20240111新能源集團(tuán)信息化規(guī)劃方案建議書

新能源新能源集團(tuán)有限公司信息化規(guī)劃方案建議第21頁力度集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“力度集團(tuán)”）十分感謝ABC新能源集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“ABC新能源”）公司邀請(qǐng)力度集團(tuán)參加本次IT應(yīng)用規(guī)劃咨詢工作。本文件是力度集團(tuán)對(duì)ABC新能源管理信息化建設(shè)項(xiàng)目的方案建議，文件全稱為《ABC新能源集團(tuán)有限公司信息化規(guī)劃方案建議書》。本文件涉及的內(nèi)容為商業(yè)機(jī)密，其版權(quán)歸力度集團(tuán)所有。ABC新能源不應(yīng)將其中的內(nèi)容透露給第三方。未取得力度集團(tuán)的書面同意，ABC新能源不得將源于力度集團(tuán)的概念、構(gòu)思、工具、方法論等用于任何商業(yè)用途。本文件僅提供給ABC新能源與本項(xiàng)目相關(guān)的人員使用。本文件不應(yīng)在非ABC新能源人員和(或)ABC新能源非本項(xiàng)目人員的范圍中被展示、傳閱。如果文件中涉及的方案未被ABC新能源采用，請(qǐng)ABC新能源將本文件及其拷貝件進(jìn)行銷毀，并且不保留任何形式的拷貝。力度集團(tuán)經(jīng)過對(duì)ABC新能源現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研交流，了解ABC新能源對(duì)IT應(yīng)用規(guī)劃的重點(diǎn)需求,以及企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)使用中的不足。本方案建議書是基于這些需求內(nèi)容提出IT應(yīng)用規(guī)劃咨詢和企業(yè)IT治理架構(gòu)、IT應(yīng)用架構(gòu)、IT系統(tǒng)架構(gòu)的設(shè)想。這些設(shè)想是基于對(duì)ABC新能源對(duì)于IT應(yīng)用規(guī)劃設(shè)想的的基礎(chǔ)上提出的。力度集團(tuán)認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合ABC新能源實(shí)際的信息化藍(lán)圖規(guī)劃、IT架構(gòu)和信息系統(tǒng)建設(shè)方案，需要：廣泛而深入的內(nèi)部訪談實(shí)際管理需求的詳細(xì)分析力度集團(tuán)的顧問和ABC新能源各級(jí)人員之間的充分溝通基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照IT規(guī)劃咨詢經(jīng)驗(yàn)和方法論的創(chuàng)造性運(yùn)用切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議本方案建議書的內(nèi)容可以作為ABC新能源IT應(yīng)用規(guī)劃咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)后進(jìn)行工作的參考。在進(jìn)行上述工作過程中，力度集團(tuán)將不斷檢驗(yàn)、修正，并逐漸形成可行的適合ABC新能源的最終IT規(guī)劃咨詢報(bào)告。本方案中對(duì)相關(guān)縮寫作如下約定：力度集團(tuán)股份有限公司簡(jiǎn)稱“力度集團(tuán)”；ABC新能源集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)稱“ABC新能源”；第1章 方案建議書總體設(shè)計(jì)思路與制作過程 101.1 撰寫方案建議書的總體思路及方案設(shè)計(jì)原則 101.1.1 總體思路 101.1.2 設(shè)計(jì)原則 111.2 案建議書制作過程 151.2.1 需求解讀與業(yè)務(wù)調(diào)研過程回顧 151.2.2 方案建議書撰寫過程 15第2章 ABC新能源信息化建設(shè)項(xiàng)目的總體需求理解 182.1 ABC新能源經(jīng)營(yíng)分析 182.1.1 ABC新能源內(nèi)部管理/運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀的強(qiáng)弱分析 182.1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)展望及關(guān)鍵成功要素CSFs 302.1.3 阻礙關(guān)鍵成功要素達(dá)成的障礙/困難與問題 332.2 ABC新能源核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈理解和信息化需求功能建模 362.2.1 ABC新能源核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈理解 362.2.2 ABC新能源信息化需求功能建模 36第3章 ABC新能源信息化項(xiàng)目的基礎(chǔ)工作方案 373.1 ABC新能源BPR（流程梳理及優(yōu)化）總體方案建議 373.1.1 BPR的基本理念 373.1.2 BPR與ERP的關(guān)系 523.1.3 力度針對(duì)ABC新能源的BPR工作方法論 533.2 ABC新能源信息化項(xiàng)目數(shù)據(jù)梳理和標(biāo)準(zhǔn)化方案建議 663.2.1 數(shù)據(jù)梳理 663.2.2 信息標(biāo)準(zhǔn)化 743.2.3 歷史數(shù)據(jù)處理 76第4章 ABC新能源信息化系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)方案規(guī)劃建議 794.1 總體設(shè)計(jì) 794.2 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)設(shè)計(jì) 804.2.1 全面預(yù)算 804.2.2 風(fēng)險(xiǎn)管理 814.2.3 投資組合項(xiàng)目管理（PPM） 824.2.4 決策分析 844.3 管理層業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)設(shè)計(jì) 864.3.1 財(cái)務(wù)管理 864.3.2 物資管理 924.3.3 燃料管理 1024.4 經(jīng)營(yíng)層業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)設(shè)計(jì) 1034.4.1 運(yùn)行管理 1034.4.2 設(shè)備管理 1054.4.3 項(xiàng)目管理 1074.4.4 技術(shù)監(jiān)督 1104.4.5 安全管理 1114.4.6 環(huán)保管理 1134.5 主數(shù)據(jù)設(shè)計(jì) 1144.5.1 ABC新能源需要企業(yè)級(jí)主數(shù)據(jù)管理體系 1144.5.2 SAP系統(tǒng)主數(shù)據(jù)的設(shè)計(jì)與維護(hù) 1164.5.3 非SAP系統(tǒng)主數(shù)據(jù)的設(shè)計(jì)與維護(hù) 1204.6 建立ABC新能源數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控可視、可知、可控 1224.6.1 數(shù)據(jù)清洗，建立ABC新能源公司的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫 1224.6.2 為ABC新能源搭建企業(yè)決策管理駕駛艙 1234.6.3 利用先進(jìn)的BI工具深入挖掘集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 1234.6.4 進(jìn)一步深化管理和決策，搭建完整的BPM（企業(yè)績(jī)效管理）系統(tǒng) 1244.7 系統(tǒng)模塊配置 1244.8 二次開發(fā)與集成設(shè)計(jì) 1294.8.1 系統(tǒng)開發(fā)架構(gòu) 1294.8.2 未來應(yīng)用系統(tǒng)集成技術(shù)架構(gòu) 1364.8.3 應(yīng)用系統(tǒng)集成開發(fā)注意事項(xiàng) 138第5章 ABC新能源信息化項(xiàng)目SOW（工作說明書） 1405.1 項(xiàng)目組織范圍 1405.1.1 第一階段（試點(diǎn)）組織范圍 1405.1.2 第二階段（推廣）組織范圍 1405.1.3 第三階段（深化）組織范圍 1405.2 業(yè)務(wù)流程范圍 1415.3 軟件產(chǎn)品范圍 1415.3.1 第一階段（試點(diǎn)）軟件產(chǎn)品范圍 1425.3.2 第二階段（推廣）軟件產(chǎn)品范圍 1445.3.3 第三階段（深化）軟件產(chǎn)品范圍 1445.3.4 系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施和Basis范圍 1465.4 其他范圍約定： 1485.4.1 工作時(shí)間 1485.4.2 地理范圍 1495.5 范圍變更控制約定 149第6章 力度集團(tuán)針對(duì)ABC新能源信息化項(xiàng)目的實(shí)施方案 1506.1 ABC新能源信息化建設(shè)項(xiàng)目管理方案規(guī)劃建議 1506.1.1 項(xiàng)目工作計(jì)劃管理 1506.1.2 項(xiàng)目的文檔管理 1586.1.3 項(xiàng)目報(bào)告與決策機(jī)制 1676.1.4 問題的書面反饋機(jī)制 1746.1.5 定期和不定期會(huì)議機(jī)制 1776.2 ABC新能源信息化項(xiàng)目實(shí)施范圍與變更控制管理 1786.2.1 提出變更 1786.2.2 接收方的響應(yīng) 1796.2.3 申請(qǐng)方的認(rèn)可 1796.2.4 變更實(shí)施 1806.2.5 變更程序流程 1806.2.6 變更收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 1806.3 ABC新能源信息化項(xiàng)目實(shí)施方法論 1826.3.1 力度N-VSAP實(shí)施方法論 1826.3.2 實(shí)施過程中對(duì)關(guān)鍵要點(diǎn)的控制 1826.4 ABC新能源信息化項(xiàng)目質(zhì)量管理方案 1916.4.1 建立ABC新能源信息系統(tǒng)項(xiàng)目的表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn) 1916.4.2 觀察ABC新能源信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)情況 1926.4.3 比較ABC新能源信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 1926.4.4 采取糾正措施 1926.4.5 CMM認(rèn)證體系ISO9000質(zhì)量管理 1936.4.6 利用輔助軟件進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)質(zhì)量管理 1946.5 ABC新能源信息化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制及變革管理方案 1946.5.1 項(xiàng)目變革管理 1946.5.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)概念 1966.5.3 IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類 1976.5.4 信息系統(tǒng)項(xiàng)目的常見風(fēng)險(xiǎn) 1986.5.5 ABC新能源信息化項(xiàng)目的初步風(fēng)險(xiǎn)分析與策略 2026.5.6 項(xiàng)目乙方針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施 2076.5.7 項(xiàng)目甲方針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施要求 2096.6 項(xiàng)目知識(shí)轉(zhuǎn)移及甲方信息化人才培養(yǎng)方案 2136.6.1 甲方信息化人才培養(yǎng)方案 2136.6.2 項(xiàng)目知識(shí)轉(zhuǎn)移方案 2306.7 項(xiàng)目工期及實(shí)施計(jì)劃 2336.7.1 信息化總體規(guī)劃設(shè)計(jì)（2014.7.1-2014.10.1） 2336.7.2 業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化咨詢（2014.7.1-2014.9.15） 2376.7.3 數(shù)據(jù)梳理及標(biāo)準(zhǔn)化咨詢（2014.7.1-2014.11.1） 2406.7.4 系統(tǒng)實(shí)施第一階段（2014.7.1-2015.5.1）：典型試點(diǎn) 2426.7.5 系統(tǒng)實(shí)施第二階段（2015.5.1-2015.7.31）：全面推廣 2696.7.6 系統(tǒng)實(shí)施第三階段（2015.9.1-2016.6.30）：深化應(yīng)用 273第7章 力度集團(tuán)針對(duì)ABC新能源信息化項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)保障方案 2987.1 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 2987.1.1 ABC新能源項(xiàng)目組織架構(gòu) 2987.1.2 力度集團(tuán)項(xiàng)目組織架構(gòu) 2987.1.3 項(xiàng)目組織架構(gòu)說明 2997.1.4 ABC新能源項(xiàng)目組骨干人員要求 3097.2 團(tuán)隊(duì)核心成員及簡(jiǎn)歷 311第8章 力度集團(tuán)針對(duì)ABC新能源售后服務(wù)和及時(shí)響應(yīng)方案策略 3328.1 強(qiáng)大的服務(wù)體系 3328.2 力度對(duì)AMS（應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)維）需求的理解 3348.3 AMS內(nèi)容 3358.3.1 服務(wù)分類的前提 3358.3.2 服務(wù)內(nèi)容的詳細(xì)類別劃分 3368.3.3 應(yīng)用持續(xù)的服務(wù)能力 3418.4 力度AMS體系介紹 3428.4.1 力度AMS體系組織架構(gòu) 3428.4.2 AMS問題等級(jí)劃分與響應(yīng)時(shí)間 3458.4.3 AMS服務(wù)處理流程 3468.4.4 力度AMS服務(wù)平臺(tái)介紹 3488.4.5 力度AMS服務(wù)價(jià)值 3528.5 各類運(yùn)維問題處理和響應(yīng)說明 3558.5.1 系統(tǒng)bug類 3558.5.2 系統(tǒng)優(yōu)化類 3568.5.3 日常運(yùn)維類 3578.5.4 軟件升級(jí)類 3578.5.5 培訓(xùn)類 357方案建議書總體設(shè)計(jì)思路與制作過程撰寫方案建議書的總體思路及方案設(shè)計(jì)原則總體思路力度集團(tuán)在對(duì)ABC新能源的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、組織流程和業(yè)務(wù)形態(tài)進(jìn)行分析并通過對(duì)ABC新能源的信息化需求規(guī)約和信息化建設(shè)思路予以充分的解讀后認(rèn)為，在當(dāng)前階段，ABC新能源使用國(guó)際領(lǐng)先的管理信息系統(tǒng)構(gòu)建集團(tuán)級(jí)信息一體化平臺(tái)，從而改變公司目前系統(tǒng)孤島現(xiàn)象，及人、財(cái)、物相互分離的現(xiàn)狀，為持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，打造企業(yè)的百年基業(yè)的十分重要和關(guān)鍵的決策。ABC新能源信息化項(xiàng)目旨在滿足企業(yè)以事務(wù)管理驅(qū)動(dòng)流程管理，涵蓋多業(yè)務(wù)形態(tài)的項(xiàng)目管理與內(nèi)控體系相融合的信息化需求；解決內(nèi)部業(yè)務(wù)工作流和業(yè)務(wù)流的雙向驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，動(dòng)態(tài)成本與績(jī)效考核，降本增效，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供有力的支撐。本項(xiàng)目要求系統(tǒng)一體化設(shè)計(jì)，流轉(zhuǎn)順暢，信息共享，相關(guān)業(yè)務(wù)承上啟下，體現(xiàn)信息系統(tǒng)的自動(dòng)化；業(yè)務(wù)的變動(dòng)自動(dòng)體現(xiàn)到財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化；產(chǎn)品成熟，實(shí)施團(tuán)隊(duì)具備科研院所產(chǎn)、學(xué)、研一體化的項(xiàng)目管理與控制的成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。要求系統(tǒng)與現(xiàn)有ABC新能源的外圍系統(tǒng)無縫集成。軟件具有方便靈活的擴(kuò)展性，安全可靠、維護(hù)方便、要求支持集團(tuán)多組織架構(gòu)、有足夠的靈活性、可方便新增、修改集團(tuán)業(yè)務(wù)流程及變化，能夠有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境。能提供多種數(shù)據(jù)輸入\輸出接口，方便用戶進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與維護(hù)。通過對(duì)ABC新能源SAP系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的初步訪談和交流以及對(duì)信息化需求規(guī)約的詳盡解讀分析后，力度集團(tuán)認(rèn)為ABC新能源對(duì)自身信息化建設(shè)的現(xiàn)狀和目前的主要需求認(rèn)識(shí)非常清楚，也清晰地提出了本階段信息化建設(shè)的主要內(nèi)容，明確了本階段信息化的總體目標(biāo)和對(duì)未來整體信息化規(guī)劃的總體目標(biāo)。據(jù)此，力度集團(tuán)將結(jié)合所了解和掌握的信息，對(duì)ABC新能源信息化項(xiàng)目的總體目標(biāo)與實(shí)施規(guī)劃、解決方案設(shè)計(jì)原則與設(shè)計(jì)思路等方面闡述力度集團(tuán)的理解，并在此基礎(chǔ)上為ABC新能源未來的信息系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)建一套集團(tuán)級(jí)信息一體化平臺(tái)，為持續(xù)增強(qiáng)ABC新能源的競(jìng)爭(zhēng)力，打造ABC新能源的百年基業(yè)奠定信息化基礎(chǔ)。ABC新能源若要未來在企業(yè)信息化建設(shè)中獲得長(zhǎng)足的可持續(xù)發(fā)展,就要致力于建立強(qiáng)壯的主干應(yīng)用(如ERP系統(tǒng))及基于流程協(xié)同的IT規(guī)劃。如下圖所示：設(shè)計(jì)原則總體設(shè)計(jì)原則是設(shè)計(jì)和實(shí)施信息化系統(tǒng)必須始終遵循的基本規(guī)約。力度集團(tuán)認(rèn)為ABC新能源一體化信息系統(tǒng)平臺(tái)的構(gòu)建須遵循如下主要原則：符合ABC新能源的發(fā)展戰(zhàn)略ABC新能源確保信息系統(tǒng)的建設(shè)符合并能適應(yīng)未來較長(zhǎng)一段時(shí)間的管理體系和組織流程的變革。支持ABC新能源的管控模式ABC新能源采用多法人主體的統(tǒng)一集中管理模式，未來核算分析主體既需要法人層面的各公司核算主體，又需要集團(tuán)層面的核算分析主體，同時(shí)還有非法人層面的分院/所的核算分析主體，因而要求信息系統(tǒng)架構(gòu)的設(shè)計(jì)充分考慮多種因素，支持ABC新能源及其下屬各法人公司和非法人實(shí)體整體運(yùn)營(yíng)管理模式和流程相匹配。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定總體戰(zhàn)略后，需要各種業(yè)務(wù)量化分析指標(biāo)來衡量業(yè)務(wù)發(fā)展是否符合總體發(fā)展需求，信息系統(tǒng)可以幫助企業(yè)管理人員更加方便、更加準(zhǔn)確地獲取這些量化分析指標(biāo)（例如財(cái)務(wù)成本），從而幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)把握業(yè)務(wù)發(fā)展方向，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整企業(yè)運(yùn)作模式和績(jī)效考核體系等管理方法。在ABC新能源的宏偉發(fā)展目標(biāo)下，本次信息系統(tǒng)實(shí)施能夠支持未來ABC新能源的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化及保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的落實(shí)。力足于ABC新能源公司現(xiàn)狀，保證系統(tǒng)建設(shè)的收益大于支出信息化建設(shè)首先要立足于公司現(xiàn)狀。包括人員素質(zhì)和理念，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)狀況，業(yè)務(wù)管理體系，IT應(yīng)用現(xiàn)狀等。信息化建設(shè)藍(lán)圖方案既要體現(xiàn)先進(jìn)性,又不能脫離公司的能力和基礎(chǔ)，造成未來無法執(zhí)行或投資過大。信息化建設(shè)本著邊收益邊建設(shè)的原則,能夠始終為企業(yè)提供正向的貢獻(xiàn)。全面支撐ABC新能源各類業(yè)務(wù)，以應(yīng)用系統(tǒng)集成促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理協(xié)同ABC新能源信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是在充分了解現(xiàn)狀和需求的基礎(chǔ)上，力求功能設(shè)計(jì)完整，全面支撐各類業(yè)務(wù)，充分體現(xiàn)科研院所“產(chǎn)學(xué)研一體化”和ABC新能源獨(dú)特的“產(chǎn)學(xué)研融一體化“的特點(diǎn)，保障信息系統(tǒng)的實(shí)施效果。除了建立覆蓋各關(guān)鍵業(yè)務(wù)的應(yīng)用系統(tǒng)外,建立集成的應(yīng)用系統(tǒng)和協(xié)同的管理環(huán)境也是信息化建設(shè)的重要目標(biāo)之一。信息系統(tǒng)要能適應(yīng)企業(yè)快速的業(yè)務(wù)發(fā)展變化和組織變革信息化平臺(tái)、應(yīng)用和工具必須從規(guī)劃和建設(shè)開始，就能支持業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，面對(duì)企業(yè)未來的規(guī)模變動(dòng)、管理變化、組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)和業(yè)務(wù)流程變化，用最小的代價(jià)和最低的成本適用這些變化，與時(shí)共進(jìn)。力度集團(tuán)為ABC新能源提供的解決方案本身強(qiáng)大的配置功能能夠保證變化和變革。同時(shí),在設(shè)計(jì)功能開發(fā)時(shí),也要注意對(duì)重要的業(yè)務(wù)事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)可配置管理，并盡量避免使用類似物料主數(shù)據(jù)編碼段這樣的屬性嵌入到開發(fā)邏輯中,避免未來由于企業(yè)編碼方案的變化造成開發(fā)功能無法使用。創(chuàng)造一套可復(fù)制的管理模式很多企業(yè)在發(fā)展過程中，規(guī)模不斷擴(kuò)大，涉足地域也不斷增加，因此，管理上呈現(xiàn)了不可逆轉(zhuǎn)的復(fù)雜趨勢(shì)。這種背景下，如果沒有一套可復(fù)制的管理模式作為管理基礎(chǔ)，企業(yè)必然會(huì)面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)也會(huì)被無情侵蝕。管理模式一方面要指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)實(shí)踐，二要可以復(fù)制，這是管理模式的一個(gè)基本特質(zhì)。模式復(fù)制是規(guī)模型公司發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，管理模式的作用就是服務(wù)于規(guī)模型的擴(kuò)張，推動(dòng)了企業(yè)的集中創(chuàng)新與分散復(fù)制，以及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。信息化項(xiàng)目就是總結(jié)、提煉企業(yè)管理模式的最好辦法之一。在本次ABC新能源信息化建設(shè)的項(xiàng)目中，ABC新能源的建設(shè)思路是：一個(gè)核心、三個(gè)原則、分三期建設(shè)。一個(gè)核心是以一體化的項(xiàng)目全生命周期管理為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目為核心的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化聯(lián)動(dòng)；三個(gè)原則是先數(shù)據(jù)再基礎(chǔ)后業(yè)務(wù)原則、通用系統(tǒng)，同步推廣原則、本部業(yè)務(wù)分步推進(jìn)原則；分三階段建設(shè)：一階段實(shí)現(xiàn)完成主數(shù)據(jù)建模，建立基礎(chǔ)平臺(tái)，建成項(xiàng)目綜合管理平臺(tái)替換現(xiàn)有基于K3的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)；二階段實(shí)現(xiàn)建立通用管理系統(tǒng)同步推廣到院本部及院屬公司，開展覆蓋院本部勘設(shè)項(xiàng)目、咨詢項(xiàng)目管理及企業(yè)內(nèi)容管理；三階段完成院本部科研項(xiàng)目、檢測(cè)項(xiàng)目管理，完成協(xié)同設(shè)計(jì)集成。這樣的建設(shè)思路和推進(jìn)策略就是企業(yè)管理從數(shù)據(jù)到模型、從模型到到模式，從模式進(jìn)行管理復(fù)制的的信息化建設(shè)思路。遵循這樣的信息化推進(jìn)策略，可以有效控制整體項(xiàng)目周期，降低總體實(shí)施成本的條件下，實(shí)現(xiàn)ABC新能源的管理復(fù)制。為了確保未來的可復(fù)制性，也要注意對(duì)ABC新能源員工能力的培養(yǎng)，未來可以實(shí)現(xiàn)自主推廣為主的方式。進(jìn)一步深化應(yīng)用財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是ERP實(shí)施的重要出發(fā)點(diǎn)，通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施,深化應(yīng)用財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化集成，使得業(yè)務(wù)操作結(jié)果自動(dòng)過帳到財(cái)務(wù)帳簿。物料管理、采購(gòu)、分銷、生產(chǎn)制造等模塊與財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)時(shí)集成，在物料收發(fā)、發(fā)票校驗(yàn)、成本核算、收入自動(dòng)確認(rèn)等核心流程上，ERP系統(tǒng)集成方案將大大減少重復(fù)工作和冗余數(shù)據(jù)，流程被優(yōu)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本降低，各級(jí)管理人員可以從大量重復(fù)性的低價(jià)值工作中解脫出來，進(jìn)行更有附加值的管理提升工作。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化也是通過財(cái)務(wù)管理的手法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)本部、事業(yè)部對(duì)下屬企業(yè)和部門的制約，進(jìn)行有效的邊界控制，支撐企業(yè)管理模式有效復(fù)制的重要手段。實(shí)現(xiàn)ABC新能源基于項(xiàng)目生命周期管理的全價(jià)值鏈管理ABC新能源的業(yè)務(wù)范圍是多種業(yè)務(wù)形態(tài)并存，以科研開發(fā)為龍頭，帶動(dòng)院本部分院/所和院外所屬專業(yè)公司的勘察設(shè)計(jì)、工程施工、工程咨詢、工程監(jiān)理、試驗(yàn)檢測(cè)、產(chǎn)品制造等各種業(yè)務(wù)形態(tài)，各種業(yè)務(wù)形態(tài)均是項(xiàng)目制運(yùn)行，因此對(duì)于交科院來說，各種業(yè)務(wù)形態(tài)的的項(xiàng)目管理是其管理的核心?；诋?dāng)今信息系統(tǒng)的發(fā)展，分析項(xiàng)目管理生命周期管理的全價(jià)值鏈領(lǐng)域，本方案的最高目標(biāo)就是為ABC新能源建設(shè)一個(gè)能夠覆蓋ABC新能源項(xiàng)目生命周期管理的一體化平臺(tái)，并實(shí)現(xiàn)ABC新能源以事務(wù)驅(qū)動(dòng)流程，以流程驅(qū)動(dòng)管理，以管理驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)的信息化建設(shè)目標(biāo)。案建議書制作過程需求解讀與業(yè)務(wù)調(diào)研過程回顧方案建議書撰寫過程力度集團(tuán)經(jīng)過對(duì)ABC新能源信息化需求規(guī)約及信息建設(shè)思路進(jìn)行充分的解讀和分析，了解ABC新能源對(duì)IT應(yīng)用規(guī)劃的重點(diǎn)需求,以及企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)使用中的不足。在進(jìn)行本方案建議書的編撰過程中，充分運(yùn)用力度多年的積累的經(jīng)驗(yàn)和方法論，并充分運(yùn)用業(yè)務(wù)分析工具對(duì)ABC新能源現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和信息化現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化對(duì)于企業(yè)帶來的影響，找出企業(yè)真正關(guān)注的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)、難點(diǎn)和影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素達(dá)標(biāo)的障礙、問題與困難，并分析障礙、問題與困難形成的真正原因，然后對(duì)癥下藥，為企業(yè)開出治病的良方。然后結(jié)合企業(yè)自身的IT設(shè)想與戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)進(jìn)行量身定做未來的IT規(guī)劃與IT治理策略。本方案建議書就是在這樣的方法論指導(dǎo)下完成的。下圖為我們編撰本方案建議書的工作過程，同時(shí)此圖也是我們?yōu)锳BC新能源提供的方案建議書總體架構(gòu)。重慶交科院經(jīng)營(yíng)分析重慶交科院經(jīng)營(yíng)分析企業(yè)目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵成功要素面臨障礙困難問題主要原因及影響需求分析及分類解決方案及論證方案效益方案特點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃方案陳述及答辯重慶交科院組織及業(yè)務(wù)模式解讀分析與重慶交科院信息化項(xiàng)目需求規(guī)約及信息化建設(shè)思路匹配確認(rèn)無偏差重慶交科院信息化需求規(guī)約及建設(shè)思路解讀分析利用這些需求分析工具，我們把經(jīng)過解讀和溝通交流所得到的第一手信息，進(jìn)行分析整理，從而形成我們編寫ABC新能源項(xiàng)目方案建議書的工作底稿，對(duì)這些工作底稿再通過對(duì)于ABC新能源官方公開媒體所披露的信息予以驗(yàn)證，并通過對(duì)于ABC新能源的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的研究以及對(duì)于國(guó)家對(duì)于交通產(chǎn)業(yè)政策變化的解讀，再結(jié)合力度集團(tuán)對(duì)于科研院所項(xiàng)目管理的信息化建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，最終提煉出ABC新能源對(duì)于信息化的真實(shí)需求，并將需求與SAP系統(tǒng)所能提供的系統(tǒng)功能進(jìn)行匹配，最終形成ABC新能源一體化信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)的技術(shù)方案。同時(shí)，在編寫方案的過程中，我們也充分考慮到ABC新能源現(xiàn)有IT環(huán)境和未來的IT設(shè)想，基于前述我們經(jīng)過分析得出的ABC新能源信息化需求，在這些需求內(nèi)容的基礎(chǔ)上提出ABC新能源未來IT應(yīng)用規(guī)劃咨詢和企業(yè)IT治理架構(gòu)、IT應(yīng)用架構(gòu)、IT系統(tǒng)架構(gòu)的設(shè)想。這些設(shè)想是基于ABC新能源對(duì)于IT應(yīng)用規(guī)劃設(shè)想的的基礎(chǔ)上提出的。力度集團(tuán)認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合ABC新能源實(shí)際的信息化藍(lán)圖規(guī)劃、IT架構(gòu)和信息系統(tǒng)建設(shè)方案。ABC新能源信息化建設(shè)項(xiàng)目的總體需求理解ABC新能源經(jīng)營(yíng)分析ABC新能源內(nèi)部管理/運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀的強(qiáng)弱分析集團(tuán)管控與運(yùn)營(yíng)能力分析對(duì)于信息化的認(rèn)識(shí)是一個(gè)逐步漸近的過程，對(duì)于ABC新能源來說，雖然信息化的建設(shè)推行了多年，但是部門級(jí)的應(yīng)用模式加上對(duì)手工管理手段的簡(jiǎn)單復(fù)制，并沒有從整體上改變信息在業(yè)務(wù)管理與決策流程中的傳遞方式，因而進(jìn)行未來的IT模式的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，要能夠?qū)逃械墓芾響T性和信息決策流程進(jìn)行逐步的變革和創(chuàng)新推動(dòng)。因而，ABC新能源的領(lǐng)導(dǎo)雖然認(rèn)識(shí)到了信息化的重要性，認(rèn)識(shí)到建設(shè)企業(yè)級(jí)一體化的信息平臺(tái)的重要性，也認(rèn)識(shí)到企業(yè)信息化與企業(yè)管理與流程的密不可分，但是考慮到企業(yè)自身的組織、流程、業(yè)務(wù)架構(gòu)、協(xié)同機(jī)制、管理體系等多方面的影響信息化建設(shè)推進(jìn)的因素，對(duì)于集團(tuán)的信息化建設(shè)，需要積極探索適合自身管理特征的IT戰(zhàn)略。也就是說要在支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大背景下，建設(shè)信息化，推動(dòng)管理變革和流程重組的同時(shí)，在科學(xué)發(fā)展觀的理論指導(dǎo)下，并不影響企業(yè)發(fā)展的大局，這就是對(duì)于IT規(guī)劃支撐企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵需求。ABC新能源加強(qiáng)集團(tuán)管控能力對(duì)IT建設(shè)的要求根據(jù)信息化建設(shè)的一般規(guī)律和方法論指導(dǎo)，信息化建設(shè)在企業(yè)內(nèi)部的推動(dòng)力有兩種，一種是來自于企業(yè)高層管理者的推動(dòng)，這種推動(dòng)力是基于高層宏觀決策的需要，基于高層對(duì)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、績(jī)效分析、運(yùn)營(yíng)掌控的全面全方位管理決策信息的需要；另一種是來自于企業(yè)基層業(yè)務(wù)管理者的推動(dòng)，這種推動(dòng)力是基于基層管理者對(duì)于公司高層戰(zhàn)略的正確理解、高效執(zhí)行、信息傳遞、業(yè)務(wù)協(xié)同，快速將公司的戰(zhàn)略與自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)以及與基礎(chǔ)管理建立高效的信息通道的需求。無論是哪一種推動(dòng)力，對(duì)于ABC新能源這樣一個(gè)跨產(chǎn)業(yè)、跨地域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)來說，信息化做為一種手段，一種工具，都需要借助于它，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理的集約化。所謂集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)提高效率與效益的基本取向。集約化的“集”就是指集中，集合人力、物力、財(cái)力、管理等生產(chǎn)要素，進(jìn)行統(tǒng)一配置，集約化的“約”是指在集中、統(tǒng)一配置生產(chǎn)要素的過程中，以節(jié)儉、約束、高效為價(jià)值取向，從而達(dá)到降低成本、高效管理，進(jìn)而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。在集約化的管理模式下，創(chuàng)造性的使用信息技術(shù)，縮小管理時(shí)空，增強(qiáng)應(yīng)變能力，使集約化經(jīng)營(yíng)取得突破性進(jìn)展。在集約化管理模式下的信息系統(tǒng)，在集團(tuán)高層需要著重關(guān)注的是四條業(yè)務(wù)線，這“四線”是指資源配置線、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)線、信息集合線和績(jī)效評(píng)價(jià)線。企業(yè)高層決策者依據(jù)資源配置線，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定，通過KPI指標(biāo)分解的方式逐層向各級(jí)管理層級(jí)下達(dá)，同時(shí)也根據(jù)業(yè)務(wù)特征和要完成的目標(biāo)，對(duì)各管理層級(jí)配置相應(yīng)的資源（人、財(cái)、物），這個(gè)資源的配置過程對(duì)于企業(yè)來說就是“預(yù)算”編制的過程；資源配置完成，各業(yè)務(wù)職能單位的職能就是對(duì)于績(jī)效目標(biāo)和預(yù)算的執(zhí)行，在執(zhí)行過程中，如何能夠?qū)崟r(shí)完整地將績(jī)效信息反饋給高層決策者，需要有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和信息集合的通道，才能完成企業(yè)全面的績(jī)效評(píng)價(jià)。這“四線”完成了企業(yè)管理從高層決策到基層執(zhí)行的管理閉環(huán)，從而形成了企業(yè)從高層到基層進(jìn)行信息溝通與反饋的通路。經(jīng)過多年的建設(shè)和發(fā)展，ABC新能源已經(jīng)建立集團(tuán)管控的基礎(chǔ)漸趨完善的組織管控基礎(chǔ)要求建立企業(yè)級(jí)的IT架構(gòu)ABC新能源在發(fā)展的過程中，從單一產(chǎn)業(yè)單個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，逐步發(fā)展成為一個(gè)跨產(chǎn)業(yè)、跨地域的企業(yè)集團(tuán)，并且根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整與整合，逐步形成了完善的組織管控形式和管理組織團(tuán)隊(duì)。從戰(zhàn)略決策層面、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控層面、產(chǎn)業(yè)執(zhí)行層面建立起了縱向的管控業(yè)務(wù)脈絡(luò)，在橫向上的各產(chǎn)業(yè)單元的人財(cái)物產(chǎn)供銷也按照集團(tuán)管控業(yè)務(wù)模型建立了相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理組織體系，實(shí)現(xiàn)了各產(chǎn)業(yè)單元自身的業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作體系。當(dāng)前在這樣的組織管控體系里，按照集團(tuán)集約化管理的“四線”來衡量的話，已具備了較為完善的組織管控體系，其不足之處在于對(duì)于集團(tuán)縱向管控的信息下達(dá)與反饋缺少快捷的信息通道，而這也正是信息技術(shù)與IT所首要考慮的規(guī)劃與整合的需求。逐漸清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控要求IT架構(gòu)適應(yīng)縱橫的信息集成需要ABC新能源對(duì)于下屬的各產(chǎn)業(yè)單元在管控的理念上也是逐步的形成了清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，從最初的直接運(yùn)營(yíng)管控，到現(xiàn)在的戰(zhàn)略管控，在管理與控制形式上逐步將業(yè)務(wù)執(zhí)行與管理職能下沉，將控制與監(jiān)督職能上收，集團(tuán)對(duì)于各產(chǎn)業(yè)單元更多的從組織績(jī)效、業(yè)務(wù)績(jī)效、財(cái)務(wù)績(jī)效等方面從考核與監(jiān)督、監(jiān)控的角度，推動(dòng)各產(chǎn)業(yè)單元完成集團(tuán)下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)效益的最大化。這方面，是ABC新能源在未來的IT規(guī)劃和信息系統(tǒng)整合所必須要考慮的，如何適應(yīng)集團(tuán)縱向管控與橫向業(yè)務(wù)集成的需要是信息系統(tǒng)在集團(tuán)型企業(yè)部署方案的關(guān)鍵要素。集中的財(cái)務(wù)核算體系奠定財(cái)務(wù)管控基礎(chǔ),要求IT架構(gòu)適應(yīng)新的績(jī)效管理體系A(chǔ)BC新能源從一開始就奠定了集中的財(cái)務(wù)核算體系，在資金、資本和重大財(cái)務(wù)支出方面一直沿用集中的財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)也在集中財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)上逐步完善并規(guī)范。從公司制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱，再到基于財(cái)務(wù)預(yù)算的管理，也從內(nèi)部核算這條業(yè)務(wù)線與財(cái)務(wù)核算體系共同構(gòu)成集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)。當(dāng)前在財(cái)務(wù)管控方面存在的問題不是管理體系的問題，而是由于信息集合的通路沒有建立起來，因而造成集團(tuán)管控的反饋機(jī)制尚不健全，在財(cái)務(wù)管控的領(lǐng)域不能為管理決策提供有效的實(shí)時(shí)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系數(shù)據(jù)，不能快速地通過財(cái)務(wù)管控反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以及對(duì)企業(yè)各產(chǎn)業(yè)單元實(shí)現(xiàn)高效的監(jiān)督監(jiān)控職能。ABC新能源當(dāng)前在集團(tuán)管控方面的能力短板ABC新能源當(dāng)前在集團(tuán)管控方面存在如下的能力短板：戰(zhàn)略管控方面戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)：集團(tuán)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是戰(zhàn)略分解執(zhí)行、管控和考核能力急需加強(qiáng)，缺乏全面預(yù)算管理落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏信息系統(tǒng)支撐績(jī)效考核和決策支持：目前已經(jīng)建立了績(jī)效考核體系，但是尚未根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心業(yè)務(wù)能力進(jìn)行特性化的調(diào)優(yōu)，缺乏信息化手段有效實(shí)施績(jī)效管理。決策支持體系急需搭建和完善，信息化支持比較缺乏。信息整合方面信息化：集團(tuán)的信息化工作急需提升，尤其是應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)。標(biāo)準(zhǔn)化：標(biāo)準(zhǔn)化工作已經(jīng)逐步開展，但是集團(tuán)層面的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)尚待落實(shí)。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集成度：財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)無法做到有效集成，財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)時(shí)點(diǎn)和業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)時(shí)點(diǎn)存在差異。資源配置方面人力資源：集團(tuán)的人員基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)分布在二級(jí)、甚至三級(jí)單位。集團(tuán)本部、二級(jí)單位通過年度、月度的手工統(tǒng)計(jì)報(bào)表獲得人員匯總信息。信息不透明，缺乏全面的人員信息，降低配置有效性。資金：財(cái)務(wù)部門為集團(tuán)資金優(yōu)化配置發(fā)揮了積極的作用，節(jié)約了總資金成本。未來需要通過更準(zhǔn)確地掌握各單位的資金需求，實(shí)現(xiàn)更有效的資金籌措安排，取得更好的效益。戰(zhàn)略物資和設(shè)備：集團(tuán)總部需要實(shí)現(xiàn)通用物資、戰(zhàn)略物資的集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本；實(shí)現(xiàn)各單位通用物資的統(tǒng)一調(diào)配，降低庫存總擁有量水平。ABC新能源需要加強(qiáng)的集團(tuán)管控核心能力對(duì)于ABC新能源來說，需要在以下三個(gè)方面加強(qiáng)集團(tuán)管控的核心能力：戰(zhàn)略管控能力在清晰的管控架構(gòu)基礎(chǔ)上，構(gòu)建以戰(zhàn)略規(guī)劃為引導(dǎo)，以全面預(yù)算管理、績(jī)效管理、投資決策管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、決策支持分析體系為核心的管控工具，指導(dǎo)和控制各單位、各產(chǎn)業(yè)板塊，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。信息整合能力通過建設(shè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，建立縱向的三級(jí)企業(yè)管理信息匯集通道，并在每個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊建立橫向的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)縱向貫通，橫向業(yè)務(wù)協(xié)同，從而提升整個(gè)集團(tuán)的信息整合能力，為戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策提供信息支持。資源配置能力人、財(cái)、物等關(guān)鍵資源進(jìn)行配置。掌握全面、透明的人才現(xiàn)狀，提升關(guān)鍵人才選拔、調(diào)配的有效性；資金集中管理，提高資金效率，為集團(tuán)發(fā)展提供集約化金融服務(wù)；主動(dòng)進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)物資余缺調(diào)配，降低總體采購(gòu)成本。而要加強(qiáng)戰(zhàn)略管控、信息整合、資源配置這三個(gè)方面的集團(tuán)管控的核心能力，需要也離不開IT系統(tǒng)和信息化平臺(tái)的支撐，在未來的IT架構(gòu)中，需要構(gòu)建的信息化系統(tǒng)包括：全面預(yù)算管理、績(jī)效管理、投資項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)管控和一體化的ERP信息系統(tǒng)平臺(tái)。并且隨著各產(chǎn)業(yè)單元的逐步擴(kuò)張及發(fā)展，相應(yīng)的子集團(tuán)發(fā)展模式的推廣，對(duì)于相應(yīng)的新的管理職能和新的業(yè)務(wù)要能進(jìn)行不斷擴(kuò)展的能力。風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控與戰(zhàn)略績(jī)效分析ABC新能源戰(zhàn)略規(guī)劃落地的管理體系缺失并存在績(jī)效管控的瓶頸以市場(chǎng)和資源為導(dǎo)向制定戰(zhàn)略規(guī)劃，以全面預(yù)算管理為工具，有效落實(shí)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是ABC新能源應(yīng)該達(dá)到的集團(tuán)管控目標(biāo)。當(dāng)前ABC新能源戰(zhàn)略規(guī)劃落地的管理體系缺失并存在績(jī)效管控的瓶頸，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定方面對(duì)集團(tuán)下屬各產(chǎn)業(yè)單元的業(yè)務(wù)評(píng)估能力不足，由于計(jì)劃的來源是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單元，而當(dāng)前基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單元純粹做為戰(zhàn)略執(zhí)行的基層組織，公司的戰(zhàn)略由于上下溝通的渠道僅靠書面報(bào)告和會(huì)議討論決策，并且對(duì)于具體業(yè)務(wù)執(zhí)行過程缺少快速實(shí)時(shí)信息反饋的通路，因而對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定只能是粗線條的，圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)成率的設(shè)定。對(duì)于客戶維度、業(yè)務(wù)流程維度和管理基礎(chǔ)及員工成長(zhǎng)維度只能給出非量化的考核指標(biāo)或半量化的指標(biāo)。規(guī)劃分解計(jì)劃方面預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃分解并制定明細(xì)戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃的基石，而當(dāng)前ABC新能源在進(jìn)行預(yù)算編制方面雖然也按照每個(gè)產(chǎn)業(yè)單元進(jìn)行人財(cái)物產(chǎn)供銷全員、全面、全過程的預(yù)算編制方法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解下達(dá)，但是由于預(yù)算編制體系和手段工具的落后（當(dāng)前應(yīng)用EXCEL表格通過逐級(jí)匯總與合并達(dá)成）。對(duì)于預(yù)算數(shù)據(jù)沒有進(jìn)行有效的預(yù)算預(yù)留和可供調(diào)整的空間，這樣對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控太過剛性，對(duì)于具體的執(zhí)行產(chǎn)業(yè)單元的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估和評(píng)判體系缺失。戰(zhàn)略監(jiān)控調(diào)整方面當(dāng)前ABC新能源在戰(zhàn)略管控的監(jiān)督監(jiān)控調(diào)整方面，存在以下問題：不同規(guī)劃內(nèi)容需要實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一：產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、人力規(guī)劃、資金需求規(guī)劃等由不同的職能部門負(fù)責(zé)，編制周期和頻率各不相同，集團(tuán)統(tǒng)一的規(guī)劃體系和業(yè)務(wù)指標(biāo)是通過層層匯總和歸集得來的，存在數(shù)據(jù)有效性偏差；缺乏有效的預(yù)算控制手段：基本上依靠人為判斷，事后進(jìn)行執(zhí)行情況分析，不利于總部對(duì)下級(jí)單位實(shí)際執(zhí)行情況的監(jiān)督；缺少進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)的工具和方法：無法根據(jù)不同情境對(duì)公司未來經(jīng)營(yíng)狀況的影響進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)，為管理者提供有效的決策支持信息?；谝陨锨闆r，通過信息系統(tǒng)建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略規(guī)劃、事前及時(shí)的預(yù)算控制、高效的滾動(dòng)預(yù)測(cè)是提高ABC新能源全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。集團(tuán)層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。所有業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)保持統(tǒng)一、協(xié)調(diào)一致的規(guī)劃制定周期和頻率，并完整預(yù)測(cè)對(duì)于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)價(jià)值的影響，最終構(gòu)建完整的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)全面預(yù)算編制的結(jié)果，對(duì)公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中發(fā)生的成本及費(fèi)用進(jìn)行事前控制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，更有利地保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以預(yù)算管理模型為基礎(chǔ)，模擬不同條件下公司未來的經(jīng)營(yíng)狀況。滾動(dòng)預(yù)測(cè)是提高企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)變的核心手段，決定滾動(dòng)預(yù)測(cè)效率的因素主要是：預(yù)算模型的規(guī)范化程度、預(yù)算流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、預(yù)算組織的效率。通過信息化手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的各環(huán)節(jié)預(yù)算控制和對(duì)比分析，從而改變預(yù)算執(zhí)行過程中，依靠人工檢查控制的落后手段，從而對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行事前監(jiān)督，事中監(jiān)控、事后分析和跟蹤，對(duì)于執(zhí)行過程中發(fā)生的業(yè)務(wù)偏差和重大事項(xiàng)，根據(jù)預(yù)算預(yù)留進(jìn)行戰(zhàn)略空間的調(diào)整。績(jī)效管理方面當(dāng)前內(nèi)容全面性需要進(jìn)一步完善：目前主要是綜合業(yè)績(jī)考核，是對(duì)集團(tuán)下屬單位整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核，主要包括財(cái)務(wù)、安全、人員等方面的指標(biāo)?？?jī)效文化和績(jī)效氛圍在員工當(dāng)中尚未形成，領(lǐng)導(dǎo)班子以外的員工由下屬單位自行考核，形式多樣化，內(nèi)容各異。但從了解的結(jié)果反饋，總體上，考核流于形式。員工績(jī)效考核尚未建立績(jī)效管理循環(huán)。作為跨產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)績(jī)效、運(yùn)營(yíng)績(jī)效是集團(tuán)績(jī)效管理的重點(diǎn)，而人員績(jī)效是決定企業(yè)整體高績(jī)效的基石，這三方面內(nèi)容構(gòu)成了ABC新能源績(jī)效管理的核心。需要進(jìn)一步夯實(shí)績(jī)效管理的流程和制度，同責(zé)任實(shí)體相關(guān)聯(lián)，確?？己瞬涣饔谛问?，使績(jī)效管理成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)的有效手段?？?jī)效管理是對(duì)結(jié)果的管理，是監(jiān)控實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果同預(yù)期目標(biāo)一致性的管理手段，必須有合理的監(jiān)督、激勵(lì)和考核，并同具體承擔(dān)工作的責(zé)任實(shí)體，即部門或個(gè)人相關(guān)聯(lián)，才能確保預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，有效的績(jī)效管理，需要關(guān)注績(jī)效管理文化、績(jī)效管理內(nèi)容、以及管理循環(huán)三個(gè)方面。加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是提高集團(tuán)管控能力的核心內(nèi)容之一ABC新能源快速發(fā)展及謀求上市的動(dòng)力，外部監(jiān)管和內(nèi)部管理都對(duì)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高的要求，因而加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是提高集團(tuán)管控能力的核心內(nèi)容之一。組織方面：在集團(tuán)總部和下級(jí)單位，需要加快建立內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理的部門及專職崗位。制度方面：內(nèi)控與審計(jì)部門已經(jīng)制定了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控相關(guān)的制度和管理手冊(cè)。但是缺少與之配套的相適應(yīng)的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)防范手段實(shí)踐方面：兩次謀求上市的實(shí)踐，上市公司外部監(jiān)管的相關(guān)內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)防范的條款對(duì)于公司當(dāng)前存在的不足已有所認(rèn)識(shí)。信息化方面：當(dāng)前的信息化體系尚不能有效支撐內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管控，系統(tǒng)還不具備相應(yīng)的預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)防范的功能?；趯?duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)，ABC新能源應(yīng)該推進(jìn)完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建，特別是風(fēng)險(xiǎn)管理保障體系的建立；在技術(shù)保障方面，首先在集團(tuán)信息化規(guī)劃和建設(shè)中，需要發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)作用；在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制的管理需求；通過有效的數(shù)據(jù)加工、分析與展示提高風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的工作便利性與效率；最終實(shí)現(xiàn)支持風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的控制、可視與效率。全面預(yù)算管理、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理共同推進(jìn)集團(tuán)管控能力的加強(qiáng)全面預(yù)算管理和績(jī)效管理是從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承擔(dān)方出發(fā)的管理手段，關(guān)注業(yè)務(wù)的有效開展確保獲得更優(yōu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；全面預(yù)算和績(jī)效管理，是管理主體對(duì)自身管理的手段。具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作承擔(dān)實(shí)體通過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、實(shí)際執(zhí)行、結(jié)果反饋和考核，確保業(yè)務(wù)獲取合理的資源配置，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的經(jīng)營(yíng)。在這個(gè)循環(huán)里，管理主體更多的關(guān)心，“我今年的目標(biāo)是什么？”“我今年如何達(dá)到目標(biāo)？”，“我是否達(dá)到目標(biāo)？”而風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理從第三方監(jiān)督的角度出發(fā)，更關(guān)注業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)執(zhí)行的合理合規(guī)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是監(jiān)督手段。作為第三方，全面風(fēng)險(xiǎn)管理者更加關(guān)注承擔(dān)具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體是否根據(jù)法律法規(guī)、企業(yè)規(guī)章制度、審批原則，合理合規(guī)的執(zhí)行業(yè)務(wù)，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)循環(huán)里，監(jiān)督者關(guān)心，“這些業(yè)務(wù)活動(dòng)是否獲得了批準(zhǔn)？”，“這些業(yè)務(wù)流程是否合理，某個(gè)環(huán)節(jié)是否缺乏有效監(jiān)督？”領(lǐng)導(dǎo)層--經(jīng)營(yíng)主體對(duì)自身的管理以及第三方的監(jiān)督手段，有效的促進(jìn)企業(yè)在提高績(jī)效運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在預(yù)算管理、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上，構(gòu)建ABC新能源的決策支持體系當(dāng)前ABC新能源的統(tǒng)計(jì)分析以部門需求為驅(qū)動(dòng)，各專業(yè)、各產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)分析指標(biāo)分散存在同一指標(biāo)在不同專業(yè)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)不一致；大部分統(tǒng)計(jì)分析指標(biāo)依賴于手工整理與上報(bào)，影響集團(tuán)總部對(duì)于實(shí)際情況的隨時(shí)、完整掌握。在預(yù)算管理、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上，構(gòu)建以KPI體系為導(dǎo)向、以統(tǒng)一的業(yè)務(wù)分析框架為核心的決策支持分析體系，有助于集團(tuán)總部對(duì)戰(zhàn)略落實(shí)真正做到“心中有數(shù)”。ABC新能源決策支持分析體系構(gòu)建重點(diǎn)與難點(diǎn)：分析體系的設(shè)計(jì)從核心指標(biāo)出發(fā)，通過層層分解，與業(yè)務(wù)主題分析相連，最終建立對(duì)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行結(jié)果的反應(yīng)；如何與現(xiàn)有統(tǒng)計(jì)分析指標(biāo)融合。與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)的互動(dòng)與一體化信息系統(tǒng)建設(shè)同步推進(jìn)與完善，便于管理人員能迅速體會(huì)到系統(tǒng)對(duì)于業(yè)務(wù)操作、信息統(tǒng)計(jì)的作用，充分調(diào)動(dòng)積極性與主動(dòng)性；便于對(duì)系統(tǒng)實(shí)施方案的全方位指導(dǎo)，避免在后期對(duì)于前期方案的重大改動(dòng)。數(shù)據(jù)指標(biāo)口徑的統(tǒng)一與管理對(duì)于所有指標(biāo)與報(bào)表予以詳細(xì)定義，明確區(qū)分統(tǒng)一指標(biāo)在不同專業(yè)口徑的不同意義與統(tǒng)計(jì)方法；確定所有信息來源系統(tǒng)，建立對(duì)于數(shù)據(jù)唯一性的管理；明確數(shù)據(jù)管控原則。明確業(yè)務(wù)管理維度業(yè)務(wù)管理維度是管理層針對(duì)不用業(yè)務(wù)所采取的不同分析角度，是企業(yè)信息數(shù)據(jù)管理決策、執(zhí)行分析的核心內(nèi)容。例如：對(duì)于收入的分析是否要區(qū)分客戶、地區(qū)、行業(yè)等。需要全面分析業(yè)務(wù)管理維度，實(shí)現(xiàn)“從管理表格轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頂?shù)據(jù)”。資產(chǎn)增值價(jià)值鏈業(yè)務(wù)分析ABC新能源現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)包括生物質(zhì)發(fā)電、生物質(zhì)燃油、電力和環(huán)保工程建設(shè)EPC

總承包三大板塊。

集團(tuán)以面向項(xiàng)目固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)能源運(yùn)營(yíng)的2個(gè)“輪輪子”服務(wù)為主線,以可量化的效率和績(jī)效提升為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。目前，國(guó)內(nèi)能源電力產(chǎn)業(yè)處于低利潤(rùn)贏利局面，又面臨國(guó)家產(chǎn)業(yè)整合的大趨勢(shì)，必須提升產(chǎn)業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力以保障生存。而電力行業(yè)是屬于資產(chǎn)密集型產(chǎn)業(yè)，因而提升資產(chǎn)設(shè)備綜合管理水平，是保障正常生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、提升經(jīng)營(yíng)效率的重要手段。ABC新能源是典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)，各項(xiàng)重要的設(shè)備資產(chǎn)普遍具備大型化、高速化、精密化、電子化和自動(dòng)化的特征，因而如何提高資產(chǎn)可利用率、降低企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)維成本、發(fā)揮設(shè)備資產(chǎn)效益最大化是提升ABC新能源企業(yè)內(nèi)部利潤(rùn)源，保障ABC新能源企業(yè)安全生產(chǎn)的重要手段。近年來，ABC新能源發(fā)展勢(shì)頭良好，擴(kuò)張勢(shì)頭強(qiáng)烈，步入了飛速發(fā)展的快車道。目前，ABC新能源已形成了基于集團(tuán)本部、分公司、子公司及各辦事機(jī)構(gòu)的跨組織、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、多層管控架構(gòu)的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，這種組織架構(gòu)也對(duì)ABC新能源的資產(chǎn)管理和控制提出了越來越高的要求。然而，ABC新能源現(xiàn)有的資產(chǎn)管理水平還比較低，基本上仍然處于手工管理的初級(jí)階段，業(yè)務(wù)上只能處于條塊化、分段化的管理狀態(tài)。由于ABC新能源資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀和水平，使得ABC新能源資產(chǎn)管理在各層級(jí)單位之間、各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間，以及資產(chǎn)應(yīng)用的各級(jí)階段之間是相互獨(dú)立和封閉的，信息孤島的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，無法形成一個(gè)有效的資產(chǎn)全生命周期管理閉環(huán)。因而，ABC新能源的集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管部門無法對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)管理進(jìn)行有效地監(jiān)督和控制，這與ABC新能源的發(fā)展現(xiàn)狀是無法適應(yīng)的，因此，如何有效地管理各成員單位的資產(chǎn)，提升資產(chǎn)應(yīng)用水平，降低運(yùn)營(yíng)管理成本、保障安全生產(chǎn)成為現(xiàn)階段ABC新能源面臨的重要課題。例如：由于ABC新能源管理部門對(duì)各成員單位資產(chǎn)的投入情況、施工進(jìn)度及資產(chǎn)現(xiàn)狀并不清楚，因此，ABC新能源總部管理部門只能做到對(duì)各成員單位資產(chǎn)報(bào)表進(jìn)行事后的被動(dòng)式管理，根本無法展開對(duì)集團(tuán)及各成員單位的資產(chǎn)管理實(shí)現(xiàn)事前預(yù)防、事中控制和事后分析的管理和控制工作。此外，由于ABC新能源上下無法形成統(tǒng)一的資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)體系，各成員單位資產(chǎn)管理狀況也參差不齊，集團(tuán)總部從各成員單位接收到的數(shù)據(jù)來源也參差不齊。目前，ABC新能源相關(guān)資產(chǎn)管理部門對(duì)于ABC新能源資產(chǎn)管控工作可以說是處于舉步維艱的管理狀態(tài)。由此可見，當(dāng)前ABC新能源落后的手工管理模式已完全不適應(yīng)ABC新能源對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)全方面與全過程管控的需要，很難跟上ABC新能源進(jìn)一步發(fā)展的需要，因而必須對(duì)ABC新能源現(xiàn)有的資產(chǎn)管控模式和手段進(jìn)行轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，ABC新能源迫切需要建立一套基于集團(tuán)資產(chǎn)管控的，具備國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理思想和管理手段的，基于集團(tuán)資產(chǎn)全生命周期管理的信息系統(tǒng)，以提升ABC新能源的整體資產(chǎn)管控水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。產(chǎn)業(yè)協(xié)同價(jià)值鏈業(yè)務(wù)分析專業(yè)生產(chǎn)能力業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)與流程整合的信息展現(xiàn)與IT基礎(chǔ)架構(gòu)支撐能力分析將集團(tuán)管控落地，提供靈活的協(xié)同性，創(chuàng)新企業(yè)業(yè)務(wù)流程，以滿足企業(yè)管控和協(xié)同的需要。這一切都必須依賴于一個(gè)整合的企業(yè)IT架構(gòu)。建立一個(gè)統(tǒng)一的集約型、全業(yè)務(wù)融合的、可擴(kuò)展IT基礎(chǔ)架構(gòu)平臺(tái)，必須能夠支撐門戶集成和身份管理、業(yè)務(wù)流程集成、數(shù)據(jù)集成與數(shù)據(jù)管理、應(yīng)用集成、大數(shù)據(jù)運(yùn)算平臺(tái)五個(gè)層面。達(dá)到提高信息化管理水平，消除信息孤島現(xiàn)象，解決核心系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享與集中化統(tǒng)一管理的問題。戰(zhàn)略目標(biāo)展望及關(guān)鍵成功要素CSFs戰(zhàn)略目標(biāo)展望2020年：實(shí)現(xiàn)生物質(zhì)商品油年產(chǎn)銷千萬噸以上，30MW裝機(jī)生物質(zhì)電廠逾兩百個(gè)，成為首家進(jìn)入世界500強(qiáng)的生物能源企業(yè)。2030年：實(shí)現(xiàn)生物質(zhì)商品油年產(chǎn)銷億噸規(guī)模，實(shí)現(xiàn)萬億產(chǎn)值夢(mèng)想，作為ABC新能源行業(yè)領(lǐng)軍者，成為世界頂尖企業(yè)。戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功要素CSFs創(chuàng)新是根本，創(chuàng)新是靈魂，創(chuàng)新是一個(gè)持續(xù)的過程，只有“追求卓越，追求完美，每天都有所創(chuàng)新”的發(fā)展理念才能獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)新，是ABC新能源戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原動(dòng)力。模式創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新文化創(chuàng)新管理創(chuàng)新阻礙關(guān)鍵成功要素達(dá)成的障礙/困難與問題事物總是隨著時(shí)間的推移而變化著，ABC新能源信息化經(jīng)歷了從無到有，從部門級(jí)信息化到公司級(jí)信息化逐步深化的歷程，但隨著集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略變化及管理變革的迫切需求，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)漸漸不能滿足當(dāng)前及未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，同時(shí)在IT組織的規(guī)劃及實(shí)際的業(yè)務(wù)作業(yè)中也表現(xiàn)出許多不足之處。根據(jù)前述背景及行業(yè)環(huán)境，以下從IT組織架構(gòu)、應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)、基礎(chǔ)架構(gòu)的角度來分析和總結(jié)集團(tuán)現(xiàn)有IT整體架構(gòu)。IT組織架構(gòu)的問題信息化建設(shè)上，全集團(tuán)缺乏自上而下、集中有效的管控體系和橫向推動(dòng)部門，各單位在信息化項(xiàng)目建設(shè)中各自為政、自投自建；從項(xiàng)目規(guī)劃、立項(xiàng)、審批、到實(shí)施、驗(yàn)收、評(píng)估等環(huán)節(jié)缺少整體把關(guān)單位，造成信息化建設(shè)項(xiàng)目相互獨(dú)立，各系統(tǒng)信息集成共享度低。應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃欠缺造成的管理障礙數(shù)據(jù)層面的規(guī)劃欠缺數(shù)據(jù)層面的規(guī)劃欠缺，系統(tǒng)編碼體系不統(tǒng)一，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)未進(jìn)行歸口管理編碼體系沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致一物多碼或一碼多物，系統(tǒng)之間進(jìn)行數(shù)據(jù)交互存在障礙、并容易造成管理上的混亂，對(duì)今后的集中管控造成一定的困難。主數(shù)據(jù)管理意識(shí)淡薄主數(shù)據(jù)是指在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)各個(gè)系統(tǒng)(操作/事務(wù)型應(yīng)用系統(tǒng)以及分析型系統(tǒng))間要共享的數(shù)據(jù)，比如物料信息、BOM數(shù)據(jù)，客戶信息,供應(yīng)商信息等。主數(shù)據(jù)通常需要在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)保持一致性、完整性、可控性。通過分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的系統(tǒng)在主數(shù)據(jù)管理方面非常欠缺，這樣就產(chǎn)生多個(gè)系統(tǒng)中存在相同的數(shù)據(jù)部分，但是又互不相通，需要多次錄入，效率低下并且容易造成數(shù)據(jù)的不一致性和不可控性，而主數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中會(huì)被逐步放大。應(yīng)用系統(tǒng)規(guī)劃的欠缺信息系統(tǒng)建設(shè)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，以部門級(jí)需求為主，生物質(zhì)發(fā)電、生物質(zhì)燃油、電力和環(huán)保工程建設(shè)EPC

總承包各產(chǎn)業(yè)板塊的信息化基本上還停留在部門級(jí)應(yīng)用或手工半手工狀態(tài)，并且由于沒有考慮到集團(tuán)整業(yè)務(wù)鏈條的協(xié)同性，業(yè)務(wù)集成性差，且業(yè)務(wù)功能不完善，需要優(yōu)化升級(jí)。并且由于是部門級(jí)應(yīng)用，很難實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同應(yīng)用和推廣。造成系統(tǒng)功能的缺失和冗余并存。集成度低由于各信息系統(tǒng)建設(shè)的時(shí)期不同，缺乏事先的統(tǒng)一規(guī)劃，造成各業(yè)務(wù)系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，接口開發(fā)困難，數(shù)據(jù)共享程度低，造成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)脫節(jié)，降低了長(zhǎng)豐對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，表現(xiàn)在以下方面：產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)未全面貫通，銷售系統(tǒng)與基地生產(chǎn)系統(tǒng)及采購(gòu)系統(tǒng)的集成度不夠，來自銷售方面的變化，下游系統(tǒng)無法快速作出評(píng)估。如追加訂單或修改訂單，由銷售、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中心、采購(gòu)中心、開發(fā)中心、電廠對(duì)變更進(jìn)行評(píng)估，基本上是通過人工方式作出判斷，并非通過生產(chǎn)ERP系統(tǒng)及采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，而人工判斷往往是靠經(jīng)驗(yàn)，效率低下，結(jié)果粗放；研發(fā)與制造環(huán)節(jié)未全面貫通，產(chǎn)品配置并非直接取自研發(fā)中心門的相關(guān)系統(tǒng)，當(dāng)產(chǎn)品配置發(fā)生變更時(shí)，通過手工方式通知變更維護(hù)，容易導(dǎo)致ERP系統(tǒng)中的BOM和實(shí)際生產(chǎn)使用的物料不一致。財(cái)務(wù)與產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)的脫節(jié)，生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成度很低，系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互主要通過手工整理及再錄入的方式實(shí)現(xiàn)。功能重復(fù)由于前期規(guī)劃不足，系統(tǒng)功能界限不清，在多個(gè)系統(tǒng)中存在相同的功能。功能缺失一方面多個(gè)系統(tǒng)中存在重疊的功能，而另一方面卻存在缺失的功能，不論在哪一個(gè)系統(tǒng)中都沒有實(shí)現(xiàn)的功能。管理決策支持力度的欠缺當(dāng)前信息系統(tǒng)由于過分側(cè)重于部門級(jí)的業(yè)務(wù)流程處理，管理功能弱，缺乏對(duì)管理決策的支持統(tǒng)計(jì)分析功能弱系統(tǒng)側(cè)重于業(yè)務(wù)操作，缺乏統(tǒng)一的管理視圖，獲取數(shù)據(jù)困難,為了做一份報(bào)表往往需訪問多個(gè)系統(tǒng)和部門，對(duì)管理決策的支持不足；沒有系統(tǒng)全面地對(duì)零部件供應(yīng)、整車銷售、生產(chǎn)制造領(lǐng)域的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，無法為管理決策提供支持；管理決策所需的數(shù)據(jù)匱乏信息化建設(shè)是隨著企業(yè)發(fā)展逐步深入的，在企業(yè)發(fā)展初期建設(shè)的系統(tǒng)往往是側(cè)重于業(yè)務(wù)操作，而并未前瞻性地預(yù)料歷史數(shù)據(jù)的積累對(duì)管理決策的支持作用，甚至有些功能只是完成了手工操作的電子化，而無法滿足管理性要求。缺少對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)估的支持缺少績(jī)效管理，現(xiàn)有系統(tǒng)無法對(duì)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，需要人工方式進(jìn)行處理，導(dǎo)致管理效率低，考核數(shù)據(jù)及過程缺泛客觀性，無助于管理效能的提升；IT基礎(chǔ)架構(gòu)對(duì)公司戰(zhàn)略支持的欠缺ABC新能源信息化建設(shè)屬于初級(jí)入門階段，公司沒有中心機(jī)房、現(xiàn)有服務(wù)器老化，IT建設(shè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和完整的支撐體系。IT基礎(chǔ)架構(gòu)作為信息建設(shè)的最底層，是信息系統(tǒng)平臺(tái)的基礎(chǔ)。從公司戰(zhàn)略出發(fā)，構(gòu)建與營(yíng)運(yùn)策略相匹配的端對(duì)端核心業(yè)務(wù)流程，尋找核心能力瓶頸和差距，建立與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的IT戰(zhàn)略及人員組織，為公司長(zhǎng)期發(fā)展構(gòu)建高效、安全、穩(wěn)定的IT支持管理平臺(tái)ABC新能源核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈理解和信息化需求功能建模ABC新能源核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈理解ABC新能源信息化需求功能建模ABC新能源信息化項(xiàng)目的基礎(chǔ)工作方案ABC新能源BPR（流程梳理及優(yōu)化）總體方案建議BPR的基本理念BPR的起源與定義BPR即業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，BPR）最早由美國(guó)的MichaelHammer和JamesChampy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性的改善。業(yè)務(wù)流程重組最重要的是在組織高管層面有完善的業(yè)務(wù)流程重組管理計(jì)劃與實(shí)施步驟以及對(duì)預(yù)期可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。BPR的IT應(yīng)用支撐最佳工具為：BPM業(yè)務(wù)流程管理軟件，該類軟件國(guó)際上的產(chǎn)品以：IBM、微軟為主，國(guó)內(nèi)以協(xié)達(dá)軟件、用友、金蝶為主，其中用友、金蝶的BPM軟件均采用來自于協(xié)達(dá)軟件的工作流引擎技術(shù)。另外還有一些專業(yè)的BPM軟件廠商，如炎黃盈動(dòng)的AWSBPM系統(tǒng)平臺(tái)。BPR(BusinessProcessReengineering/BusinessProcessRe-engineering/BusinessProcessRedesign，業(yè)務(wù)流程重組)也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當(dāng)今企業(yè)和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論是于1990年首先由美國(guó)著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國(guó)的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功。關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR就是對(duì)組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計(jì)；有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序；也有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是對(duì)企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)，以獲取績(jī)效上的重大改變。它的奠基人MichaelHammer和JamesChampy的定義：“BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境”。盡管觀點(diǎn)的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR的實(shí)質(zhì)是一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程（這里的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯），這個(gè)過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程，要面向經(jīng)營(yíng)過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。中國(guó)協(xié)同軟件博士后導(dǎo)師付勇領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)達(dá)軟件研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程管理是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈弗商學(xué)院的MichaelPorter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間，只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境。BPR是國(guó)外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對(duì)企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國(guó)家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對(duì)“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進(jìn)思想使自己獲得了新生。在我國(guó)企業(yè)管理信息化過程中，特別是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，BPR是不可或缺的一項(xiàng)關(guān)鍵性步驟，是企業(yè)管理信息化成功的重要因素。BPR的時(shí)代背景企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：在這種背景下，結(jié)合美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。BPR的理論框架如今迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。下圖描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過程的各個(gè)活動(dòng)，以及活動(dòng)之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。確認(rèn)企業(yè)流程再造目標(biāo)確認(rèn)企業(yè)流程再造目標(biāo)組建企業(yè)流程再造團(tuán)隊(duì)獲得現(xiàn)有流程、系統(tǒng)描述識(shí)別流程再造的機(jī)會(huì)開發(fā)新業(yè)務(wù)流程完成模擬分析建立流程變革計(jì)劃完善新業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程優(yōu)化企業(yè)流程再造過程組織領(lǐng)導(dǎo)能力客戶至上面向流程以人為本企業(yè)流程再造的原則

頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法價(jià)值鏈分析法ABC成本法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法流程建模和仿真企業(yè)流程方法和工具指導(dǎo)推動(dòng)BPR的企業(yè)變革BPM業(yè)務(wù)流程管理軟件系統(tǒng)落地施行BPR之后，組織呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：以客戶為中心全體員工以客戶而不是上司為服務(wù)中心，每個(gè)人的工作質(zhì)量有顧客做出評(píng)價(jià)，而不是公司領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)管理面向業(yè)務(wù)流程將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而整體提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。注重整體流程最優(yōu)化的系統(tǒng)思想按照整體流程最優(yōu)化的目標(biāo)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)盡可能的實(shí)現(xiàn)增值最大化，盡可能減少無效的或非增值的活動(dòng)。重視發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用提倡團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與其所處的流程的成功當(dāng)作一個(gè)整體來考慮。強(qiáng)調(diào)面向客戶和供應(yīng)商來整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程企業(yè)在實(shí)施BPR的過程中，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的的業(yè)務(wù)流程還要對(duì)企業(yè)自身與客戶、供應(yīng)商組成的整個(gè)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)，使企業(yè)與供應(yīng)商的接口界面化、流程化。利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程時(shí)，強(qiáng)調(diào)盡可能利用信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享機(jī)制，將串行工作流程改造成為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。技術(shù)手段：BRP的技術(shù)手段主要有流程圖的設(shè)計(jì)與分析和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法等。在云計(jì)算時(shí)代，BPR最佳的實(shí)現(xiàn)手段，就是以云計(jì)算和SOA為IT技術(shù)理念的BPM業(yè)務(wù)流程管理軟件系統(tǒng)。BPR的核心內(nèi)容在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性問題的思考，企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。徹底性徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行最根溯源。對(duì)自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著地增長(zhǎng)、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。BPR的工作方法流程簡(jiǎn)化通常而言，在實(shí)施BPR的過程中，若發(fā)現(xiàn)以下三類現(xiàn)象，那么，企業(yè)就可以考慮有選擇地展開流程簡(jiǎn)化工作。流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)問題解決流程所占用的時(shí)間成本存在改進(jìn)的可能。瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競(jìng)爭(zhēng)者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢(shì)。在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)對(duì)滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無法貢獻(xiàn)的活動(dòng)。流程簡(jiǎn)化的作用通過將非增值性步驟從業(yè)務(wù)流程中剔除出去或盡可能地簡(jiǎn)化，能有針對(duì)性地提高為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)的效率，提高對(duì)質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的監(jiān)控能力。流程簡(jiǎn)化的作用主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：提高響應(yīng)能力。這主要表現(xiàn)在為顧客提供支持性服務(wù)的產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)。由于每個(gè)子環(huán)節(jié)的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環(huán)節(jié)跟進(jìn)性動(dòng)態(tài)改變，最終提高了顧客的滿意度。降低成本。徹底消除無效預(yù)算。降低次/廢品率。隨著那些容易導(dǎo)致次/廢品出現(xiàn)的無效低能環(huán)節(jié)的減少，次/廢品率也將出現(xiàn)明顯的下降。提高員工滿意度。降低流程的無效性和復(fù)雜性，意味著員工將被授予更多的權(quán)力對(duì)自身工作進(jìn)行具體決策，這無疑會(huì)大大提高員工參與工作的熱情和干勁。流程簡(jiǎn)化的類別成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化。這是一種最基本的流程簡(jiǎn)化方法，它旨在通過對(duì)特定流程進(jìn)行的成本分析，來識(shí)別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格或成本影響較大的那些活動(dòng)。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動(dòng)為代價(jià)。時(shí)間導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化。這是一種在降低產(chǎn)品周期方面運(yùn)作得越來越廣泛的流程簡(jiǎn)化方法。其特點(diǎn)是注重對(duì)整個(gè)流程各環(huán)節(jié)占用時(shí)間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時(shí)間進(jìn)行深入的量化分析。重組性的流程簡(jiǎn)化。一種立足長(zhǎng)期流程能力大幅改進(jìn)，而對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再設(shè)計(jì)的方法。該方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績(jī)效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)空間。實(shí)施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計(jì)劃，相應(yīng)的資源投入也是非?？捎^的。程序和方法主要程序企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。當(dāng)市場(chǎng)需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化?？尚行裕焊鶕?jù)市場(chǎng)、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對(duì)上述問題的認(rèn)識(shí)更具有針對(duì)性，還必須深入現(xiàn)場(chǎng)，具體觀測(cè)、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮：將如今的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；給予職工參與決策的權(quán)力；為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行；盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Casemanager）。BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。美國(guó)的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，其中一些主要方案的具體內(nèi)容如下：流程合并如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。使工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長(zhǎng)。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位不同工作方式傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的若干處理方式。這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡(jiǎn)捷。模糊組織界線在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。組織實(shí)施與持續(xù)改善實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。BPR的特性與應(yīng)用強(qiáng)調(diào)顧客滿意使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造高層管理者的推動(dòng)在組織中降低決策的層級(jí)BPR的工作原則業(yè)務(wù)流程重組能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在業(yè)務(wù)流程重組過程中的工作重點(diǎn)，就是要消除價(jià)值傳遞鏈中的非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)。這里要遵循的原則如下。應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動(dòng)，如過量生產(chǎn)或過量供應(yīng)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復(fù)任務(wù)、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制等。在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設(shè)置流程等。經(jīng)過化簡(jiǎn)的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實(shí)現(xiàn)面向訂單的單點(diǎn)接觸的全程服務(wù)，由一位員工獨(dú)立承擔(dān)一系列任務(wù)的工作任務(wù)整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個(gè)成員無法承擔(dān)的系列任務(wù)的團(tuán)隊(duì)；整合顧客和供應(yīng)商的資源等。在完成了流程與任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)展信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化。通常，重組之后的業(yè)務(wù)流程將呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：組織扁平化，決策權(quán)下放或外移；審核與控制明顯減少；取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)；同步工作代替了順序工作方式；通才或?qū)０竼T主導(dǎo)型的工作方式；管理者的工作職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組過程中，主要存在以下幾種基本的流程改進(jìn)原理：消除浪費(fèi)；減少浪費(fèi)；簡(jiǎn)化流程；需要時(shí)可能組合流程步驟；設(shè)計(jì)具有可選路徑的流程；并行思考；在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；應(yīng)用信息技術(shù)改進(jìn)流程；讓用戶參與流程重組。遵循的方法是：圍繞結(jié)果而不是工序進(jìn)行組織注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去將各地分散的資源視為一體將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系它們的產(chǎn)出使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序在實(shí)際操作過程中還要注意以下幾點(diǎn)：建立扁平化組織新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)再造必須估計(jì)受影響人們的個(gè)人需求，設(shè)計(jì)變革方案必須邀請(qǐng)當(dāng)事人參與再造應(yīng)該在12個(gè)月內(nèi)初見成效BPR的戰(zhàn)略因素業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。增加運(yùn)營(yíng)能力所需的戰(zhàn)略。重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)人新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。核心運(yùn)營(yíng)流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。市場(chǎng)上有了新變化。如市場(chǎng)份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施?？傮w來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。BPR的注意事項(xiàng)業(yè)務(wù)重組的成功實(shí)施對(duì)一切的繼續(xù)發(fā)展有重要的作用，而對(duì)其注意事項(xiàng)的了解是保障其成功實(shí)施的前提。企業(yè)陷入低谷，總不能一言放棄。企業(yè)要努力通過企業(yè)重組，大力加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)集約化水平，要向一流的企業(yè)看齊，苦練內(nèi)功，不斷增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)活力和能力，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)沖擊的對(duì)抗。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才和團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力將是中國(guó)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。從人力資源開發(fā)角度來看，一些私營(yíng)企業(yè)由于忽視人才戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，特別是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力低。為提高可持續(xù)發(fā)展能力，企業(yè)通過融資，挖掘內(nèi)力，大力增強(qiáng)研發(fā)力量，集中資源，增強(qiáng)產(chǎn)品的自主開發(fā)能力，掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。BPR與ERP的關(guān)系BPR是ERP的基礎(chǔ)和前提，同時(shí)BPR又是企業(yè)實(shí)施ERP的重要補(bǔ)充。BPR