穩(wěn)健創(chuàng)新(2021整理)

本文為網(wǎng)上收集整理，如需要該文檔得朋友，歡迎下載使用精品文檔，word文檔穩(wěn)健創(chuàng)新—記時(shí)代集團(tuán)成長之路前言在聞名遐邇的中關(guān)村，有一塊云集了數(shù)百家高科技企業(yè)的科技園區(qū)，那就是位于北京西北地區(qū)的上地信息產(chǎn)業(yè)基地。這里聚集了大局部享譽(yù)中國的高科技企業(yè)，有大家熟知的許多IT企業(yè)。諸如國內(nèi)的聯(lián)想、方正、用有等實(shí)力強(qiáng)大的民族企業(yè)，還有IBM、寶潔等這樣的世界一流的跨國公司。然而，在這里還有許多根于傳統(tǒng)行業(yè)，但又憑借科技與創(chuàng)新迅速開展起來、在所在行業(yè)名列前茅的其它優(yōu)秀的企業(yè)。其中，時(shí)代集團(tuán)正是這些企業(yè)中杰出的代表。時(shí)代集團(tuán)公司成立于1984年，是一家高新技術(shù)企業(yè)。主要產(chǎn)品涉及檢測儀器、焊接設(shè)備、低壓無功補(bǔ)償裝置、變頻器、配電自動(dòng)化、IC卡一卡通應(yīng)用軟件系列產(chǎn)品六大領(lǐng)域。公司在國內(nèi)建有22家銷售型分公司，在美國、荷蘭設(shè)有兩家分支機(jī)構(gòu)。1995年公司通過了ISO9001體系認(rèn)證。時(shí)代集團(tuán)公司堅(jiān)持“科技立司、產(chǎn)業(yè)立司、出口立司〞的原那么，本著“國內(nèi)一流、世界先進(jìn)，不求唯一、但求第一〞的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)及不斷國產(chǎn)化、系列化，不斷創(chuàng)新的開發(fā)路線，以杰出的高技術(shù)產(chǎn)品、令人放心的質(zhì)量、讓客戶滿意的效勞作為開發(fā)、生產(chǎn)、銷售所遵循的原那么。陸續(xù)開發(fā)出時(shí)代集團(tuán)里氏硬度儀、粗糙度儀、涂層測厚儀、測振儀、X光探傷機(jī)、時(shí)代集團(tuán)逆變弧焊機(jī)、氣保焊機(jī)、氬弧焊機(jī)、變頻器、智能低壓無功補(bǔ)償裝置、變頻器、應(yīng)用軟件等八大系列三十余個(gè)品種的高新技術(shù)產(chǎn)品。時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品憑借優(yōu)良的質(zhì)量、具有競爭力的價(jià)格和良好的售后效勞在國內(nèi)外市場贏得贊譽(yù)。目前，時(shí)代集團(tuán)檢測儀器不僅被美國國家標(biāo)準(zhǔn)化組織所認(rèn)可，并在世界各國的工業(yè)領(lǐng)域中發(fā)揮作用。時(shí)代集團(tuán)儀器在國內(nèi)市場份額達(dá)90%以上；而時(shí)代集團(tuán)焊接設(shè)備也進(jìn)入了國內(nèi)重點(diǎn)工程建設(shè)工程中，占市場份額的50%以上。時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品現(xiàn)已批量出口至歐美、東南亞、中東、日本等近60余個(gè)國家和地區(qū)，其先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)越的性能、良好的深受廣闊用戶青睞和信任。在時(shí)代集團(tuán)成長的道路上，時(shí)代集團(tuán)和其兩位創(chuàng)始人贏得了許多的榮譽(yù)：在中關(guān)村科技園區(qū)海淀園連續(xù)8年評為“二十強(qiáng)〞企業(yè)。時(shí)代集團(tuán)里氏硬度儀、時(shí)代集團(tuán)逆變焊機(jī)產(chǎn)品獲得“北京市名牌產(chǎn)品〞稱號。1997年3月彭偉民被收入?中國百名優(yōu)秀企業(yè)家奮斗史?中華工商聯(lián)合出版社2000年5月彭偉民2000年紫荊花杯杰出企業(yè)家成就獎(jiǎng)香港理工大學(xué)主辦2002年4月彭偉民北京優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家北京企業(yè)聯(lián)合會(huì)、北京市企業(yè)家協(xié)會(huì)等2002年11月王小蘭中國優(yōu)秀民營科技企業(yè)家中華全國工商業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國民營科技實(shí)業(yè)家協(xié)會(huì)、科技日報(bào)社2002年12月王小蘭北京市第五屆“科技之光〞優(yōu)秀企業(yè)家北京市“科技之光〞評優(yōu)組委會(huì)2003年2月彭偉民新世紀(jì)首屆全國機(jī)械工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)以上這些榮譽(yù)僅僅是時(shí)代集團(tuán)和時(shí)代集團(tuán)人所獲榮譽(yù)的一局部，還有許多許多。那么，時(shí)代集團(tuán)是如何在這不到二十年中在傳統(tǒng)的行業(yè)中取得了如此令人欽佩的業(yè)績呢？時(shí)代集團(tuán)最初是什么樣的行業(yè)背景呢？它是憑借著什么翻開市場的呢？它的創(chuàng)始者又是什么樣的人呢？如果您存在這些疑問，就請您隨著本案例一探究竟。初創(chuàng)篇“自我設(shè)計(jì)，成就一番事業(yè)〞?！韨ッ?0年代初的中國大地，正是中國從方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡開展的初期。這段時(shí)期的中國，雖然還沒有能夠擺脫原有思想和體制的束縛，但是改革的號角已經(jīng)吹響，改革的影跡已經(jīng)初現(xiàn)，在這片古老土地上的人們已經(jīng)感受到了新的氣息、看了大的變化。這期間，許多有想法、有抱負(fù)、能夠適應(yīng)新事物的懂技術(shù)、好學(xué)的有識(shí)之士成為了改革的先頭兵。他們勇于開拓、勇于創(chuàng)新、勇于承當(dāng)責(zé)任，勇于打破了舊體制的束縛，扔掉了原有“大鍋飯〞那種平均主義的鐵飯碗，本著“四自〞原那么：自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，走出深宅大院，開始了科技成果商品化的實(shí)踐，也正在此時(shí)，民營高科技企業(yè)就像一顆充滿生命力的種子，蓄勢待發(fā)。創(chuàng)業(yè)早在1984年底，時(shí)代集團(tuán)的現(xiàn)任副董事長、總裁王小蘭與幾個(gè)志同道合者共同創(chuàng)辦了時(shí)代集團(tuán)的前身—中國機(jī)械工程學(xué)會(huì)工業(yè)技術(shù)咨詢效勞公司。最初，王小蘭想做的事情很簡單。她創(chuàng)造了一種椅子，覺得應(yīng)該有需求、有市場。但等到產(chǎn)品真正做成了之后，卻發(fā)現(xiàn)難于把自己的想法、自己的產(chǎn)品推廣到需要它的人的手中。自己覺得有用的東西實(shí)現(xiàn)不了它的價(jià)值，王小蘭開始思考這是為什么，究竟是什么樣的問題阻礙了自己的創(chuàng)意。經(jīng)過一段時(shí)間的思考，王小蘭發(fā)現(xiàn)，真正關(guān)鍵的是在產(chǎn)品和市場或是客戶之間缺乏一個(gè)有效的橋梁，即能夠把科技產(chǎn)品、創(chuàng)造創(chuàng)意應(yīng)用到實(shí)際當(dāng)中的中間橋梁。所以正是基于自己的親身體會(huì)，也考慮到把科技和創(chuàng)造創(chuàng)造應(yīng)用到實(shí)際當(dāng)中的想法，王小蘭下決心創(chuàng)辦了最初的時(shí)代集團(tuán)，用當(dāng)時(shí)比擬“時(shí)髦〞的話來講，算是正式“下海〞了。這一年，她剛好30歲。當(dāng)時(shí)的創(chuàng)業(yè)相對現(xiàn)在來說是非常簡單的，沒有什么VC〔風(fēng)險(xiǎn)投資商〕大批的資金，沒有什么高檔的寫字樓，也沒有什么專業(yè)的商業(yè)方案書。她僅僅是憑借著一番激情，花了幾百元錢，在北京西二環(huán)阜成路上的一個(gè)小旅館開始事業(yè)道路上的長征。加盟沒過多久，剛剛從北京工業(yè)學(xué)院讀碩士畢業(yè)的彭偉民，來到了這個(gè)創(chuàng)造公司。最初，他們主要是幫很多創(chuàng)造人聯(lián)系生產(chǎn)廠家，幫助他們把想法和創(chuàng)新付諸實(shí)踐，但是后來他們發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的創(chuàng)造過于簡單，做轉(zhuǎn)化工作卻有很大的難度，所以這項(xiàng)中介工作根本賺不到錢。公司也得不到開展。窮那么思變，他們開始想方設(shè)法的開發(fā)市場。由于他們很多都是搞機(jī)械出身的，于是就開始把一些國外的產(chǎn)品，例如膨脹螺栓等等拿來進(jìn)行研究，測量出它的尺寸，分析它的結(jié)構(gòu)等等，然后繪制成圖紙去賣，賣一張圖紙可以收入200元。然而，這樣的收入顯然也仍然僅能糊口，所以，該公司最初一段時(shí)間的效益并不是很好。彭偉民他雖然不是公司最初的發(fā)起人，但憑借著其工作能力、博學(xué)的知識(shí)、敏銳的洞察力，他被王小蘭所器重。不久，王小蘭就主動(dòng)的第一把手就把位置讓給了他。此后多年，他們倆個(gè)配合一直十分默契，通過共同的努力，創(chuàng)就了時(shí)代集團(tuán)的輝煌今天。所以，他們這對組合一直被業(yè)界稱為“黃金伙伴〞。1986年，在彭偉民的帶著下，時(shí)代集團(tuán)的前身在原來公司的根底上，正式成立了時(shí)代集團(tuán)〔TIME〕公司。不同于人們的一般理解，TIME的真正意思是這樣解釋的：技〔Technology〕工〔Industry〕貿(mào)〔Marketing〕展〔Exhibition〕，這才是時(shí)代集團(tuán)名稱的真正含義。其中，技是指公司要有自己的技術(shù)，要有自己的技術(shù)優(yōu)勢，要有技術(shù)創(chuàng)新；工指的是工業(yè)化，產(chǎn)業(yè)化，要自己去制造產(chǎn)品；貿(mào)那么指的是公司自己要通過貿(mào)易活動(dòng)來銷售自己的產(chǎn)品，擴(kuò)大規(guī)模；而“展〞那么是時(shí)代集團(tuán)比擬有特色的地方，它是指辦展覽會(huì)，從這時(shí)候起，時(shí)代集團(tuán)每年都要辦一個(gè)到兩個(gè)國際展覽會(huì)，這種辦展覽會(huì)的做法一直延續(xù)了五年。這個(gè)非常具有特色的營銷手段給時(shí)代集團(tuán)帶來了許多的商機(jī)。人物篇瀟灑彭偉民在時(shí)代集團(tuán)的員工眼里，時(shí)代集團(tuán)董事長彭偉民是一個(gè)比擬富有傳奇色彩的人物。彭偉民1970年畢業(yè)于清華大學(xué)工程化學(xué)專業(yè)，是四通集團(tuán)總裁段永基的同班、同宿舍睡上下鋪的同學(xué)。但是從他辦企業(yè)所走的路來看，和段永基顯然不是一個(gè)模式。在彭偉民回憶公司開展歷程的時(shí)候，彭偉民并不忌諱將其與老同學(xué)段永基做比擬。當(dāng)被問及二人這些年來的開展是否尤如龜兔賽跑，他忍俊不禁。他認(rèn)為，四通正在周期的邊緣，一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)急需總結(jié)，而時(shí)代集團(tuán)那么處于厚積薄發(fā)的飛躍階段。就在1970年大學(xué)畢業(yè)后，他將10年青春留給了河北新河小城。正是在1981年的時(shí)候，彭偉民考入北京理工大學(xué)攻讀碩士研究生。隨即，剛剛畢業(yè)的他便參加了時(shí)代集團(tuán)的前身。在時(shí)代集團(tuán)的員工眼里，彭偉民之一位有智慧、有能力、懂哲學(xué)的傳奇人物。彭偉民喜歡讀書，他涉獵廣泛，博覽群書，其中尤其酷愛哲學(xué)、歷史。資治通鑒是他案頭經(jīng)常翻閱的書籍。在工作中他常常會(huì)引經(jīng)據(jù)典，博引旁征，使員工感到他講的話非常有信服力。同時(shí)，他還經(jīng)常號召屬下干部和員工要不斷學(xué)習(xí)，要多讀書，讀好書。讀書的習(xí)慣使彭偉民形成辯證唯物思問題的方法。厚積而薄發(fā)。時(shí)代集團(tuán)的員工感到在討論問題的時(shí)候，彭偉民的思路往往在人們還在權(quán)衡利弊，斟酌不定的時(shí)候就已經(jīng)一瞬間完成。而且他的決策有理、有力，使人信服。彭偉民最大的特點(diǎn)是看待問題非常有自己獨(dú)到的觀點(diǎn)。這也深深的影響了時(shí)代集團(tuán)的道路。例如：“適中有立〞、“以變應(yīng)變〞、“咬定創(chuàng)新不放松，任爾東南西北風(fēng)〞等等。彭偉民曾經(jīng)談到過許多關(guān)于管理的話題，這些都深深的表達(dá)了他深蘊(yùn)管理之道的能力。彭偉民還非常喜歡旅游。每年的時(shí)代子公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議大都是在旅游途中完成的。從北京或全國各地集合，然后再在去張家界、九寨溝等旅游勝地。在旅游的途中，彭偉民和各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分的溝通，到達(dá)了即完成了公司下一年度的規(guī)劃任務(wù)，又帶著大家游山玩水，體會(huì)到了大自然的美麗。真是一舉多得。同時(shí)，彭偉民還喜歡自駕車旅游。最為讓人佩服的是他曾經(jīng)全程自己開車去新疆和西藏。多么艱險(xiǎn)的路段也毫不手軟。王小蘭王小蘭，中共黨員，高級經(jīng)濟(jì)師。她從15歲便踏上了東北的黑土地，成為一名墾荒女戰(zhàn)士。幾年廣闊天地的鍛煉，造就了她堅(jiān)毅的性格和頑強(qiáng)的意志。之后，她當(dāng)過工人、干部。全國恢復(fù)高考后，王小蘭以優(yōu)異的成績考取了四川省財(cái)經(jīng)學(xué)院。大學(xué)期間，王小蘭品學(xué)兼優(yōu)，被推選為校學(xué)生會(huì)副主席，并且在全國大學(xué)生演講比賽中榮獲一等獎(jiǎng)。大學(xué)畢業(yè)后，王小蘭被分配到機(jī)電部管理科學(xué)研究所，任?管理科學(xué)文選?的編輯。很有個(gè)性和干勁，同時(shí)又才華橫溢的王小蘭頗得所內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)。1984年，王小蘭扔掉了國家大機(jī)關(guān)的鐵飯碗，走上了一條比當(dāng)年“黑土地〞更加艱難的征程，那一年她剛好而立。1984年底，王小蘭與幾個(gè)志同道合者共同創(chuàng)辦了時(shí)代集團(tuán)的前身—中國機(jī)械工程學(xué)會(huì)工業(yè)技術(shù)咨詢效勞公司，自此便一發(fā)而不可收。王小蘭同志在時(shí)代集團(tuán)的開展過程中起到了不可替代的作用。真正的做到了彭偉民所說的他們二人之間的“優(yōu)勢互補(bǔ)〞。進(jìn)入九十年代，王小蘭屢次參加全國性的各種科技工作會(huì)議，同時(shí)還出席了世界婦女大會(huì)。每次在會(huì)上的精彩發(fā)言，都博得與會(huì)者的廣泛認(rèn)同和贊譽(yù)，她還將自身的工作實(shí)踐加以總結(jié)，上升到理論的高度，屢次在?科技日報(bào)?、?經(jīng)濟(jì)日報(bào)?等報(bào)刊上發(fā)表，與大家共同探討民營科技企業(yè)的開展道路，由此時(shí)代集團(tuán)被稱為民營高科技企業(yè)理論家的代表，王小蘭本人也被中國人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院聘為兼職研究員。由于王小蘭同志的突出業(yè)績，近十年來她先后被選為北京市新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)試驗(yàn)區(qū)高技術(shù)企業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)理事，中國民營科技實(shí)業(yè)家協(xié)會(huì)常務(wù)理事，北京民營科技實(shí)業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長及市工商聯(lián)執(zhí)委等職，并屢次榮獲海淀區(qū)優(yōu)秀黨員，區(qū)十佳標(biāo)兵，北京市優(yōu)秀科技企業(yè)家等稱號，1997年底還榮耀地出席了北京市第八屆黨代會(huì)；1998年被選為海淀區(qū)人大代表。營銷篇世界營銷大師科特勒曾經(jīng)說過：營銷既是市場的起點(diǎn)，又是市場的終點(diǎn)，營銷同時(shí)又占據(jù)了市場的核心地位。從本質(zhì)上講，營銷學(xué)是一門綜合性學(xué)科，是經(jīng)濟(jì)學(xué)、行為科學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科的綜合。營銷管理就是通過創(chuàng)造、建立和保持與目標(biāo)市場之間的有益交換和聯(lián)系，以到達(dá)組織的各種目標(biāo)而進(jìn)行的分析、方案、執(zhí)行和控制過程，并提出，市場營銷管理過程，包括分析市場營銷時(shí)機(jī)，進(jìn)行營銷調(diào)研，選擇目標(biāo)市場，制定營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，制定、執(zhí)行及調(diào)控市場營銷方案。在西方工業(yè)興旺國家的人常說：“我們是在市場行銷的熏陶下成長的?！袌鰻I銷已經(jīng)成為市場競爭的工具，而且已經(jīng)滲透到了社會(huì)生活中的每個(gè)角落，其中包括公共福利事業(yè)、教育、衛(wèi)生等。而在中國人們是從70年代末80年代初才開始接觸市場營銷的。但經(jīng)過了20多年的開展，中國已經(jīng)由最初的做廣告、賣產(chǎn)品開展到今天的品牌營銷、關(guān)系營銷、綠色營銷等。今天，市場營銷已經(jīng)是每個(gè)企業(yè)的核心職能了。對于時(shí)代集團(tuán)而言，其營銷策略也離不開市場的定位、目標(biāo)市場的細(xì)分、相應(yīng)的營銷方案等等。然而，彭偉民所領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代集團(tuán)的營銷策略卻是非常獨(dú)到、與眾不同的。從市場的定位到產(chǎn)品的開發(fā)到銷售渠道的建設(shè)等等，都深深地表達(dá)了時(shí)代集團(tuán)的與眾不同。獨(dú)特的市場定位有一種傳統(tǒng)觀念，稱機(jī)電行業(yè)為“夕陽產(chǎn)業(yè)〞，即指機(jī)電行業(yè)不像IT等“朝陽’產(chǎn)業(yè)開展前景廣闊。同時(shí)還有人預(yù)言，這些夕陽產(chǎn)業(yè)將日薄西山?，F(xiàn)實(shí)果真如此嗎？早在20世紀(jì)80年代，在改革開放的大環(huán)境和中央領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，一批科研人員走出院所的深宅大院，創(chuàng)辦了四通、信通、京海、科海等公司，逐漸形成以研制開發(fā)、經(jīng)營電子產(chǎn)品為主的民營科技企業(yè)群體——“中關(guān)村電子一條街’，并逐步成為我國民營科技企業(yè)家整體形象的代表。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪的時(shí)刻，中關(guān)村里又有一代科技企業(yè)家投身創(chuàng)業(yè)大潮。他們緊密追蹤世界高科技開展的前沿，開展主要以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件技術(shù)為主導(dǎo)的IT產(chǎn)業(yè)，直接面對并積極參與國際高技術(shù)領(lǐng)域的競爭。俗語云“女相嫁錯(cuò)郎，人怕入錯(cuò)行〞。對于企業(yè)來說、選擇適合社會(huì)開展方向的行業(yè)至關(guān)重要。在這種背景下，人們?nèi)菀仔纬梢环N思維定勢，即開展高新技術(shù)就是企業(yè)的開展方向。一些人進(jìn)而認(rèn)為只有IT業(yè)才是“朝陽產(chǎn)業(yè)〞，而傳統(tǒng)的制造業(yè)已淪為“夕陽產(chǎn)業(yè)’。對此，彭偉民有著自己非常獨(dú)到的見解，當(dāng)時(shí)中國經(jīng)濟(jì)最重大的問題是，具有經(jīng)濟(jì)拖動(dòng)作用的制造業(yè)企業(yè)均處于極度困難的狀況，汽車、鋼鐵、化工、機(jī)床、建筑等大都疲于奔命。為什么會(huì)這樣呢？這里有大業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整問題，也有大量國外產(chǎn)品沖擊中國市場，甚至采用傾銷的方式擠占中國市場的現(xiàn)象。針對當(dāng)時(shí)一些地方在經(jīng)濟(jì)開展和實(shí)施產(chǎn)業(yè)政策中不再提倡大力開展制造業(yè)，因此迫使龐大的制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型，彭偉民總裁不無擔(dān)憂：制造業(yè)轉(zhuǎn)向何處？制造業(yè)是包容性較強(qiáng)的行業(yè)，是容納就業(yè)能力較大的行業(yè)，也是中國經(jīng)濟(jì)的根底，把它拋棄了用什么取代？彭偉民認(rèn)為，那種把制造業(yè)說成是夕陽產(chǎn)業(yè)的看法，是不確切的。制造業(yè)的現(xiàn)在和將來都不會(huì)是夕陽產(chǎn)業(yè)，而是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的根底產(chǎn)業(yè)。只有通過不斷的技術(shù)進(jìn)步來改造制造業(yè)，才能提高我國產(chǎn)品的總體質(zhì)量、生產(chǎn)效率，才能滿足用戶的需要。用高新技術(shù)武裝制造業(yè)，開展制造技術(shù)是中國經(jīng)濟(jì)開展的根本戰(zhàn)略。時(shí)間證明了彭偉民那種獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光是正確的。今天，中國已經(jīng)成為了世界的制造工廠。世界的巨頭們沖著較低的勞動(dòng)力、完善的零配件供給、逐步信息化的企業(yè)紛紛的來到了中國。而我國自有的制造產(chǎn)品，彩電、冰箱、服裝等也一步步的走向了世界。中國制造已經(jīng)成為這一時(shí)代的“經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象〞。另辟蹊徑的營銷方法事物的開展往往是偶然之中蘊(yùn)含著必然。時(shí)代集團(tuán)人通過一次普通的展覽會(huì)產(chǎn)生了科技創(chuàng)新的靈感。這是一次普通的展覽會(huì)，更是一次時(shí)機(jī)。1987年是時(shí)代集團(tuán)開展史上值得永遠(yuǎn)記住的一年。在這一年，全公司除正常業(yè)務(wù)外，還投入到一項(xiàng)新的工作中——承辦“北京—埃森國際焊接展覽會(huì)〞。正是這次偶然的時(shí)機(jī)，決定了“時(shí)代集團(tuán)’的命運(yùn)。就在1987年，中國機(jī)械工程學(xué)會(huì)和德國的埃森國際展覽公司合作在北京辦了一個(gè)國際焊接技術(shù)展覽會(huì)，“北京—埃森國際焊接展覽會(huì)〞。彭偉民他們受命負(fù)責(zé)展覽會(huì)的留購工作，這也是他們第一次組織展覽會(huì)，通過半年多的籌備以及對展品的推廣工作，他們發(fā)現(xiàn)其中很多產(chǎn)品在國內(nèi)有市場，卻又是國內(nèi)市場上的空白。在展會(huì)上，彭偉民把目光放在了世界著名焊機(jī)生產(chǎn)廠家——ESAB集團(tuán)公司展出的焊機(jī)。ESAB集團(tuán)以自己的第一個(gè)焊接專利起家，成立于1904年。該公司除在瑞典外，還在全世界多地區(qū)設(shè)有工廠或分支機(jī)構(gòu)。經(jīng)過幾十年的穩(wěn)步開展，尤其是自20世紀(jì)70年代以來的以收買股份均主要方式的膨脹，它的銷售額到達(dá)71億瑞典克朗〔約合4億美元〕，超過了林肯、梅薩等一系列競爭強(qiáng)手，繼續(xù)雄踞世界第一的寶座。從技術(shù)上講，傳統(tǒng)的焊接是采用大功率的機(jī)械類焊接機(jī)，而就在八十年代，焊接技術(shù)發(fā)生了重要變化，出現(xiàn)了電子類的新焊接技術(shù)，這就是逆變技術(shù)，采用逆變技術(shù)的焊機(jī)有著體積小，節(jié)電等優(yōu)點(diǎn)。我國焊機(jī)制造業(yè)從“一五〞以來在焊機(jī)的研制、開發(fā)、生產(chǎn)方面有了一定根底，但是，與興旺國家相比，焊接結(jié)構(gòu)的應(yīng)用比率還不夠大，國內(nèi)焊機(jī)制造企業(yè)的水平與國外相比還有一定的差距。國產(chǎn)用機(jī)的使用性能、品種、質(zhì)量還不能滿足國內(nèi)大多數(shù)用戶的需求，大局部國產(chǎn)自動(dòng)化與半自動(dòng)化焊機(jī)的使用功能還停留在20世紀(jì)60、70年代的水平。盡管20世紀(jì)80年代，國內(nèi)有10家電焊機(jī)制造廠通過技術(shù)改造和技術(shù)引進(jìn)，建成了多條焊機(jī)組裝生產(chǎn)線，但相當(dāng)一些企業(yè)面臨機(jī)制不活、科研力量缺乏、根底管理差等方面的困難和問題?！Ｉ埂恰皶r(shí)代集團(tuán)一次極大的機(jī)遇，在這個(gè)展覽會(huì)上，彭偉民敏銳地意識(shí)到ESAB集團(tuán)公司參展的產(chǎn)品在國內(nèi)尚屬空白，是一個(gè)極有前途的產(chǎn)品。在做了大量前期推備的同時(shí)時(shí)代集團(tuán)又尋找到了合作伙伴——ESAB集團(tuán)公司。經(jīng)過艱苦的談判，留購了一批焊接設(shè)備，為后來開展焊接事業(yè)奠定了根底。對于后來時(shí)代集團(tuán)自己焊機(jī)的開發(fā)，彭偉民總裁后來總結(jié)：“時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品的開發(fā)選擇簡捷的開發(fā)路線，從一開始就不是采用全盤國產(chǎn)化的患路。先小批量進(jìn)口焊機(jī)‘打入’市場；與此同時(shí)，開發(fā)半原裝產(chǎn)品，即關(guān)鍵部件進(jìn)口，其余國產(chǎn)化，‘跟入’市場；然后再開發(fā)全部國產(chǎn)化的高一檔次的國產(chǎn)產(chǎn)品，占領(lǐng)市場；并不斷更新，形成系列，‘霸住’市場。在占領(lǐng)國內(nèi)市場的同時(shí)，適時(shí)地打入國際市場。就是在舉世矚目的三峽工程當(dāng)中，時(shí)代集團(tuán)的電焊機(jī)也占到了絕大局部，為保證三峽工程的質(zhì)量起到了不可無視的作用。同樣是在這次展覽會(huì)上，彭偉民的目光還落在了國外新品——里氏硬度計(jì)上。這是區(qū)別于洛氏硬度計(jì)的國際最先進(jìn)的硬度計(jì)，在國外也是80年代才開始研制的。硬度計(jì)是衡量物體堅(jiān)硬程度的一種尺度，是評價(jià)物質(zhì)質(zhì)量的一個(gè)重要指標(biāo)。在機(jī)械制造行業(yè)中，要求每一個(gè)零部件都要有適宜的硬度，否那么，在使用過程中，不是斷裂就是過早磨損，甚至發(fā)生機(jī)毀人亡的惡性事故。因此，人們創(chuàng)造了各種硬度測試儀器一一硬度計(jì)，例如，已有的洛氏〔HR〕、布氏〔HB〕等硬度計(jì)。但由于這些儀器都有一個(gè)缺點(diǎn)，即體積大、笨重，僅能用于試驗(yàn)室，無法攜帶到現(xiàn)場，對一些大型工件和不易搬運(yùn)的工件難以檢測所以人們一直希望，特別是從事無損檢測的人們希望能出現(xiàn)攜帶方便、精度高的小型硬度測試儀，用于各種零部件硬度分析的設(shè)備的失效分析及評價(jià)。1978年瑞典的LEEB博士創(chuàng)造了里氏硬度測試方法。1982年瑞士PROCEQ公司首先推出商品型的里氏硬度計(jì)。這種硬度計(jì)以其體積小、重量輕、攜帶方便、精度高等特點(diǎn)著稱于世，受到了各國電力、石油、化工、冶金、重機(jī)行業(yè)的重視。許多國家紛紛制定相應(yīng)的使用規(guī)程來推廣里氏硬度計(jì)的使用。當(dāng)時(shí)，彭偉民清楚地看到檢測儀器是一個(gè)有著悠久歷史的傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域，但在我國，該工程的開展尚處于停頓狀態(tài)，在高新技術(shù)的應(yīng)用方面，在開發(fā)資金的投人方面，在人才的培養(yǎng)方面，在產(chǎn)品質(zhì)量的突破方面，一直在低水平徘徊。國產(chǎn)光機(jī)電一體化產(chǎn)品問世甚少，大多數(shù)企業(yè)都處于非良性循環(huán)中，不能適應(yīng)當(dāng)前市場需要，不少企業(yè)已經(jīng)關(guān)門，很多企業(yè)處于瀕臨破產(chǎn)的境地。同時(shí)，彭偉民還了解到，在國外很多便攜式檢測儀器都是一些歐美小公司制造的，這些小公司大都幾十人，但不少都成為該產(chǎn)品的世界級著名品牌。這些公司依靠高技術(shù)、高質(zhì)量以及多年的制造經(jīng)驗(yàn)把握著世界市場，產(chǎn)品影響力極大。隨著時(shí)間的推移，他們當(dāng)中的很多公司技術(shù)沒有開展，僅抱著單一產(chǎn)品不放；由于開發(fā)人員老化，產(chǎn)品更新速度緩慢，銷售本錢、人力本錢增加，所以不少企業(yè)已處于缺乏競爭力的狀態(tài)，競爭力不強(qiáng)，新的投人缺乏，造成許多知名企業(yè)的市場萎縮。我國眾多用戶對這一新產(chǎn)品也不甚了解，僅在1986年以后少數(shù)的用戶才開始從瑞士進(jìn)口這種產(chǎn)品。彭偉民本來對這個(gè)技術(shù)是外行，但是由于他看到了市場前景，于是就決定招聘開發(fā)人員，引進(jìn)瑞士的探頭，采用日本的電腦，然后自己開發(fā)軟件和AD轉(zhuǎn)換器。經(jīng)過一段緊張的工作，僅僅用了半年的時(shí)間，就成功的開發(fā)了自己的HL-D硬度儀。僅在1988年一年內(nèi)就銷售了400臺(tái)。在國內(nèi)，彭偉民的硬度儀僅以每臺(tái)不到兩萬元的價(jià)格出售，而同樣功能的進(jìn)口的設(shè)備每臺(tái)要三萬多元。從此，硬度計(jì)等檢測儀器，就成了時(shí)代集團(tuán)的主流產(chǎn)品。也為時(shí)代集團(tuán)的開展奠定的根底。1987年12月7日，時(shí)代集團(tuán)研制的HL－D型里氏硬度計(jì)參加了“北京1988年科技進(jìn)步成果展覽會(huì)。評審專家對HL—D硬度計(jì)給予了很高的評價(jià)，指出該產(chǎn)品選題水平高、開發(fā)速度快、經(jīng)濟(jì)效益高，是一項(xiàng)很有價(jià)值的高科技產(chǎn)品。該產(chǎn)品經(jīng)專家評議榮獲了北京市科技進(jìn)步成果三等獎(jiǎng)，成為北京市新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)試驗(yàn)區(qū)的“拳頭產(chǎn)品〞。1988年2月，時(shí)代集團(tuán)的HL—D硬度測試儀正式通過中國計(jì)量院的鑒定，給予了“性能優(yōu)于國外同類產(chǎn)品〞的評價(jià)，并受到了在中國工作的外國專家的好評。一時(shí)間，“中國人用尺子搞檢測，外國人用腦子搞檢測〞成了檢測儀器行業(yè)的話題。時(shí)代集團(tuán)研制開發(fā)的HL一D型里氏硬度測試儀對我國硬度測試方法和設(shè)備的進(jìn)步具有里程碑的意義。時(shí)代集團(tuán)里氏硬度計(jì)的研制成功，標(biāo)志著我國在里氏硬度計(jì)設(shè)計(jì)水平方面已跨人世界先進(jìn)行列。時(shí)代集團(tuán)里氏硬度計(jì)的批量生產(chǎn)，打破了我國全部依賴進(jìn)口的局面，為中國的廣闊用戶節(jié)省了大量的外匯，并減少了許多經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。時(shí)代集團(tuán)的硬度計(jì)銷售推廣工作，使得里氏硬度得以把先進(jìn)的技術(shù)應(yīng)用在我國的實(shí)際生產(chǎn)、制造當(dāng)中。同時(shí)，時(shí)代集團(tuán)里氏硬度計(jì)的研制成功，還標(biāo)志著時(shí)代集團(tuán)的技、工、貿(mào)、展四位一體開展格局的形成，從單純的技術(shù)咨詢、技術(shù)效勞的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒夹g(shù)產(chǎn)品開發(fā)，并為公司探索出一種新的高質(zhì)量、高水平、高速度開發(fā)路線。通過這次展會(huì)，鍛煉了隊(duì)伍，積累了經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大了合作，找到了方向。從那時(shí)候起，時(shí)代集團(tuán)的產(chǎn)品主線就一直是這兩大方向：檢測儀器和焊接設(shè)備。時(shí)代集團(tuán)堅(jiān)持走“技術(shù)創(chuàng)新和專業(yè)化〞的道路。彭偉民說，中關(guān)村成功的企業(yè)，有的是原來就有技術(shù)積累，再經(jīng)過商品化的過程，就變成了市場上的產(chǎn)品，如四通打字機(jī)、聯(lián)想漢卡、北大方正的排版系統(tǒng)。這些企業(yè)或者有大學(xué)背景、或者有科研單位的背景。但是時(shí)代集團(tuán)沒有這樣的技術(shù)背景，所以它選擇了另外一種開展模式，這就是，通過辦國外產(chǎn)品的展覽會(huì)，借機(jī)對市場進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)適合市場的產(chǎn)品，進(jìn)而確定工程，然后再去招聘能夠做這個(gè)工程的開發(fā)人員，再進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。并且，一旦確定了要開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，就要在3-5年內(nèi)做到全國老大。明確的品牌戰(zhàn)略質(zhì)量是品牌的靈魂。今天的市場是名牌占領(lǐng)天下的市場。由于產(chǎn)品的極大豐富，消費(fèi)者選購商品已大大超越了對物品本身的認(rèn)識(shí)，而被商品所包含的各種信息諸如個(gè)性、氣氛、形象所左右。人們買的不僅僅是商品，還包括商品所包含的各種信息的價(jià)值，這就是名牌。品牌在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的劇烈競爭中已成為重要的武器。中國企業(yè)展開展也要依靠品牌戰(zhàn)略。要想形成、應(yīng)用品牌戰(zhàn)略，首先要了解品牌的特征，能夠認(rèn)識(shí)品牌、分析品牌，才有可能使用好品牌，開展好品牌。中國民營企業(yè)真正成熟的標(biāo)志應(yīng)該是出現(xiàn)一批國際知名品牌。對于品牌、效勞、質(zhì)量，時(shí)代集團(tuán)人有著自己獨(dú)到的見解。質(zhì)量是品牌的本質(zhì)、根底，也是品牌的生命，名牌的顯著特征就是能提供更高的可感覺的質(zhì)量，世界上的知名品牌如奔馳、索尼、摩托羅拉、IBM等無不表達(dá)著高質(zhì)量，質(zhì)量歷來被視作名牌的生命，質(zhì)量是品牌的本質(zhì)，這是由質(zhì)量的重要性決定的。為什么顧客青睞名牌，甚至不惜以高價(jià)購置？因?yàn)槊扑磉_(dá)的質(zhì)量優(yōu)勢，名牌從來都以優(yōu)質(zhì)為根底的。品質(zhì)是企業(yè)創(chuàng)名牌的根本，是使顧客產(chǎn)生信任感和追隨度的最直接原因，是品牌大廈的根基。沒有高品質(zhì)，不可能成為真正的名牌，甚至可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。而我國許多企業(yè)片面追求創(chuàng)名牌，無視了“知名品牌〞真正的內(nèi)在素質(zhì)，名不符實(shí)者甚多。彭偉民對此談到：“質(zhì)量是產(chǎn)品銷售中的決定性因素，沒有一個(gè)好的產(chǎn)品質(zhì)量就不可能有好的市場，假冒偽劣產(chǎn)品是不會(huì)長久的。質(zhì)量是對用戶最好的效勞，全體時(shí)代集團(tuán)人都要把質(zhì)量放到生命線上來重視，不能有絲毫的疏忽和懈怠。〞時(shí)代集團(tuán)人認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量不是自封的，也不是保存在公司內(nèi)部供自己欣賞的，它最終要由用戶來評判。質(zhì)量最核心的問題就是讓用戶滿意的問題，讓用戶滿意是我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)。那么，什么是產(chǎn)品質(zhì)量呢？讓用戶滿意的核心是實(shí)物質(zhì)量。實(shí)物質(zhì)量表達(dá)在產(chǎn)品可靠性、功能適用性、技術(shù)先進(jìn)性、維護(hù)方便性、價(jià)格合理性、效勞親和性以及造型美觀性等方面。時(shí)代集團(tuán)人清楚地認(rèn)識(shí)到。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，是用戶信在的關(guān)鍵。企業(yè)假設(shè)想在劇烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地，那就必須為用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的效勞。落后是企業(yè)危機(jī)的根源，其中，產(chǎn)品的落后特別是產(chǎn)品質(zhì)量的不合格，將導(dǎo)致用戶不滿意，從而使產(chǎn)品失去競爭力。為此，時(shí)代集團(tuán)把它的開展宗旨確定為：杰出的高技術(shù)產(chǎn)品、令人放心的質(zhì)量、讓您滿意的效勞。效勞是品牌的支持。效勞是商品整體不同分割的一局部，在當(dāng)今市場競爭中已成為市場競爭的焦點(diǎn)。為顧客提供優(yōu)質(zhì)、完善的效勞是企業(yè)接近消費(fèi)者，打動(dòng)消費(fèi)者的最捷近途徑，也是企業(yè)品牌樹立的途徑。世界上知名企業(yè)在創(chuàng)名牌時(shí)，無不把為用戶盡善盡美的效勞作為他們成功的標(biāo)志，正如美國著名的管理學(xué)家托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼調(diào)查研究了全美最杰出的43家企業(yè)后指出的：這些公司不管是屬于機(jī)械制造業(yè)，或是高科技工業(yè)，或是賣漢堡的食品業(yè)，他們都以效勞業(yè)自居。

時(shí)代集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，價(jià)格競爭畢竟是有限的，因?yàn)槠髽I(yè)在一定時(shí)期內(nèi)不可能無止境的降低價(jià)格。產(chǎn)品質(zhì)量的競爭也是有限的，越來越多的同質(zhì)產(chǎn)品讓消費(fèi)者無所適從?，F(xiàn)代市場競爭的真正主體是效勞。彭偉民說：“效勞永遠(yuǎn)是創(chuàng)品牌的核心?，F(xiàn)代市場競爭無論是工業(yè)品還是民品，越來越多的不是拼價(jià)格、拼折扣，而是比效勞。效勞已經(jīng)成為產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)配置之一，只有通過效勞，才能真正使用戶感到‘物有所值’〞。時(shí)代集團(tuán)的效勞理念首先表達(dá)在公司的開展規(guī)劃中。在建立營銷體系中，時(shí)代集團(tuán)力爭抓住市場占有率這個(gè)指標(biāo)，便贏利第一為占有第一，變銷售第一位效勞第一。從對產(chǎn)品的功能介紹、質(zhì)量評價(jià)道產(chǎn)品使用、安裝、貨期、運(yùn)輸、價(jià)格管理、付款、維護(hù)維修、意見反響、備件供給、定期回訪等所有銷售效勞的環(huán)節(jié)都表達(dá)出國際水平。國內(nèi)國外雙贏經(jīng)過多年的努力“時(shí)代集團(tuán)的10余個(gè)系列、30多種型號的產(chǎn)品平均國內(nèi)市場占有率達(dá)30％左右，其中時(shí)代集團(tuán)里氏硬度測試儀已占有國內(nèi)85％、國際50％的市場份額，并成為國內(nèi)最大的逆變焊機(jī)生產(chǎn)制造企業(yè)。時(shí)代集團(tuán)在不斷研制高技術(shù)附加值產(chǎn)品的同時(shí)，不斷地拓展海內(nèi)外市場。時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品在“全運(yùn)會(huì)〞取得好成績的同時(shí)，已經(jīng)開始向著“奧運(yùn)會(huì)〞進(jìn)軍了?！皻W洲時(shí)代集團(tuán)〞建立隨著我國改革開放的不斷深入，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的加速進(jìn)行，國內(nèi)企業(yè)也面臨著從國內(nèi)市場逐步走向國際市場的局面。時(shí)代集團(tuán)也不可防止的面臨著參與國際市場競爭，參加國際市場營銷活動(dòng)的種種新問題。如何正確分析復(fù)雜多變的國際市場營銷環(huán)境，并結(jié)合時(shí)代集團(tuán)自身特點(diǎn)選擇進(jìn)人國際市場的方式，制定適宜的市場營銷策略是時(shí)代集團(tuán)能夠在國際競爭中取勝的關(guān)鍵。時(shí)代集團(tuán)在企業(yè)開展到一定階段時(shí)明確提出了‘出口立司’的原那么。這是對企業(yè)堅(jiān)持走國際化道路的高度概括。正是在這一原那么的指引下，公司除了與國際知名企業(yè)展開國際間技術(shù)經(jīng)濟(jì)合作外，還在公司產(chǎn)品占領(lǐng)國內(nèi)市場絕大份額的根底上，逐漸將產(chǎn)品推向國際市場。最初時(shí)代集團(tuán)的產(chǎn)品有少量出口主要是由外貿(mào)公司代理的，由于代理公司對產(chǎn)品的專業(yè)性、技術(shù)性了解不夠，所以造成促銷不力，難以擴(kuò)大出口規(guī)模。時(shí)代集團(tuán)經(jīng)過分析自有產(chǎn)品和市場研究，提出了必須改變出口戰(zhàn)略。先從有帶動(dòng)作用的市場局部入手。由于時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品無論從技術(shù)水平還是從質(zhì)量都適合于經(jīng)濟(jì)技術(shù)興旺國家的市場，于是制定了首先建立歐美中心市場框架，然后開展多元市場的出口戰(zhàn)略。時(shí)代集團(tuán)的產(chǎn)品給公司在其他市場中的客戶帶來了很大的觸動(dòng)效應(yīng)。他們開始重新看待時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品，有相當(dāng)一局部客戶是在歐、美的展覽會(huì)上或廣告上看到時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品后與時(shí)代集團(tuán)聯(lián)系和詢價(jià)的。在貿(mào)易合作過程中，時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品優(yōu)良的質(zhì)量和具有競爭力的價(jià)格，使客戶們越來越充滿信心，紛紛要求做時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品的地區(qū)代理。面對這一局面，時(shí)代集團(tuán)遵循國際市場的慣例，采取代理分銷的貿(mào)易方式，挑選那些銷售能力強(qiáng)、信譽(yù)好的客戶，培養(yǎng)他們成為代理商。隨著公司出口的開展與市場的擴(kuò)大，代理商數(shù)量越來越多。同時(shí)，時(shí)代集團(tuán)在代理地區(qū)內(nèi)不斷參加展覽會(huì)，形成了有力的促銷群體，在多元化的市場上初步形成了出口銷售網(wǎng)絡(luò)，使時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品遠(yuǎn)銷東南亞、中東、南美、南非。港、臺(tái)等近60個(gè)國家和地區(qū)，出口量也不斷增加。時(shí)代集團(tuán)在長期的國際市場開拓中，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，逐漸形成了具有鮮明特色的開展模式。從總體上看，時(shí)代集團(tuán)在海外市場上主要是三種模式；第一是‘歐洲時(shí)代集團(tuán)’模式。首先是輸入時(shí)代集團(tuán)品牌，由當(dāng)?shù)卮磉M(jìn)行獨(dú)立籌劃，總公司給予技術(shù)、維修支持。這個(gè)模式也是大多數(shù)企業(yè)出口的模式之一。第二是‘美國時(shí)代集團(tuán)模式’。具體是由總公司協(xié)助市場、宣傳與培育，由“美國時(shí)代集團(tuán)’自己建立銷售網(wǎng)絡(luò)，這樣就初步形成了一個(gè)具有前線建網(wǎng)能力的銷售隊(duì)伍。第三是‘南美市場’模式。這種模式以品種為主線，逐漸開展獨(dú)家代理。對于不熟悉的市場來講，這是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的方式。開展到90年代后期，時(shí)代集團(tuán)的產(chǎn)品出口量一直以30％以上的速度增長，在國際市場上占有了一定份額。但是，時(shí)代集團(tuán)并未就此而滿足，而是不斷發(fā)現(xiàn)新問題并及時(shí)解決。質(zhì)量篇“質(zhì)量是產(chǎn)品銷售中的決定性因素，沒有一個(gè)好的產(chǎn)品質(zhì)量就不可能有好的市場，假冒偽劣產(chǎn)品是不會(huì)長久的。質(zhì)量是對用戶最好的效勞，全體時(shí)代集團(tuán)人都要把質(zhì)量放到生命線上來重視，不能有絲毫的疏忽懈怠。〞——彭偉民核心化的質(zhì)量理念質(zhì)量是時(shí)代集團(tuán)生存、開展的基石，是“時(shí)代集團(tuán)’不斷拓展市場的有力武器?！皶r(shí)代集團(tuán)〞把質(zhì)量管理工作作為企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)重要手段，通過深人推行質(zhì)量管理，最大限度地滿足用戶的需求，最終使用戶滿意。80年代初，正是質(zhì)量管理在中國企業(yè)界處于低潮之時(shí)。面對日益劇烈的市場競爭，民辦科技企業(yè)如何才能在市場上站住腳，保持領(lǐng)先地位？國內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)說明：關(guān)鍵在于產(chǎn)品質(zhì)量。而不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加經(jīng)濟(jì)效益，完善公司內(nèi)部管理的最好解決方法就是推行質(zhì)量管理。它是公司為適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的需要而開展的現(xiàn)代經(jīng)營管理，是一門綜合性的現(xiàn)代管理科學(xué)，是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。抓住了這一環(huán)節(jié)，就抓住了解決產(chǎn)品質(zhì)量問題的關(guān)鍵。公司的經(jīng)營目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額，銷售更多的產(chǎn)品，而質(zhì)量好壞決定了競爭力的上下。質(zhì)量決定了企業(yè)能否生存與開展，質(zhì)量不好的企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)體制下是沒有出路的。質(zhì)量第一的思想要通過質(zhì)量管理在企業(yè)的日常管理中表達(dá)，堅(jiān)持抓質(zhì)量管理，才能夠抓住關(guān)鍵，將質(zhì)量管理職能落實(shí)到各項(xiàng)專業(yè)管理中，發(fā)揮專業(yè)管理對保證產(chǎn)品質(zhì)量的作用；就能帶動(dòng)企業(yè)的各項(xiàng)專業(yè)管理工作跨入現(xiàn)代化軌道，使管理工作科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，制度化，從根本上提高產(chǎn)品質(zhì)量。多年來，時(shí)代集團(tuán)對產(chǎn)品質(zhì)量及質(zhì)量管理一直給予高度重視，一貫遵循的方針是：“杰出的高技術(shù)產(chǎn)品，令人放心的質(zhì)量，讓您滿意的效勞〞，始終把產(chǎn)品質(zhì)量視為企業(yè)的生命，并初步建立了一些行之有效的管理方法。但是在公司的產(chǎn)業(yè)迅速擴(kuò)大、人員結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化的情況下，如何建立一個(gè)先進(jìn)的適合公司具體情況的質(zhì)量保證體系，以有效的管理提高人的工作質(zhì)量進(jìn)而保證產(chǎn)品質(zhì)量呢？面對這些情況，彭偉民認(rèn)為，公司的管理必須由“人治〞走向“法治〞。這是因?yàn)?，管理行為不是自己認(rèn)為應(yīng)該怎樣干，而是由市場與用戶的需要所決定。在這樣的認(rèn)識(shí)根底上，時(shí)代集團(tuán)將引進(jìn)和推行質(zhì)量管理定為公司的根本決策，視為第二次創(chuàng)業(yè)。其根本思考是：結(jié)合時(shí)代集團(tuán)的自身特點(diǎn)，實(shí)行以質(zhì)量管理為核心的經(jīng)營管理，建立一套符合國家質(zhì)量法規(guī)，即符合ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)要求的質(zhì)量管理體系，并使之有效運(yùn)行，以此穩(wěn)定和提高產(chǎn)品質(zhì)量。這件使時(shí)代集團(tuán)人自豪、同行驚奇的事，也使一些人感到莫名其妙：一個(gè)科技企業(yè)，要那玩意地干嗎？是不是一種宣傳策略？但時(shí)代集團(tuán)并不這么認(rèn)為，也沒有受這些說法的影響。他們經(jīng)過大量的研究之后，決定以當(dāng)時(shí)并沒有引起足夠重視的ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)為模式，標(biāo)準(zhǔn)公司的質(zhì)量管理工作，從而引發(fā)時(shí)代集團(tuán)的一場管理革命。全面的質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是指為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、制造和售后效勞，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系。時(shí)代集團(tuán)的質(zhì)量管理是公司開展的管理根底，是公司管理的中心環(huán)節(jié)，是為公司的整體經(jīng)營效勞的。在質(zhì)量體系建立過程中，既嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的要求，又充分考慮時(shí)代集團(tuán)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，使編制的體系文件具有較好的可操作性，能很好地貫徹執(zhí)行，形成一套有特色的管理，走出一條民營高科技企業(yè)推行質(zhì)量管理的新路。現(xiàn)在，質(zhì)量管理在時(shí)代集團(tuán)已深人人心，深深扎根，并結(jié)出了豐碩的成果。?時(shí)代集團(tuán)法典?正是時(shí)代集團(tuán)質(zhì)量管理體系的全面表達(dá)。1992年，彭偉民總裁根據(jù)產(chǎn)業(yè)開展的客觀需要及向國際化大公司開展的設(shè)想，決定引進(jìn)一套成熟的、先進(jìn)的、符合國際慣例的管理模式，為企業(yè)的快速開展提供管理上的保障，這就是ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。他要求全公司把引進(jìn)質(zhì)量管理，貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)作為一項(xiàng)根本性工作來推進(jìn)，并把它作為公司第二次創(chuàng)業(yè)的根本決策。這一決策，勾畫出時(shí)代集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)的開展藍(lán)圖，拉開了推行全面質(zhì)量管理、貫徹GB／T19000－ISO9000標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)的序幕。此后，時(shí)代集團(tuán)的質(zhì)量管理經(jīng)歷了8年的艱苦開展歷程，8年時(shí)間邁了4大步，根本上實(shí)現(xiàn)了彭偉民總裁提出的用3年時(shí)間使質(zhì)量體系的運(yùn)行到達(dá)外界認(rèn)可的水平。經(jīng)過努力，建立起一個(gè)文件化的質(zhì)量體系，編寫了?質(zhì)量手冊?、?質(zhì)量保證手冊?和涉及時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、工藝技術(shù)、產(chǎn)品銷售、員工培訓(xùn)等10個(gè)方面、108項(xiàng)、共計(jì)76萬字的程序和制度。這部被稱為?時(shí)代集團(tuán)法典?的管理制度包括了產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的方方面面管理內(nèi)容和要求，十分清楚地對企業(yè)全部活動(dòng)中的“做什么、誰來做、怎么做〞的問題進(jìn)行了科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)定。為了使之全部落實(shí)，公司堅(jiān)持通過部門，逐要素地組織進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量審核，使產(chǎn)品從市場調(diào)研、科研、生產(chǎn)一直到售后效勞的全過程都處于嚴(yán)格的受控狀態(tài)。在海外市場開拓初步告捷的時(shí)候，時(shí)代集團(tuán)也清醒地認(rèn)識(shí)到，公司產(chǎn)品的質(zhì)量還存在一定的問題。以臺(tái)灣和澳大利亞市場為例，這兩個(gè)市場屬于時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品出口的老市場，始建于1991年和1993年。據(jù)1998年初步統(tǒng)計(jì)，全年維修機(jī)器8臺(tái)。時(shí)代集團(tuán)對此非常重視，時(shí)代集團(tuán)人認(rèn)為這個(gè)數(shù)目雖然并不大，但很可能對某些用戶來說是有很大影響的。所以，時(shí)代集團(tuán)認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性已經(jīng)成為能否被國際市場接受的首要條件。高科技產(chǎn)品的競爭不僅僅是價(jià)格上的競爭，更是在質(zhì)量及各種功能上的競爭，準(zhǔn)的產(chǎn)品功能全、質(zhì)量可靠，它就會(huì)被客戶接受。于是，公司決定降低返修率和提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)水平，提高生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)制作部門人員的水平和勞動(dòng)技能，特別是對生產(chǎn)人員不斷地進(jìn)行各方面培訓(xùn)，以保證人員素質(zhì)的有效提高。創(chuàng)新篇時(shí)代集團(tuán)在十幾年的開展中，不斷創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新。所有這些都說明了一個(gè)問題：技術(shù)創(chuàng)新是“時(shí)代集團(tuán)’的根本戰(zhàn)略，也是高新技術(shù)企業(yè)的根本戰(zhàn)略。“咬定創(chuàng)新不放松，任爾東西南北風(fēng)〞，這既表達(dá)了時(shí)代集團(tuán)人永不滿足的創(chuàng)新精神，又是時(shí)代集團(tuán)人建立企業(yè)自主創(chuàng)新機(jī)制過程中的深刻體會(huì)。后勁之源的技術(shù)創(chuàng)新時(shí)代集團(tuán)現(xiàn)有的兩大支柱產(chǎn)業(yè)——檢測儀器和焊接設(shè)備，都屬于高科技產(chǎn)品。特別是檢測儀器，已達(dá)國際先進(jìn)水平。時(shí)代集團(tuán)今天的輝煌是長期進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是時(shí)代集團(tuán)的根本戰(zhàn)略。美國通用汽車公司的一位采購者曾認(rèn)真地對時(shí)代集團(tuán)人說：“我們觀察時(shí)代集團(tuán)已經(jīng)3年多了，3年來我們發(fā)現(xiàn)你們有很多的變化，你們的產(chǎn)品不斷改良、不斷創(chuàng)新，我們美國人永遠(yuǎn)愿意和那些有創(chuàng)新能力的人打交道。〞以挑剔著稱的美國人的這種說法，在一定程度上也算是對長期走科技創(chuàng)新之路的時(shí)代集團(tuán)的總結(jié)。英國的勞斯萊斯汽車發(fā)動(dòng)機(jī)公司一次就購置了22臺(tái)“時(shí)代集團(tuán)’生產(chǎn)的外表硬度計(jì)和粗糙度儀。荷蘭的一家儀器公司在作了一年多時(shí)代集團(tuán)的銷售代理后，發(fā)現(xiàn)“時(shí)代集團(tuán)〞的品牌以其先進(jìn)的設(shè)計(jì)、精良的工藝為歐洲用戶迅速接受，毅然在廣告中寫道：“用時(shí)代集團(tuán)檢測儀器的時(shí)代集團(tuán)到了！〞技術(shù)進(jìn)步是推開工業(yè)化社會(huì)向信息化社會(huì)開展的根本動(dòng)力，同樣也應(yīng)是推動(dòng)高新技術(shù)企業(yè)開展的內(nèi)在動(dòng)力。對于開展中國家的高新技術(shù)企業(yè)來講，形成具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的名牌產(chǎn)品、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)是提高自身競爭力之本。為此，時(shí)代集團(tuán)以抓產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新能力為龍頭，提出了要開發(fā)“國內(nèi)一流、世界先進(jìn)〞的高新技術(shù)產(chǎn)品。要在消化、吸收國外先進(jìn)產(chǎn)品根底上實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)新，形成一個(gè)消化、吸收、創(chuàng)新、國際領(lǐng)先，國外反跟蹤，爭當(dāng)單項(xiàng)冠軍的完整過程。在時(shí)代集團(tuán)儀器類產(chǎn)品方面，時(shí)代集團(tuán)的選題多是瞄準(zhǔn)國際最先進(jìn)的產(chǎn)品，并要開發(fā)出時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品以替代進(jìn)口貨。而現(xiàn)在的時(shí)代集團(tuán)一個(gè)又一個(gè)新型的高技術(shù)產(chǎn)品又打回歐美，在世界儀器儀表的大本營亮出了中國的品牌，其秘訣就在于產(chǎn)品技術(shù)要不斷消化一代，開展一代，創(chuàng)新一代，再開展一個(gè)系列。公司每年都要制定產(chǎn)品改良、開展、系列化的方案；每進(jìn)人一個(gè)領(lǐng)域，就力求在這個(gè)領(lǐng)域中的品種、性能、技術(shù)等方面先進(jìn)，在市場占有率上當(dāng)冠軍。時(shí)代集團(tuán)在進(jìn)人第二個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域——焊機(jī)制造業(yè)的時(shí)候，選擇的又是另外一種開展道路。眾所周知，中國的焊機(jī)制造水平較國外相比有很大差距如何縮短這種差距？時(shí)代集團(tuán)〞想過合資，談過合作，但沒成功，原因就在于這樣做付出的代價(jià)大大，根本的代價(jià)就是要扼殺企業(yè)自主開發(fā)的能力。對于高新技術(shù)企業(yè)來講，這種扼殺如同殺雞取卵，非常不值得。于是時(shí)代集團(tuán)下決心要與國外先進(jìn)同行站在同一個(gè)起跑線上，開發(fā)還未被中國市場普遍接受的逆變焊機(jī)技術(shù)，為中國焊機(jī)制造業(yè)做出奉獻(xiàn)。經(jīng)過3年的實(shí)踐，時(shí)代集團(tuán)受到過挫折，承受過風(fēng)險(xiǎn)，但是最終成功了。IGB－f逆變焊機(jī)已大批量地占領(lǐng)中國市場，每臺(tái)以高效、高質(zhì)量、年節(jié)電1萬度的優(yōu)勢大大吸引著用戶。在沒有國外樣機(jī)參考的前提下，時(shí)代集團(tuán)自主開發(fā)了適合中國企業(yè)條件的產(chǎn)品，并形成批量生產(chǎn)，致使國外同行也很驚訝。由此，在中國市場上提高了整個(gè)中國焊機(jī)產(chǎn)業(yè)的競爭力，在與國外同等的競爭中，時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品優(yōu)勢明顯。正是憑著這種技術(shù)的超前，給進(jìn)人中國市場的“老外〞以較大的威脅。1996年，時(shí)代集團(tuán)生產(chǎn)的焊機(jī)已經(jīng)供不應(yīng)求。1997年至今，時(shí)代集團(tuán)逆變焊機(jī)的產(chǎn)銷量一直居全國之首。未來10年，時(shí)代集團(tuán)將在焊機(jī)制造業(yè)不斷地按照既定的目標(biāo)開展下去，成熟——改良一一再開展——再改良。不斷在品種、質(zhì)量、水平、價(jià)格上優(yōu)于國外同類產(chǎn)品，不僅在國內(nèi)市場也在國際市場上占到份額。當(dāng)然，在目前這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)開展中，時(shí)代集團(tuán)采取的是成熟一個(gè)開展一個(gè)的策略，以賺錢的養(yǎng)超前的，以儀表養(yǎng)焊機(jī)。如今，又在儀表、焊機(jī)開展的根底上培養(yǎng)新型的第三、第四個(gè)產(chǎn)品，不斷形成良性循環(huán)。同時(shí)時(shí)代集團(tuán)還注重產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售管理方式的創(chuàng)新。不斷調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織管理機(jī)制，企業(yè)根底管理工作也在不斷創(chuàng)新，使之適應(yīng)企業(yè)開展。以變應(yīng)變構(gòu)建“時(shí)代集團(tuán)〞銷售機(jī)制彭偉民說：“市場是顯性的，到處都可成交；市場又是隱性的，有時(shí)真不知如何‘下手’，這就需要開發(fā)市場。單一產(chǎn)品的市場開發(fā)是遵循由點(diǎn)到面、由面到點(diǎn)的往復(fù)過程，多種產(chǎn)品的市場開發(fā)那么需要水平、垂直交叉的市場開發(fā)方式。〞在他的思想指導(dǎo)下，為了適應(yīng)市場的變化，時(shí)代集團(tuán)在營銷渠道上實(shí)現(xiàn)了重大轉(zhuǎn)變。彭偉民提出，理立、建好分銷商有三個(gè)必備條件：一是要有一個(gè)具備一定實(shí)力及知名度的企業(yè)作依托；二是要有一個(gè)良好的產(chǎn)品品牌及令人放心的產(chǎn)品質(zhì)量作保證；三是要有完善的售前售后效勞系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)的市場行為。因此，在選擇經(jīng)銷商時(shí)，時(shí)代集團(tuán)著重選擇那些對市場熟悉，對時(shí)代集團(tuán)了解，對時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品了解，能夠?qū)r(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品的性能、技術(shù)參數(shù)、價(jià)格以及與同類產(chǎn)品相比的優(yōu)勢等較為透徹地介紹給用戶的商家作為經(jīng)銷商。經(jīng)銷商不在于規(guī)模大小、人員多少，而在于對時(shí)代集團(tuán)、對時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品的了解有多深，是否能夠很好地將杰出的時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品介紹給更多的用戶。經(jīng)過了幾次調(diào)整，時(shí)代集團(tuán)構(gòu)建了較為完整的、符合公司特點(diǎn)的營銷體系。1、推銷——生產(chǎn)企業(yè)自己組建推銷隊(duì)伍，優(yōu)勢在于人員素質(zhì)高，易于統(tǒng)一培訓(xùn)、建立用戶聯(lián)系及反響渠道。但人數(shù)畢竟有限，不可能無限擴(kuò)大。隨著公司的開展，推銷隊(duì)伍的任務(wù)分為兩個(gè)階段：當(dāng)新產(chǎn)品最初進(jìn)入市場時(shí)，以摸索市場領(lǐng)域、總結(jié)銷售經(jīng)驗(yàn)、提供用戶信息為主；當(dāng)新產(chǎn)品銷售進(jìn)人成熟期時(shí)，以培訓(xùn)子公司、經(jīng)銷點(diǎn)銷售人員為主，并做重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)地區(qū)的拓銷工作。這支隊(duì)伍將逐漸向“精〞的方向開展為公司不斷提供獨(dú)與一面的人才。2、經(jīng)銷點(diǎn)——利用已有的專業(yè)經(jīng)銷點(diǎn)擴(kuò)大自己產(chǎn)品的銷售無疑是有益的事，但經(jīng)銷點(diǎn)并非受雇于時(shí)代集團(tuán)，每一個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)都有自己獨(dú)立的業(yè)務(wù)，在一定階段不可能花費(fèi)全部精力為一家或幾家生產(chǎn)企業(yè)效勞，所以，客觀上就造成對時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品銷售的不穩(wěn)定性，同時(shí)對他們不能、也不應(yīng)要求其像生產(chǎn)企業(yè)一樣認(rèn)真搜集用戶信息及開發(fā)改良建議。所以，根據(jù)公司產(chǎn)品的特點(diǎn)，時(shí)代集團(tuán)下力培養(yǎng)、建立經(jīng)銷點(diǎn)。但僅有經(jīng)銷點(diǎn)還不能保證時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品在某一地區(qū)的銷售主動(dòng)權(quán)，在有條件的地區(qū)，在市場潛力非常大的地區(qū)，必須建立具有公司產(chǎn)品市場開展主動(dòng)權(quán)的獨(dú)資子公司。3、全資子公司——目前時(shí)代集團(tuán)建立的全資子公司，主要以銷售時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品為主，有條件的地方增加了一些新產(chǎn)品的開發(fā)與銷售。建立這樣的子公司，可以有保證地實(shí)現(xiàn)總公司的地區(qū)銷售意圖，擴(kuò)大時(shí)代集團(tuán)在當(dāng)?shù)氐挠绊憽Ｗ庸镜慕?，既表達(dá)了推銷帶來的優(yōu)勢，是時(shí)代集團(tuán)營銷方式的穩(wěn)固與延伸，又具有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)：土生士長、熟悉地區(qū)、行業(yè)特點(diǎn)等，所以可以做深人、細(xì)致的地區(qū)市場開發(fā)工作。建立子公司是時(shí)代集團(tuán)開展壯大的必由之路。此外，組織出口銷售、組織門市銷售都是多渠道的立體銷售的組成局部。5支隊(duì)伍共同作戰(zhàn)，表達(dá)了公司的銷售實(shí)力及銷售態(tài)勢。無論在大型的國際展覽會(huì)上還是在偏僻的工廠里，無論在專業(yè)性的技術(shù)推廣會(huì)，還是在某一個(gè)行業(yè)的交流活動(dòng)中；無論是在海外市場還是在各大駐京商社，時(shí)代集團(tuán)的產(chǎn)品無處不在，時(shí)代集團(tuán)的銷售人員無處不在。游擊戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)、攻堅(jiān)戰(zhàn)等等，一戰(zhàn)接著一戰(zhàn)，不斷掀起高潮，令人感到波瀾壯闊。從1997年開始，時(shí)代集團(tuán)在銷售體系上不斷地創(chuàng)新，從醞釀、建立直銷隊(duì)伍、開展經(jīng)銷商、擴(kuò)大出口等幾方面人手，到1999年，短短的兩年培育了一支能積極貫徹總公司意圖、能打硬仗的市場開展委員會(huì)隊(duì)伍，取得較大成績，銷售中心、貿(mào)易中心在北京地區(qū)也發(fā)揮了較大的作用。在1999年公司產(chǎn)品國內(nèi)市場的銷售中，銷售額突破500萬元的就有好幾個(gè)部門，總公司在國內(nèi)市場公司產(chǎn)品的銷售額大大高于歷史水平，這是公司進(jìn)行銷售組織創(chuàng)新調(diào)、調(diào)整的突出成績?？傊瑒?chuàng)新不是口號，是由一系列活動(dòng)組成的，需要有一系列的方法去實(shí)現(xiàn)。高新技術(shù)企業(yè)開展的優(yōu)勢始終源于技術(shù)產(chǎn)品的優(yōu)勢，而沒有管理的優(yōu)勢，技術(shù)的優(yōu)勢或不可能持久，或不可能取得預(yù)期的效果。企業(yè)的信息化就在信息時(shí)代迅猛開展的階段，時(shí)代集團(tuán)也迎頭趕上。但時(shí)代集團(tuán)并不是去做網(wǎng)站，也不是去亂投資。時(shí)代集團(tuán)選擇了利用信息技術(shù)來提升自己的核心競爭力。1999年，北京時(shí)代集團(tuán)與杭州新中大軟件股份正式簽約，只在總部使用新中大財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)解決方案的大型版，但隨著分支機(jī)構(gòu)的增加，時(shí)代集團(tuán)越來越感到單純對總部財(cái)務(wù)的管理已經(jīng)無法滿足不斷增長的業(yè)務(wù)量于是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定對全國的十七家分公司全面進(jìn)行流程管理與監(jiān)控。2002年底，時(shí)代集團(tuán)正式簽約北京新中大軟件，全面啟用新中大財(cái)務(wù)管理軟件NGPower，這是繼99年雙方合作之后的第二次攜手，也是雙方關(guān)于財(cái)務(wù)管理解決方案更深度的合作。時(shí)代集團(tuán)這次在全國范圍內(nèi)全面啟用新中大財(cái)務(wù)管理軟件NGPower，目的在于通過該產(chǎn)品的強(qiáng)大遠(yuǎn)程功能來實(shí)現(xiàn)對全國所有分公司的財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理，提升自己對市場變化的反響速度，同時(shí)為公司決策層做出高效、高質(zhì)的決策提供的保障。同樣仍然是在2002年，時(shí)代集團(tuán)又與北京聯(lián)成互動(dòng)簽約，實(shí)施客戶關(guān)系管理〔CRM〕系統(tǒng)。為了有效解決公司業(yè)務(wù)協(xié)同的問題，提高工作效率，加強(qiáng)客戶管理管理，給客戶提供更高質(zhì)量的效勞，同時(shí)也為了完成業(yè)務(wù)信息化轉(zhuǎn)變，時(shí)代集團(tuán)選擇了聯(lián)成互動(dòng)MyCRMforSFA3.0。這套客戶關(guān)系管理軟件能夠進(jìn)行多層次、多部門銷售組織的管理，使工作組織之間通過集團(tuán)銷售管理的構(gòu)造實(shí)現(xiàn)分區(qū)域的集團(tuán)銷售管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的工作設(shè)想。在工作組內(nèi)部，每一個(gè)具體客戶都有具體的銷售人員和經(jīng)理來維護(hù)和管理，通過人員之間的權(quán)限關(guān)系，做到個(gè)人和團(tuán)隊(duì)部門之間的信息共享，通過不同部門構(gòu)建的模式，實(shí)現(xiàn)跨部門信息共享和協(xié)同。產(chǎn)品技術(shù)較為先進(jìn)，同時(shí)也適合銷售過程比擬復(fù)雜的企業(yè)。這也完全適應(yīng)了時(shí)代集團(tuán)隨著規(guī)模逐漸擴(kuò)大而管理跟不上的問題。可以說，在信息化的時(shí)代，時(shí)代集團(tuán)又再一次走到了同行業(yè)企業(yè)的前面。人才篇在當(dāng)今時(shí)代，一個(gè)企業(yè)最重要的不是產(chǎn)品，不是固定資產(chǎn)，而是人才。深蘊(yùn)管理之道的彭偉民也以‘以人為本’的管理意識(shí)作為人才觀的核心。公司成立之初彭偉民就提出：“為人才提供發(fā)揮作用的大地，為人才提供超水平發(fā)揮的條件。〞這一根本出發(fā)點(diǎn)使時(shí)代集團(tuán)團(tuán)結(jié)了很多有識(shí)之士，吸引了不少德才兼?zhèn)涞娜瞬?，而且也培養(yǎng)出許多有特長的人才。吸引人才、善用人才、培養(yǎng)人才1998年是時(shí)代集團(tuán)的人才年。公司在這方面花了大力氣做了大文章，除想盡一切方法吸引優(yōu)秀人才加盟時(shí)代集團(tuán)之外，同時(shí)也在現(xiàn)有人員的培養(yǎng)、鼓勵(lì)等方面也推出一系列的措施。比方在職稱評定上，對確有真才實(shí)學(xué)但學(xué)歷不高，在技術(shù)業(yè)務(wù)工作中取得一定成績的人，力爭在中、高級職稱上破格評定。對確有業(yè)務(wù)技術(shù)水平，又符合研究生招收條件的，本人自愿，公司出資推薦該在職研究生，攻讀碩士學(xué)位。對此，公司已與北京工業(yè)大學(xué)等學(xué)校達(dá)成意向。對夫妻一方戶口在外地或本人戶口在外地的，依業(yè)績情況排隊(duì)，每年解決局部人員戶口進(jìn)京指標(biāo)問題。對異地存檔的人員，力爭解決北京存檔、北京辦社會(huì)保險(xiǎn)或異地辦社會(huì)保險(xiǎn)的問題。對生產(chǎn)制作工人、檢驗(yàn)工人、車隊(duì)司機(jī)、維修工、電工等工種人員，經(jīng)向市、區(qū)勞動(dòng)局請示，開展崗位定級工作，從一級工直至評定為技師。對外地做工人員力爭頒發(fā)時(shí)代集團(tuán)或勞動(dòng)部門的評級證書，鼓勵(lì)各方面人員學(xué)習(xí)知識(shí)，鉆研業(yè)務(wù)，開展競賽活動(dòng)。除此之外，時(shí)代集團(tuán)認(rèn)為，對人才的培養(yǎng)與鼓勵(lì)，還包括著更重要的內(nèi)容，即企業(yè)文化的宣傳與教育。要不斷豐富、開展“時(shí)代集團(tuán)’文化的內(nèi)容，使更多的人才在‘時(shí)代集團(tuán)’的旗幟下意氣風(fēng)發(fā)、團(tuán)結(jié)奮斗，形成一支不可戰(zhàn)勝的力量。時(shí)代集團(tuán)開展迅速，具有相對優(yōu)越的待遇和工作條件。一些人試圖通過各種途徑，甚至不惜拉關(guān)系、走后門，來時(shí)代集團(tuán)工作。對此，時(shí)代集團(tuán)一律予以回絕。對于用人，公司始終堅(jiān)持兩個(gè)最根本的標(biāo)準(zhǔn)；一是本人必須具有良好的素質(zhì)，能夠勝任本職工作；二是公司需要該專業(yè)人才。正如彭偉民總裁所說：“在人員選擇上，不是‘人選題’而是‘題選人’〞。時(shí)代集團(tuán)決定開發(fā)什么產(chǎn)品，就根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)招聘選用專業(yè)對口的科研人員，隨著產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量的增加，逐漸形成一些技術(shù)人才門類。〞中國民營企業(yè)，尤其在中關(guān)村的人才流動(dòng)十分頻繁，從而使企業(yè)既缺乏一個(gè)穩(wěn)固有力的人才群體，又不能很好地搞好生產(chǎn)經(jīng)營。保持一定比例的人才流動(dòng)率，對企業(yè)管理和效益的提高是很必要的。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15％左右為宜。然而我國很多民營企業(yè)的人才流動(dòng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一比例，有的甚至高達(dá)扣％50以上，有的企業(yè)集團(tuán)總部全年主要任務(wù)就是招人、培訓(xùn)人，然后走人。這使得企業(yè)的效率大幅的降低，企業(yè)的資源極大的浪費(fèi)。對于人才流動(dòng)，彭偉民也有他自己的獨(dú)到見解。他說：“一個(gè)成功企業(yè)中的大約1/3是核心和骨干，1/3以上是積極向上的力量，小局部〔缺乏1/3〕人員處于流動(dòng)狀態(tài)。有人進(jìn)入時(shí)代集團(tuán)、有人離開時(shí)代集團(tuán)是正?，F(xiàn)象，企業(yè)的凝聚力絕不是一個(gè)人都不走，我們所說的凝聚力是對現(xiàn)有人才和將要進(jìn)入時(shí)代集團(tuán)的人有著吸引力以及對公司無用人才和有害人員有著排斥力。我們有意識(shí)地讓一些不求上進(jìn)、混日子的人處于流動(dòng)狀態(tài)。我們要求公司內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)有上、中、下的梯度，這樣既便于領(lǐng)導(dǎo)也便于優(yōu)秀人才發(fā)揮作用。有意識(shí)地招聘人才，有意識(shí)地防止某類人才進(jìn)人時(shí)代集團(tuán)，有意識(shí)地促使某類人才離開時(shí)代集團(tuán)，有意識(shí)地培養(yǎng)人才，這是時(shí)代集團(tuán)人事工作考慮問題的著眼點(diǎn)，也是人事工作長期行為的指南。時(shí)代集團(tuán)在公司干部選擇問題上，有自己嚴(yán)格的‘志、韌、識(shí)、公正、悟性、魅力’標(biāo)準(zhǔn)：第一，要有志氣即，有抱負(fù)。高級干部應(yīng)有在時(shí)代集團(tuán)共同成就一番大事業(yè)的信心和信念。一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)沒有了志氣和遠(yuǎn)大理想就將一事無成。第二，要有嚴(yán)忍不拔的毅力。古往今來的人都推崇韌性，因?yàn)橐磺谐删痛笫聵I(yè)的人都在非常艱苦的磨煉中獲得成功。第三，要有學(xué)識(shí)，沒有學(xué)問如何領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)？第四要公正。要以時(shí)代集團(tuán)法典標(biāo)準(zhǔn)自己的行為。絕不能以個(gè)人的好惡和私情對待公司的人和事。第五，要有悟性。第六，要有魅力。要求我們的干部具有理解現(xiàn)代化知識(shí)和社會(huì)開展的能力，能夠號召和帶著屬下取得成功。時(shí)代集團(tuán)的人力資源政策堅(jiān)持雙向選擇的原那么，更堅(jiān)持雙向負(fù)責(zé)的原那么。公司要對來去人員的前途負(fù)責(zé)，來去人員要對公司的利益負(fù)責(zé)。公司提倡對自己和對對方負(fù)責(zé)，反對市儈作風(fēng)。1999年底，彭偉民在展望未來時(shí)提出：“人才問題是解決開發(fā)速度和開發(fā)質(zhì)量的焦點(diǎn)，人員要受到尊重和鼓勵(lì)。開發(fā)人員是在黑暗中摸索前進(jìn)的，應(yīng)該允許犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)不犯錯(cuò)誤，決不能打擊失敗者，公司內(nèi)部上下要給‘人才’營造一個(gè)良好的人際關(guān)系的環(huán)境。沒有人才就沒有企業(yè)，但是，企業(yè)不能僅僅關(guān)注如何使用人才，還必須關(guān)注如何培養(yǎng)人才。說到底，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，實(shí)質(zhì)上就是人才的競爭。有關(guān)人之地培養(yǎng)，人才的使用，人才的考核評價(jià)，最終是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)生死存亡的根本問題。〞時(shí)代集團(tuán)的各級主管也會(huì)竭力去吸引優(yōu)秀人才，但是時(shí)代集團(tuán)的絕大多數(shù)管理者認(rèn)為把吸引優(yōu)秀人才等同于千方百計(jì)地去挖別人的墻腳是一種狹隘的觀念，而實(shí)際上優(yōu)秀人才的來源渠道是多方面的。時(shí)代集團(tuán)有雄厚的人才資源，北京地區(qū)從業(yè)人員300多人，其中有大專以上學(xué)歷的占60%，碩士學(xué)位畢業(yè)生和高級職稱技術(shù)人員占10％以上。2000年底，在一次人才招聘會(huì)上，到時(shí)代集團(tuán)應(yīng)聘的博土生就有幾十名。使企業(yè)擁有憂秀人才的另一個(gè)途徑就是培養(yǎng)和訓(xùn)練已有的員工，這一點(diǎn)近年來因?yàn)槠洫?dú)到的優(yōu)點(diǎn)而得到越來越多的企業(yè)的重視。時(shí)代集團(tuán)規(guī)定員工一年的培訓(xùn)時(shí)間不低于100個(gè)小時(shí)。對于產(chǎn)品開發(fā)人員，公司除了參加內(nèi)部培訓(xùn)外，先后派出技術(shù)主管赴歐洲、香港、美國去參加和參觀各種學(xué)術(shù)會(huì)議和展覽會(huì)。外派的銷售人員和公司領(lǐng)導(dǎo)都把跟蹤現(xiàn)今儀器產(chǎn)品的技術(shù)水平作為一項(xiàng)重要的任務(wù)來完成，大量有價(jià)值的技術(shù)開展動(dòng)態(tài)、技術(shù)資料、產(chǎn)品介紹、新技術(shù)應(yīng)用情況等素材，源源不斷地補(bǔ)充到時(shí)代集團(tuán)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)中，使得產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)始終緊隨國際水平。由于公司科學(xué)合理的選人、有人、用人，產(chǎn)品開發(fā)人員的熱情高漲，每年都有許多科研成果間世，并投入到生產(chǎn)中去。開發(fā)人員的辛勤勞動(dòng)換來了公司的飛速開展，得到了公司上下的充分肯定，甚至精明的國外經(jīng)銷商也因他們出色的工作成果而給他們‘頒獎(jiǎng)’。薪酬和奉獻(xiàn)時(shí)代集團(tuán)在改革中較早地打破了“鐵飯碗〞、“大鍋飯〞，為社會(huì)創(chuàng)造了顯著的財(cái)富，同時(shí)使一局部勇于開拓、善于經(jīng)營管理的科技人員取得了較高的合理報(bào)酬，這是按勞取酬、多勞多得分配機(jī)制的真正表達(dá)。正是由于鼓勵(lì)機(jī)制、分配機(jī)制的功能，才調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了科技人員及廣闊職工的積極性。進(jìn)人時(shí)代集團(tuán)，事業(yè)的成敗與個(gè)人的榮辱緊緊地聯(lián)系在一起。強(qiáng)烈的效率意識(shí)、效益意識(shí)、競爭意識(shí)使科技人員爭分奪秒，忘我拼搏在時(shí)代集團(tuán)，員工業(yè)績的分配理論不成認(rèn)苦勞、不獎(jiǎng)勵(lì)疲勞。它將一個(gè)“勞〞字一分為三，即：勞而有功者獎(jiǎng)、勞而盡力者酬〔給予適當(dāng)工資收入〕、勞而失誤者罰。它是以擇優(yōu)汰劣的市場機(jī)制為前提、以收入為杠桿，鼓勵(lì)進(jìn)取高職位，鼓勵(lì)做出重大奉獻(xiàn)鼓勵(lì)承當(dāng)更大責(zé)任，同時(shí)也以此作為人才篩選的根底。對時(shí)代集團(tuán)無用者，對不努力、不進(jìn)取的人以及其職位有可能被取代的當(dāng)官者，通過收入報(bào)酬給予警示。彭偉民曾明確說過：“時(shí)代集團(tuán)職員的收人不能高到所有人都不愿離開的程度，我們的原那么是有高有低，高上下低〞。同時(shí)，時(shí)代集團(tuán)不成認(rèn)任何應(yīng)聘者所在原企業(yè)的工齡、原企業(yè)的職務(wù)、原企業(yè)的收入，只成認(rèn)在時(shí)代集團(tuán)內(nèi)的奉獻(xiàn)與作用。這種奉獻(xiàn)與作用包括歷史的，也包括現(xiàn)實(shí)的。這種理念也表達(dá)在了時(shí)代集團(tuán)工資結(jié)構(gòu)。時(shí)代集團(tuán)把工資分為三局部：根本工資，反映歷史的功績、奉獻(xiàn)、在公司的時(shí)間；獎(jiǎng)勵(lì)工資，反映現(xiàn)實(shí)的奉獻(xiàn)；總裁獎(jiǎng)勵(lì)〔崗位津貼〕那么反映總裁對干部歷史及現(xiàn)實(shí)狀況的評價(jià)。在總收入中，根本工資數(shù)額較低，后兩者數(shù)額較高，且每月一表示，每月一兌現(xiàn)。職員、干部隨時(shí)都可以從工資收入中獲得上級或老板滿意與否的信息，因此，它比一次性的承包獎(jiǎng)勵(lì)更具有多級管理的功能。一般來說，時(shí)代集團(tuán)維持1/3或1／2的人是相對高收人者，他們是企業(yè)的骨干，是仍然創(chuàng)造著成績的中堅(jiān)力量。另外1/3或1/2的人在企業(yè)中的作用平平、收人平平，是被團(tuán)結(jié)的人員和有待流動(dòng)人員的混合體。對于薪酬體系設(shè)計(jì)，彭偉民總裁認(rèn)為影響職工薪酬水平有諸多因素：員工付出勞動(dòng)的多少，職務(wù)的上下，技術(shù)水平，工作的危險(xiǎn)性或不可替代性、司齡與工齡，企業(yè)生產(chǎn)率，贏利水平，地區(qū)行業(yè)間的差異，勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系等等。薪酬體系設(shè)計(jì)必須考慮這些綜合性。但是，僅僅依靠物質(zhì)鼓勵(lì)，讓‘一切向錢看’的思想主宰全體公司職工，公司也會(huì)沒有前途的。時(shí)代集團(tuán)在1984年十分艱苦的條件下誕生，其創(chuàng)辦者主要不是從經(jīng)濟(jì)利益上考慮的。彭偉民總裁后來說：“創(chuàng)立時(shí)代集團(tuán)，決不是為了鼓脹自己的錢袋，而是要實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，為社會(huì)做出有益的奉獻(xiàn)。我是公司的一員，又是總裁，我的使命就是當(dāng)好家，做出好的決策。〞資本篇毫無疑問的說，時(shí)代集團(tuán)的成功，是彭偉民的獨(dú)到的眼光的成功，也是他踏踏實(shí)實(shí)作風(fēng)的成功。彭偉民在投資的問題上比擬謹(jǐn)慎，但凡跨行業(yè)的工程，根本上都不涉足。談到有的企業(yè)搞多元化，他說，“有的人做成了一件事，就以為以后他無論做什么都會(huì)成功，我那么不然，我只做自己領(lǐng)域的事情，但是我一定要做到本行業(yè)里的第一。〞時(shí)代公司成立以來一直是自有資金滾動(dòng)開展，以自主開發(fā)產(chǎn)品為主，這種開展模式比擬穩(wěn)健，但開展速度不是太快，到現(xiàn)在形成數(shù)億元資產(chǎn)、五個(gè)產(chǎn)業(yè)的開展根底。近年來，時(shí)代集團(tuán)進(jìn)行了兩個(gè)整合，即“銷售整合〞和“源頭整合〞。銷售整合是指改變原有的銷售體制，根據(jù)未來開展的目標(biāo)市場整合現(xiàn)有的與之不適應(yīng)的資源配置，使我們的銷售體系更有活力，在劇烈的市場競爭中，把每一個(gè)具有市場競爭力的產(chǎn)品市場做強(qiáng)、做大，通過整合實(shí)現(xiàn)有規(guī)模的品種增量的擴(kuò)大。而源頭整合那么是時(shí)代集團(tuán)的資本運(yùn)作。通過選擇購置上市公司，利用資本市場搭建融資平臺(tái)的開展模式，利用這個(gè)平臺(tái)收購國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)的開展方式，為時(shí)代公司的“源頭〞注入新的活力，這樣既可以加快企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的步伐，同時(shí)又增強(qiáng)了企業(yè)控制資產(chǎn)的規(guī)模和實(shí)力。兩個(gè)整合增強(qiáng)了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，同時(shí)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越性開展提供了根底和保障。這可能是時(shí)代集團(tuán)資本運(yùn)作的真正本意。借殼上市2002年，內(nèi)蒙古民族集公司第一大股東內(nèi)蒙古鑫源控股有限責(zé)任公司，將其持有的公