怎樣打造中國企業(yè)新中層

贏在中層――打造中國企業(yè)新中層主講：方永飛★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講前言1.在差距中瞧中層的重要性2.企業(yè)今后的三大強敵3.經(jīng)理人斷層差不多來臨4.成功經(jīng)理人的全新詮釋第二講思維篇(上)1.職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維2.經(jīng)理人處理下屬咨詢題的原那么3.高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知4.新中層經(jīng)理人的三個警惕(一)第三講思維篇(下)1.新中層經(jīng)理人的三個警惕(二)2.優(yōu)秀企業(yè)“新中層〞的角色定位3.正確面對企業(yè)成長當(dāng)中的咨詢題4.解決咨詢題的思維原那么第四講素養(yǎng)篇(上)1.成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)2.經(jīng)理人“三忌〞與“三咨詢〞(一)第五講素養(yǎng)篇(下)1.經(jīng)理人“三忌〞與“三咨詢〞(二)2.新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷第六講素養(yǎng)與執(zhí)行篇1.績效黑洞：職員消極行為2.建立贏的文化與精神第七講執(zhí)行篇(上)1.治理者高效執(zhí)行的六大要害核心一：打造職員理念與行為的組織忠誠2.治理者高效執(zhí)行的六大要害核心二：全員開展OEC運動3.治理者高效執(zhí)行的六大要害核心三：你的時刻治理出咨詢題了嗎4.治理者高效執(zhí)行的六大要害核心四：恰當(dāng)?shù)墓奈韬蛪毫Φ氖鑼?dǎo)第八講執(zhí)行篇(下)1.治理者高效執(zhí)行的六大要害核心五：沒有通過練習(xí)的職員是公司最大的本鈔票2.治理者高效執(zhí)行的六大要害核心六：有效把握授權(quán)的維度與走動治理第九講團隊篇1.人際關(guān)系與團隊績效2.打造高效團隊3.職員活力曲曲折折線4.經(jīng)理人的團隊治理風(fēng)格第1講前言【本講重點】在差距中瞧中層的重要性企業(yè)今后的三大強敵經(jīng)理人斷層差不多來臨成功經(jīng)理人的全新詮釋在差距中瞧中層的重要性從現(xiàn)實情況來瞧，中國的企業(yè)中層一旦出現(xiàn)咨詢題，整個企業(yè)都將面臨困境。目前國內(nèi)的一些知名企業(yè)，如遠(yuǎn)大、聯(lián)想、華為以及局部民營企業(yè)，從硬件上瞧都具備美麗的廠房、先進的流水線，有些企業(yè)甚至擁有了亞洲第一的流水線，然而，公司成員，特殊是中層職員的素養(yǎng)卻往往無法做到亞洲第一。國內(nèi)的企業(yè)家在擁有先進設(shè)施的同時需要考慮一個咨詢題：他們的中層隊伍是否是頂尖的？這對所有的治理者來講基本上特不重要的，因為中層是能夠推動企業(yè)開展的重要力量。小而言之，中層的差距確實是基本企業(yè)之間的差距；大而言之，中層的差距確實是基本中國與世界的差距?！景咐勘本┤鄣率锹劽谶兊闹腥A老字號，在知名度上絲毫不遜于肯德基、麥當(dāng)勞。全聚德創(chuàng)立于1864年〔清朝同治三年〕，經(jīng)營了一百多年的烤鴨，但2003年的營業(yè)額充其量只有7000萬美元；而創(chuàng)立于1955年的麥當(dāng)勞只有幾十年的歷史，2003年的營業(yè)額卻高達400億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全聚德。同樣，中國聯(lián)想公司與美國戴爾公司均成立于1984年，然而，聯(lián)想目前的銷售額僅有三十億美元，而戴爾的銷售額那么高達300億美元。中國與世界的差距畢竟有多大？差距畢竟在哪里？這是每個企業(yè)治理者都要考慮的咨詢題。有人講是戰(zhàn)略，有人講是資源，也有人講是競爭的流程和標(biāo)準(zhǔn)。然而，在這些因素的背后，存在著一個全然性的因素，即中層治理者的能力與素養(yǎng)存在差距。美國、日本、韓國等國外企業(yè)到中國投資時，首先做的確實是基本挖掘中方優(yōu)秀的中層人才。外國企業(yè)能夠利用資金和財務(wù)的優(yōu)勢從中國企業(yè)挖走優(yōu)秀人才。中國的優(yōu)秀企業(yè)正在面臨著人才嚴(yán)峻流失乃至崩潰的境地。因此，如何讓中層干部忠誠于國有企業(yè)，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不得不面對的重要課題。只有擁有大量優(yōu)秀的中層人才，才能縮小中國企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距?！咀詸z】請你閱讀資料，依據(jù)要求答復(fù)以下咨詢題。在許多治理學(xué)書籍中都記載了一句特不有名的話：由一頭獅子率領(lǐng)的羊群能夠打敗由一只羊率領(lǐng)的獅子群。那么，獅子率領(lǐng)的獅子群呢？我們應(yīng)該如何理解這句格言的深刻內(nèi)涵？請結(jié)合中外企業(yè)間的差距，簡單表達你的瞧點。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1企業(yè)今后的三大強敵假如把企業(yè)間的人才爭奪比喻成一場戰(zhàn)爭，那么要打贏這場戰(zhàn)爭，就必須做到知己知彼，全面了解中國企業(yè)開展所面臨的咨詢題和競爭對手。隨著中國全面履行WTO各項義務(wù)和規(guī)定的最后期限的到來，中國企業(yè)正面臨著三大強勁對手：1.強敵一：外國企業(yè)中國企業(yè)首先面對的競爭對手是外來的企業(yè)。從美國、日本等興盛國家來華投資的企業(yè)如同餓極的虎狼一樣正在大肆爭奪中國市場，它們在資金、戰(zhàn)略、流程、品牌和文化等各個方面與國內(nèi)企業(yè)進行著最高層次的競爭。中國企業(yè)要想贏得與國外企業(yè)的競爭，必須在品質(zhì)、技術(shù)、品牌與文化上取得進步。中國差不多參加了WTO，形象地講：“狼〞差不多來了。然而，目前競爭還僅是剛剛開始，參加WTO三到五年之后，中國的眾多企業(yè)將會面臨一個更具威脅的生存環(huán)境。為了應(yīng)對競爭，中國企業(yè)亟需強有力的中層執(zhí)行者。2.強敵二：外鄉(xiāng)企業(yè)企業(yè)不僅要面對外國企業(yè)的競爭，還要與外鄉(xiāng)企業(yè)進行殘酷的競爭。外鄉(xiāng)企業(yè)在外來壓力和內(nèi)在成長的巨大阻力面前，最常用的方法確實是基本打價格戰(zhàn)。許多國內(nèi)企業(yè)把大量精力集中在低層次市場開發(fā)的戰(zhàn)爭上，由于價格的走低，導(dǎo)致企業(yè)利潤大量下落，企業(yè)之間互相傾軋、消耗，直到資源耗盡退出市場為止。價格戰(zhàn)是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)面臨的嚴(yán)峻咨詢題，給中國企業(yè)的長期開展帶來了致命的威脅。國外企業(yè)最樂于瞧到的確實是基本中國企業(yè)進行惡性競爭，不攻自亂，然后他們再各個擊破。目前，溫州企業(yè)模式開始經(jīng)受考驗，原先“抱團打天下〞的模式正在逐步瓦解，“窩里斗〞的現(xiàn)象正在上升，低本鈔票、低層次的戰(zhàn)爭愈演愈烈。溫州的企業(yè)要想通過這種運作模式來贏得勝利是不現(xiàn)實的。在外來企業(yè)的重壓之下要真正做好企業(yè)的經(jīng)營，只有在中層、在企業(yè)的治理標(biāo)準(zhǔn)上提升，企業(yè)的開展才能穩(wěn)固。3.強敵三：企業(yè)自身中國企業(yè)自身存在的咨詢題也是阻礙企業(yè)開展的強敵之一。每個人首先要熟悉自我，企業(yè)也不例外。企業(yè)首先要明確：工作流程的咨詢題在哪里？人員的咨詢題在哪里？文化的咨詢題在哪里？只有解決了企業(yè)自身固有的咨詢題，中國企業(yè)才能夠沉著應(yīng)對參加WTO之后帶來的強大競爭與沖擊。因此，強大的作戰(zhàn)團隊必定是解決了自身咨詢題的團隊，而不是內(nèi)耗的團隊。經(jīng)理人斷層差不多來臨中國企業(yè)正面臨著一個治理人才匱乏的時代，適應(yīng)企業(yè)開展的經(jīng)理人嚴(yán)峻短缺。許多企業(yè)家差不多意識到這種短缺，他們熟悉到：要把企業(yè)做強、做大，就需要許多人才。為此，許多企業(yè)家通過MBA研修、同意各種高水平的培訓(xùn)以及自學(xué)成才等途徑來提升自身的素養(yǎng)，從而使得自己的治理水平得到提升。然而，現(xiàn)實咨詢題是：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與中層治理者之間的能力與素養(yǎng)的差距正在逐步拉大。由于中、高層之間的差距過大，即使高層領(lǐng)導(dǎo)制定了良好的企業(yè)開展戰(zhàn)略和開展目標(biāo)，中層卻跟不上步伐，執(zhí)行起來力度就會非常弱。因此，解決中、高層之間的差距，彌補經(jīng)理人的斷層，這是當(dāng)前中國企業(yè)最為重要的課題。獨上高樓，新老兩代銜接不上【案例】美國GE公司前總裁韋爾奇來中國訪咨詢的時候，TCL總裁李東生請他猜測企業(yè)十年以后的開展情況。韋爾奇答復(fù)道：“不，不，不，不要猜測十年以后的開展，那是非常糟糕非常愚蠢的。猜測一年以后的情況都非常困難，有許多的不確定性，什么原因要往猜測十年以后呢？〞因此，中國企業(yè)在面對咨詢題時，不要考慮十年以后的戰(zhàn)略咨詢題，而應(yīng)該往考慮如何來執(zhí)行。一步到位是不現(xiàn)實的，只有考慮清晰：執(zhí)行團隊在哪里？中層治理團隊在哪里？這才是最為現(xiàn)實的咨詢題。成功經(jīng)理人的全新詮釋扁平化治理所謂扁平化治理，確實是基本指增加治理寬度，減少縱向治理層次。治理大師德魯克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企業(yè)，其治理層次將比今天減少一半，經(jīng)理人數(shù)也將比原來減少1/3以下?，F(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的革命，它強調(diào)以下幾點：企業(yè)在分工根底上應(yīng)當(dāng)更強調(diào)系統(tǒng)。企業(yè)組織是一個由許多相互作用的局部組成的開放系統(tǒng)，治理人員應(yīng)用系統(tǒng)放大就能夠講明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評價系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。組織結(jié)構(gòu)最常見的“病癥〞確實是基本治理層次過多。建立組織結(jié)構(gòu)的一項全然原那么是：盡量減少治理層次，形成一條最短的指揮鏈。如此組織的效率才能最高，損耗最小。妨礙力并非完全來自于權(quán)威，它還受其他因素的妨礙，如知識、信息、人格魅力等的妨礙。因此，妨礙力是綜合因素互相作用的結(jié)果。20世紀(jì)后半葉，“分權(quán)〞已成為一種潮流。美國柯達公司總裁羅伯托講：“過往，我們的機構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揚協(xié)調(diào)作用的方法是縮小結(jié)構(gòu)。〞另外，信息化、計算機化也使企業(yè)治理、操縱幅度的加大成為可能。讓企業(yè)擁有一群獅子在扁平化治理時代，中層革命首當(dāng)其沖。有些企業(yè)高層對扁平化治理存在錯誤、偏激的理解，認(rèn)為扁平化治理確實是基本將中層往掉，實際上這是錯誤的。扁平化不等于兩極化，不是從高層直截了當(dāng)?shù)降讓?。中層過于扁平化也是一個非常大的危機。企業(yè)必須建立一個強大的團隊，通過企業(yè)的戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)往迎接市場的競爭。企業(yè)不僅需要有人往實施戰(zhàn)略，還需要有人往監(jiān)督市場后續(xù)的跟進。企業(yè)需要的不只是領(lǐng)導(dǎo)者，而且需要一個有戰(zhàn)斗力的團隊。這支團隊需要有高層、中層與低層的互補，才能使企業(yè)穩(wěn)步健康的開展。扁平化時代的中層革命還必須解決一個咨詢題：讓脆弱的中層變成堅強的中層，能夠具有非常強的執(zhí)行力，讓綿羊變成獅子。因此，讓企業(yè)擁有一群有戰(zhàn)斗力的獅子團隊，也是成功職業(yè)經(jīng)理人的一項法寶。【自檢】請你閱讀資料，依據(jù)要求答復(fù)以下咨詢題。@_______________________________________________________________________________________________________________________有一家電視臺采訪了多位躋身于全球500強企業(yè)的總裁。當(dāng)詢咨詢他們是否擔(dān)憂中國企業(yè)的競爭時，這些總裁均表示不懼怕中國企業(yè)實施的低本鈔票競爭。請你考慮這種現(xiàn)象，并闡述你對此事的瞧點。見參考答案1-2【本講小結(jié)】中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心人才庫，是企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。大量的案例和事實證實：一家企業(yè)的成功不僅取決于總經(jīng)理，中高層經(jīng)理更是起到了80%的作用！然而，許多國內(nèi)企業(yè)當(dāng)前面臨著中層經(jīng)理嚴(yán)峻短缺的困境。為了迎接中國參加WTO后帶來的機遇與競爭，戰(zhàn)勝企業(yè)所面臨的各個強敵，“中高層革命〞迫在眉睫！【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講思維篇〔上〕【本講重點】職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維經(jīng)理人處理下屬咨詢題的原那么高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維無形的鏈條在每個人的成長過程中，在獲得知識與經(jīng)驗的同時，也會形成某些思維的慣性。因此，有許多肉眼瞧不到的鏈條束縛了人們的思維與行為，更為可怕的是，每個人都差不多將這些無形的鏈條視為理所所以。因此，企業(yè)不能被那些莫名的理論束縛住自己成長和創(chuàng)新的思維，不要被那些“不可能、行不通、辦不到〞的論調(diào)限制住思維。按部就班，安于現(xiàn)狀，輕易使企業(yè)失往制造性，從而使企業(yè)在競爭的舞臺上無法實現(xiàn)質(zhì)的飛躍?！景咐宽n國三星集團的總裁李健熙講過：除了夫人和小孩，一切都要變。只有打破一些固有的東西，不斷改變才能存活。五六年前，韓國三星僅僅靠仿制不人的產(chǎn)品存活，在當(dāng)時的國際舞臺上充其量處于二流水平。然而，近六年來三星集團發(fā)生了翻天覆地的變化，這種變化首先應(yīng)回功于李健熙總裁。在1998年開始的新經(jīng)營運動中，李健熙總裁按照“今后的企業(yè)屬于適合企業(yè)開展的經(jīng)理人〞的理念，首先裁掉一半以上不適應(yīng)企業(yè)開展的主管，然后培養(yǎng)、建設(shè)了一支適應(yīng)企業(yè)開展的中層隊伍。三星在短期內(nèi)練習(xí)培養(yǎng)了兩千多名“黑腰帶〞級的治理人員，占到全部治理人員的三分之一以上。韓國三星從一個二流企業(yè)成長為全球最大的內(nèi)存芯片制造商、最大的液晶顯示器制造商、營銷額占世界前幾位的和彩電制造商，如此的成績令世界刮目相瞧。這種轉(zhuǎn)變與眾多素養(yǎng)過硬、執(zhí)行能力強的“黑腰帶〞級不的治理人員是分不開的。這些中層曾經(jīng)是“羊群〞，而現(xiàn)在都已變成“狼群〞、“獅子群〞，成為一支強大的中層隊伍。當(dāng)前，中國企業(yè)在國際化的舞臺上同樣面臨著非常大的挑戰(zhàn)。關(guān)于今天的聯(lián)想、華為、海爾等企業(yè)，我們更要用平復(fù)的頭腦往考慮。通過市場競爭殘酷的大浪淘沙，大批的企業(yè)被淘汰了，而聯(lián)想、華為、海爾、TCL等企業(yè)沉淀下來，這些企業(yè)應(yīng)該成為中國企業(yè)的驕傲和支柱、中國企業(yè)的領(lǐng)頭獅，而不是領(lǐng)頭羊。跳出條條框框中國企業(yè)的進步僅僅依靠連續(xù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要想實現(xiàn)跨越式開展，就要具備長大思維，這就要求職業(yè)經(jīng)理人必須具備戰(zhàn)略思維。目前，大多數(shù)中國企業(yè)存在的誤區(qū)是：只有總經(jīng)理一個人在制定戰(zhàn)略，忽略了龐大的中層隊伍的聰明與力量。而一個人的思維是非常輕易出現(xiàn)戰(zhàn)略誤區(qū)的。因此，企業(yè)的高超領(lǐng)導(dǎo)者需要一個完整的團隊能夠綜合各方信息，共同決定戰(zhàn)略思維，如：研發(fā)人員指明研發(fā)方向，市場人員判定市場走向，人力資源部門考慮職員成長的方向。只有如此，企業(yè)才能對市場、產(chǎn)品、今后前景有正確的熟悉?，F(xiàn)實中的許多創(chuàng)新并不是企業(yè)高層想出來的，而是來自于中層和一般職員。假如中層隊伍成長得快，會給企業(yè)的開展帶來許多創(chuàng)新的思維，對企業(yè)的今后開展將會帶來極大的促進。因此，經(jīng)理人尤其要警惕思維不要被無形的條條框框束縛住，應(yīng)該力求思維創(chuàng)新?！景咐可虾＞幖瘓F的前董事長王均瑤最初只是在湖南打工的溫州小商人。1991年春節(jié)，那些在長沙謀生的小商人決定從長沙包個大巴車一起回老家溫州。王均瑤埋怨大巴車開得太慢了，這時候，有個伙伴開玩笑講：你覺得慢，有本領(lǐng)你包飛機回往。大多數(shù)人都把這話當(dāng)成玩笑，然而，王均瑤先生就對包飛機的念頭進行了考慮和衡量。他毅然決定跨進湖南省民航局的大門，提出要承包長沙到溫州的航班。這種舉動在十多年前是非常需要勇氣的。從1991年的春節(jié)之后到當(dāng)年7月份，歷經(jīng)半年的時刻，王均瑤先生幾十次來到湖南省民航局，遭到了許多的白眼、閉門羹和拒盡，然而他沒有輕易放棄。終于，在1991年7月28日，王均瑤與湖南省民航局簽訂了協(xié)議，承包了由長沙到溫州的航班，成為中國歷史上第一個承包飛機的人。王均瑤先生也就此掘到人一輩子第一桶金。后來，他開始考慮轉(zhuǎn)行。一次從國外考察回來的時候，他發(fā)覺一個希奇的現(xiàn)象：中國白酒的消耗量比牛奶還多。他意識到乳業(yè)將會在今后的市場中有非常好的開展。在1994年，獲得第一桶金的王均瑤先生毅然投資乳業(yè)，成立均瑤乳品，也確實是基本后來的均瑤集團。在這一轉(zhuǎn)變過程中，王均瑤敢為天下先，憑借著驚人的毅力和膽識開創(chuàng)了均瑤集團的新時代?！咀詸z】請你閱讀資料，依據(jù)要求答復(fù)以下咨詢題。韓國三星集團李健熙和上海均瑤集團王均瑤的成功案例突出顯示了經(jīng)理人突破慣性思維的束縛、打破傳統(tǒng)的條條框框?qū)崿F(xiàn)思維轉(zhuǎn)變的重要意義。你對此有何評價？以此為啟發(fā)，你將為自己的企業(yè)制定怎么樣的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變方案？請你簡要闡述你的瞧點。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1經(jīng)理人處理下屬咨詢題的原那么【案例】馬經(jīng)理的苦惱馬經(jīng)理喜愛把重要的情況交給王鵬完成，要緊緣故是王鵬不但責(zé)任心強，而且工作能力不錯，平常表現(xiàn)比不人都好。然而，馬經(jīng)理最近聽到許多同事對王鵬非常有意見，因為王鵬經(jīng)常在同事面前炫耀自己的才華，并認(rèn)為沒有人能夠替代自己來完成那些重要的任務(wù)。馬經(jīng)理不想讓職員的關(guān)系變得非常糟糕，也不情愿瞧到王鵬的士氣受挫。在那個時候，他有點不知所措。馬經(jīng)理該如何辦？有人講馬經(jīng)理應(yīng)該再培養(yǎng)一個像王鵬那樣的人，讓他產(chǎn)生危機感；也有人講馬經(jīng)理應(yīng)該給每個職員展示自己能力的時機，讓王鵬意識到他并不是惟一優(yōu)秀的人；還有人講應(yīng)該首先確信王鵬的能力，讓他帶動四周的職員進行培訓(xùn)和促進內(nèi)部交流，帶動四周的職員與他一起成長等。然而，這些方法都忽略了一個咨詢題：王鵬什么原因要炫耀？王鵬炫耀的要緊緣故有：第一，他表現(xiàn)得非常好，老總卻沒有瞧到；第二，老總即使瞧到了但沒有公開表揚。下屬炫耀自己的目的確實是基本讓自己的上級了解。假如王鵬對工作非常負(fù)責(zé)，表現(xiàn)得非常好，馬經(jīng)理就應(yīng)在職員大會上給他頒發(fā)最正確職員獎，如此他就可不能在職員中間私下炫耀。下屬炫耀是因為許多主管或經(jīng)理沒有給職員確信的時機，這是企業(yè)一個嚴(yán)峻的咨詢題。從“馬經(jīng)理的苦惱〞案例能夠瞧出：人才的自我意識是否得到滿足，對人才的士氣及往留有著重要的妨礙。經(jīng)理人只有把握正確的思維原那么，才能從全然上解決咨詢題。系統(tǒng)考慮、換位考慮是進行頂尖修煉的必經(jīng)途徑。因此，經(jīng)理人在面對咨詢題時，應(yīng)注重遵循以下原那么：1.先處理心情，后處理情況人們總是輕易給某件事、某個人加上一些沒有依據(jù)的推論，而且總認(rèn)為這些推論是事實，實際上這些先進為主的假設(shè)輕易埋沒正確的認(rèn)知。因此，經(jīng)理人在面臨咨詢題時首先應(yīng)調(diào)整自我，應(yīng)該學(xué)會先處理心情，再處理情況，否那么，帶著情緒往處理情況，輕易導(dǎo)致混亂，使職員士氣受挫?！棒滛~〞下屬離職實際上首先炒的是他直截了當(dāng)主管的“魷魚〞。下屬離職的時候許多中層治理者也需要反省以下咨詢題：我與他關(guān)系好嗎？我對他的成長、往常的表現(xiàn)都進行評估了嗎？關(guān)于他的職業(yè)設(shè)計與開展，我有過卓越的奉獻嗎？每個中層要進行足夠的反省，才能讓自己的治理更出色。調(diào)整自我、換位考慮，從而真正了解下屬離職的緣故。作為經(jīng)理人，能夠不明白下屬的短處，但一定要明白下屬的優(yōu)點。了解下屬有哪些優(yōu)勢并把這些優(yōu)勢加以開展。許多主管到工作現(xiàn)場往基本上為了尋職員的缺點，這是一種不正常的心理。因此，主管要解脫專尋錯誤的誤區(qū)，不要讓偏見妨礙到經(jīng)理人的鑒人準(zhǔn)那么，尤其不要有先進為主的假設(shè)?！咀詸z】請你閱讀資料，依據(jù)要求答復(fù)以下咨詢題。在上面的案例中，馬經(jīng)理既不想使職員的關(guān)系變得糟糕，也不想挫傷職員的工作積極性，這讓他頭痛異常。假如你處在馬經(jīng)理的位置上，你預(yù)備如何處理這一咨詢題？請簡要闡述你的見解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-2高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知在古希臘巴納斯山脈的進口處刻著如此一句話：熟悉你自己。古希臘的哲學(xué)家把熟悉自己瞧成是人類最高的聰明：如何制服自己，戰(zhàn)勝自己，挑戰(zhàn)自己。作為一名經(jīng)理人，最全然的前提是要明白如何挑戰(zhàn)自己的困難，挑戰(zhàn)自己的思維誤區(qū)，挑戰(zhàn)自己的弱點，如何讓自己的優(yōu)點呈現(xiàn)在不人的面前。因此，高效能的經(jīng)理人首先要解決的咨詢題是自我認(rèn)知的咨詢題。—老總意識身為公司的中層，經(jīng)理人應(yīng)該具備責(zé)任意識，即老總意識和主人翁意識。在企業(yè)具體的治理過程中，能夠講，中層治理者代表著總經(jīng)理的意志，謀劃著整個企業(yè)的利益，因此要有全局思維和系統(tǒng)思維，要具有非常強的老總意識，要站在老總的利益角度瞧咨詢題，而不是簡單地把自己當(dāng)成打工仔。中層經(jīng)理需要注重自己的言行和立場，接近職員但不能把自己等同于職員，否那么會導(dǎo)致治理的誤區(qū)。中層治理者是一個重要的妨礙源，在企業(yè)治理層中起承上啟下的作用。因此中層治理者，要注重自己是一個有重要妨礙的人，一言一行，都會對他人產(chǎn)生重大的妨礙?！胺恋K源〞時常有人會埋怨企業(yè)的規(guī)章制度與流程的不完善給企業(yè)帶來咨詢題，實際上咨詢題的要害在于中層治理者能不能做到“上行下效，以身作那么〞。關(guān)于規(guī)章制度和流程，中層治理者要講到做到，如此才能建立一支有高執(zhí)行力的團隊。假如中層治理者不注重自己是一個妨礙源，那么就非常輕易在整個團隊中制造一些消極、悲瞧、錯誤的情緒，從而導(dǎo)致嚴(yán)峻的治理誤區(qū)。中層治理者不能用過往來指揮今后，也不能用過往來指揮現(xiàn)在，不能靠著過往的思維給下屬和上級貼上標(biāo)簽。有些中層治理者以為自己用人許多，不再需要調(diào)查研究就能對一個人的能力做出正確的判定。此外，中層治理者不能用自己的喜好來評價不人、妨礙不人、約束不人。否那么，中層治理者與職員之間的互動就會產(chǎn)生咨詢題，從而會妨礙到以后的人員治理和關(guān)系建設(shè)。【自檢】請你閱讀資料，依據(jù)要求答復(fù)以下咨詢題。在國內(nèi)的有些企業(yè)內(nèi)部，一些主管有兩個重要的用人標(biāo)準(zhǔn)：第一要會喝酒，第二要會打牌。打牌經(jīng)常輸?shù)穆殕T就能夠得到主管的瞧賞。如此的主管犯了哪些錯誤？對企業(yè)有何危害？該如何處理？請你結(jié)合實際對此咨詢題進行考慮，簡要闡述你的瞧點。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-3【本講小結(jié)】企業(yè)的開展戰(zhàn)略需要經(jīng)理人的參與和執(zhí)行。企業(yè)經(jīng)理人不但要具備執(zhí)行思維，還應(yīng)該具備戰(zhàn)略思維。在具體治理過程中，中層治理者要注重克服無形的慣性鎖鏈對自身制造性思維的束縛，突破傳統(tǒng)的束縛，關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)飛躍式開展。高效、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)學(xué)會如何挑戰(zhàn)自身的困難，挑戰(zhàn)自己的思維誤區(qū)，挑戰(zhàn)自身的弱點，展示出自己的優(yōu)秀才華。為此，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)具備高度的責(zé)任感，站在老總的角度瞧咨詢題，同時要以身作那么、實事求是?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講思維篇〔下〕【本講重點】新中層經(jīng)理人的三個警惕優(yōu)秀企業(yè)“新中層〞的角色定位正確面對企業(yè)成長中的咨詢題及解決咨詢題的思維原那么經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的今后新中層經(jīng)理人的三個警惕每個中層經(jīng)理人都應(yīng)該考慮：我關(guān)于自我有清晰的認(rèn)知嗎？我的責(zé)任是什么？我的妨礙力有哪些？我所負(fù)責(zé)的部門建設(shè)和開展方向是什么？解決了這些自我認(rèn)知咨詢題以后，中層經(jīng)理人還必須面對一個咨詢題：什么原因要當(dāng)經(jīng)理？作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)當(dāng)時常進行自我反省，尤其要注重“三個警惕〞：警惕“老大情結(jié)〞、“面子文化〞、“金鈔票思維〞彼得原理認(rèn)為：人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的位置，從而導(dǎo)致組織效率的下落。具體講來確實是基本：人們在某個崗位取得一定成就后，就會趨向于被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，如此，可能就會導(dǎo)致組織的所有崗位都被不勝任此職的人所占據(jù)。而在新的崗位上，被晉升者往往使用的是他們在低層次崗位上時使用的治理經(jīng)驗和方法，顯然，這種治理經(jīng)驗和方法在具有層級性的崗位中是不適應(yīng)的，由此會導(dǎo)致整個組織內(nèi)部的治理水平、組織效率的下落。2.“老大情結(jié)〞與“面子文化〞許多人認(rèn)為當(dāng)主管是為了能做老大，覺得有面子，這是一種“老大情結(jié)〞和“面子文化〞。在這種思想的主導(dǎo)下，整個團隊的戰(zhàn)斗力將無法得到保證。外資企業(yè)對此的解決方法是進行輪崗，即干滿三年換一次崗位。中國企業(yè)要解決那個咨詢題，就不能讓主管長期在一個崗位上，否那么將最終限制他的思維。3.“金鈔票思維〞相關(guān)于一般職員而言，主管有對比高的薪水和額外的津貼。假如以拿到高工資和津貼為自己的工作目的，這種辦法確實是基本“金鈔票思維〞。作為主管要有較強的責(zé)任感、主人翁意識以及建設(shè)性思維，警惕“金鈔票思維〞的侵害。警惕“獨木橋式〞的治理方法在企業(yè)中，對技術(shù)人才的晉升往往以行政升職為慣用手段。優(yōu)秀的人才起初均衡地分布在行政和專業(yè)技術(shù)兩條路線上〔如字母h的下部兩端〕，但積存到一定程度就都走上行政這座獨木橋〔如h的上端〕。這種情況意味著：本來兩條路線的人才最終走到一條路線上并展開相互爭奪，爭過“行政升職〞這座獨木橋。開展下往，勢必造成企業(yè)面臨技術(shù)人才匱乏的窘境。與小h路線相對應(yīng)的是：在大H路線中，行政路線能夠到副總經(jīng)理，技術(shù)路線能夠到工程師，能夠到相當(dāng)高級不的研發(fā)部的副總經(jīng)理。有些人自己能力非常強，但不代表他能領(lǐng)導(dǎo)一個部門，不一定能讓他的團隊變得非常強。大H的人力資源框架，能夠讓職員的整個職業(yè)生涯的規(guī)劃各得其所，走向合理化、理性化。因此，應(yīng)當(dāng)警惕企業(yè)在設(shè)定人力資源框架的過程中走小h路線，而應(yīng)該改成大H的人力資源治理途經(jīng)。不管是行政路線，依然專業(yè)路線，都能有目標(biāo)，一直向前走，從而得到持續(xù)開展。警惕“晉升后遺癥〞“能者上，平者讓，庸者下〞的晉升思想在現(xiàn)實中存在非常大的誤區(qū)：能力強的人就能做經(jīng)理人嗎？實際上，許多銷售業(yè)績頂尖的人成為銷售經(jīng)理后卻不能勝任。因此，“能者上〞應(yīng)改成“適者上〞。真正適合做經(jīng)理人的人本身不需要非常有能力，但卻要有能夠使不人充分發(fā)揚自身能力的能力。企業(yè)應(yīng)該多培養(yǎng)、激發(fā)、鼓舞這類人成為主管?！景咐勘说脗€案彼得擔(dān)任測試工程師差不多10年了，公司的一半產(chǎn)品都要通過他的手才會發(fā)送給客戶。盡管有時需要加班，但他對自己作為一名測試工程師感到心滿足足，并特不喜愛自己的工作。他工作非常少出錯，老總對他的表現(xiàn)也特不滿足。最近，公司的生產(chǎn)擴容了，更多的測試工程師被聘請進來，但他們還不能獨立工作，彼得被提升為測試組經(jīng)理，但他從來沒有治理過一個小組，他依舊工作在生產(chǎn)線上親自測試產(chǎn)品。為此，他的老總決定與他談一談。在會上，老總告訴他公司的生產(chǎn)擴容了，公司需要更多的測試人員，不能只靠彼得一個，因此彼得要對新的工程師進行培訓(xùn)，以便使他們盡快獨立工作，彼得表示同意。不久，彼得的老總收到許多投訴，生產(chǎn)經(jīng)理告訴他，由于產(chǎn)品不能適當(dāng)?shù)剡M行測試，產(chǎn)品無法下生產(chǎn)線。許屢次，彼得不得不工作到深夜?！咀詸z】請你閱讀聞名的“彼得個案〞，討論并答復(fù)以下咨詢題。上面案例中彼得的角色轉(zhuǎn)換成功嗎？他能否勝任新的職位？業(yè)務(wù)突出是否等同于治理能力突出？假如你是彼得的老總，你將如何解決這一矛盾？請結(jié)合本講內(nèi)容，簡明扼要地闡述你的瞧點。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1優(yōu)秀企業(yè)“新中層〞的角色定位高效經(jīng)理人必須解決角色定位咨詢題。角色定位包括：自我認(rèn)知、對崗位的認(rèn)知等。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)“新中層〞，其決策定位包括以下幾個方面：三承三啟：承上啟下、承前啟后、承點起面許多主管都做不到承上啟下，所做的僅僅是上傳下達，有些甚至連上傳下達都無法做到，變成欺上瞞下，信息在此級不出現(xiàn)斷層，更可怕的是信息被扭曲曲折折。維持信息的一致性，即從下到上、從上到下的信息不失真，是企業(yè)正常開展的重要前提。一個組織的健康程度要緊取決于信息傳遞的速度和失真度，這決定了整個企業(yè)今后的開展情況。此外，中層治理者還要做到承前啟后，承點起面，從逐步到全局，從過往到現(xiàn)在到今后。業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)帶頭人與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者勝任主管的人不一定是業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)的頂尖者，但必須是業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)的帶頭人。此外，主管還必須擔(dān)當(dāng)起下屬職員的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者的職責(zé)。主管并不是職員惟一的老師，主管應(yīng)該引導(dǎo)下屬相互學(xué)習(xí)，使他們在群體工作中自然學(xué)習(xí)各種革新工作的技能和技巧，使下屬從其他治理人員、團隊領(lǐng)導(dǎo)和組織外的咨詢?nèi)藛T那兒吸取有益的知識。同時，這并不意味著主管只需要教會下屬全然技巧就能夠撒手不管了。主管還需要制造一個學(xué)習(xí)環(huán)境，鼓舞職員互相學(xué)習(xí)。一個卓有成效的播撒知識種子的方法是指派某些職員在特定的領(lǐng)域內(nèi)培訓(xùn)其他職員，如此就能在團隊內(nèi)逐步建立起教育體系。下屬心態(tài)建設(shè)者與行為監(jiān)控者主管還必須是下屬心態(tài)的建設(shè)者和下屬行為的監(jiān)控者。許多主管對下屬聽之任之，這是錯誤的心理。既然當(dāng)上主管，就要對下屬的行為負(fù)責(zé)，而下屬的行為必須為推動部門業(yè)績、整個公司的開展做出有益的奉獻。許多銷售主管都面臨一個非?？膳碌淖稍冾}：上級分配任務(wù)，主管將任務(wù)分解到下屬，然后讓下屬往完成，而沒有培訓(xùn)、指導(dǎo)的過程。這些銷售人員拎著皮包到處轉(zhuǎn)商場、網(wǎng)吧、電影院，最后一事無成，躲在角落里一籌莫展。造成這種結(jié)果的根源是職員的心理狀態(tài)不正確。主管必須熟悉到那個咨詢題并解決咨詢題，如此才能提凹凸屬的信心，讓下屬勇敢地往尋尋客戶。對下屬的行為進行監(jiān)控是特不必要的。治理者能夠制定出大量的行為守那么、流程標(biāo)準(zhǔn)來標(biāo)準(zhǔn)職員的職業(yè)成長，但治理者盡不能認(rèn)為有了標(biāo)準(zhǔn)和流程就能夠不用監(jiān)管，一定要成認(rèn)人是有劣根性的，是有惰性的，而且會犯錯誤，如此才能做好治理。對下屬放任自流是非常難取得良好的治理效果的。每個人在成長的過程中都需要不人進行輔導(dǎo)，都必須有人監(jiān)控其行為，如此才能走的每一步基本上踏踏實實的。因此，應(yīng)當(dāng)鼓舞在企業(yè)中設(shè)立一定的目標(biāo)體系，使職員能夠健康地成長?！景咐亢柕匿N售部門天天都要監(jiān)控其銷售人員的行為。海爾的市場部工作人員天天往訪咨詢客戶時都要求客戶關(guān)心填寫具體的行為相應(yīng)表，以備營銷檢查部門的具體調(diào)查。營銷監(jiān)察部方案對某個客戶進行調(diào)查時，會提早打，詢咨詢營銷人員是否及時到達。假如不準(zhǔn)時到達，那么記下遲到的時刻。公司的處分標(biāo)準(zhǔn)是，每遲到一分鐘從當(dāng)月的獎金中扣除一元鈔票。這種行為監(jiān)控能夠了解每個職員每時每刻的狀態(tài)，這是一些企業(yè)能夠效仿學(xué)習(xí)的。部門工程開展的建議者主管還應(yīng)是部門工程開展的建議者。作為主管，要對部門的開展提出策略，應(yīng)規(guī)劃該部門在下一個時期，如三個月內(nèi)、半年內(nèi)及一年內(nèi)的開展方案，要親自制定策略，而不能完全依靠上級的思維決策。實際上，真正了解企業(yè)、了解部門的是中層干部與部門主管，因此，企業(yè)必須發(fā)動這些部門主管來提出恰當(dāng)?shù)牟块T開展和工程開展建議，如此整個企業(yè)才會蓬勃地開展。正確面對企業(yè)成長中的咨詢題及解決咨詢題的思維原那么經(jīng)理人如何對待企業(yè)成長過程中的系列咨詢題任何企業(yè)都存在著大量的咨詢題，正是在不斷出現(xiàn)咨詢題，不斷解決的過程中推動了企業(yè)的成長。所有成功的企業(yè)，包括IBM、惠普、麥當(dāng)勞、肯德基等，基本上通過重重的困境考驗而開展壯大的。中國的經(jīng)理人應(yīng)該客瞧地瞧待企業(yè)成長過程中出現(xiàn)的一系列咨詢題，不要可怕出現(xiàn)咨詢題。作為企業(yè)的治理者，經(jīng)理人必須對出現(xiàn)的困難有以下全然熟悉：咨詢題基本上經(jīng)理人制造出來的。昨天的決定、昨天的政策決定了今天的咨詢題。咨詢題的出現(xiàn)始終處于動態(tài)之中。當(dāng)前的游戲規(guī)那么決定了企業(yè)今后的開展方向和成長動態(tài)。因此，經(jīng)理人在制定各項策略的時候，一定要全面、慎重地考慮其可能產(chǎn)生的后果。有咨詢題才需要經(jīng)理人，經(jīng)理人的職責(zé)確實是基本發(fā)覺并解決咨詢題。企業(yè)中有三層構(gòu)架：高層是決策層，擔(dān)當(dāng)責(zé)任；中層是應(yīng)變層；基層是操作執(zhí)行層。應(yīng)變層應(yīng)時刻預(yù)備面對出現(xiàn)的咨詢題，并迅速給出應(yīng)對措施，關(guān)心企業(yè)解決咨詢題。3.誤區(qū)：治理越好，咨詢題越少目前企業(yè)中普遍存在一個誤區(qū)：許多企業(yè)家，包括許多經(jīng)理人，對企業(yè)的開展失往了耐性，認(rèn)為治理好就能少出咨詢題。實際上，治理越好咨詢題就越多。良好的治理使得工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，從而會使許多隱躲的咨詢題浮出水面。治理越好，解決咨詢題的人越多，解決咨詢題的速度越快，如此才能防止將一般咨詢題變成致命咨詢題。經(jīng)理人必須具備如此的瞧念：企業(yè)的咨詢題是每個人的咨詢題。每個部門都清晰企業(yè)存在的咨詢題，但由于部門間的利益，每個部門都不情愿成認(rèn)是自己的咨詢題。只有真正做到將企業(yè)的咨詢題變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部每個人的咨詢題，企業(yè)才會有更大的開展余地。因此，經(jīng)理人應(yīng)轉(zhuǎn)變思維瞧念，善于發(fā)覺咨詢題、擔(dān)當(dāng)咨詢題、同時解決咨詢題。發(fā)生咨詢題“三不放過〞許多企業(yè)的主管面對咨詢題變成了聾子、瞎子，甚至放過咨詢題，從而使企業(yè)蒙受巨大損失。因此，瞧不到咨詢題、放過咨詢題才是企業(yè)的最大咨詢題。發(fā)生咨詢題時，用“三不放過〞的精神對待才是最好的解決之道。所謂“三不放過〞，是指發(fā)生咨詢題后沒有尋到責(zé)任人不放過，沒有尋到緣故不放過，沒有整改措施不放過。頂尖的治理成就來自于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，對待任何咨詢題都堅持“三不放過〞的精神。假如每個企業(yè)都能用如此的理性思維對待出現(xiàn)的咨詢題，迅速尋到責(zé)任人，尋出緣故，并進行有效的整改，那么小咨詢題就可不能變成大咨詢題，企業(yè)的開展內(nèi)耗才能夠進一步落低。狩野博士的“深耕法〞主管除了要解決當(dāng)前咨詢題之外，還需要分析開掘咨詢題背后的咨詢題。這就需要把握一種有效的分析方法—“深耕法〞?！吧罡è暿怯扇毡镜尼饕安┦恐圃斓模泊_實是基本俗稱的“打破砂鍋咨詢到底〞。目前這種方法被廣泛用來分析事故緣故并提出最終解決方案。圖3-1中顯示了一個具體咨詢題的“深耕法〞分析過程：車間有一灘油，什么原因有一灘油呢？因為機器漏油；機器什么原因會漏油？因為墊圈裂化；墊圈什么原因會裂化？因為收購的墊圈為次品；什么原因會買次品墊圈？因為它的價格低，采購人員能依據(jù)相對正常價格的節(jié)源來獲得提成。如此，通過層層挖掘，最終事實真相鎖定在采購政策上，只有改變采購政策才能從全然上解決咨詢題。因此，“深耕法〞能夠讓咨詢題真相浮出水面，進而提出有效的解決措施。圖3-1“深耕法〞應(yīng)用舉例治理者應(yīng)具備的三個核心思維原那么為了成為一個合格的職業(yè)經(jīng)理人，治理者應(yīng)該具備三個核心思維準(zhǔn)那么：第一，要有鏡子思維，從鏡子當(dāng)中瞧自己，明白得換位考慮。第二，要有系統(tǒng)思維，不要分割考慮咨詢題，要整體、全面地瞧待咨詢題；不要靜止考慮，而要用開展的眼光來瞧咨詢題；不要僅瞧咨詢題外表，而要深進實質(zhì)，做到三不放過。第三，要有創(chuàng)新思維，一個經(jīng)理人要在把握戰(zhàn)略思維的前提下勇于創(chuàng)新。經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的今后經(jīng)理人必須克服惰性一個人要獲得進步，要害是要時刻熟悉到自己的惰性，考慮如何在現(xiàn)有崗位上得到更快的成長，如何使自己永久維持工作激情。企業(yè)在成長過程中要培養(yǎng)經(jīng)理人克服惰性，使經(jīng)理人關(guān)于不良現(xiàn)狀能夠做到有效制止。有效的領(lǐng)導(dǎo)行為是主管的第一任務(wù)。如何使自己永葆領(lǐng)導(dǎo)治理的激情，推動整個集體的成長，是每個主管必須考慮的課題。成功的職業(yè)經(jīng)理人需要具備高EQ與AQ作為成功的職業(yè)經(jīng)理人，僅僅依靠高IQ〔智商〕是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要有較高的EQ〔情商〕和AQ〔逆境智商〕。知識并非都能轉(zhuǎn)變成財寶，只有實現(xiàn)從IQ到EQ和AQ的轉(zhuǎn)化，才能獲得更好的開展。面對他人，面對不愉快，你能否讓自己心平氣和，能否使自己快速應(yīng)對；面對困難，能否知難而上，做勇敢的攀登者。成功的職業(yè)經(jīng)理人必須具備上面的條件。不管是從事銷售依然技術(shù)性強的工作，都需要較高的EQ。衡量EQ上下的一個重要標(biāo)準(zhǔn)是人在面對困難時表現(xiàn)出來的張力。智商只是解決當(dāng)前存在的知識量的咨詢題，我們不能僅僅用智商來解決咨詢題，而要具有建設(shè)性的張力。優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)明白得在逆境中正確導(dǎo)引心態(tài)?！咀詸z】請你依據(jù)要求考慮并答復(fù)相應(yīng)的咨詢題。現(xiàn)在社會上有一些令人稱奇的現(xiàn)象：博士生騎著自行車賣茶葉蛋，聞名學(xué)府的畢業(yè)生街頭賣豬肉，而許多小學(xué)都沒有畢業(yè)的人卻開著奔跑、寶馬風(fēng)光地談生意。你如何瞧待那個咨詢題？請您結(jié)合IQ、EQ、AQ的角度簡要闡述你的瞧點。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-2【本講小結(jié)】經(jīng)理人是業(yè)務(wù)帶頭人與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者，是下屬的心態(tài)建設(shè)者與行為監(jiān)控者，是部門工程開展的建議者。合格的經(jīng)理人不僅僅要有高IQ，還需要具備依據(jù)不同狀況、不同工作要求補充知識量的能力，具備較高的EQ與AQ，同時應(yīng)該清晰地了解自身的角色定位，警惕“老大意識〞、“面子文化〞及“金鈔票思維〞的毒害。經(jīng)理人必須正確、客瞧地對待企業(yè)成長過程中所碰到的各種困難，分析產(chǎn)生咨詢題的緣故，確定相關(guān)的責(zé)任人，同時迅速地采取有效的整改措施，防止小咨詢題、略微咨詢題變成惡性咨詢題與致命咨詢題。通過科學(xué)化的治理思維與手段，落低企業(yè)開展過程中的內(nèi)耗！【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講素養(yǎng)篇〔上〕【本講重點】成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)經(jīng)理人三忌與三咨詢成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)是實施有效領(lǐng)導(dǎo)的根底。為了提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性，新時代的中層經(jīng)理人必須具備適應(yīng)企業(yè)開展的職業(yè)素養(yǎng)，如果斷性、自覺性、堅韌性、創(chuàng)新的膽識及務(wù)實的精神等。沒有規(guī)矩不成方圓企業(yè)需要鐵的紀(jì)律予以保障，一般職員、治理人員以及主管、總裁都應(yīng)具備非常強的制度執(zhí)行意識。一家企業(yè)能否迅速成長為一流企業(yè)，要害在于規(guī)章制度的執(zhí)行是否具有足夠力度。有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，將會使企業(yè)的開展陷進混亂，導(dǎo)致企業(yè)整體執(zhí)行效率的缺失和部門內(nèi)耗以及操作體系的紊亂。因此，中層經(jīng)理人必須具備較強的規(guī)矩意識、標(biāo)準(zhǔn)意識和制度意識，必須首先使自己成為執(zhí)行制度的典范?！景咐柯?lián)想集團的前董事局主席柳傳志先生為了解決治理人員在開會時經(jīng)常遲到的咨詢題，提出了遲到者每遲到一分鐘罰站一分鐘的懲處措施。第一個因為遲到而受到處分的是柳傳志的老師，柳傳志本人也被罰站過幾次。鐵一樣的紀(jì)律保證了聯(lián)想的高效。遠(yuǎn)大集團最令人震撼的有兩點：第一是文化，第二是遠(yuǎn)大的紀(jì)律。遠(yuǎn)大的規(guī)章制度、表格體系、執(zhí)行體系特不強大，走路、開車、綠化等細(xì)小的咨詢題都規(guī)定得清清晰楚，甚至規(guī)定了職員出差的時候公文包里必須攜帶39件物品。華為集團的成功不是偶然的，鐵一般的紀(jì)律、強大的執(zhí)行體系和規(guī)章制度、操作體系為它的成功奠定了堅實的根底。在華為工作過的職員都能真切地感受到華為集團內(nèi)濃重的規(guī)矩感。武清集團公司的企業(yè)標(biāo)志是一方一圓，明確地告訴所有的武清集團人：武清集團是重視規(guī)矩的地點，所有的職員都應(yīng)時刻提醒自己，沒有規(guī)矩，不成方圓。關(guān)注細(xì)節(jié)—細(xì)節(jié)決定成敗戰(zhàn)略的意義在于執(zhí)行，而執(zhí)行的意義表達在細(xì)節(jié)。治理中流行執(zhí)行熱，執(zhí)行熱的前提確實是基本細(xì)節(jié)，當(dāng)今幾乎所有的企業(yè)都在呼吁打造細(xì)節(jié)競爭力。只有掌控細(xì)節(jié)、執(zhí)行細(xì)節(jié)、貫徹細(xì)節(jié)，才能夠提升企業(yè)的競爭力。因此，強大的競爭力來自于細(xì)微之處的競爭，企業(yè)的高層和中層經(jīng)理人都應(yīng)該牢記：細(xì)節(jié)競爭力決定企業(yè)的成長?！景咐?004年2月15日，吉林市中百商廈內(nèi)發(fā)生特大大火，釀成54人死亡、70人受傷的人間慘劇。造成那個悲劇的罪魁禍?zhǔn)资沁@家商廈的一名職員，他抽完煙后將沒有熄滅的煙頭扔在了地上，從而引發(fā)了火災(zāi)。后來，這起事故的責(zé)任人，包括那名雇員被判處有期徒刑7年，總經(jīng)理判刑6年，副總經(jīng)理判刑5年，保衛(wèi)科科長判刑4年。正是這家商廈對日常行為細(xì)節(jié)的疏忽，毀掉了許多家庭的幸福。因此，一個企業(yè)的成長，乃至生命平安的保障，都要從細(xì)節(jié)中尋尋穩(wěn)固的根底。杭州張生記以“老鴨煲〞聞名，在全國各地都有許多家分店。張生記的掌門人張國偉先生對“老鴨煲〞的麻鴨。另外，還有金華火腿、天目筍干、紹興黃酒、宜興砂鍋等。鴨子宰殺前也有細(xì)節(jié)須知：第一，宰殺之前必須讓鴨子喝水。因為鴨子通過長期運輸會脫水，宰殺后體態(tài)不飽滿，肉汁不潤滑；第二，宰殺鴨子時應(yīng)捏鴨子的足，一定不能捏翅膀。因為捏翅膀輕易導(dǎo)致皮下淤血，妨礙客戶對美食的品嘗。此外，關(guān)于放多少水、放多少筍干、放多少火腿、煲湯時何時開蓋，何時蓋蓋，都進行了細(xì)節(jié)量化。因此，杭州張生記的“老鴨煲〞能夠天下聞名，同時北京、南京、上海的“老鴨煲〞的味道全然一致，緣故就在于標(biāo)準(zhǔn)化和細(xì)節(jié)化的治理。從治理角度探究，不管是海爾的兩千多面玻璃誰負(fù)責(zé)擦、誰負(fù)責(zé)檢查，依然沃爾瑪?shù)摹叭轿⑿Ψ敲川?，基本上?xì)節(jié)。沃爾瑪?shù)摹叭轿⑿Θ暽踔烈?guī)定了微笑時要露出八顆牙齒，這更是細(xì)節(jié)中的細(xì)節(jié)。國內(nèi)有些商場的售貨員經(jīng)常會在顧客通過的時候，忽然跳出來大聲嚷：送不迎光臨的時候，光臨。結(jié)果顧客被嚇跑了。反瞧麥當(dāng)勞和肯德基，效勞員在講送不光臨的時候，會用愉悅的微笑、誠摯的眼光送不顧客，從而使顧客產(chǎn)生特不愉快的消費感受。洛克·菲勒擁有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木?、高超的統(tǒng)計分析和計算水平。有一次，一個下屬向他申請油桶塞子，他答復(fù)道：“上個月庫存塞子是1119個，那個月又給1萬個，用掉了9527個，目前尚存912個，那么另外那680個塞子到哪兒往了？〞洛克·菲勒這種在細(xì)節(jié)方面的追根究底，使雇員再也不敢馬馬虎虎做事?！咀詸z】請你閱讀資料，依據(jù)要求答復(fù)以下咨詢題。山東龍大集團每年都要向日本出口大量蔬菜。1998年某天，集團總裁宮學(xué)斌收到來自日本的一封信，里面有四根頭發(fā)。信中稱：這四根頭發(fā)是從出口的韭菜里面尋出來的，日本株式會社向山東龍大集團提出索賠40萬元人民幣的要求。宮學(xué)斌被這種關(guān)注細(xì)節(jié)的態(tài)度所震撼，從此以后對細(xì)節(jié)更為關(guān)注。閱讀了上面的案例后，你得到了什么啟發(fā)？我們的企業(yè)在打造細(xì)節(jié)競爭力的過程中應(yīng)該如何做？請簡單講明你的見解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1堅持正確，反對錯誤正確的要堅持，錯誤的要反對。主管應(yīng)該及時發(fā)覺公司中違反規(guī)那么的錯誤行為，對違反規(guī)那么的行為果斷不放過，并在第一時刻內(nèi)給出整改措施。例如，當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)工資太低的埋怨聲時，假如主管不能及時進行有效制止，這種言論會迅速蔓延開來，妨礙整個團隊的工作士氣?！景咐空憬幸患颐駹I企業(yè)的規(guī)章制度中明確規(guī)定:車間內(nèi)的工作人員必須穿著工作服。然而，夏天天氣悶熱，廠房內(nèi)又沒有空調(diào)設(shè)施，大伙兒酷熱難耐。有個老車間主任實在難以忍受，就把衣服脫了。這時候，老總正好瞧到，但他發(fā)覺天氣確實非常熱，就沒講什么。一周之后，老總發(fā)覺，那個車間內(nèi)的工作人員全部光脊背了，老總依然沒講什么。兩個星期后，全工廠的300多名男職員全部光脊背了。這家企業(yè)的老總由于沒能及時對錯誤行為進行糾正，導(dǎo)致違反規(guī)那么的行為大面積蔓延，給企業(yè)的開展帶來了隱患。【自檢】請你閱讀資料，依據(jù)要求答復(fù)以下咨詢題。隨著互聯(lián)網(wǎng)的開展，QQ差不多逐漸成為網(wǎng)絡(luò)談天的流行工具，許多公司的職員在上班時刻也翻開QQ上網(wǎng)談天。某公司的新職員小王第一次在上班時刻翻開QQ的時候，還有點心虛。然而，后來他發(fā)覺，辦公室內(nèi)的人幾乎都在用QQ談天，因而他也就心安理得了。針對上述現(xiàn)象，你有何瞧法？小王這種心理有什么危害？假如你是主管，你打算如何處理這件情況？請簡要地講明你的瞧點。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-2對違反規(guī)那么的行為“亮紅燈〞只是治標(biāo)而不能治本。為了從全然上解決違反規(guī)那么的行為，主管還需要注重打造正確的文化瞧念，樹立正確的、合理的原那么與標(biāo)準(zhǔn)，選擇正確的建設(shè)方向。企業(yè)職員必須建立起一種共識：所有職員在任何情況下都必須遵守公司的規(guī)章制度、行為守那么和流程體系。一旦出現(xiàn)咨詢題，每個人都應(yīng)有意識揭露咨詢題，用“三不放過〞的精神來對待整個公司的開展，最終在公司內(nèi)部形成文化統(tǒng)一、方法統(tǒng)一和步調(diào)一致。如此，違反公司規(guī)那么的行為將會大大減少。以身作那么，講到做到“正人先正己，做事先做人〞。企業(yè)治理者要想治理好下屬就必須以身作那么，講到做到。治理者不但要勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任，而且要事事為先，嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人〞。治理者一旦在職員中樹立起威瞧，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，讓下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使治理事半功倍?！景咐看呵飼r期，晉國有一位名喊李離的獄官，他做事剛正不阿。有一次，他在審理一件案子的過程中由于服從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離十分后悔，預(yù)備以死贖罪。為此，晉文公講：“官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子要緊錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。〞李離講：“我平常沒有對下面的人講我們一起來當(dāng)那個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯誤，假如將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又如何做得出來。〞他拒盡服從晉文公的勸講，最后伏劍而死。自動自發(fā)，全力以赴企業(yè)中層主管要有強烈的主人翁意識，要能夠站在老總利益的角度考慮戰(zhàn)略咨詢題，對待每一項工作都應(yīng)有強烈的主動意識，能夠做到“自動自發(fā)，全力以赴〞。此外，主管還應(yīng)該引導(dǎo)下屬職員做到“自動自發(fā)，全力以赴〞。主管應(yīng)當(dāng)明白得適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，而不應(yīng)總是指手畫足，否那么就會使職員喪失主動性，使“自動自發(fā)〞更無從談起。采取務(wù)實、積極的態(tài)度中國企業(yè)在學(xué)習(xí)日本企業(yè)的治理經(jīng)驗時，應(yīng)該首先學(xué)習(xí)人家的工作態(tài)度，然后是工作方法，最后才是如何進行效果追蹤。國內(nèi)的企業(yè)更偏好學(xué)習(xí)效果追蹤，然而沒有正確的工作態(tài)度與工作方法，效果追蹤全然無從做起。因此，采取務(wù)實、積極的態(tài)度，是中層經(jīng)理人必須具備的職業(yè)素養(yǎng)之一。只有維持如此的職業(yè)操守和職業(yè)素養(yǎng)，中層經(jīng)理人才能真正成為企業(yè)崗位的建設(shè)者，推動部門和企業(yè)開展。【案例】比照東西方企業(yè)的治理風(fēng)格和特色，我們能夠發(fā)覺日本企業(yè)與歐美企業(yè)的共同點，作為高度興盛的國家，它們的企業(yè)有以下八個方面是相同的，分不是：法制、原那么、負(fù)責(zé)、誠信、細(xì)節(jié)、考慮，最后是積極和務(wù)實。這些企業(yè)講求原那么，有認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，講求誠信，注重細(xì)節(jié)，善于考慮。寶鋼集團是采取務(wù)實、積極策略最為成功的國內(nèi)企業(yè)。寶鋼的老總首先發(fā)覺寶鋼最大的咨詢題出在工作態(tài)度上。因此，寶鋼從一開始就與三菱、三井等聞名企業(yè)合作，引進日本的技師和品質(zhì)治理，把日本人請到寶鋼來完全改變原有的工作態(tài)度。這邁出了寶鋼成功的第一步。寶鋼做的第二件情況是尋尋策略伙伴來擔(dān)任其物流渠道，臺灣現(xiàn)在有多家鋼鐵廠都在與寶鋼合作，寶鋼確實是基本想借助臺灣鋼鐵廠的經(jīng)驗，研究臺灣的銷售策略，甚至利用臺灣的鋼鐵廠來進行銷售。第三步更重要，確實是基本提高自身鋼材產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。寶鋼最近與日本的新日鐵、歐洲的阿塞洛合作，確實是基本因為這些公司的合金鋼和不銹鋼質(zhì)量最好，能夠使寶鋼的品質(zhì)更上一層。通過以上三個時期，利用三菱和三井改變寶鋼人的工作態(tài)度，利用臺灣廠商翻開自己的銷售渠道，再利用與歐洲、德國企業(yè)的合作來提升自己的產(chǎn)品品質(zhì)。經(jīng)理人“三忌〞與“三咨詢〞領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)上下決定著領(lǐng)導(dǎo)的行為方向與有效程度，妨礙著組織目標(biāo)及事實上現(xiàn)程度，妨礙著群體建設(shè)和組織開展，妨礙著團隊中個體積極性的充分發(fā)揚。因此，經(jīng)理人在治理過程中應(yīng)當(dāng)注重把握一定的工作方法與原那么，尤其要注重“三忌〞與“三咨詢〞。經(jīng)理人“三忌〞1.差不多、過得往、慢慢來許多中國企業(yè)的治理者將“差不多、過得往、慢慢來〞掛在嘴邊，這是缺乏精益求精精神的表達。一個企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭力，就必須打破“差不多〞的思想，學(xué)會用精益求精的精神來對待每一天的工作，在整個公司內(nèi)部培養(yǎng)精益求精、追求卓越的執(zhí)行文化。在現(xiàn)有資源的前提下，努力把情況做到最好是主管們應(yīng)該追求的標(biāo)準(zhǔn)。假如沒有高標(biāo)準(zhǔn)的追求，張生記的“老鴨煲〞、沃爾瑪?shù)奈⑿?、海爾的擦玻璃、華為與遠(yuǎn)大的制度流程體系就無法成就偉大的事業(yè)。2.罷了、下次注重在發(fā)覺咨詢題的時候，有些經(jīng)理人會采取原諒第一次的做法，即“這次罷了，下次注重〞。調(diào)查發(fā)覺，在原諒一次并提醒下次注重的情況下，90%的人下次依舊可不能注重。因此，經(jīng)理人必須從一開始就嚴(yán)格按照差不多確立的規(guī)那么辦事，才能杜盡下一次咨詢題的發(fā)生。3.只是、我以為、試一試經(jīng)理人不能用“我以為〞的借口推卸責(zé)任，要有勇氣擔(dān)當(dāng)后果，敢于講“這是我的錯〞。只有主瞧上變得積極，才能有更強的執(zhí)行力來推動整個戰(zhàn)略的實施?！爸皇迁暤却朕o只能掩飾當(dāng)前所犯的錯誤，對咨詢題的改善毫無關(guān)心。因此，當(dāng)企業(yè)治理者發(fā)覺這種原諒過錯的思想時應(yīng)當(dāng)給予當(dāng)頭棒喝，將下屬的發(fā)條擰緊。經(jīng)理人“三咨詢〞下屬匯報咨詢題時常用如此一句話：“老總，我們出咨詢題了。〞如今治理者應(yīng)當(dāng)反對下屬用“我們〞這種講法，而必須明確一點：“這是你的咨詢題，不要把我扯進往。〞主管假如立即詢咨詢是什么咨詢題，然后著手解決，卻忽略了咨詢題的制造者，把自己變成一個救火者，把本來應(yīng)該是下屬往做的情況越俎代庖，被一個“我們出咨詢題了〞套進往，就會變成上級圍著下屬轉(zhuǎn)。主管碰到這種情況時不要先亂陣足，要反咨詢一句：“你講如何辦？〞咨詢題是由下屬造成的，他應(yīng)該最了解情況和解決措施。主管與下屬之間的責(zé)任區(qū)間架設(shè)要合理，上級的咨詢題不應(yīng)由下屬來解決，下屬的咨詢題不要由上級來解決，否那么上下顛倒，整個企業(yè)的治理就會陷進混亂。下屬匯報咨詢題時要包括兩個內(nèi)容：第一，咨詢題的緣故在哪里，第二，預(yù)備如何解決那個咨詢題。下屬應(yīng)首先講明自己是責(zé)任擔(dān)當(dāng)者，明確產(chǎn)生咨詢題的緣故，隨后提出咨詢題的整改措施。一個企業(yè)要想獲得騰飛和開展，就必須往了解差距在哪里，從而激發(fā)職員的斗志。只有明確與一流企業(yè)的差距，設(shè)定企業(yè)開展的標(biāo)桿，完善各項建設(shè)，才能推動整個企業(yè)的治理工作朝著良性的方向開展。了解差距之后，主管應(yīng)該讓下屬親自往解決咨詢題，主管們扮演的角色應(yīng)該是下屬解決咨詢題過程中的關(guān)心者與建議補充者。假如主管總是在關(guān)心下屬解決咨詢題，將會導(dǎo)致下屬的依靠性增強，扼殺下屬自身的思維開拓。因此，企業(yè)應(yīng)該建立起培養(yǎng)職員開放性思維的治理體系。提出“什么原因〞是解決咨詢題的前提。所有治理人員都要勤于咨詢“什么原因〞。只有如此，才能從外表深進到咨詢題的實質(zhì)。只有了解情況的真實情況后，主管才能壓抑情緒治理，實現(xiàn)真正的科學(xué)治理、理性治理和卓越治理?！颈局v小結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是制定戰(zhàn)略，并確保戰(zhàn)略能夠得到有效的實施。企業(yè)的經(jīng)理人必須在人格、能力、意志、態(tài)度以及軀體等多方面具備必要的素養(yǎng)。經(jīng)理人必須制止錯誤，支持正確，保證公司的規(guī)章制度被執(zhí)行，關(guān)注細(xì)節(jié)咨詢題的解決，并能夠軀體力行，用積極務(wù)實的精神面貌為職員做出典范，盡力打造企業(yè)的核心競爭力。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)明確自身的職責(zé)，警惕那些輕易在治理工作中出現(xiàn)的錯誤，勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，努力追求精益求精的高標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人與下屬之間的責(zé)任區(qū)間架設(shè)要清晰合理，各司其職，合力實現(xiàn)真正的科學(xué)治理、理性治理和卓越治理?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講素養(yǎng)篇〔下〕【本講重點】新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷績效黑洞：職員消極行為新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷治理是當(dāng)今經(jīng)濟社會中一種特殊的職業(yè)與工作，職業(yè)經(jīng)理人是一個特殊的群體。要回屬于那個群體，成為那個群體中稱職的一員，就必須具備相應(yīng)的素養(yǎng)、屬性、特征，就要對那個回屬的內(nèi)涵有清晰的熟悉，并鑄造相應(yīng)的自我內(nèi)涵。因此，經(jīng)理人在進行自我修煉的過程中，除了以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己外，還需要提防自身存在的、可能對職業(yè)成長產(chǎn)生致命妨礙的咨詢題。許多經(jīng)理人有“內(nèi)傷〞?！巴鈧暿侵改芰Σ粔?，而“內(nèi)傷〞那么是產(chǎn)生于內(nèi)在的行為體系，是由于思想和思維而導(dǎo)致的缺乏。事必躬親，可不能鼓舞與授權(quán)下屬許多主管都喜愛親自參與每件情況，而且處理咨詢題時常有如此的狀態(tài)：忽軟忽硬。所謂“忽軟〞，指的是有些時候“心太軟〞，該辭退的職員不辭退，該批判的不批判，該進行處分的不處分，結(jié)果負(fù)面情緒與不良思想蔓延，致使整個團隊的績效下落。有些主管有時候會因為突發(fā)事件而情緒低落，精神與工作狀態(tài)不佳。同樣的咨詢題在主管“忽軟〞的狀態(tài)下被放過了，“忽硬〞的狀態(tài)下卻遭到了處分。如此，主管就會與下屬形成明顯的敵對。優(yōu)秀的人才來之不易，假如因為主管的情緒化致使人才流失，使得團隊的后續(xù)開展受到妨礙，這種后果是極其嚴(yán)峻的?！景咐窟~克剛擔(dān)任經(jīng)理時在一次職員會議上先做了自我介紹，然后提出有五個要害咨詢題需要立即解決。然而，他沒有直截了當(dāng)公布自己的解決方案，也沒有講他要親自把五個咨詢題研究透徹后再選擇正確決策，而是做出了一項不平常的舉動：他要求雇員們選出五個在每一個領(lǐng)域內(nèi)都最有發(fā)言權(quán)的人作為代表來提意見。因此，職員們選出了自己的五人專家小組。邁克與這五名職員合作，做出了明智的決定。職員們平均天天要作出百余個無法監(jiān)控的決策。不管你認(rèn)為自己是一個多么強有力的治理者，你都不可能插手所有的情況，不可能把握所有的細(xì)節(jié)。任何時候都不要認(rèn)為因為你是個治理者就能把握一切。你是治理者的事實給了你分配任務(wù)時的權(quán)力—能夠讓不人以你的名義為某事負(fù)責(zé)。通過把職員推到“駕駛座〞上能夠進行分權(quán)同時不動聲色地進行領(lǐng)導(dǎo)，這是建立忠誠的團隊精神的方法。缺乏主見，被“馬屁精〞與“小報告〞牽著鼻子走經(jīng)理人應(yīng)該具備較強的分析咨詢題的能力，能對情況的真相做出敏銳的判定。經(jīng)理人首先要能夠正確區(qū)分虛偽的奉承與真誠的贊美。實際上，大多數(shù)人都喜愛被人奉承，然而應(yīng)該把握好分寸。太多的奉承迎合會造成虛假的氣氛，對團隊的團結(jié)與進步有嚴(yán)峻的阻礙作用。因此，經(jīng)理人應(yīng)該在團隊中建立正確的上下級關(guān)系，不要形成溜須拍馬的庸俗文化。不管是在企業(yè)依然在生活中，向領(lǐng)導(dǎo)打“小報告〞都會招致不人的厭惡?！靶蟾嫖幕曒p易在職員之間造成分裂效應(yīng)，形成多個小集團，這將導(dǎo)致團隊的嚴(yán)峻內(nèi)耗。因此，經(jīng)理人不應(yīng)當(dāng)鼓舞小報告文化，而應(yīng)該建立正常的信息通道，規(guī)定申訴、建議或報告的渠道，從而做到既全面了解咨詢題，又能防止團隊間關(guān)系惡化?？裢源缶植恐袊髽I(yè)家不注重學(xué)習(xí)以提高自身素養(yǎng)，但所講的話卻特不狂妄。為此，聞名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平教授提出：“中國的企業(yè)家不要目中無人，狂妄自大。〞古人有云：“有那么改之，無那么加勉〞，企業(yè)家們應(yīng)對如今常進行反省。企業(yè)家和經(jīng)理人不應(yīng)有自大情緒，要明白得謙虛，同意不人提出的合理化意見，要明白得足踏實地，果斷不移地朝著企業(yè)的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步推進?！咀詸z】請你閱讀資料，依據(jù)要求答復(fù)以下咨詢題?，F(xiàn)代社會中人們的工作壓力越來越大，經(jīng)理在巨大的壓力下輕易情緒化，對職員大聲責(zé)罵，而職員自殺的比例也有所提高。為此，歐美許多公司都專門開設(shè)了特殊的房間供職員們發(fā)泄情緒。瞧完上面的信息后，你有什么體會？你對經(jīng)理人加強自身素養(yǎng)的修煉，以及理性治理有何建設(shè)性的意見？請結(jié)合實際，簡要闡述你的瞧點。@_______________________________________________________________________________________________________________________參考答案5-1心胸狹窄，推過攬功心胸狹窄、嫉賢妒能是一種典型的自私行為。假如可怕不人超過自己，可怕自己的位置被不人取代，而對他人加以誹謗，這是惡意的嫉妒，會在團隊內(nèi)產(chǎn)生惡劣的妨礙。經(jīng)理人要成就事業(yè)，必須有寬廣的胸懷。容人之度是一個領(lǐng)導(dǎo)者、治理者必備的全然素養(yǎng)。大伙兒的意見是團隊最寶貴的資源，假如每個經(jīng)理人都能夠虛心同意下屬的反面意見，都能成為下屬的知己，那么團隊成員之間的關(guān)系將變得越來越緊密，企業(yè)的成功與輝煌將指日可待?！景咐棵绹撹F大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著：“一位明白選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在此。〞卡內(nèi)基之因此能成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因為他敢于任用比自己強的人?！鞍盐业膹S房、機器、資金全部拿走，只要留下我的人，4年以后我又是一個鋼鐵大王〞，差不多成為世人皆知的名言。中國的漢高祖劉邦本是個草莽英雄，大字不識幾個，但他推翻了秦朝，建立了漢王朝。談到自己的成功時他講，在謀略方案方面，我的能力不如張良；在治理國家、把握百姓、籌集糧餉方面，我的能力不如蕭何；在統(tǒng)帥百萬軍隊、戰(zhàn)斗必勝、攻城必克方面，我的能力不如韓信。這三個人均為杰出人才，我能用之，確實是基本我取得勝利的緣故。被稱為中國“夏伯陽〞的徐海東將軍，在革命戰(zhàn)爭年代曾屢次從正職落為副職、從高職落為低職，每次變動他不僅愉快地服從組織決定，而且有幾次還主動提出落職。如他在擔(dān)任二十五軍軍長時，見到一位在中心紅軍中當(dāng)過師長，進過黃埔軍校分校，革命經(jīng)驗對比豐富的同志，便主動讓那位同志擔(dān)任軍長，自己當(dāng)副軍長。為此，他曾講過：“我那個人打仗有癮，走路有癮，過往喝酒也有癮，確實是基本沒有官癮。〞貝爾是的制造人，依然美國當(dāng)代聞名大實驗室—貝爾實驗室的創(chuàng)始人。貝爾的成功也在于他敢任用比自己能力強的人。他深知自己在經(jīng)營治理方面并非強手，1879年7月1日，他聘請西奧多·維爾出任貝爾公司〔原美國電報公司的前身〕的總經(jīng)理。維爾的經(jīng)營治理是特不出色的，僅在用人方面，他認(rèn)為：要到達自己的目標(biāo)，必須爭取群眾，公司能否穩(wěn)定開展，要害在接班人和領(lǐng)導(dǎo)層的素養(yǎng)上。他把精力放在對下屬的練習(xí)和培養(yǎng)上，只在制定戰(zhàn)略決策時才插手，其他的就放手讓不人往干。他心胸寬廣，從不計較個人的名利，對反對過他的人也是寬厚相待，不擺架子，總能認(rèn)真地聽取不人的意見，鼓舞下屬提出不同意見。在維爾的出色領(lǐng)導(dǎo)下，貝爾公司起死回生，打敗了西部聯(lián)合電報公司的進攻，資本由1878年的85萬美元增長為1885年的6000萬美元。假如不用維爾如此的強手，貝爾公司的命運也許確實是基本另一種情況了?？刹荒苷_地開展異性治理與上級治理每個公司團隊內(nèi)都有男性和女性，異性治理是所有企業(yè)在治理過程中必須面對的事實。就男性主管而言，可能更適合治理男人，而不適合治理女的。中國的傳統(tǒng)文化瞧念決定了男性領(lǐng)導(dǎo)對女性下屬普遍不信任的現(xiàn)象。許多男性主管認(rèn)為：女性下屬要談戀愛，要結(jié)婚，又要生小孩，精力有限，因此不能委以重任。有的甚至認(rèn)為女的多的地點是非多，因而不情愿治理女性下屬。這些瞧念是錯誤的，企業(yè)的主管應(yīng)該尊重男女平等的權(quán)利。主管對所有的下屬應(yīng)該做到用一個尺度來衡量，應(yīng)該以誰適合完成那個任務(wù)為前提，而不是以男女性不為前提。男性主管與女性下屬之間進行交流的過程中，一定要注重適度。一些世界優(yōu)秀的企業(yè)都反對公司內(nèi)部的男女職員談戀愛。越來越多的企業(yè)開始排斥辦公室緋聞，“辦公室情文化〞逾越了正常的同事文化。從那個角度來講，企業(yè)關(guān)于辦公室戀情應(yīng)該采取否認(rèn)的態(tài)度。【自檢】請你閱讀資料，依據(jù)要求答復(fù)以下咨詢題。在辦公室中，男性上級和女性下屬之間出現(xiàn)是非恩怨的情況是令人擔(dān)憂的。有一些女下屬喜愛對男上司表現(xiàn)出體貼進微之情，如關(guān)心整理桌子，清掃衛(wèi)生，或者當(dāng)男上司走進辦公室時，女下屬走上往關(guān)心上司脫上衣。你認(rèn)為男性上司與女性下屬過分親熱會有什么不良后果？假如你是辦公室主管，當(dāng)你碰到這種情況時，你會如何處理？請結(jié)合本講內(nèi)容，簡要講明你的瞧點。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-2所謂上級治理，是指下級對上級關(guān)系的處理。國內(nèi)許多企業(yè)的中層干部經(jīng)常會碰到如此的困擾：上級督促，下級不理解，中層干部在中間做夾心餅干。實際上這講明企業(yè)的中層治理者在上級治理和下級治理方面出現(xiàn)了失誤。作為中層治理者，不僅要對自己的下屬職員進行有效的治理，還應(yīng)該與自己的上級作互動與溝通。經(jīng)理人應(yīng)該改變被動的工作狀態(tài)，主動與企業(yè)更高一級的領(lǐng)導(dǎo)交流意見，將上級治理和下級治理協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來?？冃Ш诙矗郝殕T消極行為職員消極行為的表現(xiàn)當(dāng)經(jīng)理人對下屬失往了有效的監(jiān)控后，許多職員往往會產(chǎn)生消極的心理狀態(tài)，表現(xiàn)為遲到、早退、時常請假、牢騷埋怨增多、散布消極言論、對工作敷衍了事等。這些職員的消極行為會嚴(yán)峻妨礙整個團隊的工作成績，形成可怕的績效黑洞。消除績效黑洞的措施為了消除職員消極行為造成的績效黑洞，就必須提高職員的工作積極性，最大程度地發(fā)揚職員的制造力。因此，經(jīng)理人應(yīng)注重采取以下措施：消除績效黑洞就要建立完善的績效治理體系，理順績效治理的流程，明確績效治理的目標(biāo)，建立必要的績效面談輔導(dǎo)制度和考核評價制度。通過理順績效治理的流程，讓職員明確自己的績效目標(biāo)，明確自己的職責(zé)所在，進而確立奮斗目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)；通過面談指導(dǎo)，治理者應(yīng)關(guān)心職員往除績效障礙，革新和提高績效水平，提升職員的自我治理意識和能力，關(guān)心職員實現(xiàn)績效目標(biāo)，到達公司開展的要求。經(jīng)理人需要在平常認(rèn)真瞧瞧并記錄職員的績效表現(xiàn)，形成系列化的文檔，關(guān)于對比典型和重大的事件還應(yīng)該請職員簽字認(rèn)可，以便形成績效考核經(jīng)常性的文字資料，使績效考核有據(jù)可依，有據(jù)可察。經(jīng)理人應(yīng)及時地將職員的績效表現(xiàn)相應(yīng)給職員，包括積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)，尤其注重針對消極表現(xiàn)所進行的負(fù)面相應(yīng)。通過持續(xù)不斷的相應(yīng)能夠使職員正確熟悉自己的缺乏，不斷調(diào)整與革新，使自己更好地適應(yīng)公司的要求。同樣，正面的相應(yīng)也非常重要，職員喜愛聽到上司對自己工作的評價，經(jīng)理人將職員的成績告訴職員能鼓舞職員的進取心，鼓舞職員士氣，制造愉快的工作氣氛。所謂領(lǐng)導(dǎo)力模型，確實是基本領(lǐng)導(dǎo)者的考核評價體系。通過建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確經(jīng)理人的職責(zé)權(quán)限，將經(jīng)理人的責(zé)權(quán)利非常好地統(tǒng)一起來，使經(jīng)理人的治理行為更加科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，更符合現(xiàn)代治理理念的要求，使經(jīng)理人認(rèn)真地?fù)?dān)當(dāng)自己的責(zé)任?！颈局v小結(jié)】治理是當(dāng)今經(jīng)濟社會中的一種特殊的職業(yè)與工作。職業(yè)經(jīng)理人是一個特殊的群體。要回屬于那個群體，成為那個群體中稱職的一員，就必須具備相應(yīng)的素養(yǎng)、屬性、特征，并鑄造相應(yīng)的自我內(nèi)涵。由于思想和思維存在咨詢題而導(dǎo)致經(jīng)理人的內(nèi)傷，這種情況需要引起經(jīng)理人的重視。經(jīng)理人必須保證對職員心理狀況的監(jiān)控，成為職員積極心理狀態(tài)的建設(shè)者。假如無視了職員的心理狀態(tài)，職員往往會在工作過程中表現(xiàn)出消極的語言和行為，形成績效黑洞，嚴(yán)峻妨礙團隊和企業(yè)的開展。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講素養(yǎng)與執(zhí)行篇【本講重點】建立贏的文化與精神建立贏的文化與精神標(biāo)桿治理企業(yè)文化的建設(shè)關(guān)于企業(yè)執(zhí)行體系的建設(shè)至關(guān)重要。治理者能夠通過建設(shè)企業(yè)文化來推進企業(yè)的治理，建立贏的文化與精神。為了用文化的力量練習(xí)、熏陶職員，讓他們有積極性，首先要尋到一個目標(biāo)作為標(biāo)桿。然后，尋到自身與標(biāo)桿之間的差距，制定內(nèi)部的競賽規(guī)那么，讓自己朝著那個標(biāo)桿一步一步前進?！景咐孔哌M遠(yuǎn)大集團公司的大門，你就能感受一種撲面而來的文化的力量。不管是標(biāo)語，依然修剪得特不整潔的花草以及屹立在花草里面的偉人塑像，包括杰克·韋爾奇、居里夫人、毛澤東等，都給人一種非常強的震撼感。企業(yè)需要文化的力量。遠(yuǎn)大一枝獨秀，不斷前進的神秘在哪里？遠(yuǎn)大集團總裁講了一句話：“許多企業(yè)都盯在營銷、盯在生產(chǎn)、盯在產(chǎn)品上，而我們企業(yè)是盯在建立一個大的人文社區(qū)、文明社區(qū)上。那個理想特不遠(yuǎn)大，是一種道德提升，是文化的力量讓它提升。〞許多企業(yè)都能夠把遠(yuǎn)大集團當(dāng)作自己的標(biāo)桿，然后尋到自身與標(biāo)桿之間的差距，制定內(nèi)部的競賽規(guī)那么，使自己朝著標(biāo)桿一步一步前進。建立競賽規(guī)那么，營造競爭氣氛讓職員參與競爭是激發(fā)職員工作熱情、工作積極性、制造性和潛能的有效手段之一。企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注重在團隊內(nèi)部建立競賽的規(guī)那么，營造競爭氣氛，通過精神鼓舞和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的方法，最大程度地發(fā)揚職員的主瞧能動性。做一個激情領(lǐng)導(dǎo)，帶一個激情團隊有激情才有制造力。領(lǐng)導(dǎo)人要學(xué)會適當(dāng)?shù)馁澝篮凸奈杪殕T。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最重要的核心是如何往激發(fā)職員，提高職員的干勁。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)努力做一個有激情的領(lǐng)導(dǎo)，能夠帶著一個有激情的團隊走向成功。國內(nèi)企業(yè)對職員的鼓舞依舊停留在金鈔票刺激上，而國外企業(yè)差不多將人性化的鼓舞手段運用到相當(dāng)?shù)母叨?。例如，杰克·韋爾奇表揚人的時候永久都不模糊，他會把自己對下屬的欣賞表到達自己的行為上：他會特不熱情地與職員擁抱。第7講執(zhí)行篇〔上〕【本講重點】治理者高效執(zhí)行的六大要害核心〔一〕治理者高效執(zhí)行的六大要害核心(一)打造職員理念與行為的組織忠誠總經(jīng)理的執(zhí)行能力是“人治〞，制度的執(zhí)行能力是“法治〞?！叭酥唯暿抢谩澳苋栓?，蘊含的哲學(xué)思想是“疑人不用，用人不疑〞；“法治〞那么是追求制度執(zhí)行，蘊含的哲學(xué)思想是：人是一定會犯錯的，因此要建立一套制度來標(biāo)準(zhǔn)和約束人們的行為。真正有效的治理者，是用組織、制度或文化來實現(xiàn)執(zhí)行，通過一套組織程序來約束違規(guī)行為，或者用內(nèi)在文化改變行動瞧念。許多企業(yè)曾經(jīng)依靠“能人〞獲得了迅速開展，但假如要做到基業(yè)長青，就必須由“人治〞轉(zhuǎn)向“法治〞，用制度文化來標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)開展方向，做到“制度第一，能人第二〞。因此，企業(yè)在治理進進到新時期時，就必須改變自身的文化取向，以求得可持續(xù)開展。對組織目標(biāo)的忠誠與行為密不可分。建立優(yōu)秀的企業(yè)與營造溫馨的家庭相似，要嚴(yán)格關(guān)注行為與目標(biāo)忠誠度的關(guān)系。有效的承諾能夠標(biāo)準(zhǔn)自己的行為，使之與組織目標(biāo)維持緊密的一致性，這對治理極為重要。執(zhí)行力缺失的全然就在于要做的情況與目標(biāo)不一致。當(dāng)目標(biāo)與行動維持一致時，就能夠推動執(zhí)行力的開展?！景咐恐袊逃娨暸_“保險英雄〞欄目的主持人于文博最初只是保險公司的一般業(yè)務(wù)推銷員。因為工作特不努力，他從老師到保險員，從保險員到節(jié)目主持