與組織不相容的行為四種不同的強(qiáng)化類型令人愉快或所希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出現(xiàn)正強(qiáng)化(行為變得更加可能發(fā)生)懲罰(行為變得更不可能發(fā)生)事件的取消消退(行為變得更不可能發(fā)生)負(fù)強(qiáng)化(行為變得更加可能發(fā)生)強(qiáng)化理論對(duì)我們的啟發(fā)在管理上可以用強(qiáng)化來(lái)影響員工的行為，使其朝著有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。1．強(qiáng)化的選擇2．正確選擇強(qiáng)化物3．正確選擇強(qiáng)化時(shí)間4．強(qiáng)調(diào)員工的社會(huì)學(xué)習(xí)案例1

李工辭職事件王經(jīng)理走進(jìn)辦公室就看到了臺(tái)子上的高級(jí)工程師老李的辭職報(bào)告。王經(jīng)理感到很突然，想想公司對(duì)李工不薄，為什么他要辭職呢?李工是王經(jīng)理親自從人才市場(chǎng)招聘來(lái)的研發(fā)人員。公司要發(fā)展少不了人才，特別是研發(fā)人才，而李工正好是這方面的人才，為了公司的發(fā)展，王經(jīng)理給予李工特別待遇，高工資外加年終的紅包。李工來(lái)公司后提出了一些新產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)意，但無(wú)奈公司條件有限，還難以在短期內(nèi)實(shí)施這些創(chuàng)意。雖然如此，王經(jīng)理還是很器重李工，沒想到今天李工會(huì)提出辭職，這弄得王經(jīng)理一頭霧水，百思不得其解……案例2

硅谷高科技員工的激勵(lì)一些人認(rèn)為，典型的加利福尼亞人與世界上別的地方的人有所不同。盡管這是人們的某種成見，但是至少有一部分加州人確實(shí)與眾不同。這部分人在硅谷工作，就職于那些推動(dòng)科技與信息發(fā)展前沿的高科技公司。以他們當(dāng)中的一員凱西小姐為例，她典型的一天是這樣渡過(guò)的：白天工作12個(gè)小時(shí)后，晚9點(diǎn)鍛煉身體，接著工作到深夜，然后再休息。這就是她一貫的作息安排，每周6天，并一直能堅(jiān)持好幾個(gè)月。凱西是某公司娛樂(lè)產(chǎn)品部的項(xiàng)目經(jīng)理，主管電腦游戲光盤的制作。她一般每周工作100小時(shí)左右。和她在硅谷的那些同事們一樣，她并不需要遵守嚴(yán)格的時(shí)間規(guī)定，而只是在自己想工作的時(shí)候才工作，只不過(guò)她大多數(shù)時(shí)候都想工作而已。

硅谷高科技員工的激勵(lì)什么可以激勵(lì)人們過(guò)這樣一種生活呢?在硅谷，很多特殊的機(jī)會(huì)層出不窮，這就為某些人提供了強(qiáng)大的激勵(lì)力量。在這里，一種普遍的激勵(lì)因素是金錢。在今天，硅谷有1/3以上的高科技公司給員工以股權(quán)，而對(duì)非高科技公司，這一比例不到1/12。因此，在高科技公司中，短時(shí)間內(nèi)暴富是完全可能的。而且即使有人賺不到錢，他能得到的基本補(bǔ)償金也非常誘人。例如，硅谷的軟件、半導(dǎo)體工人每年平均可以得到7萬(wàn)美元的補(bǔ)償金，而美國(guó)普通工人平均每年只能得到2·7萬(wàn)美元。

對(duì)于高科技行業(yè)的人來(lái)說(shuō)，對(duì)所從事工作的熱愛是另一個(gè)重要的激勵(lì)因素。雖說(shuō)錢很重要，但很多人承認(rèn)，如果只是為錢，他們是不會(huì)像現(xiàn)在這么努力的。事實(shí)上，很多人都認(rèn)為自己的工作可以與音樂(lè)家的工作相媲美，因?yàn)楣ぷ鹘o了他們發(fā)自內(nèi)心的快樂(lè)，工作本身就是最吸引他們的地方。

硅谷高科技員工的激勵(lì)

第三個(gè)激勵(lì)因素是，在硅谷的工作有很高的顯示度，容易為人所認(rèn)可。相對(duì)于其他行業(yè)的人來(lái)說(shuō)，他們有更多的機(jī)會(huì)在顧客中聞名。比如說(shuō)，娛樂(lè)產(chǎn)品部發(fā)行了凱西監(jiān)制的游戲光盤。成千上萬(wàn)的顧客會(huì)來(lái)買這種光盤，并在他們的電腦上使用。她的名字就會(huì)出現(xiàn)在制作人員的名單中，就像電影制片人的名字出現(xiàn)在影院中一樣。

來(lái)自同行的壓力和認(rèn)同也是非常重要的激勵(lì)因素。這個(gè)行業(yè)中的人工作時(shí)間都很長(zhǎng)，這也成了整個(gè)行業(yè)通行的一種“標(biāo)準(zhǔn)”。人們?nèi)ド习鄷r(shí)就知道自己必定要工作很長(zhǎng)時(shí)間，這已是既定的事實(shí)。他們這么做是因?yàn)槊總€(gè)人都這樣，不這么做的人就會(huì)遭到同行的譏諷。

硅谷高科技員工的激勵(lì)

最后一個(gè)激勵(lì)因素是這些工作所提供的自主性。事實(shí)上，現(xiàn)在流行的很多管理方式，比如說(shuō)授權(quán)，就誕生于硅谷。諸如惠普和蘋果電腦一類的公司己經(jīng)擯棄了傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)中指令控制式的管理。公司從不對(duì)員工的工作時(shí)間安排、工作進(jìn)度以及服裝規(guī)范等方面加以規(guī)定。相反，員工可以來(lái)去自由，可以帶寵物上班，也可以在家工作。簡(jiǎn)而言之，他們可以自主選擇在何時(shí)、何地以及以什么方式開展工作。對(duì)于今天的很多員工來(lái)說(shuō)，這種彈性是非常有吸引力的。案例分析作業(yè)：羅偉的困惑

羅偉已經(jīng)在某計(jì)算機(jī)公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，羅偉和他的朋友及同事一起打保齡球。他了解到他所在的部門新雇了1位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管羅偉是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說(shuō)這新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。羅偉迷惑不解，他感到這里一定有問(wèn)題。下周一的早上，羅偉找到了人事部主任，問(wèn)他自己聽說(shuō)的事是不是真的？人事部主任帶有歉意地說(shuō)，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“羅偉，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為了使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加1名編程分析員，因此我們只能這么做?！绷_偉問(wèn)能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。人事部主任回答說(shuō)：“你的工資需按照正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信經(jīng)理到時(shí)會(huì)給你提薪的?！绷_偉在向主任道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，對(duì)自己在公司的前途感到憂慮……案例思考題1、本案例描述的事件對(duì)羅偉的工作積極性會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋羅偉的困惑？為什么？2、你覺得人事部主任的解釋會(huì)讓羅偉感到滿意嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。3、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)羅偉采取哪些激勵(lì)措施？案例分析作業(yè)：羅偉的困惑懶惰，盡可能逃避工作沒有雄心壯志，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可讓人領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是矛盾的，為達(dá)到組織目標(biāo)須靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影響目標(biāo)是滿足基本的生理及安全需要，選擇經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做少數(shù)能克制自己的人應(yīng)負(fù)起管理責(zé)任經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）有關(guān)人性的四種基本假設(shè)管理方式：胡蘿卜加大棒。金錢收買與刺激；嚴(yán)密控制、監(jiān)督和懲罰交往的需要是人們行為的主要?jiǎng)訖C(jī)專業(yè)化分工和機(jī)械化使勞動(dòng)本身失去了許多內(nèi)在的含義，也使人失去了工作的動(dòng)力，應(yīng)從工作的社會(huì)意義上尋求安慰工人之間的關(guān)系所形成的影響力比管理部門所采取的管理措施和獎(jiǎng)勵(lì)具有更大的影響應(yīng)滿足工人歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會(huì)需要程度的增加而提高社會(huì)人假設(shè)注意對(duì)人關(guān)心、體貼、愛護(hù)和尊重，建立相互了解、團(tuán)結(jié)融洽的人際關(guān)系和友好的感情。注意集體獎(jiǎng)勵(lì)管理人員要充當(dāng)上級(jí)和下級(jí)之間的中間人有關(guān)人性的四種基本假設(shè)工作可能是一種滿足，也可能是一種懲罰，具體視環(huán)境而定。厭惡工作不是人的本性人們?cè)敢鈱?shí)行自我表現(xiàn)管理和自我表現(xiàn)控制來(lái)完成應(yīng)該完成的目標(biāo)如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，就能將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性多數(shù)人在解決困難問(wèn)題時(shí)，都能發(fā)揮較高想象力、聰明才智和創(chuàng)造性普通人的智能潛力只得到了部分發(fā)揮自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境讓其擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任自我控制，工人參與管理和決策有關(guān)人性的四種基本假設(shè)人的需要不僅是復(fù)雜的，而且會(huì)隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變?nèi)嗽谕粫r(shí)間有多種需要和動(dòng)機(jī)人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)人在不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位會(huì)形成不同的動(dòng)機(jī)一個(gè)人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決定于自己的動(dòng)機(jī)構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系由于人的需要、能力上的差別，對(duì)同一管理方式各個(gè)人的反應(yīng)是不一樣的，沒有一套普遍適用的管理方法復(fù)雜人假設(shè)一切隨時(shí)間、條件、地點(diǎn)和對(duì)象的變化而變化有關(guān)人性的四種基本假設(shè)荀子：性惡論（X理論，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)）“人之性惡，其善者偽也?！薄叭舴蚰亢蒙?，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也?！泵献樱盒陨普摚ㄉ鐣?huì)人假設(shè)）“人皆有不忍人之心。……所以謂人皆有不忍人之心者，令人乍見孺子將入于井，皆有怵惕惻隱之心——非所以內(nèi)交于孺子之父母也，非所以要譽(yù)于鄉(xiāng)黨朋友也，非惡其聲而怨也。由是觀之，無(wú)惻隱之心，非人也；無(wú)羞惡之心，非人也；無(wú)辭讓之心，非人也；無(wú)是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之