第十章 跨國公司人力資源管理課件

第十章跨國公司人力資源管理第一節(jié)跨國公司管理人員管理一、跨國公司管理人員管理的主要內(nèi)容（一）跨國公司人力資源管理的含義跨國公司人力資源管理是指跨國公司通過選聘、評價、培訓(xùn)與開發(fā)管理人員和員工，以保證經(jīng)營活動正常進(jìn)行和實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。主要包括管理人員管理和員工管理。第十章跨國公司人力資源管理（二）跨國公司管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力1.必要的跨國經(jīng)營知識語言知識與溝通技能有關(guān)國際市場的知識有關(guān)國際業(yè)務(wù)和國際慣例的知識第十章跨國公司人力資源管理（二）跨國公司管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力2.制定和實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的能力市場分析判斷能力制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的能力3.跨文化管理的能力理解和接受不同國家文化差異的能力第十章跨國公司人力資源管理從一條魚看各國的文化第十章跨國公司人力資源管理

一個德國人、一個日本人、一個美國人、一個法國人，還有一個中國人同乘一輛國際列車旅游。這時候，上來一位乘客，手里捧著一個魚缸，里邊有一條非常奇特的魚。他們幾個看到后，都非常好奇。德國人就上來問道，你這條魚叫什么名稱、在生物學(xué)里有什么性能，他的特征是什么呀；日本人問道你這條魚能否引進(jìn)到我們?nèi)毡荆覀兡抢锏乃|(zhì)、氣候適合它生長嗎？美國人則說，你這條魚是在我們國家弄的吧，只有我們國家才會有這么奇特的東西；法國人講道，你這條魚能否賣給我，我要在我的臥室里養(yǎng)很多很多這樣的魚，我的女朋友肯定高興地不得了；這時候中國人則若有所思地說，這樣一條魚是紅燒還是清蒸著好吃？第十章跨國公司人力資源管理德國人：

日本人：

美國人：

法國人：

中國人：嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)勤學(xué)鉆研傲慢自大溫馨浪漫聰明實際第十章跨國公司人力資源管理

跨國公司管理人員需要具有對外部文化的敏感性和適應(yīng)能力。第十章跨國公司人力資源管理（二）跨國公司管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與管理的能力5.相互學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移知識的能力6.與不同國家管理人員配合工作的能力第十章跨國公司人力資源管理（三）駐外管理人員的選擇與培訓(xùn)1.駐外管理人員的選擇P234圖10-1第十章跨國公司人力資源管理（三）駐外管理人員的選擇與培訓(xùn)

2.駐外管理人員的培訓(xùn)（1）培訓(xùn)的主要目的為了讓他們獲得國際經(jīng)營管理的知識、經(jīng)驗，而最主要的是提高他們對不同文化的敏感性，使他們具有文化差異意識，使他們既明白自己的文化背景和文化狀況，又具有對別國文化特征的理性和感性分析能力，從而了解影響人們行為的文化因素。第十章跨國公司人力資源管理2.駐外管理人員的培訓(xùn)（2）培訓(xùn)的過程一般文化培訓(xùn)和地區(qū)性研究特定文化和語言培訓(xùn)導(dǎo)向培訓(xùn)和了解東道國的經(jīng)營環(huán)境海外監(jiān)督和支援性服務(wù)第十章跨國公司人力資源管理2.駐外管理人員的培訓(xùn)（3）培訓(xùn)的主要內(nèi)容管理知識會計和審計知識財務(wù)知識市場營銷知識生活條件第十章跨國公司人力資源管理上海的海派文化2013年的統(tǒng)計顯示，在上海生活的外國人約有10萬人，實際就業(yè)的外國人是34753人，他們分別來自119個國家，其中，日本占第一位，約占外僑總數(shù)的35%；美國排第二位，約為總數(shù)的11%；韓國、新加坡、德國排在三、四、五位，分別占總數(shù)的9.4%、7.94%和4.5%。

第十章跨國公司人力資源管理

無論解放前還是改革開放后，上海長期以來作為中國對外開放的窗口，在與西方文化交融的過程中，形成了獨特的海派文化。它是植根于中華傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上，融匯吳越文化等中國其它地域文化的精華，吸納消化一些外國的主要是西方的文化因素，創(chuàng)立了新的富有自己獨特個性的海派文化，其特點是：開放性，創(chuàng)造性，揚(yáng)棄性和多元性。第十章跨國公司人力資源管理

可以說，海派文化使上海人成為最容易接受西方文化的中國人（上海人更容易以自身文化模式的反射認(rèn)識西方人）。這也是國外大企業(yè)愿意將中國區(qū)總部設(shè)在上海的原因之一。第十章跨國公司人力資源管理第十章跨國公司人力資源管理第十章跨國公司人力資源管理浦東碧云國際社區(qū)60%住戶為外國人第十章跨國公司人力資源管理2.駐外管理人員的培訓(xùn)（4）培訓(xùn)的方式聘請文化顧問進(jìn)行指導(dǎo)和訓(xùn)練。專門進(jìn)行個別輔導(dǎo)，指導(dǎo)經(jīng)理人如何跨越不熟悉的文化領(lǐng)域。自我訓(xùn)練。外派經(jīng)理自己在出國前做好準(zhǔn)備，了解目標(biāo)國家風(fēng)土人情、文化、政治、經(jīng)濟(jì)等知識，加強(qiáng)外語學(xué)習(xí)，與那些在目標(biāo)國家生活過的人交談、學(xué)習(xí)，在思想上和心理上做好克服文化休克的準(zhǔn)備，并以開放的心態(tài)接受新的文化和結(jié)交那里的人們。外派經(jīng)理研討會。組織歸國外派經(jīng)理與新一任外派經(jīng)理的研討會，或幫助他們建立各種溝通渠道使歸國者和新的指派者以及他們的家屬之間能充分有效的溝通。短期東道國實戰(zhàn)體驗。為外派經(jīng)理及其家庭安排短期的職前實戰(zhàn)體驗，并幫助外派經(jīng)理與當(dāng)?shù)氐暮Ｍ獾亩ň诱呋蛲馀蓤F(tuán)體建立聯(lián)系，以達(dá)到幫助外派經(jīng)理初步組建一個東道國人際支持網(wǎng)。第十章跨國公司人力資源管理二、跨國公司管理人員管理的主要政策（一）跨國公司人事政策民族中心政策多中心政策全球中心政策第十章跨國公司人力資源管理（一）跨國公司人事政策

1.民族中心政策指跨國公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔(dān)任的政策。重要職位通常指總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理以及與技術(shù)轉(zhuǎn)移活動有關(guān)的主管部門經(jīng)理。優(yōu)點是子公司管理人員與母國公司不存在文化差異，能在國外顯示母公司的存在，同時有利于經(jīng)營活動中的技術(shù)保密。缺點是外派人員難以獲得升遷機(jī)會，人員及家屬成本高昂，較難適應(yīng)東道國的環(huán)境。第十章跨國公司人力資源管理夏普——中國市場遲到的投機(jī)者

第十章跨國公司人力資源管理

自1912年創(chuàng)業(yè)以來，夏普已經(jīng)在世界25個國家，62個地區(qū)開展業(yè)務(wù)，從收音機(jī)、電視到微波爐、計算器、太陽能電池、再到液晶顯示器，夏普相繼推出了多個“日本首次”、“世界首次”的產(chǎn)品。夏普2011年4月27日公布了2010財年（2010年4月～2011年3月）的合并結(jié)算結(jié)果。銷售額比上財年增加9.7％，為3萬日元（2300億人民幣），營業(yè)利潤比上財年增加52.0%，為788億日元（61億元人民幣），實現(xiàn)了增收增益。第十章跨國公司人力資源管理第十章跨國公司人力資源管理

夏普在國外的投資一直沿用中央集權(quán)型的組織模式和民族中心政策。保守和固執(zhí)使它錯過了在中國投資的最好時機(jī)，等待和觀望迎來的卻是來勢洶洶的對手。在液晶顯示初期，憑借早期積累的技術(shù)優(yōu)勢，夏普幾乎占據(jù)了壟斷型的市場。只要電視廠商標(biāo)明其液晶屏來自夏普，終端銷售就會被認(rèn)可。到了2006年，出于對其技術(shù)的渴望，中國北京、深圳、上海、南京都表現(xiàn)出了引進(jìn)夏普液晶面板生產(chǎn)線的熱情。而夏普的猶豫不決以及堅持中國子公司只負(fù)責(zé)按訂單生產(chǎn)，技術(shù)和銷售由日本總部控制的中央集權(quán)型組織模式（害怕技術(shù)被泄露），使其在接下來的5年間幾乎失去了和中國企業(yè)合資的機(jī)會。第十章跨國公司人力資源管理

中國幾大城市對其展開的熱情爭奪最終演變?yōu)殛幹\論的職責(zé)。有人認(rèn)為夏普借此討價還價，也有人認(rèn)為其拖延旨在破壞中國自主造屏的龐大計劃。但夏普的這種優(yōu)越感并沒有持續(xù)太久。中國自主建立的高世代液晶面板生產(chǎn)線，以出人意料的方式此起彼伏。

2009年1月17日，TCL與深超投合資建立的華星光電8.5代線項目破土動工。2009年10月19日，京東方位于北京的8.5代線正式下樁。鴻海集團(tuán)收購臺灣最大的液晶面板企業(yè)奇美電子后，在成都投建一條8代線。不僅是中國企業(yè)，韓國公司LG也搶得了先機(jī)。2009年11月，總投資近300億元的LG8.5代線項目落戶廣州。而2009年12月，夏普在日本耗資110億美元興建的工廠投產(chǎn)，該基地認(rèn)為是日本最昂貴的生產(chǎn)基地。第十章跨國公司人力資源管理

目前，南京夏普是夏普在中國生產(chǎn)液晶電視的子公司，但實際上就是一個生產(chǎn)組裝車間，其主要零配件由夏普統(tǒng)一從日本采購，其部門經(jīng)理及以上人員也均由夏普派遣。2009年，夏普在中國市場液晶電視銷量前十名中，僅排在末尾，市場份額約為4.8%。2010年夏普將中國作為其全球重點市場，加大了市場的開拓力度，其市場份額仍然不足10%，與其在日本54%的市場份額相比，差距還很大。更不幸的是作為中國空調(diào)市場的拓荒者，2010年，夏普空調(diào)徹底退出中國市場。隨著世界經(jīng)濟(jì)陷入危機(jī)，2014年，夏普累計虧損2000億日元（105億人民幣）。2015年，夏普計劃將現(xiàn)為1200億日元以上的資本金減至1億日元(約合人民幣518萬元)，以享受日本對小企業(yè)的稅制優(yōu)惠措施。第十章跨國公司人力資源管理

夏普在中國市場的失敗除了傲慢和偏見因素外，更重要的是其中央集權(quán)型的組織模式及人事管理上的民族中心政策，很少顧及中國消費者的特點和需要，無法適應(yīng)中國市場的環(huán)境。而反觀韓國LG公司，以北京的LG電子（中國）有限公司為中心，在中國擁有惠州、天津等13個生產(chǎn)法人（產(chǎn)品工廠）、5個分公司（地區(qū)營銷業(yè)務(wù)）、5個技術(shù)服務(wù)中心，3個研發(fā)和1個設(shè)計中心。大量中國籍管理人員被聘任到不同的管理部門（包括財務(wù)和技術(shù)部門），所有面向中國消費者的產(chǎn)品都在中國設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、制造和銷售。VS第十章跨國公司人力資源管理（一）跨國公司人事政策2.多中心政策指跨國公司聘用東道國當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任子公司的管理要職，而總部的要職仍由母國人員擔(dān)任的政策。優(yōu)點是可以消除語言和文化障礙，減少東道國環(huán)境的影響，降低人力成本，維持子公司人員隊伍的穩(wěn)定性。缺點是總部對子公司的監(jiān)督和協(xié)調(diào)較困難，子公司人員隊伍不穩(wěn)定。第十章跨國公司人力資源管理（一）跨國公司人事政策3.全球中心政策

指跨國公司只考慮任用最適當(dāng)?shù)娜藛T來擔(dān)任最重要的任務(wù)，而不考慮其國籍的政策。優(yōu)點是可以達(dá)到資源的最優(yōu)配置。缺點是類似人選不一定能適應(yīng)不同東道國的環(huán)境。第十章跨國公司人力資源管理（二）跨國家調(diào)動受調(diào)人員的選擇工作適應(yīng)社會適應(yīng)人員調(diào)回第十章跨國公司人力資源管理第二節(jié)跨國公司員工管理

跨國公司員工管理的基本內(nèi)容和企業(yè)常見的員工管理一樣，包括員工的選聘和晉升、培訓(xùn)和發(fā)展等。第十章跨國公司人力資源管理第三節(jié)跨國公司國際報酬政策第十章跨國公司人力資源管理上海寶鋼集團(tuán)有限公司派德人員培訓(xùn)計劃一、成見和期待德國人眼中的中國人德國人對中國合作伙伴、同事的期待第十章跨國公司人力資源管理獎給父親的勛章

德國有一位盡責(zé)的扳道工，有一次，他接到通知，有兩列火車即將通過車站，讓他為其中一列扳道岔。就在準(zhǔn)備扳道岔的時候，他突然發(fā)現(xiàn)自己的孩子站在軌道當(dāng)中玩，對即將駛來的火車毫無察覺。一念之間，他想跑過去，抱出孩子，但如果救了孩子再回來扳道岔，就來不及了，兩列火車相撞可能造成數(shù)百人傷亡。危急關(guān)頭，扳道工對孩子大吼一聲：“快趴下！”隨即迅速扳好道岔，火車呼嘯而過。扳道工癱倒在地，不敢看對面的鐵軌。但是，孩子還活著。原來，孩子聽到了父親的呼喝，馬上趴在鐵軌中間?；疖囻傔^孩子毫發(fā)未損。這件事被德國皇帝知道了，他認(rèn)為扳道工十分了不起，不僅褒揚(yáng)了他，還獎給他一枚榮譽(yù)獎?wù)??？墒?，許多人認(rèn)為沒必要授給他代表最高榮譽(yù)的勛章。官方向公眾解釋說：“一個人要做到盡職是應(yīng)該的，也許你們都能做到，但是，要教育出一個在生死關(guān)頭，能聽從父親，配合默契的孩子，那就難多了。這是一枚獎給父親的勛章?！钡谑驴鐕救肆Y源管理1.在公共場合喜歡喧嘩甚至起哄。

2.喜歡吃雞腳、豬肝乃至豬大腸。

3.認(rèn)為魚頭比魚肉更好吃。

4.汽車?yán)飼跤性S多晃來晃去的擺設(shè)。

5.比日本人還喜歡唱卡拉OK。

6.房間里的家具比德國人多得多。

7.熱衷于攀老鄉(xiāng)。

8.親友中還有一些小圈子。

9.習(xí)慣將遙控器放入塑料袋。

10.父母和孩子從不親吻，也從不擁抱。

11.有點余錢就存銀行。

12.小孩往往在讀小學(xué)時就開始戴眼鏡了。13.早晨不洗澡，但晚上必洗澡。

14.常常為一些微不足道的小事情爭論不休。

15.喜歡用折價券或淘便宜貨。第十章跨國公司人力資源管理二、德國社會結(jié)構(gòu)歷史、宗教、價值觀、思維和行為準(zhǔn)則等。第十章跨國公司人力資源管理

德國人

一般很少會有人隨便花大價錢去買一個合成革的LV包，或者是一條價格不菲滌綸的夏奈爾圍巾。大部分德國人是實用主義者。

即使是很有錢的人，他們?nèi)匀蛔约捍驋叻块g，自己燒飯，去超市買東西也仔細(xì)看價錢。除了特殊日子才去餐館里吃大餐，一般都是在家里請客人吃飯。他們絕不會在餐館里點很多菜而剩下來不吃扔掉，那在他們來說簡直是犯罪。德國人對于子女最大的投資就是教育了。雖然德國孩子并不愿意花父母的錢，但是，德國家庭如果孩子自己有能力考上大學(xué)，父母都愿意傾其所有幫助子女受到好的教育。不僅家庭，而且德國國家也花大力氣，花錢，盡量幫助年輕人學(xué)本事。