20220122發(fā)電集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化解決方案

財(cái)務(wù)流程組2021年07月財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖總體規(guī)劃報(bào)告目錄1項(xiàng)目工作回顧集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃財(cái)務(wù)管控模式總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議財(cái)務(wù)管理體系總體規(guī)劃財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃SAP功能覆蓋分析和設(shè)計(jì)

項(xiàng)目下一步工作計(jì)劃業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案總體設(shè)計(jì)階段工作思路總覽現(xiàn)狀評(píng)估AsIs現(xiàn)狀評(píng)估從管控、體系、流程和信息系統(tǒng)四個(gè)層面對(duì)目前財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了評(píng)估，對(duì)主要存在的問(wèn)題進(jìn)行了匯總提出了提升方向的初步設(shè)想標(biāo)桿分析BestPractice標(biāo)竿分析將與現(xiàn)狀評(píng)估的整體框架一致，從管控、流程對(duì)所選擇的標(biāo)竿企業(yè)進(jìn)行分析其中可以借鑒的內(nèi)容介紹參考企業(yè)支持管控模式的組織結(jié)構(gòu)等To-Be設(shè)計(jì)假設(shè)根據(jù)雄英管理現(xiàn)狀，探討并確定未來(lái)To-Be設(shè)計(jì)開展的基礎(chǔ)和環(huán)境假設(shè)應(yīng)該包括管理基礎(chǔ)的完備情況、信息系統(tǒng)實(shí)施到位情況等方面的內(nèi)容未來(lái)目標(biāo)理想目標(biāo)到ToBe審視現(xiàn)狀與標(biāo)竿的差距確定彌補(bǔ)差距所應(yīng)開展的提升工作最終推導(dǎo)出一個(gè)雄英財(cái)務(wù)管理的理想目標(biāo)，這一目標(biāo)也許將與現(xiàn)實(shí)存在較大的差距由于理想目標(biāo)與現(xiàn)狀之間差距可能較大，因此需要確定To-Be所實(shí)現(xiàn)的提升，即哪些差距應(yīng)在To-Be中得到彌補(bǔ)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)管控組的集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)是財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)的重要輸入之一在集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，再基于差距分析和假設(shè)，探討To-Be的財(cái)務(wù)管控模式，確定整體財(cái)務(wù)管控模式定位明確財(cái)務(wù)各項(xiàng)職能的劃分和管控深度總體藍(lán)圖設(shè)計(jì)以未來(lái)目標(biāo)、假設(shè)和管控模式設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)流程總體藍(lán)圖財(cái)務(wù)流程總體藍(lán)圖應(yīng)包括集團(tuán)和各成員公司的流程藍(lán)圖，藍(lán)圖內(nèi)容應(yīng)詳細(xì)至三級(jí)流程，并界定每個(gè)公司三級(jí)流程之間的關(guān)系分析并表明SAP覆蓋范圍總體規(guī)劃階段財(cái)務(wù)流程小組項(xiàng)目總體工作計(jì)劃3工作主題制定計(jì)劃、準(zhǔn)備研討文件管理、業(yè)務(wù)、組織模式研討流程架構(gòu)總體規(guī)劃研討總體規(guī)劃報(bào)告研討完善總體規(guī)劃報(bào)告財(cái)務(wù)小組主要活動(dòng)完善現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告繪制現(xiàn)狀流程圖制定、探討并確定總體階段工作思路和計(jì)劃整理最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐資料繪制現(xiàn)狀流程圖完成現(xiàn)狀診斷財(cái)務(wù)職能線的匯報(bào)確定總體設(shè)計(jì)報(bào)告框架最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐報(bào)告定稿財(cái)務(wù)管理模式討論與管控小組共同發(fā)起財(cái)務(wù)管控研討會(huì)，確定財(cái)務(wù)管理模式繪制現(xiàn)狀流程圖完成現(xiàn)狀報(bào)告的審批流程總體設(shè)計(jì)管控部分提交聯(lián)合項(xiàng)目組審查財(cái)務(wù)流程研討參與設(shè)計(jì)所與工程公司接口研討參與生產(chǎn)組與研究所接口研討起草總體規(guī)劃報(bào)告繪制現(xiàn)狀流程圖參與工程與運(yùn)行公司的流程接口研討總結(jié)歸納研討成果，納入總體規(guī)劃報(bào)告財(cái)務(wù)流程研討財(cái)務(wù)流程研討組織內(nèi)部研討和交流，討論總體規(guī)劃報(bào)告初稿根據(jù)反饋完善總體規(guī)劃報(bào)告初稿第九周第十周優(yōu)化方案總體設(shè)計(jì)第十一周第十二周第十三周跟相關(guān)職能部門的溝通對(duì)象和次數(shù)4涉及單位：集團(tuán)公司運(yùn)行公司、工程公司、財(cái)務(wù)公司、設(shè)計(jì)所、研究所等涉及部門：各公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)、資金、預(yù)算、稅務(wù)等職能部門各公司相關(guān)的業(yè)務(wù)部門溝通人次：四十余人次溝通方式：深度訪談棕櫚紙法流程討論等標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)：面向雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)線員工的SAP培訓(xùn)目錄5項(xiàng)目工作回顧集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃財(cái)務(wù)管控模式總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議財(cái)務(wù)管理體系總體規(guī)劃財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃SAP功能覆蓋分析和設(shè)計(jì)

項(xiàng)目下一步工作計(jì)劃集團(tuán)管控模式選擇：管控組已經(jīng)就主要成員公司的未來(lái)管控定位達(dá)成了初步共識(shí)6風(fēng)險(xiǎn)控制匯報(bào)一致性共用服務(wù)部門業(yè)務(wù)兼容性管理兼容性企業(yè)文化開發(fā)參與運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)計(jì)劃與控制融資控制投資政策預(yù)算制定/預(yù)算政策集團(tuán)匯報(bào)公司/部門的戰(zhàn)略規(guī)劃流程參與程度集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)集團(tuán)層面的工作小組人事，法律和稅務(wù)部門整合集團(tuán)采購(gòu)(如：會(huì)計(jì)，EDP)整合集團(tuán)活動(dòng)(如：物料，財(cái)務(wù))業(yè)務(wù)通用標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)能力限制集團(tuán)對(duì)成員公司影響程度管理要素管理因素和集團(tuán)對(duì)成員公司影響程度戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控運(yùn)營(yíng)管控共用的人事開發(fā)政策協(xié)同效應(yīng)潛力挖掘集團(tuán)利益沖突協(xié)調(diào)清算和財(cái)務(wù)的關(guān)聯(lián)性工程公司設(shè)計(jì)所財(cái)務(wù)公司大業(yè)主技術(shù)研究所炎電業(yè)務(wù)服務(wù)同業(yè)能源開發(fā)注：對(duì)于平臺(tái)性成員公司廣核投和小業(yè)主公司而言，這些公司本身并不經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而由其他成員公司代為經(jīng)營(yíng)或管理，因此，不存在集團(tuán)對(duì)這類公司的管控定位問(wèn)題運(yùn)行公司集團(tuán)管控模式選擇：集團(tuán)管控模式是基于評(píng)估集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)成員公司的發(fā)展要求而得出的，對(duì)不同成員公司而言，模式存在一定的差異7管控模式設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮多方面的因素及這些因素之間的相互關(guān)系8公司治理結(jié)構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略（管控模式）績(jī)效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗位職責(zé)獎(jiǎng)懲影響制定框架確定崗位及職責(zé)限制/規(guī)范制定和決策細(xì)化落實(shí)限制3214768910內(nèi)部組織架構(gòu)5對(duì)管控模式設(shè)計(jì)考慮因素的說(shuō)明9提出要求：設(shè)定公司治理結(jié)構(gòu)必須要符合國(guó)家的法律法規(guī)要求1限制/規(guī)范：公司內(nèi)部組織架構(gòu)應(yīng)符合國(guó)家法律法規(guī)要求，法律法規(guī)對(duì)組織架構(gòu)建立有規(guī)范和限制作用2限制：盡管法律法規(guī)較少考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)際問(wèn)題，但在一定程度上可能會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、績(jī)效管理體系起到某種規(guī)范和限制作用3制定和決策：公司治理結(jié)構(gòu)確定之后，管理層將制定公司戰(zhàn)略，對(duì)公司發(fā)展方向進(jìn)行決策4細(xì)化：公司的組織架構(gòu)是由明晰化的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)決定，應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，來(lái)設(shè)置組織架構(gòu)框架5落實(shí)：業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)是依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案中具體所要辦的事情來(lái)決定；運(yùn)用什么手段來(lái)操作這些事，所需的人力資源是不同的；要使所有員工都能按既定流程執(zhí)行，并表現(xiàn)出主動(dòng)性和足夠的創(chuàng)造性，適當(dāng)?shù)目?jī)效考評(píng)也必不可少6確定崗位及職責(zé)：確定每個(gè)部門設(shè)多少人，每人做什么事，主要應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)流程所須經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)8優(yōu)化崗位職責(zé)：信息技術(shù)的使用會(huì)在一定程度上影響業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)的設(shè)置，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位職責(zé)的優(yōu)化9獎(jiǎng)懲影響：績(jī)效考評(píng)方案也會(huì)影響到組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置10制定框架：公司的組織架構(gòu)由明晰化的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)決定，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，設(shè)置組織架構(gòu)框架；組織架構(gòu)也不是固定不變的，而是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變、科技的進(jìn)步等不斷發(fā)生變化7國(guó)資委、公司法/證券法、會(huì)計(jì)法/會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，分別從不同角度對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控提出了要求10國(guó)資委對(duì)集團(tuán)公司及對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)管理模式提出要求主要從制度、預(yù)算、資金、投資、報(bào)表五方面進(jìn)行規(guī)定目的是：積極創(chuàng)新集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力完善母子公司財(cái)務(wù)管理體制，增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)各級(jí)子企業(yè)的資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力公司法/證券法對(duì)股東會(huì)、董事會(huì)及管理層職權(quán)與職責(zé)進(jìn)行規(guī)定公司法：規(guī)定了有限責(zé)任公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理行使的職權(quán)與證券法相配套的《上市公司治理準(zhǔn)則》：對(duì)上市公司按照股東大會(huì)決議，在董事會(huì)下所設(shè)的戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會(huì)職責(zé)進(jìn)行說(shuō)明對(duì)董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)約束進(jìn)行了規(guī)定會(huì)計(jì)法/會(huì)計(jì)準(zhǔn)則會(huì)計(jì)法與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則間接對(duì)財(cái)務(wù)管控與組織架構(gòu)提出要求：會(huì)計(jì)法集中體現(xiàn)了“規(guī)范會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整”，對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)提出了更高要求新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則滲透著集中管控和資源共享利用思想的集團(tuán)管理理念會(huì)計(jì)法對(duì)某些崗位/人員進(jìn)行限制和要求新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則可能會(huì)對(duì)部分業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，下一階段工作中將詳細(xì)探討集團(tuán)對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)管控模式國(guó)資委通過(guò)制度、預(yù)算、資金、投資和報(bào)表五方面，對(duì)央企集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控提出了要求，以增強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控力度11投資預(yù)算資金報(bào)表“規(guī)章建制”是國(guó)資委的工作重點(diǎn)，逐步從制度上完善財(cái)務(wù)管理工作中的不足，使過(guò)去的一些“邊緣地帶”在管理上有章可循同時(shí)逐步完善財(cái)務(wù)制度監(jiān)督體系，確保財(cái)務(wù)監(jiān)督工作有章可依、有法可依通過(guò)加強(qiáng)總會(huì)計(jì)師的職能，完善央企財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控機(jī)制國(guó)資委今后將對(duì)企業(yè)投資活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程管理：事前，國(guó)資委要求企業(yè)上報(bào)年度投資計(jì)劃、追加項(xiàng)目和重大事項(xiàng)的報(bào)告，年度投資計(jì)劃應(yīng)包括主業(yè)與非主業(yè)投資規(guī)模；事中，國(guó)資委建立企業(yè)投資統(tǒng)計(jì)分析制度，通過(guò)投資統(tǒng)計(jì)分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題加以指導(dǎo)；事后，組織對(duì)部分央企投資效果進(jìn)行評(píng)價(jià)央企向國(guó)資委報(bào)送年度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告，國(guó)資委對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制/報(bào)告/執(zhí)行等進(jìn)行監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施相結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)相銜接財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)重大事項(xiàng)管控相結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)決算是企業(yè)年度財(cái)務(wù)收支和經(jīng)營(yíng)成果的綜合反映，是各項(xiàng)監(jiān)督管理措施實(shí)施效果的全面檢驗(yàn)，也是出資人考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和資產(chǎn)質(zhì)量的基本依據(jù)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)決算管理，是國(guó)資委有效履行出資人職責(zé)的重要內(nèi)容，也是集團(tuán)公司加強(qiáng)各級(jí)子企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的有效手段制度加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，進(jìn)一步提高央企集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的控制力，強(qiáng)化總部對(duì)各級(jí)子企業(yè)的資金管理和資金使用預(yù)算控制，特別要加強(qiáng)內(nèi)部投融資決策、大額資金管理等制度建設(shè)采取有效措施防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)現(xiàn)金流量和資金鏈的管理，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)《公司法》中對(duì)于股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理相關(guān)職權(quán)做出了相關(guān)規(guī)定，公司章程決定了公司的管理模式和各項(xiàng)政策制度的制定12股東會(huì)有限責(zé)任公司組織機(jī)構(gòu)決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃選舉和更換非由職工代表?yè)?dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案董事會(huì)召集股東會(huì)會(huì)議，并向股東會(huì)報(bào)告工作執(zhí)行股東會(huì)的決議決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本以及發(fā)行公司債券的方案經(jīng)理主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案擬訂公司的基本管理制度第一章總則第二十二條：公司股東會(huì)或者股東大會(huì)、董事會(huì)的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)或公司章程的無(wú)效對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議對(duì)發(fā)行公司債券作出決議對(duì)公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議修改公司章程公司章程規(guī)定的其他職權(quán)制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng)，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng)制定公司的基本管理制度公司章程規(guī)定的其他職權(quán)制定公司的具體規(guī)章提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員董事會(huì)授予的其他職權(quán)各種組織形式行使的職權(quán)對(duì)上市公司而言，董事會(huì)可以按照股東大會(huì)的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、薪酬與考核等專門委員會(huì)，以加強(qiáng)在這些方面的管理力度13董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議提名委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)提議聘請(qǐng)或更換外部審計(jì)機(jī)構(gòu)監(jiān)督公司的內(nèi)部審計(jì)制度及其實(shí)施負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)之間的溝通審核公司的財(cái)務(wù)信息及其披露審查公司的內(nèi)控制度研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序并提出建議廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人員的人選對(duì)董事候選人和經(jīng)理人選進(jìn)行審查并提出建議研究董事與經(jīng)理人員考核的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核并提出建議研究和審查董事、高級(jí)管理人員的薪酬政策與方案主要職責(zé)說(shuō)明專門委員會(huì)成員全部由董事組成，其中審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)中獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任召集人，審計(jì)委員會(huì)中至少應(yīng)有一名獨(dú)立董事是會(huì)計(jì)專業(yè)人士各專門委員會(huì)可以聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)提供專業(yè)意見，有關(guān)費(fèi)用由公司承擔(dān)各專門委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，各專門委員會(huì)的提案應(yīng)提交董事會(huì)審查決定同時(shí)，上市公司對(duì)董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)約束等方面的規(guī)定也值得借鑒與參考14經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)董事和經(jīng)理人員由董事會(huì)或其下設(shè)的薪酬與考核委員會(huì)負(fù)責(zé)組織獨(dú)立董事、監(jiān)事采取自我評(píng)價(jià)與相互評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式進(jìn)行報(bào)酬董事報(bào)酬的數(shù)額和方式由董事會(huì)提出方案報(bào)請(qǐng)股東大會(huì)決定在董事會(huì)或薪酬與考核委員會(huì)對(duì)董事個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)或討論其報(bào)酬時(shí)，該董事應(yīng)當(dāng)回避披露：董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)應(yīng)向股東大會(huì)報(bào)告董事、監(jiān)事履行職責(zé)的情況、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及其薪酬情況，并予以披露激勵(lì)機(jī)制：上市公司應(yīng)建立經(jīng)理人員的薪酬與公司績(jī)效和個(gè)人業(yè)績(jī)相聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制，以吸引人才，保持經(jīng)理人員的穩(wěn)定激勵(lì)依據(jù)：上市公司對(duì)經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)成為確定經(jīng)理人員薪酬以及其它激勵(lì)方式的依據(jù)薪酬分配方案：經(jīng)理人員的薪酬分配方案應(yīng)獲得董事會(huì)的批準(zhǔn)，向股東大會(huì)說(shuō)明，并予以披露職責(zé)與責(zé)任：上市公司應(yīng)在公司章程中明確經(jīng)理人員的職責(zé)。經(jīng)理人員違反法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定，致使公司遭受損失的，公司董事會(huì)應(yīng)積極采取措施追究其法律責(zé)任另外，銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司制定了一系列規(guī)章制度，對(duì)財(cái)務(wù)公司的定位、人員要求、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險(xiǎn)控制提出了一系列要求，要求財(cái)務(wù)公司建立加強(qiáng)內(nèi)控、關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)建設(shè)，避免介入高危險(xiǎn)業(yè)務(wù)，保證財(cái)務(wù)公司穩(wěn)健發(fā)展15人員要求業(yè)務(wù)范圍風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位（以下簡(jiǎn)稱成員單位）提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)成員單位包括母公司及其控股５１％以上的子公司（以下簡(jiǎn)稱子公司）；母公司、子公司單獨(dú)或者共同持股２０％以上的公司，或者持股不足２０％但處于最大股東地位的公司；母公司、子公司下屬的事業(yè)單位法人或者社會(huì)團(tuán)體法人財(cái)務(wù)公司從業(yè)人員中從事金融或財(cái)務(wù)工作3年以上的人員應(yīng)當(dāng)不低于總?cè)藬?shù)的三分之二，其中從事金融或者財(cái)務(wù)工作5年以上人員應(yīng)當(dāng)不低于總?cè)藬?shù)的三分之一除了銀監(jiān)會(huì)規(guī)定的財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍外，銀監(jiān)會(huì)的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》特別強(qiáng)調(diào)“財(cái)務(wù)公司不得辦理實(shí)業(yè)投資、貿(mào)易等非金融業(yè)務(wù)。除了協(xié)助成員單位實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)的收付；不得從事任何形式的資金跨境業(yè)務(wù)，對(duì)于經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券；承銷成員單位的企業(yè)債券；對(duì)金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資；有價(jià)證券投資；成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸及融資租賃業(yè)務(wù)需要向銀監(jiān)會(huì)申請(qǐng)審批”定位財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)按照審慎經(jīng)營(yíng)的原則，制定本公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)則和程序，建立、健全本公司的內(nèi)部控制制度財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)分別設(shè)立對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)稽核部門，制訂對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)務(wù)稽核制度，每年定期向董事會(huì)報(bào)告工作，并向中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)報(bào)告對(duì)財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)負(fù)債比例提出了要求。如資本充足率不得低于10%為了防止財(cái)務(wù)公司進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)投資，“尤其是股票投資”，銀監(jiān)會(huì)又出臺(tái)了《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管指標(biāo)考核暫行辦法》第12條款規(guī)定“短期證券投資比例不得高于40％”。短期證券投資比例是短期證券投資與資本總額的比例在設(shè)計(jì)未來(lái)財(cái)務(wù)管控中需要考慮雄英企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)及合資企業(yè)公司章程，就目前而言，雄英集團(tuán)公司不完全擁有對(duì)下屬公司管理控制權(quán)16設(shè)計(jì)所雄鷹公司（二廠）合營(yíng)公司（一廠）集團(tuán)公司受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)運(yùn)行公司受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)…工程公司紅山雄山雄獅公司（雄鷹二期）研究所某基地主要業(yè)主山河50％50％90％投資公司香港公司75％25％70％30％100％60％51％45％70％業(yè)主100%外參股因此，盡管雄英企業(yè)內(nèi)部投資關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易錯(cuò)綜復(fù)雜，但在設(shè)置企業(yè)內(nèi)部管控體系時(shí)，可以根據(jù)公司章程規(guī)定簡(jiǎn)化內(nèi)部管理架構(gòu)17設(shè)計(jì)所雄鷹公司（二廠）合營(yíng)公司（一廠）集團(tuán)公司受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)運(yùn)行公司受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)…工程公司注:雄山受托業(yè)務(wù)既有雄山分公司自身帳套，用于核算自身費(fèi)用，又有歸集實(shí)際工程建設(shè)成本的帳套，兩個(gè)帳套和即為整個(gè)工程成本。合并報(bào)表的范圍包括上圖中的集團(tuán)公司、各個(gè)成員公司。工程公司總包的合同集團(tuán)公司費(fèi)用分?jǐn)偧t山雄山雄獅公司（雄鷹二期）DNMC提供后勤服務(wù)所有者和子公司關(guān)系研究所培訓(xùn)費(fèi)往來(lái)工程建設(shè)成本某基地主要業(yè)主紅河18借鑒國(guó)際流行的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式……各種集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式矩陣圖涉及到的財(cái)務(wù)組織變革大集團(tuán)對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)管控力度小大傳統(tǒng)模式集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度相對(duì)最弱，各級(jí)公司自行組織管理財(cái)務(wù)人員上級(jí)公司一般在業(yè)務(wù)上提供指導(dǎo)，不參與具體業(yè)務(wù)管理1財(cái)務(wù)人員委派集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度強(qiáng)于傳統(tǒng)模式，各級(jí)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均由上級(jí)公司派出財(cái)務(wù)職能的矩陣式管理：各級(jí)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人同時(shí)向上級(jí)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和本公司總經(jīng)理匯報(bào)，兩條線領(lǐng)導(dǎo)的考核權(quán)根據(jù)實(shí)際情況有所不同2財(cái)務(wù)人員縱向一體化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度強(qiáng)于財(cái)務(wù)人員委派模式，各級(jí)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均由上級(jí)公司派出財(cái)務(wù)職能的直線管理：各級(jí)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人直接對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)部門匯報(bào)，不接受本公司總經(jīng)理管理3財(cái)務(wù)工廠（共享服務(wù)中心）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度最強(qiáng)，建立在財(cái)務(wù)人員縱向一體化基礎(chǔ)上，對(duì)日常簡(jiǎn)單重復(fù)性的會(huì)計(jì)核算進(jìn)行合并，高度專業(yè)化分工著眼于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可降低財(cái)務(wù)核算成本并提高核算效率4小雄英財(cái)務(wù)管控模式目前處于1、2結(jié)合模式并對(duì)這些集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比分析19集團(tuán)總部難以整合集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源集團(tuán)總部對(duì)成員公司控制力度最弱對(duì)集團(tuán)總部管理能力要求最高對(duì)集中管理的會(huì)計(jì)核算人員的服務(wù)意識(shí)要求最高財(cái)務(wù)人員委派集團(tuán)總部對(duì)成員公司提供政策指導(dǎo)，不干涉成員公司具體財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的運(yùn)作；成員公司自行決定并實(shí)施財(cái)務(wù)制度及運(yùn)作方式集團(tuán)公司不參與成員公司具體財(cái)務(wù)人員管理，由各級(jí)成員公司自行組織管理建立在財(cái)務(wù)人員縱向一體化基礎(chǔ)上，對(duì)全集團(tuán)會(huì)計(jì)核算人員進(jìn)行集中管理對(duì)日常簡(jiǎn)單重復(fù)性的會(huì)計(jì)核算進(jìn)行集中處理，高度專業(yè)化分工集團(tuán)總部對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)職能進(jìn)行統(tǒng)一管理成員公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均由集團(tuán)總部派出，同時(shí)向集團(tuán)總部財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和本公司總經(jīng)理匯報(bào)，兩條線領(lǐng)導(dǎo)的考核權(quán)根據(jù)實(shí)際情況有所不同成員公司財(cái)務(wù)職能具有最大的自主權(quán)和主動(dòng)性集團(tuán)總部對(duì)成員公司控制力度最強(qiáng)著眼于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低財(cái)務(wù)核算成本，提高財(cái)務(wù)核算效率成員公司能夠較好地貫徹執(zhí)行集團(tuán)總的財(cái)務(wù)政策和制度，全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有一致性要求派出的成員公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有較高的專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)成員公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)會(huì)有決策沖突，容易降低決策效率模式說(shuō)明優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集團(tuán)總部對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)職能進(jìn)行統(tǒng)一管理成員公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均由集團(tuán)總部派出，各級(jí)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人直接對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，不接受所在公司總經(jīng)理管理成員公司能夠較好地貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)政策和制度，全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式具有一致性，集團(tuán)管控力度進(jìn)一步得到加強(qiáng)要求派出的成員公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有較高的專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)成員公司自主性較低，容易有抵觸情緒，影響積極性財(cái)務(wù)縱向一體化財(cái)務(wù)工廠傳統(tǒng)模式一般情況下，通過(guò)對(duì)成員公司關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理人員九種不同管理方式的組合，可以達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)成員公司財(cái)務(wù)管理不同的管控力度20成員公司財(cái)務(wù)管理人員集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)的對(duì)成員公司財(cái)務(wù)的管控力度方式選擇集團(tuán)公司對(duì)成員公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)集團(tuán)公司對(duì)成員公司的專業(yè)考核人員編制人事任免集團(tuán)公司直接任免成員公司提議，報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)任免成員公司任免，報(bào)集團(tuán)公司備案成員公司任免，無(wú)需報(bào)集團(tuán)公司備案總會(huì)計(jì)師弱方式一無(wú)考核權(quán)屬于成員公司中等方式二部分考核權(quán)強(qiáng)方式三一票否決權(quán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理弱方式四無(wú)考核權(quán)中等方式五部分考核權(quán)強(qiáng)方式六一票否決權(quán)財(cái)務(wù)部各處處長(zhǎng)弱方式七無(wú)考核權(quán)中等方式八部分考核權(quán)強(qiáng)方式九一票否決權(quán)21考慮雄英企業(yè)戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)及法律法規(guī)要求的管控模式初步設(shè)想要點(diǎn)說(shuō)明會(huì)計(jì)管理預(yù)算管理資金管理資金管理預(yù)算管理成本管理會(huì)計(jì)管理稅務(wù)管理…稅務(wù)管理集團(tuán)公司層面財(cái)務(wù)職能…成員公司層面財(cái)務(wù)職能財(cái)務(wù)公司13424說(shuō)明集團(tuán)公司組織制定財(cái)務(wù)相關(guān)的政策、制度細(xì)則和流程全集成員公司參與細(xì)則和流程制定，并選擇相關(guān)流程執(zhí)行集團(tuán)公司負(fù)責(zé)稅務(wù)籌劃,稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立成員公司負(fù)責(zé)納稅申報(bào)，發(fā)票管理等日常稅務(wù)管理工作,,負(fù)責(zé)建立與地方稅務(wù)的關(guān)系集團(tuán)公司負(fù)責(zé)：投融資策劃和管理，資金配置管理，盈余資金投資理財(cái)管理，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，并通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金收支結(jié)算管理財(cái)務(wù)公司承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)“大出納”的角色，負(fù)責(zé)對(duì)成員公司的收支進(jìn)行監(jiān)控成員公司向財(cái)務(wù)公司提交短期資金計(jì)劃（月度，季度），財(cái)務(wù)公司匯總上報(bào)集團(tuán)公司134集團(tuán)公司組織制定預(yù)算相關(guān)的政策、制度細(xì)則和流程全集成員公司參與細(xì)則和流程制定，并選擇相關(guān)流程執(zhí)行，成員公司負(fù)責(zé)具體的預(yù)算管理內(nèi)容并編制預(yù)算，集團(tuán)監(jiān)控成員公司預(yù)算執(zhí)行情況2未來(lái)雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說(shuō)明

－關(guān)鍵人員聘用、考核及編制22成員公司財(cái)務(wù)管理人員人事招聘和任用考核人員編制總會(huì)計(jì)師由集團(tuán)公司統(tǒng)一招聘決定任用集團(tuán)公司直接考核屬于成員公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理由集團(tuán)公司統(tǒng)一招聘決定任用集團(tuán)公司審計(jì)部和財(cái)務(wù)部對(duì)成員公司財(cái)務(wù)制度流程執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果，對(duì)繼續(xù)任用具有一票否決權(quán)屬于成員公司未來(lái)的財(cái)務(wù)輪崗將分兩類：財(cái)務(wù)專業(yè)內(nèi)輪崗和管理類輪崗財(cái)務(wù)專業(yè)內(nèi)輪崗將實(shí)現(xiàn)各級(jí)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)化培養(yǎng)和發(fā)展。例如對(duì)于會(huì)計(jì)核算專業(yè)人員應(yīng)該注重在會(huì)計(jì)核算專業(yè)內(nèi)進(jìn)行輪崗財(cái)務(wù)管理類輪崗將主要針對(duì)有潛力成為企業(yè)高層管理的人員實(shí)施。未來(lái)雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說(shuō)明

－集團(tuán)與各成員公司的職能劃分（1/6）23財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算政策制度和流程制定負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理政策、制度及流程負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)管理政策、制度、核算標(biāo)準(zhǔn)及核算流程組織制定電力項(xiàng)目前期開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)行管理的標(biāo)準(zhǔn)成本體系審批成員公司特殊會(huì)計(jì)政策及其解決方案，需要時(shí)組織與國(guó)家有關(guān)部門的研討和申報(bào)組織制定和審批各成員公司特殊會(huì)計(jì)核算制度和核算流程根據(jù)中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革及國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的發(fā)展，完善整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算制度和流程根據(jù)集團(tuán)公司及各成員公司的業(yè)務(wù)發(fā)展及管理要求，完善相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算制度和流程監(jiān)控各成員公司財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)制度及相關(guān)法規(guī)執(zhí)行情況集團(tuán)公司職能成員公司職能在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算制度和流程體系中，選擇執(zhí)行適用本公司的財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)制度和流程提出本公司特殊財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算要求，組織研究有關(guān)特殊會(huì)計(jì)政策，提出解決方案，報(bào)集團(tuán)公司審批后執(zhí)行對(duì)應(yīng)成員公司所有在報(bào)表合并范圍內(nèi)的成員公司投資管理負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)投資管理政策、制度和流程集中各成員公司的投資管理決策權(quán)向集團(tuán)公司提出本單位投資需求參與集團(tuán)投資管理制度和流程的制訂除風(fēng)電和能源開發(fā)公司外，所有在報(bào)表合并范圍內(nèi)的成員公司風(fēng)電公司、能源開發(fā)公司在集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下有一定的投資授權(quán)24未來(lái)雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說(shuō)明

－集團(tuán)與各成員公司的職能劃分（2/6）集團(tuán)公司職能成員公司職能財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算管理負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算管理政策、制度負(fù)責(zé)建設(shè)和完善集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算編制模型牽頭組織整個(gè)集團(tuán)年度預(yù)算的編制工作，匯總成員單位預(yù)算信息，編制整個(gè)集團(tuán)的年度預(yù)算提出對(duì)成員公司的預(yù)算管理模式創(chuàng)新要求，審核成員公司預(yù)算管理方案監(jiān)控各成員公司預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)編制整個(gè)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告（月、季、年）負(fù)責(zé)編制整個(gè)集團(tuán)公司的年度預(yù)算報(bào)告及執(zhí)行情況的分析報(bào)告（月、季、年）負(fù)責(zé)集團(tuán)核電新項(xiàng)目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系的建立工作負(fù)責(zé)編制電力項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告（月、季、年）牽頭組織整個(gè)集團(tuán)業(yè)績(jī)管理考核工作參與制定預(yù)算管理政策計(jì)各項(xiàng)制度和流程嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算管理政策及各項(xiàng)制度和流程制定適應(yīng)本公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算管理模式方案，報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)在集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，組織本公司財(cái)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算的編制工作負(fù)責(zé)編制本公司預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告（月、季、年）在集團(tuán)指導(dǎo)下，組織本公司預(yù)算管理考核工作對(duì)應(yīng)成員公司所有在報(bào)表合并范圍內(nèi)的成員公司25未來(lái)雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說(shuō)明

－集團(tuán)與各成員公司的職能劃分（3/6）集團(tuán)公司職能成員公司職能資金管理負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理政策，制度和流程，包括資金計(jì)劃管理、融資管理、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督成員公司資金管理政策、制度的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)編制并落實(shí)集團(tuán)中長(zhǎng)期資金規(guī)劃，中長(zhǎng)期融資規(guī)劃負(fù)責(zé)組織大型投資項(xiàng)目的融資工作，包括電力項(xiàng)目和其他大型投資項(xiàng)目負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司直接管理資金的理財(cái)運(yùn)作組織指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員公司債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)資金集中管理工作和日常資金計(jì)劃管理委托財(cái)務(wù)公司對(duì)成員公司的收支進(jìn)行監(jiān)控委托財(cái)務(wù)公司對(duì)子公司進(jìn)行資金集中結(jié)算管理委托財(cái)務(wù)公司對(duì)成員公司的短期資金計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析嚴(yán)格執(zhí)行雄英集團(tuán)資金管理政策、制度和流程提出本單位的資金需求在集團(tuán)公司指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)編制本公司中長(zhǎng)期資金規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)公司授權(quán)，參與項(xiàng)目融資工作負(fù)責(zé)編制并及時(shí)報(bào)送短期資金計(jì)劃（周計(jì)劃、月季劃）對(duì)應(yīng)成員公司除運(yùn)行公司外，所有在報(bào)表合并范圍內(nèi)的成員公司對(duì)運(yùn)行公司實(shí)現(xiàn)資金信息的監(jiān)控26未來(lái)雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說(shuō)明

－集團(tuán)與各成員公司的職能劃分（4/6）26集團(tuán)公司職能成員公司職能會(huì)計(jì)核算負(fù)責(zé)制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)估計(jì)的變更、利潤(rùn)分配方案等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)以及特殊會(huì)計(jì)事項(xiàng)的處理負(fù)責(zé)集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目表建設(shè)和維護(hù)負(fù)責(zé)集團(tuán)統(tǒng)一的客戶和供應(yīng)商信息維護(hù)負(fù)責(zé)集團(tuán)統(tǒng)一的固定資產(chǎn)分類建設(shè)和維護(hù)負(fù)責(zé)制定集團(tuán)統(tǒng)一的對(duì)外報(bào)表體系建設(shè)和維護(hù)監(jiān)控成員公司會(huì)計(jì)核算執(zhí)行情況執(zhí)行集團(tuán)報(bào)表合并及各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表分析工作組織國(guó)資委、財(cái)政部等外部機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制報(bào)送工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)核算帳務(wù)處理貫徹并執(zhí)行集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度、政策、流程執(zhí)行本公司報(bào)表編制和分析工作提出會(huì)計(jì)科目、客戶、供應(yīng)商、固定資產(chǎn)分類信息需求按照集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和流程，進(jìn)行本公司具體的財(cái)務(wù)核算工作對(duì)應(yīng)成員公司所有在報(bào)表合并范圍內(nèi)的成員公司27未來(lái)雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說(shuō)明

－集團(tuán)與各成員公司的職能劃分（5/6）27集團(tuán)公司職能成員公司職能稅務(wù)管理負(fù)責(zé)編制雄英集團(tuán)稅務(wù)規(guī)劃歸口聯(lián)系財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局等國(guó)家部門，爭(zhēng)取重大的稅收優(yōu)惠政策對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施在線的稅務(wù)控制，包括稅務(wù)管理及稅務(wù)流程優(yōu)化、重大經(jīng)濟(jì)合同稅務(wù)審核、股權(quán)投資及轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等進(jìn)行稅務(wù)事項(xiàng)審核監(jiān)督、指導(dǎo)成員公司的稅務(wù)管理工作分析本公司納稅結(jié)構(gòu)、稅負(fù)構(gòu)成，擬訂優(yōu)化稅務(wù)管理、降低稅負(fù)的方案配合集團(tuán)公司編制稅務(wù)規(guī)劃依法納稅，并定期向集團(tuán)公司提交納稅報(bào)告負(fù)責(zé)建立與地方稅務(wù)機(jī)構(gòu)的關(guān)系成本管理制訂集團(tuán)公司及各成員公司統(tǒng)一的成本核算及分?jǐn)傄?guī)則制訂集團(tuán)公司及各成員公司統(tǒng)一的成本管理和分析報(bào)表體系執(zhí)行集團(tuán)的成本分析參與制定成本核算和分?jǐn)傄?guī)則貫徹并執(zhí)行集團(tuán)的成本核算要求執(zhí)行本公司的成本分析對(duì)應(yīng)成員公司所有在報(bào)表合并范圍內(nèi)的成員公司所有在報(bào)表合并范圍內(nèi)的成員公司28未來(lái)雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說(shuō)明

－集團(tuán)和成員公司的集成流程示意圖（6/6）戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算分析反饋考核財(cái)務(wù)

制度程序集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行與

監(jiān)控分析反饋考核財(cái)務(wù)

制度程序下屬公司121集團(tuán)組織制定

和修改2參與制定

和修改下達(dá)3執(zhí)行4修改建議5345234112組織細(xì)化

本公司戰(zhàn)略3561組織制定和

修改集團(tuán)戰(zhàn)略6實(shí)施8集團(tuán)戰(zhàn)略

修改建議2下達(dá)7修改根據(jù)本公司戰(zhàn)

略結(jié)合集團(tuán)計(jì)

劃編制本公司

計(jì)劃31制定整個(gè)集團(tuán)

整體年度計(jì)劃2下達(dá)1組織制定集團(tuán)

預(yù)算大綱3根據(jù)本公司計(jì)

劃和預(yù)算大綱

編制預(yù)算集團(tuán)公司執(zhí)行

過(guò)程監(jiān)控提出

建議31本公司組織

實(shí)施2公司內(nèi)部執(zhí)行

監(jiān)控1執(zhí)行反饋2集團(tuán)整體分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)

題及時(shí)向成員

公司提出糾正

意見1提供本公司

業(yè)績(jī)考核指

標(biāo)執(zhí)行情況2集團(tuán)整體業(yè)績(jī)

執(zhí)行結(jié)果考核，

并對(duì)成員公司

執(zhí)行情況考核5審批4上報(bào)787集團(tuán)計(jì)劃

修改建議6修改5審批4上報(bào)6修改5審批4上報(bào)2下達(dá)123453312122根據(jù)情況對(duì)制

度、戰(zhàn)略、計(jì)

劃、預(yù)算進(jìn)行

調(diào)整36執(zhí)行與

監(jiān)控215346729現(xiàn)狀對(duì)比未來(lái)初步設(shè)想差距分析總結(jié)29主要方面現(xiàn)狀TO-BE差距財(cái)務(wù)制度、政策、流程集團(tuán)公司制定整個(gè)集團(tuán)層面的政策和制度各成員公司根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理政策和制度，制訂各公司財(cái)務(wù)管理制度集團(tuán)公司負(fù)責(zé)組織制定財(cái)務(wù)相關(guān)的政策、制度細(xì)則和流程全集成員公司參與細(xì)則和流程制定，并選擇相關(guān)制度、流程執(zhí)行成員公司只有制度流程建議權(quán)和選擇執(zhí)行權(quán)財(cái)務(wù)管控組織總部職能部門和成員公司職能部門之間的報(bào)告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式總部會(huì)計(jì)處、預(yù)算處與成員公司的會(huì)計(jì)處和預(yù)算處建立正式的報(bào)告及協(xié)作關(guān)系，進(jìn)行核算和預(yù)算工作指導(dǎo)和預(yù)算、決算的審核總部會(huì)計(jì)處從上至下進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理總部預(yù)算處對(duì)成員公司的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控關(guān)鍵人員管理成員公司負(fù)責(zé)組織和管理本公司財(cái)務(wù)人員，集團(tuán)公司無(wú)成員公司關(guān)鍵財(cái)務(wù)崗位的人事任免和考核權(quán)。集團(tuán)公司直接任免和考核成員公司總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)經(jīng)理集團(tuán)公司審計(jì)部和財(cái)務(wù)部對(duì)制度流程執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果，對(duì)繼續(xù)任用具有一票否決權(quán)集團(tuán)公司對(duì)關(guān)鍵財(cái)務(wù)崗位具有人事任免和考核權(quán)要實(shí)現(xiàn)雄英未來(lái)財(cái)務(wù)管控，對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)能力和素質(zhì)提出了很高的要求30管理協(xié)調(diào)能力專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)由于集團(tuán)總部將負(fù)責(zé)制定整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、細(xì)則和流程，要求總部財(cái)務(wù)管理人員在熟悉各公司業(yè)務(wù)運(yùn)作情況的基礎(chǔ)上，制訂出滿足各公司業(yè)務(wù)需求的財(cái)務(wù)管理、核算和處理方法，這就對(duì)總部財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)能力提出了很高的要求服務(wù)意識(shí)由于制度、細(xì)則和流程一旦制定，會(huì)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，內(nèi)外部法規(guī)的要求而不斷調(diào)整和完善，因此集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)定期深入基層，了解業(yè)務(wù)發(fā)生情況，指導(dǎo)成員公司財(cái)務(wù)人員按統(tǒng)一的流程開展財(cái)務(wù)工作，這就要求集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理人員需要具備相應(yīng)的服務(wù)意識(shí)，更好地服務(wù)成員公司總部財(cái)務(wù)管理人員要將來(lái)自不同成員公司的財(cái)務(wù)管理和核算需求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化提升，或盡量標(biāo)準(zhǔn)化各成員公司的個(gè)性化需求，需要進(jìn)行多方面的平衡和協(xié)調(diào)，這就對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員的管理協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求要實(shí)現(xiàn)雄英未來(lái)財(cái)務(wù)管控，在具體財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)時(shí)需要將財(cái)務(wù)管控要求、制度、角色固化到流程中，以保證財(cái)務(wù)的管控力度31接收訂單部門角色收到訂單需求分類需求驗(yàn)證信用檢查驗(yàn)證產(chǎn)品和資源信息財(cái)務(wù)應(yīng)收

生產(chǎn)銷售

1接收訂單訂單2處理訂單3分撥產(chǎn)品/服務(wù)4向客戶開發(fā)票5管理應(yīng)收現(xiàn)金角色職能與業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的制度目錄32項(xiàng)目工作回顧雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃財(cái)務(wù)管控模式總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議財(cái)務(wù)管理體系總體規(guī)劃財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃SAP功能覆蓋分析和設(shè)計(jì)

項(xiàng)目下一步工作計(jì)劃現(xiàn)有的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，會(huì)計(jì)處和預(yù)算處職能的設(shè)置不適合未來(lái)財(cái)務(wù)管控模式的要求33新的管控模式下增加的職能集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部將負(fù)責(zé)并組織集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度、流程制定和完善根據(jù)中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革及國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的發(fā)展，以及集團(tuán)公司及各成員公司的業(yè)務(wù)發(fā)展及管理要求，完善相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算制度和流程對(duì)成員公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制定、流程的培訓(xùn)、宣貫及使用的指導(dǎo)定期到成員公司對(duì)制度、流程執(zhí)行情況進(jìn)行檢查負(fù)責(zé)未來(lái)從業(yè)務(wù)角度，對(duì)SAP系統(tǒng)財(cái)務(wù)功能優(yōu)化和提升需求進(jìn)行確認(rèn)負(fù)責(zé)未來(lái)成員公司財(cái)務(wù)人員在SAP系統(tǒng)使用中業(yè)務(wù)、流程及前臺(tái)系統(tǒng)問(wèn)題的解答組織調(diào)整要求專職人員承擔(dān)財(cái)務(wù)政策、制度、流程的制定和完善專職人員負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)角度對(duì)未來(lái)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和完善現(xiàn)有的職能設(shè)置在現(xiàn)有的崗位設(shè)置中，只考慮了集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和制度制定職責(zé)，對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)政策、制度未起指導(dǎo)的職責(zé)未就流程設(shè)置和完善的職責(zé)明確未來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部職能模塊設(shè)置建議34未來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能模塊調(diào)整建議財(cái)務(wù)經(jīng)理會(huì)計(jì)處處長(zhǎng)政策及報(bào)表分析會(huì)計(jì)師預(yù)算管理處處長(zhǎng)稅務(wù)高級(jí)經(jīng)理資金計(jì)劃高級(jí)經(jīng)理集團(tuán)預(yù)算管理經(jīng)理信貸管理經(jīng)理融資管理高級(jí)經(jīng)理項(xiàng)目融資經(jīng)理債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理高級(jí)經(jīng)理金融市場(chǎng)分析經(jīng)理集團(tuán)報(bào)表會(huì)計(jì)師總帳核算會(huì)計(jì)師項(xiàng)目預(yù)算管理經(jīng)理預(yù)算控制經(jīng)理會(huì)計(jì)核算流程經(jīng)理集團(tuán)對(duì)外報(bào)表經(jīng)理集團(tuán)公司總帳核算經(jīng)理預(yù)算管理流程經(jīng)理項(xiàng)目預(yù)算管理經(jīng)理集團(tuán)預(yù)算管理經(jīng)理會(huì)計(jì)核算方面：建議設(shè)立會(huì)計(jì)核算流程經(jīng)理，代替原有的政策及報(bào)表分析師建議設(shè)立集團(tuán)對(duì)外報(bào)表經(jīng)理代替集團(tuán)報(bào)表會(huì)計(jì)師建議設(shè)立集團(tuán)公司總帳核算經(jīng)理代替總帳核算會(huì)計(jì)師在新的管控模式和信息系統(tǒng)條件下，調(diào)整保留崗位的部分職責(zé)預(yù)算管理方面：建議設(shè)立預(yù)算管理流程經(jīng)理，代替原有的預(yù)算控制經(jīng)理在新的管控模式和信息系統(tǒng)條件下，調(diào)整保留崗位的部分職責(zé)原有職能模塊新職能模塊備注：每個(gè)職能模塊人員編制數(shù)量將視實(shí)際工作量而定未來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－會(huì)計(jì)處處長(zhǎng)（1/8）35職責(zé)建議組織會(huì)計(jì)管理政策、制度、程序的編制工作組織集團(tuán)年度及半年度財(cái)務(wù)決算工作組織集團(tuán)年度財(cái)務(wù)決算審計(jì)工作組織配合監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督檢查工作組織集團(tuán)清產(chǎn)核資及財(cái)務(wù)核銷工作負(fù)責(zé)與國(guó)資委、財(cái)政部等主管部門進(jìn)行溝通、交流負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)管理工作的統(tǒng)籌安排及協(xié)調(diào)組織集團(tuán)會(huì)計(jì)人員的后續(xù)教育及培訓(xùn)工作完成上級(jí)交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)國(guó)家會(huì)計(jì)法規(guī)、主管部門及集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的規(guī)定，組織管理集團(tuán)財(cái)務(wù)決算工作，統(tǒng)籌管理集團(tuán)各項(xiàng)會(huì)計(jì)管理工作，及時(shí)、準(zhǔn)確提供各項(xiàng)會(huì)計(jì)信息注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－會(huì)計(jì)政策制度流程經(jīng)理（2/8）36職責(zé)建議根據(jù)國(guó)家會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及其他相關(guān)制度等規(guī)定制訂集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、制度及相關(guān)會(huì)計(jì)管理制定關(guān)注中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革的動(dòng)向，了解國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的發(fā)展，研究對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響及應(yīng)對(duì)措施制訂集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法及相關(guān)的核算流程監(jiān)控各成員公司會(huì)計(jì)制度、流程的執(zhí)行情況定期檢查各成員公司會(huì)計(jì)制度、流程執(zhí)行情況負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)角度對(duì)SAP系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和完善負(fù)責(zé)未來(lái)成員公司財(cái)務(wù)人員在SAP系統(tǒng)使用中基本問(wèn)題的解答完成上級(jí)交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)國(guó)家會(huì)計(jì)法規(guī)、主管部門及集團(tuán)會(huì)計(jì)管理的要求，制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、制度和流程，并監(jiān)督檢查各成員公司會(huì)計(jì)制度及流程的執(zhí)行情況，標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)核算的系統(tǒng)運(yùn)用。注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－集團(tuán)對(duì)外報(bào)表經(jīng)理（3/8）37職責(zé)建議負(fù)責(zé)國(guó)資委、財(cái)政部月度財(cái)務(wù)快報(bào)的填報(bào)工作負(fù)責(zé)集團(tuán)年度/半年度統(tǒng)一決算報(bào)表格式制定及決算通知的編制，編制集團(tuán)公司、廣核投年度/半年度決算報(bào)表編制集團(tuán)年度/半年度決算合并報(bào)表組織人民銀行月度會(huì)計(jì)報(bào)表的填報(bào)工作負(fù)責(zé)集團(tuán)決算數(shù)據(jù)的統(tǒng)一對(duì)外提供負(fù)責(zé)集團(tuán)年度/半年度財(cái)務(wù)報(bào)告的公開披露工作負(fù)責(zé)集團(tuán)各套對(duì)外報(bào)表的復(fù)核工作負(fù)責(zé)編制集團(tuán)公司及各成員公司會(huì)計(jì)報(bào)表附注和附表負(fù)責(zé)編制各項(xiàng)對(duì)外報(bào)表的分析報(bào)告設(shè)置目的建議負(fù)責(zé)編制集團(tuán)年度、半年度、月度財(cái)務(wù)決算報(bào)表的編制，負(fù)責(zé)完成國(guó)家主管部門財(cái)務(wù)決算報(bào)表的編制，滿足國(guó)家主管部門監(jiān)管的需要注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－集團(tuán)公司總帳核算經(jīng)理（4/8）38職責(zé)建議編制集團(tuán)公司、廣核投年度/半年度合并及本部會(huì)計(jì)報(bào)表附注和附表組織集團(tuán)公司、廣核投本部財(cái)產(chǎn)清查、帳務(wù)清理的開展負(fù)責(zé)配合監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督檢查工作組織集團(tuán)<<監(jiān)事會(huì)企業(yè)年度工作報(bào)告>>填報(bào)工作配合集團(tuán)公司、廣核投年度審計(jì)及各項(xiàng)專項(xiàng)審計(jì)跟蹤、協(xié)調(diào)各成員公司年度審計(jì)事項(xiàng)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司、廣核投清產(chǎn)核資及財(cái)務(wù)核銷工作完成上級(jí)交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議歸口管理集團(tuán)公司、廣核投會(huì)計(jì)核算工作，配合監(jiān)事會(huì)的監(jiān)管工作注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－預(yù)算管理處處長(zhǎng)（5/8）39職責(zé)建議組織預(yù)算管理政策、制度、流程的編制工作組織集團(tuán)年度預(yù)算報(bào)告的編制組織預(yù)算分析報(bào)告工作組織預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)組織并管理集團(tuán)公司直屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)事宜組織新設(shè)立公司和核電新項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理模式的籌劃工作組織集團(tuán)核電新項(xiàng)目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系建立工作參與擬投資項(xiàng)目的分析工作，提交投資建議報(bào)告參與成員公司提交集團(tuán)公司審議事項(xiàng)的審核工作負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的統(tǒng)籌安排及協(xié)調(diào)完成上級(jí)交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)及預(yù)算管理規(guī)定，組織集團(tuán)預(yù)算管理工作，參與集團(tuán)項(xiàng)目投資管理，統(tǒng)籌管理集團(tuán)直屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－預(yù)算管理流程經(jīng)理（6/8）40職責(zé)建議組織集團(tuán)公司及各成員公司預(yù)算管理政策、制度、流程的編制工作負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)模型的建設(shè)和維護(hù)工作負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)角度對(duì)SAP系統(tǒng)在費(fèi)用、成本歸集及分?jǐn)偣芾砉δ苁褂煤蛢?yōu)化負(fù)責(zé)未來(lái)成員公司財(cái)務(wù)人員在SAP系統(tǒng)使用中基本問(wèn)題的解答完成上級(jí)交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)管理的規(guī)定，負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度流程的制定，負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)模型的建設(shè)和維護(hù)，負(fù)責(zé)從業(yè)務(wù)的層面對(duì)SAP系統(tǒng)在費(fèi)用、成本歸集分?jǐn)偣芾淼墓δ苁褂煤蛢?yōu)化的提升注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－項(xiàng)目預(yù)算管理經(jīng)理（7/8）41職責(zé)建議負(fù)責(zé)電力新項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)管理模式的籌劃工作參與集團(tuán)核電新項(xiàng)目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系建立工作參與電力新項(xiàng)目投資估算、概算、預(yù)算的審核工作負(fù)責(zé)電力新項(xiàng)目年度投資預(yù)算審核工作監(jiān)控電力項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)編制電力項(xiàng)目預(yù)算月、季、年度執(zhí)行報(bào)告參與擬投資項(xiàng)目的分析審核工作參與核電新項(xiàng)目前期工作財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)參與成員公司提交的項(xiàng)目投資或處置的議案審議完成上級(jí)交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)及預(yù)算管理規(guī)定，負(fù)責(zé)集團(tuán)核電新項(xiàng)目預(yù)算管理工作，參與集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控核電力項(xiàng)目投資審議工作注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－集團(tuán)預(yù)算管理經(jīng)理（8/8）42職責(zé)建議審核成員公司年度預(yù)算編制集團(tuán)、集團(tuán)公司、廣核投年度預(yù)算報(bào)告監(jiān)控成員公司預(yù)算執(zhí)行情況并就例外情況進(jìn)行分析審核成員公司預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告編制集團(tuán)、集團(tuán)公司、廣核投月度、季度及年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告負(fù)責(zé)新設(shè)立公司（電力新項(xiàng)目公司除外）的財(cái)務(wù)管理模式的籌劃工作參與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略編制及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的編制和審核參與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略編制及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的年度預(yù)算分解工作參與預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的相關(guān)工作參與財(cái)務(wù)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理工作參與成員公司的非電力項(xiàng)目投資或處置議案的審議完成上級(jí)交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)及預(yù)算管理規(guī)定，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及所屬成員公司預(yù)算管理工作，參與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和非電力項(xiàng)目投資審議工作注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》目錄43項(xiàng)目工作回顧雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃財(cái)務(wù)管控模式總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議財(cái)務(wù)管理體系總體規(guī)劃財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃SAP功能覆蓋分析和設(shè)計(jì)

項(xiàng)目下一步工作計(jì)劃雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系框架44財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析考核戰(zhàn)略規(guī)劃制定中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)計(jì)劃資本運(yùn)作計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與管理計(jì)劃發(fā)電業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃工程建設(shè)業(yè)務(wù)計(jì)劃科研業(yè)務(wù)計(jì)劃服務(wù)業(yè)務(wù)計(jì)劃投資計(jì)劃物資需求計(jì)劃物資采購(gòu)計(jì)劃其他采購(gòu)計(jì)劃其他資源計(jì)劃……中長(zhǎng)期資金計(jì)劃資金計(jì)劃中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)項(xiàng)目預(yù)算年度預(yù)算設(shè)計(jì)成本費(fèi)用預(yù)算資本性支出預(yù)算……資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算預(yù)算調(diào)整預(yù)算變更發(fā)電收入及成本核算項(xiàng)目收入核算項(xiàng)目成本核算應(yīng)收、其它應(yīng)收、預(yù)收核算應(yīng)付、其它應(yīng)付、預(yù)付核算采購(gòu)核算費(fèi)用核算資產(chǎn)核算：無(wú)形資產(chǎn)、資產(chǎn)新增/轉(zhuǎn)移/處置投資法定與管理報(bào)表等發(fā)電成本分析項(xiàng)目收入分析項(xiàng)目成本分析項(xiàng)目效益分析人力成本分析現(xiàn)金流分析管理費(fèi)用分析……預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行考核財(cái)務(wù)指標(biāo)考核政策制度組織架構(gòu)框架45以端到端的業(yè)務(wù)流程為出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理流程的設(shè)計(jì)將以業(yè)務(wù)作為信息源頭，對(duì)業(yè)務(wù)管理提出了詳細(xì)信息要求成員公司對(duì)集團(tuán)外業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包項(xiàng)目計(jì)劃科研業(yè)務(wù)計(jì)劃科研項(xiàng)目計(jì)劃工程建設(shè)計(jì)劃EPC工程管理服務(wù)計(jì)劃服務(wù)業(yè)務(wù)計(jì)劃科研業(yè)務(wù)計(jì)劃發(fā)電業(yè)務(wù)計(jì)劃培訓(xùn)業(yè)務(wù)計(jì)劃金融業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)計(jì)劃其他業(yè)務(wù)計(jì)劃其他項(xiàng)目計(jì)劃雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析考核成員公司間業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包項(xiàng)目計(jì)劃科研業(yè)務(wù)計(jì)劃科研項(xiàng)目計(jì)劃工程建設(shè)計(jì)劃EPC工程管理服務(wù)計(jì)劃服務(wù)業(yè)務(wù)計(jì)劃科研業(yè)務(wù)計(jì)劃培訓(xùn)業(yè)務(wù)計(jì)劃金融業(yè)務(wù)計(jì)劃其他業(yè)務(wù)計(jì)劃其他項(xiàng)目計(jì)劃

中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)計(jì)劃中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)計(jì)劃(含中長(zhǎng)期資金計(jì)劃)項(xiàng)目總計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

集團(tuán)公司業(yè)務(wù)計(jì)劃投資業(yè)務(wù)計(jì)劃

新項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃股權(quán)投資計(jì)劃資產(chǎn)重組計(jì)劃股權(quán)收益計(jì)劃市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃

市場(chǎng)策劃計(jì)劃（公關(guān)宣傳、企業(yè)形象）電價(jià)管理計(jì)劃科技開發(fā)計(jì)劃資金管理業(yè)務(wù)計(jì)劃

債務(wù)融資計(jì)劃股權(quán)融資計(jì)劃債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)計(jì)劃理財(cái)業(yè)務(wù)計(jì)劃稅務(wù)管理業(yè)務(wù)計(jì)劃信息化建設(shè)計(jì)劃部門工作計(jì)劃46以端到端的業(yè)務(wù)流程為出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理流程的設(shè)計(jì)將以業(yè)務(wù)作為信息源頭，對(duì)業(yè)務(wù)管理提出了詳細(xì)信息要求（續(xù)）采購(gòu)計(jì)劃核燃料采購(gòu)計(jì)劃設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃備品備件采購(gòu)計(jì)劃材料采購(gòu)計(jì)劃低值易耗品采購(gòu)計(jì)劃外購(gòu)/外委服務(wù)采購(gòu)計(jì)劃固定資產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃無(wú)形資產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃其他采購(gòu)計(jì)劃需求計(jì)劃設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包項(xiàng)目計(jì)劃科研項(xiàng)目計(jì)劃其他項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃施工計(jì)劃調(diào)試計(jì)劃科研計(jì)劃投資計(jì)劃產(chǎn)品銷售計(jì)劃日常維修計(jì)劃大修計(jì)劃更新改造計(jì)劃項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目可行性研究計(jì)劃核燃料需求計(jì)劃管理提升計(jì)劃雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析考核人力資源需求計(jì)劃員工培訓(xùn)需求計(jì)劃行政管理計(jì)劃融資計(jì)劃（含融資費(fèi)用計(jì)劃）設(shè)備需求計(jì)劃備品備件需求計(jì)劃材料需求計(jì)劃低值易耗品需求計(jì)劃工時(shí)需求計(jì)劃外包服務(wù)需求計(jì)劃固定資產(chǎn)需求計(jì)劃無(wú)形資產(chǎn)需求計(jì)劃其他需求計(jì)劃資金計(jì)劃短期資金計(jì)劃現(xiàn)金流計(jì)劃融資計(jì)劃資金運(yùn)作計(jì)劃稅務(wù)計(jì)劃稅務(wù)計(jì)劃47在業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，雄英財(cái)務(wù)管理未來(lái)的預(yù)算管理流程清單集團(tuán)外業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整售電收入預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程建設(shè)項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程管理項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程科研項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程服務(wù)/服務(wù)項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程培訓(xùn)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程產(chǎn)品銷售收入預(yù)算編制核調(diào)整流程金融業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程股權(quán)投資收入預(yù)算編制和調(diào)整流程理財(cái)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程其他/其他項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程建設(shè)項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程管理項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程科研項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程服務(wù)/服務(wù)項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程培訓(xùn)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程產(chǎn)品銷售收入預(yù)算編制核調(diào)整流程金融業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程股權(quán)投資收入預(yù)算編制和調(diào)整流程理財(cái)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程其他/其他項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程47項(xiàng)目總預(yù)算編制和調(diào)整流程需求預(yù)算編制和調(diào)整項(xiàng)目開發(fā)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)計(jì)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程施工安裝需求預(yù)算編制和調(diào)整流程調(diào)試需求預(yù)算編制和調(diào)整流程日常維修預(yù)算編制和調(diào)整流程大修預(yù)算編制和調(diào)整流程更新改造項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整流程項(xiàng)目投資需求預(yù)算編制和調(diào)整流程股權(quán)投資需求預(yù)算編制和調(diào)整流程資產(chǎn)重組需求預(yù)算編制和調(diào)整流程市場(chǎng)策劃需求預(yù)算編制和調(diào)整流程科研需求預(yù)算編制和調(diào)整流程信息化建設(shè)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程備品備件需求預(yù)算編制和調(diào)整流程材料需求預(yù)算編制和調(diào)整流程低值易耗品需求預(yù)算編制和調(diào)整流程工時(shí)預(yù)算編制和調(diào)整流程外購(gòu)/外委服務(wù)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備需求預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備安裝調(diào)試預(yù)算編制和調(diào)整流程無(wú)形資產(chǎn)預(yù)算編制和調(diào)整流程固定資產(chǎn)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程核燃料需求預(yù)算編制和調(diào)整流程其他需求預(yù)算編制和調(diào)整流程采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整核燃料采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程備品備件采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程材料采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程低值易耗品采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程外購(gòu)/外委服務(wù)采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程無(wú)形資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程其他采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整薪資福利預(yù)算編制和調(diào)整流程固定資產(chǎn)折舊預(yù)算編制和調(diào)整流程無(wú)形資產(chǎn)攤銷預(yù)算編制和調(diào)整流程員工培訓(xùn)預(yù)算編制和調(diào)整流程行政管理預(yù)算編制和調(diào)整流程其他費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程財(cái)務(wù)預(yù)算編制和調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算編制和調(diào)整流程利潤(rùn)表預(yù)算編制和調(diào)整流程現(xiàn)金流量表預(yù)算編制和調(diào)整流程所有者權(quán)益變動(dòng)表預(yù)算編制和調(diào)整流程資金成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整融資費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程利息成本預(yù)算編制和調(diào)整流程其他財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析考核48在業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，雄英財(cái)務(wù)管理未來(lái)的預(yù)算管理流程清單（續(xù)）48項(xiàng)目總預(yù)算變更流程需求預(yù)算變更項(xiàng)目開發(fā)需求預(yù)算變更流程設(shè)計(jì)需求預(yù)算變更流程施工安裝需求預(yù)算變更流程調(diào)試需求預(yù)算變更流日常維修預(yù)算變更流程大修預(yù)算變更流程更新改造項(xiàng)目預(yù)算變更流程項(xiàng)目投資需求預(yù)算變更流程股權(quán)投資需求預(yù)算變更流程資產(chǎn)重組需求預(yù)算變更流程市場(chǎng)策劃需求預(yù)算變更流程科研需求預(yù)算變更流程信息化建設(shè)需求預(yù)算變更流程備品備件需求預(yù)算變更流程材料需求預(yù)算變更流程低值易耗品需求預(yù)算變更流程工時(shí)預(yù)算變更流程外購(gòu)/外委服務(wù)需求預(yù)算變更流程設(shè)備需求預(yù)算變更流程設(shè)備安裝調(diào)試預(yù)算變更流程無(wú)形資產(chǎn)預(yù)算變更流程固定資產(chǎn)需求預(yù)算變更流程核燃料需求預(yù)算變更流程雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析考核采購(gòu)預(yù)算變更核燃料采購(gòu)預(yù)算變更流程設(shè)備采購(gòu)預(yù)算變更流程備品備件采購(gòu)預(yù)算變更流程材料采購(gòu)預(yù)算變更流程低值易耗品采購(gòu)預(yù)算變更流程外購(gòu)/外委服務(wù)采購(gòu)預(yù)算變更流程固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算變更流程無(wú)形資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算變更流程其他采購(gòu)預(yù)算變更流程費(fèi)用預(yù)算變更薪資福利預(yù)算變更流程固定資產(chǎn)折舊預(yù)算變更流程無(wú)形資產(chǎn)攤銷預(yù)算變更流程員工培訓(xùn)預(yù)算變更流程行政管理預(yù)算變更流程其他費(fèi)用預(yù)算變更流程財(cái)務(wù)預(yù)算變更資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算變更流程利潤(rùn)表預(yù)算變更流程現(xiàn)金流量表預(yù)算變更流程所有者權(quán)益變動(dòng)表預(yù)算變更流程資金成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算變更融資費(fèi)用預(yù)算變更流程利息成本預(yù)算變更流程其他財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算變更流程在預(yù)算指導(dǎo)和控制下，雄英財(cái)務(wù)管理未來(lái)的執(zhí)行流程清單49雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析考核財(cái)務(wù)管理制度、程序制定和修改流程總帳管理會(huì)計(jì)科目信息管理流程憑證處理流程期末結(jié)帳管理流程報(bào)表編制及報(bào)送流程外部審計(jì)流程會(huì)計(jì)檔案管理流程銷售收入和應(yīng)收管理設(shè)計(jì)收入確認(rèn)流程工程建設(shè)收入確認(rèn)流程工程管理收入確認(rèn)流程售電收入確認(rèn)流程科研收入確認(rèn)流程服務(wù)收入確認(rèn)流程培訓(xùn)收入確認(rèn)流程產(chǎn)品銷售收入確認(rèn)流程金融業(yè)務(wù)收入確認(rèn)流程股權(quán)投資收入確認(rèn)流程理財(cái)收入確認(rèn)流程其他收入確認(rèn)流程成員公司往來(lái)結(jié)算流程客戶信息管理流程應(yīng)收賬款核銷流程催款管理流程壞帳準(zhǔn)備流程壞帳核銷流程固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)新增流程固定資產(chǎn)折舊流程固定資產(chǎn)盤點(diǎn)流程固定資產(chǎn)處置流程固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流程固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備流程無(wú)形資產(chǎn)管理無(wú)形資產(chǎn)新增流程無(wú)形資產(chǎn)攤消流程無(wú)形資產(chǎn)盤點(diǎn)流程無(wú)形資產(chǎn)處置流程無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流程無(wú)形資產(chǎn)減值準(zhǔn)備流程在建工程管理在建工程核算流程在建工程結(jié)轉(zhuǎn)流程在建工程減值準(zhǔn)備流程采購(gòu)和應(yīng)付管理核燃料采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程設(shè)備采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程備品備件采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程材料采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程低值易耗品采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程外購(gòu)/外委服務(wù)采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程固定資產(chǎn)采購(gòu)確認(rèn)流程無(wú)形資產(chǎn)采購(gòu)確認(rèn)流程其他采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程其他應(yīng)付確認(rèn)流程薪資福利應(yīng)付確認(rèn)流程預(yù)付款流程備用金管理流程費(fèi)用報(bào)銷流程應(yīng)付核銷流程成員公司往來(lái)結(jié)算流程供應(yīng)商信息管理流程稅務(wù)管理稅務(wù)籌劃管理流程稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程納稅申報(bào)管理流程發(fā)票管理流程資金管理銀行帳戶管理流程融資申請(qǐng)流程投資申請(qǐng)流程銀行對(duì)帳處理流程金融衍生產(chǎn)品交易流程擔(dān)保管理流程投資理財(cái)流程債務(wù)管理流程外匯買賣流程銀行購(gòu)付匯流程銀行付匯核銷流程融資管理流程利息成本核算流程融資費(fèi)用核算流程成本管理項(xiàng)目代碼開設(shè)流程項(xiàng)目開發(fā)成本歸集流程項(xiàng)目開發(fā)成本結(jié)轉(zhuǎn)流程施工成本歸集流程施工成本結(jié)轉(zhuǎn)流程調(diào)試成本歸集流程調(diào)試成本結(jié)轉(zhuǎn)流程科研成本歸集流程科研成本結(jié)轉(zhuǎn)流程設(shè)計(jì)成本歸集流程設(shè)計(jì)成本結(jié)轉(zhuǎn)流程核燃料成本歸集流程核燃料成本結(jié)轉(zhuǎn)流程運(yùn)維成本歸集流程運(yùn)維成本結(jié)轉(zhuǎn)流程項(xiàng)目成本歸集流程項(xiàng)目成本結(jié)轉(zhuǎn)流程服務(wù)成本歸集流程服務(wù)成本結(jié)轉(zhuǎn)流程利息支出確認(rèn)流程費(fèi)用管理成本中心管理流程利潤(rùn)中心管理流程費(fèi)用分?jǐn)偣芾砹鞒绦塾⒇?cái)務(wù)管理未來(lái)的分析流程清單50雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析考核分析管理報(bào)告分析流程考核業(yè)績(jī)指標(biāo)輸出目錄51項(xiàng)目工作回顧雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃財(cái)務(wù)管控模式總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議財(cái)務(wù)管理體系總體規(guī)劃財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃SAP功能覆蓋分析和設(shè)計(jì)

項(xiàng)目下一步工作計(jì)劃我們按照企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈框架對(duì)雄英集團(tuán)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了總體規(guī)劃52電力市場(chǎng)營(yíng)銷核電運(yùn)營(yíng)工程建設(shè)項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)考核管理投資管理監(jiān)督類流程（審計(jì)與安全等）戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)流程管控流程雄英集團(tuán)一級(jí)流程框架支持類流程（科研和行政等）監(jiān)督流程支持流程管理流程人力資源管理信息化管理核電業(yè)務(wù)其他能源業(yè)務(wù)：風(fēng)電、新能源等雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（1/8）53財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程科研項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程建設(shè)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程管理收入預(yù)算編制和調(diào)整流程服務(wù)/服務(wù)項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程培訓(xùn)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程其他/其他項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程金融業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程產(chǎn)品銷售收入預(yù)算編制和調(diào)整流程售電收入預(yù)算編制和調(diào)整流程集團(tuán)業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)交易收入預(yù)算編制和調(diào)整股權(quán)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程理財(cái)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程科研項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程建設(shè)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程管理收入預(yù)算編制和調(diào)整流程服務(wù)/服務(wù)項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程培訓(xùn)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程其他/其他項(xiàng)目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程金融業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程產(chǎn)品銷售收入預(yù)算編制和調(diào)整流程股權(quán)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程理財(cái)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（2/8）54財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整流程科研項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整流程備品備件需求預(yù)算編制和調(diào)整流程項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整流程施工安裝項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整流程調(diào)試項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整流程日常維修項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整流程大修項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整流程更新改造項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整流程產(chǎn)品銷售預(yù)算編制和調(diào)整流程工時(shí)預(yù)算編制和調(diào)整流程材料需求預(yù)算編制和調(diào)整流程低值易耗品需求預(yù)算編制和調(diào)整流程外購(gòu)服務(wù)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程外委服務(wù)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程無(wú)形資產(chǎn)預(yù)算編制和調(diào)整流程固定資產(chǎn)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備需求預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備安裝調(diào)試預(yù)算編制和調(diào)整流程核燃料需求預(yù)算編制和調(diào)整流程其他需求預(yù)算編制和調(diào)整流程項(xiàng)目總預(yù)算編制和調(diào)整流程項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整服務(wù)項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整流程利息成本需求預(yù)算編制和調(diào)整流程需求預(yù)算編制和調(diào)整科研資金需求預(yù)算編制和調(diào)整流程股權(quán)投資資金需求預(yù)算編制和調(diào)整流程信息化建設(shè)資金需求預(yù)算編制和調(diào)整流程資產(chǎn)重組資金需求預(yù)算編制和調(diào)整流程市場(chǎng)策劃資金需求預(yù)算編制和調(diào)整流程其他項(xiàng)目預(yù)算編制和調(diào)整流程雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（3/8）55財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理固定資產(chǎn)折舊預(yù)算編制和調(diào)整流程無(wú)形資產(chǎn)攤銷預(yù)算編制和調(diào)整流程行政管理預(yù)算編制和調(diào)整流程其他費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程融資費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程利息成本預(yù)算編制和調(diào)整流程薪資福利預(yù)算編制和調(diào)整流程員工培訓(xùn)預(yù)算編制和調(diào)整流程資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算編制和調(diào)整流程利潤(rùn)表預(yù)算編制和調(diào)整流程現(xiàn)金流量表預(yù)算編制和調(diào)整流程所有者權(quán)益變動(dòng)表預(yù)算編制和調(diào)整流程財(cái)務(wù)預(yù)算編制和調(diào)整費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整資金成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程材料采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程低值易耗品采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程外購(gòu)服務(wù)采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程外委服務(wù)采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程核燃料采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程無(wú)形資產(chǎn)預(yù)算編制和調(diào)整流程備品備件采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程其他采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整流程采購(gòu)預(yù)算編制和調(diào)整其他財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（4/8）56財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包項(xiàng)目預(yù)算變更流程科研項(xiàng)目預(yù)算變更流程備品備件需求預(yù)算變更流程項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算變更流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目預(yù)算變更流程施工安裝項(xiàng)目預(yù)算變更流程調(diào)試項(xiàng)目預(yù)算變更流程日常維修項(xiàng)目預(yù)算變更流程大修項(xiàng)目預(yù)算變更流程更新改造項(xiàng)目預(yù)算變更流程產(chǎn)品銷售預(yù)算變更流程工時(shí)預(yù)算變更流程材料需求預(yù)算變更流程低值易耗品需求預(yù)算變更流程外購(gòu)服務(wù)需求預(yù)算變更流程外委服務(wù)需求預(yù)算變更流程無(wú)形資產(chǎn)預(yù)算變更流程固定資產(chǎn)需求預(yù)算變更流程設(shè)備需求預(yù)算變更流程設(shè)備安裝調(diào)試預(yù)算變更流程核燃料需求預(yù)算變更流程其他需求預(yù)算變更流程項(xiàng)目總預(yù)算變更流程項(xiàng)目預(yù)算變更服務(wù)項(xiàng)目預(yù)算變更流程利息成本需求預(yù)算變更流程需求預(yù)算變更科研資金需求預(yù)算變更流程股權(quán)投資資金需求預(yù)算變更流程信息化建設(shè)資金需求預(yù)算變更流程資產(chǎn)重組資金需求預(yù)算變更流程市場(chǎng)策劃資金需求預(yù)算變更流程其他項(xiàng)目預(yù)算變更流程雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（5/8）57財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理固定資產(chǎn)折舊預(yù)算變更流程無(wú)形資產(chǎn)攤銷預(yù)算變更流程行政管理預(yù)算變更流程其他費(fèi)用預(yù)算變更流程融資費(fèi)用預(yù)算變更流程利息成本預(yù)算變更流程薪資福利預(yù)算變更流程員工培訓(xùn)預(yù)算變更流程資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算變更流程利潤(rùn)表預(yù)算變更流程現(xiàn)金流量表預(yù)算變更流程所有者權(quán)益變動(dòng)表預(yù)算變更流程財(cái)務(wù)預(yù)算變更費(fèi)用預(yù)算變更資金成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算變更流程材料采購(gòu)預(yù)算變更流程低值易耗品采購(gòu)預(yù)算變更流程外購(gòu)服務(wù)采購(gòu)預(yù)算變更流程外委服務(wù)采購(gòu)預(yù)算變更流程固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算變更流程核燃料采購(gòu)預(yù)算變更流程設(shè)備采購(gòu)預(yù)算變更流程無(wú)形資產(chǎn)預(yù)算變更流程備品備件采購(gòu)預(yù)算變更流程其他采購(gòu)預(yù)算變更流程采購(gòu)預(yù)算變更其他財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算變更流程雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（6/8）58財(cái)務(wù)管理執(zhí)行會(huì)計(jì)科目信息管理流程憑證處理流程報(bào)表編制及報(bào)送流程外部審計(jì)流程財(cái)務(wù)管理制度和程序修改流程期末結(jié)帳管理流程總帳管理科研收入確認(rèn)流程工程建設(shè)收入確認(rèn)流程服務(wù)收入確認(rèn)流程培訓(xùn)收入確認(rèn)流程設(shè)計(jì)收入確認(rèn)流程工程管理收入確認(rèn)流程業(yè)務(wù)收入和應(yīng)收管理售電收入確認(rèn)流程服務(wù)項(xiàng)目收入確認(rèn)流程其他項(xiàng)目收入確認(rèn)流程其他收入確認(rèn)流程產(chǎn)品銷售收入確認(rèn)流程金融業(yè)務(wù)收入確認(rèn)流程應(yīng)收賬款核銷流程客戶信息管理流程銀行帳戶管理流程銀行對(duì)帳處理流程銀行購(gòu)付匯流程銀行付匯核銷流程投資理財(cái)流程資金管理利息成本核算流程融資管理流程催款管理流程壞帳準(zhǔn)備流程壞帳核銷流程成員公司往來(lái)結(jié)算流程股權(quán)投資收入確認(rèn)流程雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（7/8）59財(cái)務(wù)管理執(zhí)行稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程納稅申報(bào)管理流程稅務(wù)籌劃管理流程發(fā)票實(shí)物管理流程稅務(wù)管理低值易耗品采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程外購(gòu)服務(wù)采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程核燃料采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程設(shè)備采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程材料采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程固定資產(chǎn)采購(gòu)確認(rèn)流程采購(gòu)和應(yīng)付管理外委服務(wù)采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程其他采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程在建工程核算流程在建工程結(jié)轉(zhuǎn)流程在建工程減值準(zhǔn)備流程在建工程管理成員公司往來(lái)結(jié)算流程供應(yīng)商信息管理流程預(yù)付款流程備用金管理流程費(fèi)用報(bào)銷流程應(yīng)付核銷流程其他應(yīng)付確認(rèn)流程薪資福利應(yīng)付確認(rèn)流程固定資產(chǎn)新增流程固定資產(chǎn)折舊流程固定資產(chǎn)盤點(diǎn)流程固定資產(chǎn)處置流程固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流程固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備流程無(wú)形資產(chǎn)新增流程無(wú)形資產(chǎn)折舊/攤銷流程無(wú)形資產(chǎn)盤點(diǎn)流程無(wú)形資產(chǎn)處置流程無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流程無(wú)形資產(chǎn)減值準(zhǔn)備流程固定資產(chǎn)管理無(wú)形資產(chǎn)管理備品備件采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程無(wú)形資產(chǎn)采購(gòu)應(yīng)付確認(rèn)流程雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（8/8）60財(cái)務(wù)管理執(zhí)行項(xiàng)目代碼開設(shè)成本中心管理流程費(fèi)用/收入分?jǐn)偣芾砹鞒汤麧?rùn)中心管理流程設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包成本結(jié)轉(zhuǎn)流程設(shè)計(jì)/勘察/技術(shù)/工程承包成本歸集流程科研成本歸集流程科研成本結(jié)轉(zhuǎn)流程立項(xiàng)可研成本歸集流程立項(xiàng)可研成本結(jié)轉(zhuǎn)流程設(shè)計(jì)成本結(jié)轉(zhuǎn)流程設(shè)計(jì)成本歸集流程成本費(fèi)用管理施工成本歸集流程施工成本結(jié)轉(zhuǎn)流程調(diào)試成本結(jié)轉(zhuǎn)流程調(diào)試成本歸集流程核燃料成本歸集流程核燃料成本結(jié)轉(zhuǎn)流程運(yùn)維成本結(jié)轉(zhuǎn)流程運(yùn)維成本歸集流程項(xiàng)目成本結(jié)轉(zhuǎn)流程項(xiàng)目成本歸集流程服務(wù)成本結(jié)轉(zhuǎn)流程服務(wù)成本歸集流程利息支出確認(rèn)流程其他項(xiàng)目成本結(jié)轉(zhuǎn)流程其他項(xiàng)目成本歸集流程服務(wù)項(xiàng)目成本結(jié)轉(zhuǎn)流程服務(wù)項(xiàng)目成本歸集流程分析管理報(bào)告分析流程雄英集團(tuán)財(cái)務(wù)管理未來(lái)三級(jí)流程邏輯關(guān)系圖（以運(yùn)行公司為例）61財(cái)務(wù)管理流程現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)原因全面預(yù)算管理目標(biāo)不明確經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)預(yù)算的編制無(wú)法起到有效輸入的作用對(duì)業(yè)務(wù)管理要求沒有落實(shí)在預(yù)算管理中業(yè)務(wù)活動(dòng)輸入不足，成員單位資金計(jì)劃難以及時(shí)獲取資金收支控制沒有把成員單位的所有帳戶納入監(jiān)控范圍缺乏資金分析所需的資金的流量、流向、結(jié)構(gòu)等信息支持沒有形成以預(yù)算為導(dǎo)向，采購(gòu)、項(xiàng)目成本構(gòu)成分析、轉(zhuǎn)資為主線的統(tǒng)一、科學(xué)的工程框架模板由于業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程的不統(tǒng)一，無(wú)法獲取來(lái)自各個(gè)維度的業(yè)務(wù)信息作為分析的支持計(jì)劃與預(yù)算編制脫節(jié)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與考核體系脫節(jié)預(yù)算分析未揭示影響預(yù)算執(zhí)行的實(shí)質(zhì)性原因資金計(jì)劃編制與業(yè)務(wù)脫節(jié)，實(shí)效性差資金收支監(jiān)控不足未對(duì)資金的流量、流向、結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析項(xiàng)目成本歸集和分析粗放在建工程的轉(zhuǎn)資困難無(wú)法對(duì)例如資產(chǎn)形成及資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中的設(shè)計(jì)、建設(shè)、維修成本進(jìn)行多維度的反映和分析具體問(wèn)題表象改進(jìn)機(jī)會(huì)資金管理資產(chǎn)生命周期管理報(bào)表分析預(yù)算管理最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐對(duì)比分析及建議解決方案

-優(yōu)化預(yù)算編制及控制環(huán)節(jié)最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐比較建議解決方案現(xiàn)狀解決方案類型通過(guò)信息共享和集成來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算編審過(guò)程中信息溝通及處理的及時(shí)有效，并通過(guò)系統(tǒng)的預(yù)警、禁止等功能完成對(duì)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)控制當(dāng)前的預(yù)算編制及分解過(guò)程主要由手工完成，即通過(guò)統(tǒng)一格式的Excel預(yù)算表格將各級(jí)預(yù)算主體編制的通過(guò)討論審核后的預(yù)算層層進(jìn)行匯總,得出全公司、全集團(tuán)的預(yù)算，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后再層層手工分解下達(dá)，作為執(zhí)行控制的依據(jù)。同時(shí)在執(zhí)行過(guò)程中，依賴手工較多，造成的直接影響就是實(shí)施有效的全面預(yù)算直接導(dǎo)致工作量的大幅增加預(yù)算管理通過(guò)SAP預(yù)算編制和管理功能實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制，提高預(yù)算編制效率。通過(guò)實(shí)時(shí)預(yù)算控制功能，同時(shí)規(guī)范控制方式、加強(qiáng)控制力度、提高控制的準(zhǔn)確性，從而將財(cái)務(wù)人員從繁重的交易處理工作中解放出來(lái)，更多的參與到管理分析的工作中

主要通過(guò)流程來(lái)解決主要通過(guò)組織架構(gòu)來(lái)調(diào)整主要通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)完成基本沒有采取最佳實(shí)踐做法采用了少部分最佳實(shí)踐做法采取了部分最佳實(shí)踐做法大部分做法符合最佳實(shí)踐全面實(shí)施最佳實(shí)踐做法最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐對(duì)比分析及建議解決方案

-圍繞年度目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行資源配置最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐比較建議解決方案現(xiàn)狀解決方案類型注重業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的一體化。預(yù)算編制從戰(zhàn)略舉措和業(yè)務(wù)活動(dòng)出發(fā)，并引入與業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)合更為緊密的預(yù)算科目通過(guò)計(jì)劃與預(yù)算的結(jié)合，加強(qiáng)預(yù)算同業(yè)務(wù)的聯(lián)系，提高了預(yù)算對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算科目及流程，設(shè)立業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算編制的崗位、提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性及自上而下的管理能力通過(guò)建立跨部門的預(yù)算組織，加強(qiáng)預(yù)算編制過(guò)程中的橫向溝通和綜合平衡將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算整合成為統(tǒng)一的過(guò)程，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)預(yù)算的指導(dǎo)，在預(yù)算模型（如成本費(fèi)用、投資等）設(shè)計(jì)中強(qiáng)調(diào)預(yù)算數(shù)字形成的計(jì)劃背景明確并落實(shí)各相關(guān)部門對(duì)各類預(yù)算在編制、協(xié)調(diào)、評(píng)審、執(zhí)行控制、分析和考核方面的責(zé)任明確業(yè)務(wù)歸口管理部門對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算合理性、預(yù)算匯總調(diào)整、預(yù)算考核所應(yīng)負(fù)起的主要責(zé)任預(yù)算編制缺乏經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有效輸入，集團(tuán)重要業(yè)務(wù)舉措及對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)要求的敘述無(wú)法落實(shí)為預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)由于以下幾方面原因：1）預(yù)算分析目標(biāo)不明確；2）預(yù)算分析的責(zé)任全部落在財(cái)務(wù)部，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部工作量過(guò)大，而各部門沒有承擔(dān)起自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任；3）現(xiàn)有的預(yù)算分析指標(biāo)大而全但重點(diǎn)不突出；4）財(cái)務(wù)人員受到專業(yè)性局限加之用以溝通業(yè)務(wù)信息的工具不發(fā)達(dá)；6）缺乏有效的預(yù)算分析工具等。集團(tuán)公司對(duì)成員公司上報(bào)的預(yù)算以匯總為主，分析、審核不足。無(wú)法對(duì)成員公司業(yè)務(wù)類預(yù)算的真實(shí)、合理、有效進(jìn)行審核預(yù)算管理

主要通過(guò)流程來(lái)解決主要通過(guò)組織架構(gòu)來(lái)調(diào)整主要通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)完成基本沒有采取最佳實(shí)踐做法采用了少部分最佳實(shí)踐做法采取了部分最佳實(shí)踐做法大部分做法符合最佳實(shí)踐全面實(shí)施最佳實(shí)踐做法最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐對(duì)比分析及建議解決方案

-深化預(yù)算分析