2024年日本零售行業(yè)分析報告

2024年日本零售行業(yè)分析報告目錄一、日本經(jīng)濟與商貿(mào)零售業(yè)發(fā)展概覽 41、第一個時期（1945—1959）：日本經(jīng)濟復(fù)興期和高速經(jīng)濟增長初期 42、第二個時期（1960-1973）：高速經(jīng)濟增長的鼎盛時期 43、第三個時期（1974-1983）：石油危機后的低速增長期 54、第四個時期：（1983-1989）泡沫經(jīng)濟的瘋狂期 65、第五個時期（1990-至今）日本經(jīng)濟進入低速增長期 6二、日本百貨行業(yè)發(fā)展歷程 81、初創(chuàng)期：從和服店向近代百貨店的轉(zhuǎn)變 82、成長期：曲折經(jīng)歷中不斷壯大 93、緩慢增長期：超市和專賣店的興起，百貨業(yè)績陷入緩慢增長期 104、衰落期：泡沫經(jīng)濟后的衰退和淘汰 105、復(fù)興期：行業(yè)整合力度加大、摸索自有品牌開發(fā) 10三、日本百貨業(yè)態(tài)發(fā)展現(xiàn)狀與主要特征 111、市場定位細分化 132、商品采購包銷制 133、顧客服務(wù)系統(tǒng)化 13四、日本超市的發(fā)展歷程 141、第一階段：20世紀(jì)50年代中期至60年代初的創(chuàng)業(yè)期 142、第二階段：20世紀(jì)60年代中期至70年代中期的快速發(fā)展期 143、第三階段：20世紀(jì)70年代中期至90年代末的成熟期 154、第四階段：21世紀(jì)后尋求新發(fā)展期 16五、日本超市發(fā)展現(xiàn)狀與主要特征 161、日本超市主要特征 18（2）快速反應(yīng)的訂貨系統(tǒng) 18（3）中型超市與各大商社展開廣泛合作 19（4）地方超市充分發(fā)揮自身特色 192、日本超市衰退原因分析 19（1）發(fā)展規(guī)模失控 20（2）定位模糊 20（3）競爭與消費改變 20六、日本超市發(fā)展趨勢 211、開發(fā)購物中心 212、加大自由品牌 213、強化食品經(jīng)營 21七、日本主要零售集團 221、永旺集團 222、三越伊勢丹 26日本作為世界經(jīng)濟強國，零售業(yè)極為發(fā)達。二戰(zhàn)后半個多世紀(jì)以來，日本零售業(yè)在經(jīng)濟迅速崛起中重建、發(fā)展、繁榮和成熟。作為日本產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的重要組成部分，零售業(yè)的演進過程與日本經(jīng)濟增長和城市發(fā)展進程相一致。本報告將日本百貨、超市行業(yè)的發(fā)展歷程、主要特征、主要趨勢、主要零售集團進行詳細介紹，以期對中國零售企業(yè)的快速發(fā)展提供更多的借鑒和幫助。一、日本經(jīng)濟與商貿(mào)零售業(yè)發(fā)展概覽1、第一個時期（1945—1959）：日本經(jīng)濟復(fù)興期和高速經(jīng)濟增長初期1945年二戰(zhàn)結(jié)束以后，日本進入了戰(zhàn)后的恢復(fù)時期。1950年-1953年，朝鮮戰(zhàn)爭帶來了“特需景氣”，促進了經(jīng)濟繁榮，使日本經(jīng)濟恢復(fù)到了戰(zhàn)前水平。1955年日本進入了高速經(jīng)濟增長期。這個時期，百貨門店迅速發(fā)展，與此同時，百貨業(yè)的迅速崛起引來了中小零售商的不滿與抗議，1956年日本政府出臺了戰(zhàn)后的《百貨店法》旨在保護中小零售商，具有很強的社會政治色彩，但是百貨店法的頒布并沒有阻擋百貨行業(yè)的迅猛發(fā)展。2、第二個時期（1960-1973）：高速經(jīng)濟增長的鼎盛時期1960-1973年，日本經(jīng)濟進入到了高速增長的鼎盛時期，流通領(lǐng)域出現(xiàn)了商社大型化、超市迅速發(fā)展的特征。朝鮮戰(zhàn)爭以后，很多面臨破產(chǎn)的商社（貿(mào)易公司）在政府援助下進行改組與合并，以大型化發(fā)展為重點，走綜合商社道路，如“關(guān)西5棉1”事件。（所謂的“關(guān)西5棉”是指日本關(guān)西地區(qū)主要的5家棉織批發(fā)商的大合并，其在市場占有率占據(jù)了絕對優(yōu)勢。例如1972年，從事綜合商品批發(fā)的綜合商社有110家，雖然只占全部批發(fā)業(yè)的0.4%，可是其銷售額比例卻達到了20%。）這個時期，以低價格、高周轉(zhuǎn)率為主要經(jīng)營特征的超市得到了銀行借款，發(fā)展迅猛。60年代中期，新建商店的速度非常緩慢，當(dāng)時引進外部資金非常困難，超市的擴張不得不主要依賴內(nèi)部積累。之后，超市與銀行等金融機構(gòu)加強聯(lián)系，加快了新設(shè)商店的速度。其具體方式：取得新建超市的土地所有權(quán)→商店開張后地價大幅度上漲→由所擔(dān)保的地價上升得以借入巨款→取得新建商店的土地所有權(quán)，日本超市采取這種所謂的螺旋式銀行借款方式得到了迅速發(fā)展。隨著大型超市在全國無秩序地新建，同時經(jīng)營范圍從以前的食品擴大至服裝和耐用品，對傳統(tǒng)百貨店產(chǎn)生了威脅，但是之前的《百貨店法》未對超市、購物中心等新興業(yè)態(tài)進行限制，因此不光是一般的中小零售商，百貨店也開始動用自己的政治力量，要求在法制上對大型超市進行限制。1973年，日本政府頒布了《大型零售店鋪法》（簡稱《大店法》），同時廢除了《百貨店法》，新規(guī)定以銷售面積來劃分店鋪，將大型超市等新業(yè)態(tài)劃歸管理范疇。3、第三個時期（1974-1983）：石油危機后的低速增長期1973年第1次石油危機以后，日本經(jīng)濟受到了沉重打擊被迫進入了低速增長期。家庭收入中實際可支配支出的增加出現(xiàn)了停滯的趨勢（1965-1975年平均增長率為5.7%，1975-1985年為0.8%）。大城市周邊人口密度的環(huán)形現(xiàn)象也有了緩解（東京大城市周邊地區(qū)人口1965-1975年的增長率48.7%，1975-1985年增長率17.8%）。在這種環(huán)境變化中，大型零售企業(yè)開始轉(zhuǎn)向投資飲食業(yè)、體育運動娛樂業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)等領(lǐng)域，力求經(jīng)營多元化，還新設(shè)便利店、廉價折扣店、專賣店等。另外，很多零售企業(yè)開始去國外開設(shè)門店，進一步擴大經(jīng)營范圍。1979年，日本政府對《大店法》進行了修訂，修訂內(nèi)容包括降低規(guī)范對象的面積和延長大店申請時間。修訂后的《大店法》繼續(xù)沿著限制大型零售店新建和擴建，同時增加了申請的復(fù)雜程度。4、第四個時期：（1983-1989）泡沫經(jīng)濟的瘋狂期到了80年代，雖然零售行業(yè)企業(yè)年銷售額同比增速沒有大幅上升，但引進了POS等新技術(shù)后零售企業(yè)利潤出現(xiàn)了明顯提高。其中最具有代表性的為伊藤洋華堂，這樣的狀況一直持續(xù)到1985年簽訂了“廣場協(xié)議”。80年代后期，正值日本泡沫經(jīng)濟時期，瘋狂的消費行為支撐了百貨店的收益增長，其收入出現(xiàn)了大幅增長，1989年百貨行業(yè)銷售額增速達到了10.10%，為80年代最高值。5、第五個時期（1990-至今）日本經(jīng)濟進入低速增長期進入90年代，日本泡沫經(jīng)濟崩潰，經(jīng)濟增長中樞迅速下滑，股價和地價的暴跌使企業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)遭到了嚴(yán)重破壞。同時，泡沫經(jīng)濟崩潰后導(dǎo)致長期消費不景氣，幾乎所有的大型零售企業(yè)的銷售額處于停滯狀態(tài)。這個時期以小規(guī)模經(jīng)營、長時期營業(yè)、提供方便的便利店得到了快速成長。這個階段日本政府開始逐步放寬零售行業(yè)限制，以期刺激低迷的經(jīng)濟。其中1992和1994年兩次對《大店法》進行調(diào)整，每次修訂都朝著放松對大型零售店新建和擴建控制方向發(fā)展。到了90年代中期，日本零售業(yè)進入了一個轉(zhuǎn)折時期。一方面零售企業(yè)的內(nèi)部競爭非常激烈，部分著名零售企業(yè)相繼破產(chǎn)，很多大型百貨店也采取大規(guī)模收縮政策，零售企業(yè)不得不改變既有戰(zhàn)略，從大量開設(shè)分店到注重經(jīng)營業(yè)績的轉(zhuǎn)變；另一方面，零售業(yè)必須考慮促進與社區(qū)的融合。而之前的《大店法》既沒有涉及零售大店與周邊環(huán)境的關(guān)系，也沒有考慮零售大店與地區(qū)改造、交通、環(huán)保的相互影響。因此日本政府1998年5月制定了“城市建設(shè)三法”，即《中心街區(qū)繁榮法》、《大立地法》、《新城市規(guī)劃法》，將零售企業(yè)與城市、商圈發(fā)展緊密聯(lián)結(jié)在一起。二、日本百貨行業(yè)發(fā)展歷程日本百貨店既是日本流通革命的先驅(qū)，也是日本城市文化的象征，更是日本經(jīng)濟社會生活的縮影。日本百貨店已經(jīng)過一個世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)相當(dāng)成熟。根據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省商業(yè)統(tǒng)計定義，日本百貨店主要是指商品品種類別比較齊全，“衣、食、住”的各類商品分別占比10%-70%，從業(yè)人員至少在50人以上，經(jīng)營面積達到1500平米以上，開架自助服務(wù)方式小于50%的零售商店。日本百貨行業(yè)伴隨著日本經(jīng)濟的發(fā)展，走過了初創(chuàng)、成長、緩慢增長、衰退、復(fù)興五個階段。1、初創(chuàng)期：從和服店向近代百貨店的轉(zhuǎn)變1904年，三越株式會社和服店將經(jīng)營商品品種從和服擴大至進口商品和日用百貨，并提出了“要向歐美百貨店看齊的口號”，這個口號就成了日本百貨店歷史上第一個“百貨店宣言”。其后，大丸（1907年）、松坂屋（1910年）、白木屋（1919年）、松屋（1919年）、高島屋（1919年）都紛紛打著百貨店旗號開始經(jīng)營。1914年，三越百貨店正式在東京都內(nèi)開張，這標(biāo)志著作為實體形態(tài)的百貨店在日本誕生。其經(jīng)營商品以大量日常用品為主。三越百貨店主要向歐洲百貨店學(xué)習(xí)經(jīng)營經(jīng)營，以此為基礎(chǔ)結(jié)合日本傳統(tǒng)文化和民眾的消費習(xí)慣，逐漸形成自己的經(jīng)營特色。近一個世紀(jì)以來，日本百貨店基本保持初創(chuàng)期的經(jīng)營特色：（1）重視店鋪豪華風(fēng)格；（2）重視誠信和服務(wù)；（3）重視文化事業(yè)；（4）重視廣告宣傳；（5）重視激勵員工。2、成長期：曲折經(jīng)歷中不斷壯大明治維新實行開國政策以后，具有加強購買力的富裕階層人數(shù)增加、電鐵交通逐漸發(fā)達，在私營鐵路站點附近出現(xiàn)了盈利較好的百貨店。1929年，世界上首家車站百貨店坂神百貨店開業(yè)，至此大批“電鐵類百貨店”相繼開業(yè)。由于百貨店的高超的銷售能力，使得中小零售商展開了反對百貨店運動。從關(guān)東地震（1923年）、金融恐慌（1927年）、一致到第二次世界大戰(zhàn)后，百貨店的“大眾化”路線加劇了與中小零售商對顧客的爭奪，對此，中小零售商掀起了全國性的反百貨店運動，在此背景下日本政府分別在1937年、1956年分別制定了《百貨店法》，其主要目的在于調(diào)節(jié)和改變百貨店和中小零售商的不公平競爭狀態(tài)，但是旺盛的消費需求促進了百貨店的加速成長。同時百貨店也不斷增加服務(wù)內(nèi)容、實行集中采購、開辦分店、擴大連鎖特許經(jīng)營網(wǎng)點等措施，在1956-1960年進入到了百貨行業(yè)的全盛時期。3、緩慢增長期：超市和專賣店的興起，百貨業(yè)績陷入緩慢增長期進入60年代后期至70年前期，大城市內(nèi)的人口出現(xiàn)了環(huán)狀性的分散，城市型百貨店業(yè)績增速放緩，同時超市和專賣店的興起和擴張使得整個百貨業(yè)發(fā)展陷入了緩慢增長期。進入80年代，消費者的需求和價值觀出現(xiàn)了“多元化”趨勢，由于超市和專賣店也開始走高端化路線，迫使百貨店改變依靠原來的品牌效應(yīng)戰(zhàn)略，開發(fā)了新的消費市場。4、衰落期：泡沫經(jīng)濟后的衰退和淘汰20世紀(jì)90年代，隨著日本經(jīng)濟泡沫破裂，百貨店發(fā)展陷入了停滯增長的經(jīng)營困境。長期籠罩在日本零售業(yè)之王光環(huán)下的百貨店，由于缺乏積極的經(jīng)營策略、加之普遍存在的不同程度的投資過度、競爭激化、成本過高、管理決策機制滯后等原因，對泡沫經(jīng)濟后經(jīng)營的變化缺乏敏感性，在經(jīng)濟衰退過程中同步陷入衰退期。根據(jù)日本經(jīng)營產(chǎn)業(yè)省公布的數(shù)據(jù)顯示，百貨店在日本零售業(yè)總銷售額中的比重還在逐漸下滑，而購物中心、便利店的比重卻穩(wěn)步上升。5、復(fù)興期：行業(yè)整合力度加大、摸索自有品牌開發(fā)2004年起，伴隨著日本經(jīng)濟的回暖，日本百貨店終于開始了復(fù)蘇。面對市場消費不振及激烈的競爭壓力，日本百貨店一方面注重聯(lián)合形成規(guī)模效應(yīng)，行業(yè)整合力度加大，另一方面堅持走高端化路線，將重點放在摸索自有品牌（PrivateBrand）的開發(fā)上。三、日本百貨業(yè)態(tài)發(fā)展現(xiàn)狀與主要特征回顧過去30年，日本零售額增速是日本經(jīng)濟變化發(fā)展的一個小小縮影。1980—1985年，日本零售行業(yè)增速維持在1%-5%。進入80年代后期，日本零售額增速快速提升，直至1989年處于近20年的頂峰。進入90年代，泡沫經(jīng)濟的崩潰直接影響日本零售業(yè)的低迷，增速一直處于-3%—1%之間。2004年-2024年隨著日本經(jīng)濟的復(fù)蘇，日本零售逐步復(fù)興。2024年日本零售業(yè)銷售額為135兆億日元，同比增長2.52%。百貨行業(yè)銷售額與其類似。1980-1989年，日本百貨業(yè)增速維持在2%-10%，特別是1989年增速達到了10.10%，為80年代最高增速。進入90年代，日本百貨業(yè)一直處于低迷階段，1992-2024年，其中17年連續(xù)負增長2。隨著超市、便利店等形式的興起與擴張，百貨業(yè)態(tài)占日本零售業(yè)占比從1980年的7.39%下降至2024年的5.04%，店鋪數(shù)量從431家下降至274家。賣場面積從785萬平米下降至687萬平米。在百貨店中經(jīng)營的主要品類包括服裝、食品飲料、家具、家庭用品、餐飲等。其中服裝占比處于穩(wěn)步回落，從49%下滑至47%。食品飲料占比從21%上升至29%。在服裝品類中，男裝占比下滑嚴(yán)重，女裝和服飾類占比逐步提升。日本百貨店既借鑒了英國、法國、美國傳統(tǒng)百貨店經(jīng)營模式，同時形成了以日本文化的經(jīng)營理念為基礎(chǔ)的獨特風(fēng)格。其中特征包括以下幾個方面：1、市場定位細分化日本百貨店在經(jīng)營和發(fā)展過程中為應(yīng)對日益激烈的競爭，依托各自優(yōu)勢，形成錯位經(jīng)營、多層次、多類型的百貨店。①都市百貨店。即指從傳統(tǒng)和服店等行業(yè)發(fā)展起來的城市百貨店。這類百貨店主要目標(biāo)顧客為都市人群，主要經(jīng)營時尚品牌、精致紀(jì)念品和禮品。例如伊勢丹、大丸；②電鐵類百貨店。這類百貨店充分發(fā)揮交通樞紐的區(qū)位優(yōu)勢，主要目標(biāo)顧客為沿線居民，突出便捷服務(wù)、價廉物美，同時還提供餐飲、娛樂、展覽等服務(wù)功能。③大型購物中心內(nèi)的百貨店。隨著購物中心的快速崛起，購物中心的主力百貨店主要經(jīng)營知名品牌服裝、服飾為主，與購物中小的超市適當(dāng)錯位，突出百貨店內(nèi)商品高品位，時尚性、高附加值等特點。2、商品采購包銷制日本百貨店主要采用采購包銷制，這是日本獨特的進貨模式，即賣出多少就進多少貨，只有店內(nèi)商品成功銷售后才可以進新的貨品，并由供應(yīng)商自己負責(zé)。這種模式最大的優(yōu)勢在于百貨店無庫存風(fēng)險、能充分利用供貨商豐富的貨品知識。日本百貨店50%-60%采取這種模式。除了這種經(jīng)營模式以外還有買斷式進貨、委托進貨兩種模式。目前中國的百貨主要是委托進貨模式，收取商品收入的扣點。3、顧客服務(wù)系統(tǒng)化日本百貨店非常注重塑造特色服務(wù)，全面實施了顧客滿意戰(zhàn)略，其宗旨是以方便顧客為原則，最大限度使顧客感到滿意。當(dāng)然這背后與日本百貨公司重視激勵員工密不可分，其中包括員工持股制度，證實因為這些制度使日本百貨店的員工一直普遍享受良好的待遇，這也是日本百貨店員工高素質(zhì)和服務(wù)高質(zhì)量的關(guān)鍵因素。四、日本超市的發(fā)展歷程從20世紀(jì)50年代開始，超市出現(xiàn)引發(fā)了日本流通領(lǐng)域業(yè)態(tài)和技術(shù)的革新。超市以薄利多銷、自我服務(wù)、統(tǒng)一結(jié)算、標(biāo)準(zhǔn)化包裝的經(jīng)營特點，順應(yīng)了大規(guī)模生產(chǎn)和消費時代的需求，極大地提高了經(jīng)營效率并受到了廣大消費者的歡迎。1、第一階段：20世紀(jì)50年代中期至60年代初的創(chuàng)業(yè)期1957年創(chuàng)立的“主婦之店大榮”，標(biāo)志著日本第一次流通革命的開始。大榮、伊藤洋華堂、西友、佳思客也在這時創(chuàng)業(yè)，這些企業(yè)學(xué)習(xí)美國連鎖經(jīng)營方式，不斷開設(shè)新的分店，并購其他門店以擴大銷售網(wǎng)點。日本零售業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)伊藤洋華堂1958年實行股份制，成立了洋華堂超市，1959年，西友成立無人售貨店。在初創(chuàng)期，超市的發(fā)展遭到了中小零售商的抵制和抗議，但隨著超市被廣大消費者接受，超市得到了日本政府的認可和支持。2、第二階段：20世紀(jì)60年代中期至70年代中期的快速發(fā)展期20世紀(jì)60年代中期開始，日本經(jīng)濟飛速發(fā)展，超市經(jīng)歷了艱難的初創(chuàng)期以后，廠家和批發(fā)商也由敵對態(tài)度轉(zhuǎn)到了從側(cè)面支持超市發(fā)展。同時大榮、西友、伊藤洋華堂等大型企業(yè)紛紛成為上市公司，并與地方超市聯(lián)手推進集團化運作，超市開始遍及日本全國。1973年，日本零售企業(yè)中銷售額排名前100名的企業(yè)中有37家事超市，這些變化標(biāo)志著日本從“百貨店時代”進入了“超市時代”。超市快速發(fā)展主要有以下幾個原因：第一，這個階段，超市企業(yè)不在《百貨店法》的管制范圍內(nèi)，超市得快速發(fā)展沒有法律上的障礙；第二，20世紀(jì)70年代，超市與銀行等金融機構(gòu)加強聯(lián)系，引發(fā)了企業(yè)合并浪潮，超市企業(yè)借勢加快規(guī)模擴張；第三，超市與上游供應(yīng)商結(jié)成了經(jīng)營聯(lián)盟，有利于超市行業(yè)發(fā)展。3、第三階段：20世紀(jì)70年代中期至90年代末的成熟期1973年日本政府頒布了《大店法》，將超市納入管轄范圍。由此日本超市從快速發(fā)展逐步轉(zhuǎn)變成調(diào)整期。特別是1982年以后，新修訂的《大店法》對新開設(shè)申請管理更加嚴(yán)格，《大店法》的強化運用一直持續(xù)到1990年。從1982年到1990年，超市開店數(shù)量增加很慢。1990年5月，《大店法》管制開始緩和，超市終于有望成為零售業(yè)“最大、最強、最中心的業(yè)態(tài)”。1990-1994年，要求新開門店申請達到8000多家，其中大多是超市和家具中心。此后超市的經(jīng)營進入成熟期，由于商品同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)之間陷入了價格競爭，超市得生存環(huán)境日益嚴(yán)峻。同時購物中心、家居中心、專賣店等新興商業(yè)業(yè)態(tài)開始不斷搶占超市的生存空間。4、第四階段：21世紀(jì)后尋求新發(fā)展期進入21世紀(jì)，消費需求進入個性化、多元化的新時代，超市商品仍然千篇一律。同時電子商務(wù)的迅猛發(fā)展給銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的超市帶來了不小的沖擊。五、日本超市發(fā)展現(xiàn)狀與主要特征1981年日本超市銷售額達到62344億日元，同比增長9.7%，處于近30年最高增速。1981-1991年日本超市銷售額平均增速為5%，1992-至今日本超市增速明顯回落，平均增速為1%。雖然超市進入了成熟階段，但1992年以后其增速仍高于同期百貨店增速，并且占零售總額的占比也從1980年的6.5%上升至2024年的9.4%，銷售占比超過了之前的百貨門店。在銷售品類上，超市主要經(jīng)營食品、服裝、其他類產(chǎn)品。其中食品類產(chǎn)品占比一直處于上升趨勢，從1980年42%上升至65%，說明超市逐漸從綜合類超市向生鮮食品類超市逐漸轉(zhuǎn)型。與百貨店相比，超市占比最高的是食品（占65%），百貨店經(jīng)營最多的還是服裝（占47%）。從1978-2024年日本連鎖超市集團數(shù)量呈明顯倒u型，1978-1992年，日本連鎖超市集團呈逐年遞增趨勢，從最初的93家增加至140家，隨著超市行業(yè)競爭日趨激烈，集團并購事件逐漸增多，因此超市企業(yè)集團數(shù)量呈逐年下滑態(tài)勢，截至2024年日本超市企業(yè)集團共有62家。超市店鋪數(shù)量呈逐年上升趨勢，1978年超市店鋪為3371家，2024年超市店鋪數(shù)為8045家。從店鋪面積來看，無論總面積還是單店面積均處于逐年上升，1978年，日本全國超市店鋪總面積為727.4萬平米，平均面積為2158平米。2024年日本全國超市總面積為2430萬平米，平均面積達到3020平米。1、日本超市主要特征（1）大型企業(yè)壟斷市場日本超市的市場格局主要由永旺、伊藤洋華堂、大榮、西友-沃爾瑪、UNY等5家大企業(yè)集團控制。在超市業(yè)態(tài)中大企業(yè)發(fā)揮著日益重要的作用，瓜分了大部分市場份額。永旺收購Sunday、東秀專賣店、DiamondCity不動產(chǎn)企業(yè)后，更加鞏固了其在日本超市業(yè)態(tài)中第二強的地位。永旺旗下超市通過完善IT信息系統(tǒng)、物流信息系統(tǒng)、開發(fā)自有商品品牌等三方面舉措，大幅度降低了采購物流成本，所經(jīng)營商品更具特色。（2）快速反應(yīng)的訂貨系統(tǒng)日本超市的自動化程度很高，這在訂貨方面顯得尤為突出。連鎖經(jīng)營的超市及便利店，所需貨源均通過總部統(tǒng)一采購，大部分由總部配送，少數(shù)商品根據(jù)物流合理原則就近由廠家成批送貨。超市與便利店的訂貨額度為每月一訂，訂貨數(shù)量依據(jù)銷售的同比、環(huán)比特征進行相應(yīng)變化。這些信息都在電腦上，作為普通營業(yè)員也可以根據(jù)所在門店的需求進行及時訂貨。一般商品的訂貨到收到貨品周期很短，一般為1-3天；鮮活商品一般每日一訂。（3）中型超市與各大商社展開廣泛合作除永旺、伊藤洋華堂、西友等大型超市以外，Uny、Izumi、life等中型超市企業(yè)紛紛采用和大商社合作的方式與大企業(yè)抗衡。Uny銷售業(yè)績在超市業(yè)界排第四，經(jīng)營范圍主要在名古屋都市圈，除了超市外還有食品超市、便利店、服裝專業(yè)店等，其公司收益的一半來自便利店經(jīng)營，超市、食品超市則不斷被永旺搶占市場份額。（4）地方超市充分發(fā)揮自身特色大型超市為了擴大其勢力，積極向地方拓展新門店，這使得地方超市競爭越來越激烈，為了和大型超市對抗，越來越多的地方零售商開始針對地方消費者的需求，經(jīng)營與當(dāng)?shù)鼐用裆盥?lián)系緊密的食品及日用品，并且采取經(jīng)營食品超市等專業(yè)超市。對于地方超市而言，將目標(biāo)定為于本地小型商圈，采取小規(guī)模經(jīng)營的生存幾率更大。地方超市由于規(guī)模小，為了彌補商品采購不及大型超市的劣勢，地方超市開始聯(lián)合起來，建立了共同集中采購中心，以大批量采購，節(jié)省成本。2、日本超市衰退原因分析20世紀(jì)80年代，大榮、伊藤洋華堂等商業(yè)集團迅速以超市業(yè)態(tài)向城市的郊區(qū)發(fā)展，伴隨著日本經(jīng)濟的高速增長和城市人口大量地向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，超市郊區(qū)化獲得了巨大成功，超越了百貨業(yè)，成為了日本零售業(yè)的新的主導(dǎo)業(yè)態(tài)。但是到了90年度，隨著日本經(jīng)濟連續(xù)10年衰退，超市的發(fā)展陷入了谷底。其原因主要包括：（1）發(fā)展規(guī)模失控超市雖然在一定時期適應(yīng)了日本經(jīng)濟和消費者的需要，但在經(jīng)濟高速增長期往往使許多企業(yè)不冷靜而實行盲目的規(guī)模擴張。一旦經(jīng)濟衰退，消費者消費傾向改變，商品的周轉(zhuǎn)、業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型和資金鏈就會發(fā)生問題，企業(yè)就要吞下盲目擴張的苦果。（2）定位模糊日本超市的定位界于食品超市和傳統(tǒng)百貨的綜合體，在早期發(fā)展階段，其成功實質(zhì)上是食品超市的便利化和傳統(tǒng)百貨店郊區(qū)化的結(jié)合。但這種業(yè)態(tài)的致命弱點是業(yè)態(tài)定位模糊，既不像超市也不像百貨，也就是說，日本超市呈現(xiàn)出百貨超市化改革不是徹底的。（3）競爭與消費改變?nèi)毡境星捌诘某晒κ琼槕?yīng)了日本經(jīng)濟高漲時期城市人口郊區(qū)化轉(zhuǎn)移的潮流，當(dāng)時還沒有出現(xiàn)將超市進行細分化的市場競爭格局，消費者對其一次性購足的功能還十分認同。但隨著日本經(jīng)濟的衰退及日本國民消費重返節(jié)儉，商業(yè)的競爭格局發(fā)生了變化。各種具有個性化、特色化和廉價化的專業(yè)商店如雨后春筍地涌現(xiàn)，從而形成了對超市業(yè)態(tài)的沖擊。目前日本超市的現(xiàn)狀，在食品經(jīng)營方面輸給了食品超市、在價格方面輸給了百元均一店（100日元店）、在服裝經(jīng)營方面輸給服裝專業(yè)店。六、日本超市發(fā)展趨勢未來日本超市將通過開發(fā)自主商品，加強品牌開發(fā)和銷售，以提高對顧客的吸引力，但超市業(yè)態(tài)飽和加劇競爭仍不容樂觀。各大超市企業(yè)紛紛在探索重振超市的途徑。1、開發(fā)購物中心由于超市吸引客人的能力越來越低，減少購物中心，并讓超市成為購物中心的主力店之后，超市本身業(yè)績不佳部分即可由其它專業(yè)店來彌補，超市還以租金收入作為收益來走出困境。2、加大自由品牌超市百貨化的立足點是關(guān)注目標(biāo)顧客的需求，力求實現(xiàn)消費者物超所值的價格訴求，服裝類百貨商品的自有品牌商品開發(fā)是超市百貨化發(fā)展重要的銷售額和利潤提高的支撐點。3、強化食品經(jīng)營通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)，日本超市各品類中，食品占比一直處于上升趨勢，從1980年42%上升至65%，這是日本超市繼續(xù)生存的重要戰(zhàn)略。七、日本主要零售集團1、永旺集團永旺集團是由169家公司組成的大型跨國零售集團。該集團以零售業(yè)務(wù)為主，包括百貨、超市、購物中心、便利店、藥店、專賣店等零售業(yè)態(tài)，集團還涉足金融服務(wù)、餐飲娛樂服務(wù)等相關(guān)服務(wù)。截至2021年集團共擁有470多家百貨門店，730多家超市門店。主要覆蓋日本、中國、香港、臺灣、泰國、馬來西亞、越南、美國等10個國家與地區(qū)。其中百貨超市業(yè)務(wù)收入占總收入的70%、金融與其他服務(wù)占18%、藥店與專賣店業(yè)務(wù)占9%、購物中心運營業(yè)務(wù)占3%。永旺集團主要策略：2022年金融危機以后，日本個人消費習(xí)慣趨于節(jié)儉。因此，集團根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境變化繼續(xù)采取低價格策略，在保持客流量情況下，積極進行成本結(jié)構(gòu)調(diào)整，以維持現(xiàn)有利潤。公司策略1：成本機結(jié)構(gòu)調(diào)整。公司主要通過降低費用、減少庫存商品、人員有效調(diào)動、節(jié)能設(shè)備安裝等方式降低成本。公司策略2：加大自有品牌力度。2024年該集團自由服裝品牌銷售額同比提高20%，自主品牌銷量的提升帶動了整個集團銷售收入提升2.5%。公司的自有品牌堅持低價和高質(zhì)量，其主要對象是初入職場青年。同時我們正在增加功能性服裝的開發(fā)與生產(chǎn)，這類產(chǎn)品的銷售空間與毛利率均高于普通商品。公司策略3：加強集團旗下超市、百貨、購物中心的協(xié)調(diào)效益。永旺集團旗下?lián)碛?00余家購物中心，公司在節(jié)日期間可以調(diào)動購物中心的所有租戶以及自有業(yè)態(tài)同時參加力度大的折扣活動，這種促銷活動深受消費者青睞。而這類活動只有像永旺這樣，同時擁有購物中心、超市、百貨等業(yè)態(tài)的大型零售企業(yè)才能實現(xiàn)。公司將加大這一方面的協(xié)調(diào)效益。公司策略4：零售與金融服務(wù)的協(xié)調(diào)效益。目前永旺的Waon電子幣卡在2021年4月開始發(fā)行，截至2024年年底已接近1340萬日元，同比提高5.7%。電子貨幣降低了結(jié)賬時間，提高了客戶的滿意度，同時Waon卡同時可以在全家便利店、麥當(dāng)勞、Yamato交通站、Yoshinoya賓館使用。公司策略5：公司零售戰(zhàn)略再調(diào)整。首先，公司將逐漸撤出北美業(yè)務(wù)，加大對中國和東盟地區(qū)國家的門店的投入與布局。其次，除了開設(shè)大店以外，公司將加強社區(qū)門店開設(shè)。為此集團專門從零售公司中分離出Maxvalu公司，主要進行社區(qū)超市業(yè)務(wù)。永旺香港公司業(yè)務(wù)：中國地區(qū)業(yè)績增速提高。永旺（香港）百貨有限公司是永旺集團的成員公司之一，公司于1987年在香港開設(shè)了第一家店鋪，并于1994年在香港聯(lián)合交易所上市。截至2021年6月，永旺（香港）百貨有限公司在香港開設(shè)34家門店，在中國華南地區(qū)共18家門店。公司預(yù)計未來18個月還將新開6家新店。根據(jù)永旺（984.HK）公告顯示，2021年上半年上市公司總收入為32億港元，同比增長5.9%，其中香港地區(qū)收入14億同比下降12%，中國地區(qū)收入17億同比增加28%。公司整體毛利率由去年同期的31.5%上升至32.5%。2、三越伊勢丹2022年4月1日，日本百貨零售排名第四和第五的“三越百貨”和“伊勢丹”宣布合并成立“三越伊勢丹”百貨公司。三越百貨是日本最古老的百貨公司之一，迄今已擁有330年歷史。1904年三越有限股份公司成立，1914年開出日本現(xiàn)代意義上的第一家百貨店——三越百貨日本橋店。三越百貨是第一家引入歐美百貨店模式，并定下日本百貨店經(jīng)營風(fēng)格的百貨公司，定位高檔豪華，主要面向中產(chǎn)階級，為目標(biāo)消費者提供化妝品、服裝、首飾、箱包等商品，并提供優(yōu)雅高檔的購物環(huán)境、高品質(zhì)貼心服務(wù)。為了使兩家零售公司更換的融合，公司制訂了三年戰(zhàn)略規(guī)劃。第一、面臨客戶多樣化的需求與價值觀，公司要求加強與客戶的連續(xù)、重新審視與供應(yīng)商的關(guān)系，提高更加豐富的商品；重塑百貨行業(yè)的形象；第二，促進三越百貨和伊勢丹的結(jié)構(gòu)改革，提高重組效率；第三，面對日益萎縮的日本市場，公司首先應(yīng)增加更廣泛的服務(wù)功能，同時加強對新興亞洲市場的擴展。公司共有44家門店，其中日本26家，亞洲15家，歐美3家。公司下一步將重點在亞洲各國開設(shè)新店，其中包括天津第二店、新加坡第五店、越南店等。公司在籌備自營門店的同時也準(zhǔn)備通過收購擴大業(yè)務(wù)范圍。根據(jù)2024年年報，日本地區(qū)占集團銷售收入的96%，中國地區(qū)的銷售占比為2%，237.4億日元（約19億人民幣）。中國5家門店分布在沈陽、天津、上海、成都四座城市。

2024年有線網(wǎng)絡(luò)行業(yè)分析報告2024年3月目錄一、國網(wǎng)整合的預(yù)期未變 31、新聞出版廣電總局“三定”方案落定 32、中廣網(wǎng)絡(luò)即將成立的預(yù)期仍在 33、目前省級廣電已經(jīng)成為事實的市場主體 4二、有線電視用戶的價值評估 51、現(xiàn)金流折現(xiàn)的方法估算用戶價值 52、有線電視運營商的理論價值 63、2020年初至今上市公司的市值 8三、整合中的用戶價值重估 101、江蘇模式”中的用戶價值重估 102、中廣網(wǎng)絡(luò)整合中的用戶價值重估 113、電廣傳媒收購省外有線用戶資源 13四、湖北廣電的整合之路 141、楚天網(wǎng)絡(luò)借殼上市 142、重組中的價值評估 153、湖北廣電的二次資產(chǎn)注入 16五、有線運營商的WACC計算 171、吉視傳媒的WACC值 17一、國網(wǎng)整合的預(yù)期未變1、新聞出版廣電總局“三定”方案落定新聞出版廣電總局的“三定”方案已經(jīng)落定，取消了一系列行政審批項目，同時對一些行政審批權(quán)限下放到省級單位，比如取消了有線網(wǎng)絡(luò)公司股權(quán)性融資審批，將設(shè)置衛(wèi)星電視地面接收設(shè)施審批職責(zé)下放省級新聞出版廣電行政部門。未來工作的重點：加強科技創(chuàng)新和融合業(yè)務(wù)的發(fā)展，推進新聞出版廣播影視與科技融合，對廣播電視節(jié)目傳輸覆蓋、監(jiān)測和安全播出進行監(jiān)管，推進廣電網(wǎng)與電信網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)融合。從三定方案中，我們可以看出廣電的發(fā)展的方向：行政管理的有限度的放松，比如有線網(wǎng)絡(luò)股權(quán)融資審批取消；行政審批向省級廣電下放，比如衛(wèi)星電視接收審批下放；文化和科技、三網(wǎng)融合成為發(fā)展的主要方向。2、中廣網(wǎng)絡(luò)即將成立的預(yù)期仍在在2024年年初，國務(wù)院下發(fā)《推進三網(wǎng)融合的總體方案》（國發(fā)5號文）決定推進三網(wǎng)融合之際，就專門針對中廣網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)公司進行了明確的規(guī)劃，決定培育市場主體，組建國家級有線電視網(wǎng)絡(luò)公司(中國廣播電視網(wǎng)絡(luò)公司)。國家廣電成立的初衷是在“三網(wǎng)融合”中，整合全國的有線網(wǎng)絡(luò)（第四張網(wǎng)絡(luò)），從而與電信運營商進行競爭。隨著國家廣電成立的不斷的推遲，注入資金規(guī)模大幅度縮水，特別是2023年1月原負責(zé)中國廣播電視網(wǎng)絡(luò)公司組建的廣電總局副局長張海濤出任虛職——中國廣播電視協(xié)會會長，中國廣播電視網(wǎng)絡(luò)公司的成立蒙上陰影。我們認為每一次的推遲成立，中廣網(wǎng)絡(luò)的職能就會縮水一次，我們認為相當(dāng)長時間內(nèi)中廣網(wǎng)絡(luò)難以成為市場運營主體、競爭的主體。維持原方案的方向預(yù)期，將先由部分省份為單位自報資產(chǎn)情況，隨后以資產(chǎn)規(guī)模大小通過對總公司認股的形式，完成中廣網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)公司主體公司的搭建，即“先掛牌，再整合”的股份制轉(zhuǎn)企方案。按照該方案，明確了國家出資的份額和掛牌的步驟，為中央財政先期投入進行公司主體搭建，其中包括總公司基本框架的組建費用和播控平臺、網(wǎng)間結(jié)算等業(yè)務(wù)總平臺的搭建費用。3、目前省級廣電已經(jīng)成為事實的市場主體隨著我國文化體制改革的推進，文化市場領(lǐng)域逐漸出現(xiàn)市場運營的主體——省級文化運營單位，在有線網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，省網(wǎng)整合的進一步深入，省級有線網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為有線網(wǎng)絡(luò)的市場的運營主體。在IPTV的發(fā)展中也是類似，百視通和CNTV主導(dǎo)的IPTV讓位于省級廣電主導(dǎo)，CNTV或者百視通參與的發(fā)展模式，省級運營單位成為市場的主體，省級運營單位及地方政府的利益訴求將影響相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展模式。這種與地方政府密切的關(guān)系（資產(chǎn)、人事等關(guān)系），勢必會影響地方政府對有線網(wǎng)絡(luò)的支持力度和偏好。二、有線電視用戶的價值評估1、現(xiàn)金流折現(xiàn)的方法估算用戶價值考慮到目前有線電視的用戶主要分為數(shù)字用戶和模擬用戶，開展的增值業(yè)務(wù)主要有互動視頻點播（高清視頻點播）和有線寬帶業(yè)務(wù)，收費的模式基本上采取包月或者包年的收費模式。有線電視用戶的收入相對穩(wěn)定，我們假設(shè)其為永續(xù)的現(xiàn)金流，我們采用WACC為折現(xiàn)率進行折現(xiàn)，估算有線電視運營商的用戶的理論價值（即上市有線電視運營商的理論市值）。我們以廣電網(wǎng)絡(luò)為例，無風(fēng)險利率選取中國3年期國債收益率3.06%，按照我們的計算，廣電網(wǎng)絡(luò)的WACC為12.3%。同行業(yè)的公司的WACC值與公司的負債結(jié)構(gòu)關(guān)系較大。2、有線電視運營商的理論價值廣電網(wǎng)絡(luò)2022年有線電視用戶到達578.64萬戶，數(shù)字用戶421.58萬戶，副終端為56.15萬戶，每月每戶10元；付費節(jié)目用戶154.02萬戶，主要有兩檔包月套餐99元和128元，我們按照年付100元/戶計算，考慮到有線網(wǎng)絡(luò)加大了優(yōu)惠促銷力度，付費用戶和寬帶資費要低于標(biāo)準(zhǔn)價格，2023年廣電網(wǎng)絡(luò)公司的理論價值150億元。天威視訊2022年有線電視用戶達到109萬戶，高清互動電視用戶達到24萬戶，付費節(jié)目用戶達到4.6萬戶，寬帶用戶達到33萬戶。高清互動年付套餐分為500元、600元和700元三檔，我們保守全部按照年付500元/戶計算，付費節(jié)目年付按照500元/戶、寬帶用戶年付800元/戶計算，天威視訊2023年的理論市值為68億元。由于歌華有線的模擬用戶和數(shù)字用戶的收費標(biāo)準(zhǔn)一樣，每月18元每戶，其市值主要來來自于有線電視用戶數(shù)的增長和高清互動電視收費用戶增長，有線電視的用戶的增長有限，目前主要關(guān)注在高清互動電視，目前主要采取免費推廣的形式，絕大部分為免費的，考慮到歌華有線推出Si-TV的高清電視包，我們估計收費標(biāo)準(zhǔn)與天威視訊差不多300元/年，按照我們的40%左右的滲透率計算，2023年歌華有線的理論價值為145億元。3、2020年初至今上市公司的市值我們選取有線電視上市公司2024年12月31日-2023年9月20日的市值。歌華有線的市值范圍為60-140億元，市值波動范圍主要集中在80-120億元，我們以中值100億元作為公司表現(xiàn)的市值價值。與我們的145億元的理論市值，尚有空間45%，而且我們認為數(shù)字電視沒有提價預(yù)期，高清互動電視目前主要是采取的免費推廣，SiTV的滲透率提高，公司估值有較大的彈性。天威視訊的市值范圍為30-70億元，主要波動范圍在40-70億元，我們選取中值55億元作為其市場的市值。沒有考慮資產(chǎn)整合預(yù)期，天威視訊的理論市值為68億元。公司目前尚有24%的空間。公司有線寬帶增長乏力，高清互動電視是公司業(yè)績主要增長點。廣電網(wǎng)絡(luò)的市值范圍30-70億元，主要波動范圍為40-60億元，中值為50億元。公司的理論市值150億元，上升空間200%。公司的價值主要來源于公司的龐大的有線電視用戶數(shù)，2023年有線用戶數(shù)595萬戶，同時尚有模擬用戶142萬戶.同時公司的數(shù)字電視的包年收視費為240/300元兩檔，價值較高，進一步的數(shù)字化將進一步提升公司的價值。三、整合中的用戶價值重估1、江蘇模式”中的用戶價值重估江蘇有線由江蘇省內(nèi)17家發(fā)起人單位共同發(fā)起設(shè)立，廣電系統(tǒng)內(nèi)有12家股東，占股比71.2%，其他系統(tǒng)是國有股東，占28.8%，公司注冊資本是68億元，省廣電總臺控股，其中省臺出資14億元現(xiàn)金，1億元相關(guān)資產(chǎn)；南京、蘇州、無錫、常州等10個省轄市廣播電視臺以現(xiàn)有廣電網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)出資，中信國安等出資人以現(xiàn)金和廣電網(wǎng)絡(luò)等資產(chǎn)出資。整合時江蘇有線用戶為510萬戶，數(shù)字用戶為180萬戶，其中數(shù)字用戶每月24元/戶，模擬用戶4元/戶。按照我們的用戶價值計算方法，WACC值取10%，整合時江蘇有線的價值為（330*4*12+180*24*12）/10%/10000=67.68億元，與公司注冊資本68億元基本吻合，我們認為“江蘇模式”整合中，江蘇有線采用了用戶理論價值的方法進行用戶的價值評估。江蘇有線的資產(chǎn)評估方法，網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)等于網(wǎng)絡(luò)收入減成本費用減稅金除以收益率（收益折現(xiàn)），按照這個方法，由具備期貨從業(yè)資格的第三方評估，結(jié)果出來后，與各個股東的實際預(yù)期基本一致，這樣就擺平了利益關(guān)系。（江蘇有線董事長陳夢娟在第二屆中國廣電行業(yè)發(fā)展趨勢年會暨投融資論壇的講話）。2022年7月份掛牌，2022年底全省13省市形成一張全省全網(wǎng)、全省網(wǎng)絡(luò)覆蓋用戶625萬戶，完成其他城市和部分縣(市)數(shù)字電視整轉(zhuǎn)，2022年底數(shù)字電視用戶達到450萬戶。2023年9月江蘇有線與江陰、常熟等24個縣（市）級廣電網(wǎng)絡(luò)舉行了整合與合作簽約儀式。至此全省已完成了60家縣（市、區(qū)）廣電網(wǎng)絡(luò)的整合與合作。江蘇省廣電網(wǎng)絡(luò)集團網(wǎng)內(nèi)用戶達到1497.7萬戶，約占全省有線電視用戶總數(shù)的93.61%，其中數(shù)字電視用戶686.62萬戶，互動電視用戶數(shù)35.02萬戶。到2023年底，江蘇省有線電視用戶數(shù)將接近1600萬戶。2、中廣網(wǎng)絡(luò)整合中的用戶價值重估中廣網(wǎng)絡(luò)先由部分省以資產(chǎn)規(guī)模大小通過對中廣網(wǎng)絡(luò)的認股，完成中廣網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)公司主體公司的搭建，中央財政先期投入，中廣網(wǎng)絡(luò)的設(shè)立基本上按照“江蘇模式”?！霸谕瓿烧系?3家省網(wǎng)公司中，只有15家比較徹底，其中北京和江蘇等個別省市相對最徹底?！蔽覀冋J為在資產(chǎn)整合方面：第一步：中廣網(wǎng)絡(luò)會選擇各省市（或者部分省市）的省廣電（可能為部分的資產(chǎn)，主要是由于整合沒有完成或者有上市公司的情況）作為發(fā)起人，加上財政的的現(xiàn)金掛牌成立。廣電資產(chǎn)的評估可能采取類似“江蘇模式”的用戶價值評估。對于目前的省網(wǎng)來說有動力加快以低于用戶價值的價格整合省網(wǎng)資源，在中廣網(wǎng)絡(luò)成立時獲得資產(chǎn)的溢價。第二步：對于沒有進入省網(wǎng)的用戶資源進行整合，可能采取現(xiàn)金或者增發(fā)的收購的方式，廣電資產(chǎn)的評估也可能采取類似“江蘇模式”的用戶價值評估。第三部：上市公司的資產(chǎn)整合，我們認為可能采取市值和用戶價值兩種方案進行評估。同時上市公司利用自身的資本優(yōu)勢參與到其他省份的省網(wǎng)整合，獲得折價參股也會提升公司的價值。在整合的過程中，對于上市公司的價值重估，一方面本身用戶價值的重估，例如自身用戶的價值沒有被市場所認可，在中廣網(wǎng)絡(luò)對價中有很大的空間。另外一方面在于上市公司以低于用戶價值（中廣網(wǎng)絡(luò)收購價值）整合有線用戶，提升公司