企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理*導入語：戰(zhàn)略管理的實踐過程一、戰(zhàn)斗的年代（80年代中期以前）二、戰(zhàn)術的年代（80年代中期~90年代中期）三、戰(zhàn)略的年代（90年代中后期至今）*最容易被遺忘：40/30/20法則依我的經(jīng)驗看，高級職員的40%的時間投向了外界，在這些時間中，大約有30%用在關注未來3-5年或更長的時間的情況?；ㄔ谡雇磥淼倪@些時間中，不到20%的時間用在建立一個未來的統(tǒng)一觀點上。因此，平均來說，高級管理人員還沒有花到3%（40%×30%×20%）的時間來思考公司未來。

GaryHamelC.K.Prahlad:competingforthefuture*最不應被遺忘的記憶無論從哪個方面反思，都能找到當年狹隘決策、盲目經(jīng)營、盲目管理的大量實例，而這種狹隘和盲目所帶來的種種危害多數(shù)是危及企業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展的致命因素，而絕非表面因素。歸根結(jié)底一點，便是缺乏對現(xiàn)代企業(yè)在決策、管理等方面的深刻認識，缺乏戰(zhàn)略性眼光。我相信這是與我同時代民營企業(yè)經(jīng)營者的通病，只是程度略有不同而已。

原百龍總裁孫寅貴*第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述第一篇導論*教學內(nèi)容要點對“企業(yè)戰(zhàn)略”的不同理解關于安索夫“增長向量”及其應用企業(yè)使命及其內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略四要素*戰(zhàn)略管理是整合性管理理論是企業(yè)最高層次的管理理論*一、對“企業(yè)戰(zhàn)略”的不同理解第一種理解：以安德魯斯、明茨伯格為代表第二種理解：以安索夫為代表第三種理解：我們的觀點*（一）第一種理解：以安德魯斯、

明茨伯格為代表安德魯斯認為：戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式(amodeofdecision)。*明茨伯格認為企業(yè)戰(zhàn)略的５p,S：1.戰(zhàn)略是一種計劃（plan）

2.戰(zhàn)略是一種計策（ploy）3.戰(zhàn)略是一種模式（pattern）4.戰(zhàn)略是一種定位（position）5.戰(zhàn)略是一種觀念（perspective）

*（二）第二種理解：以安索夫為代表企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)。*安索夫的“共同經(jīng)營主線”1.產(chǎn)品和市場范圍獲利能力的范圍

2.競爭優(yōu)勢獲利能力的保證

3.協(xié)同作用獲利能力的進一步挖潛

4.增長向量獲利能力的擴展方向*（三）第三種理解：我們的觀點企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在確保實現(xiàn)企業(yè)使命的前提下，在充分地分析各種環(huán)境機會和威脅的基礎上，進一步規(guī)定企業(yè)擬從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，并據(jù)此合理地配置企業(yè)資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢的一種長遠性發(fā)展謀劃。*三、關于安索夫“增長向量”及其應用

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)

新市場市場開發(fā)多角化經(jīng)營

產(chǎn)品市場*四、企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯起點。它源于現(xiàn)實與未來的比較性判斷。今天未來今天你為哪些顧客服務？將來你為哪些顧客服務？你今天通過什么渠道接觸顧客？將來你要通過什么接觸顧客？今天你的競爭者是誰？將來你的競爭者是誰？你今天的競爭優(yōu)勢的基礎是什么？將來你的競爭優(yōu)勢的基礎是什么？今天你的利潤從何而來？將來你的利潤從何而來？什么技能和能力使你今天獨具特色？什么技能或能力使你在未來獨具特色？*（一）企業(yè)使命（企業(yè)宗旨）的定義企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向總目的總特征和總的指導思想。它反映了企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。*（二）企業(yè)使命的基本內(nèi)容企業(yè)形成的存在的根本目的；實現(xiàn)根本目的所應從事的經(jīng)營活動范圍；企業(yè)在經(jīng)營活動中的基本行為規(guī)范和原則。*（三）企業(yè)使命的四個定位企業(yè)目的的定位企業(yè)理念的定位公眾形象的定位利益群體的定位*

案例：海爾集團海爾精神：敬業(yè)報國追求卓越海爾作風：迅速反應馬上行動美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很不方便。在2001年“全球海爾經(jīng)理人年會”上，邁克突發(fā)奇想，能否設計一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)，僅用17個小時完成了樣機。不但如此，他們還超出用戶的想象，又做出了第二代產(chǎn)品。在當晚的答謝宴會上，當這些樣機披著紅綢出現(xiàn)在會場上時，引來一片驚嘆聲，接著爆發(fā)出一陣長時間的熱烈的掌聲。

冷柜產(chǎn)品本部本部長馬堅上臺推介這一工商互動共同的結(jié)晶，并當場以邁克的名字為這一冷柜命名。

*五、企業(yè)目標企業(yè)目標是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下，為企業(yè)和職工所提供的具體方向，以及企業(yè)在一定時期內(nèi)要達到的預期成果。目標所規(guī)定的期限越短，目標內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多。*目的與目標

目的－抽象－最終的－無限的目標－具體－短期的－有限的

目的與目標是相互支持、相互配合的。目的必須根據(jù)自己確定的使命來制定，而目標則必須支持企業(yè)的目的。*(一)戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是指通過加強企業(yè)戰(zhàn)略管理活動，企業(yè)所要達到的關于市場競爭地位和管理績效的目標，包括行業(yè)地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術能力、市場份額、盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。*(二)長期目標

長期目標是指在一個相對較長的時期內(nèi)，企業(yè)試圖實現(xiàn)的預期生產(chǎn)經(jīng)營目標，計劃期一般為5年。長期目標是企業(yè)制定總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略的基本出發(fā)點。*(三)年度目標

年度目標是指以年度為單位的生產(chǎn)經(jīng)營目標，是實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的一種必要手段。它與企業(yè)長期目標有著內(nèi)在的聯(lián)系，能夠為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的衡量依據(jù)。*六、企業(yè)戰(zhàn)略四要素經(jīng)營范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域。資源配置：企業(yè)過去和目前資源和技能組合的水平和模式。競爭優(yōu)勢：企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的正確決策，所形成的與其競爭對手不同的市場競爭地位。協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所發(fā)現(xiàn)的各種共同努力的效果。*（續(xù)）協(xié)同作用投資協(xié)同生產(chǎn)協(xié)同銷售協(xié)同管理協(xié)同*復習思考題1.什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的性質(zhì)是什么？2.什么是企業(yè)使命？它包括幾個層次？3.什么是企業(yè)目標？企業(yè)目標有哪些類型？4.企業(yè)長期目標包括哪些要素？制定長期目標有何要求？5.聯(lián)系實際，分析說明國內(nèi)企業(yè)樹立戰(zhàn)略意識的重要性。*28第二章戰(zhàn)略管理概述

主要內(nèi)容

戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的原則與特點戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

29戰(zhàn)略管理的概念:戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。30

戰(zhàn)略內(nèi)容組織結(jié)構戰(zhàn)略層次

公司應該做什么業(yè)務公司總體戰(zhàn)略和怎樣去發(fā)展業(yè)務

怎樣在特定市場事業(yè)部１事業(yè)部２事業(yè)部３經(jīng)營單位戰(zhàn)略上實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)生產(chǎn)財務營銷研究與開發(fā)人事職能部門戰(zhàn)略略，以及有效實施戰(zhàn)略意圖一、戰(zhàn)略管理的層次

31

（一）公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）（CorporateStrategy）

公司戰(zhàn)略是這個企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。

戰(zhàn)略內(nèi)容

應該做什么業(yè)務怎樣去發(fā)展這些業(yè)務

32（二）事業(yè)部戰(zhàn)略（StrategicBusinessUnitStrategy,SBU）

事業(yè)部戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在總體性的公司戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營管理某一個特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。

33（三）職能層戰(zhàn)略（FunctionalStrategy）

職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。

34（四）三大戰(zhàn)略層次的比較分析1.戰(zhàn)略目標的側(cè)重不同

2.構成要素重要性不同

3.經(jīng)營范圍的重心不同

4.資源配置的重點不同

5.競爭優(yōu)勢的源泉不同

6.協(xié)同作用的地方不同

7.承擔風險的程度不同35二、戰(zhàn)略管理的原則

適應環(huán)境原則全過程原則整體優(yōu)化原則全員參與原則反饋控制原則

36三、戰(zhàn)略管理的特點1.全局性2.長遠性3.競爭性37四、戰(zhàn)略管理的基本框架（一）作業(yè)管理、經(jīng)營管理、戰(zhàn)略管理的區(qū)別未來的投入投入生產(chǎn)現(xiàn)場產(chǎn)出未來的產(chǎn)出

作業(yè)管理

經(jīng)營管理

戰(zhàn)略管理

38（一）戰(zhàn)略管理的基本過程

總體上看，戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)復始的、不斷發(fā)展的全過程的管理活動。它包括相互關聯(lián)的六個步驟：一是確立企業(yè)使命和目標體系；二是戰(zhàn)略態(tài)勢分析；三是戰(zhàn)略制定；四是戰(zhàn)略評估與選擇；五是戰(zhàn)略計劃與實施；六是戰(zhàn)略控制。39（二）戰(zhàn)略管理過程圖解

確定當前企業(yè)使命及目標體系

外部環(huán)境分析組織資源分析（機會與威脅）（優(yōu)勢與劣勢）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評估與選擇

戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略控制

40五、戰(zhàn)略管理者

企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者；企業(yè)戰(zhàn)略的制定者；戰(zhàn)略實施的領導者和組織者；戰(zhàn)略實施過程的控制者和結(jié)果的評價者。

包括：董事會、高層經(jīng)理、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領導、企業(yè)智囊團41（一）戰(zhàn)略管理者的主要任務

工作重點

公司戰(zhàn)略

企業(yè)高層管理者制定和實施企業(yè)的使命、目標、政策和戰(zhàn)略

事業(yè)部戰(zhàn)略

事業(yè)部主要管理者制定和實施公司戰(zhàn)略之下的相關事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

職能機構的中級管理人員制定和實施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)術基層管理者和職工骨干

實現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟

42主要任務

1.企業(yè)高層管理者

制定公司的任務和戰(zhàn)略；確定公司各事業(yè)部的任務；按照任務給各部門分配資源；批準各事業(yè)部的計劃、預算和主要投資；考核各事業(yè)部的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作。432.事業(yè)部主要管理者

向公司的高層管理者提出本事業(yè)部單位的發(fā)展戰(zhàn)略；制定本事業(yè)部的經(jīng)營計劃并獲得上級批準；為取得最佳利潤率和業(yè)務增長率而經(jīng)營；按照公司方針、政策與程序進行管理。443.職能部門管理者

參與討論和制定公司戰(zhàn)略；制訂公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；就各事業(yè)部的任務、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算問題，向公司高層管理者提出建議；就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性的意見；制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責；對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務。45（二）高層戰(zhàn)略管理者的角色定位

最主要的是:

董事會高層經(jīng)理46董事會的戰(zhàn)略角色批判性地評價并最終批準戰(zhàn)略方案，而很少制定其中的細節(jié)；獨立地判斷管理層的戰(zhàn)略提案是否經(jīng)過了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途；評價高層管理人員（CEO及其可能繼任者）制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的能力，并在必要時進行人事變動。47高層經(jīng)理

主要的發(fā)展方向制定者，主要的目標制定者，主要的戰(zhàn)略制定者，主要的戰(zhàn)略實施者；

戰(zhàn)略制定是直線管理者的工作，而不是規(guī)劃參謀人員的工作；戰(zhàn)略的執(zhí)行者就應該是戰(zhàn)略的制定者；48企業(yè)高層經(jīng)理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用

1.扮演企業(yè)管理的十大角色

名譽代表發(fā)言人領導者故障排除者聯(lián)絡人資源分配者

傳播者

談判者

監(jiān)督者企業(yè)家

2.領導戰(zhàn)略計劃3.領導戰(zhàn)略實施4.各級管理者在短期和長期計劃活動上的時間分配

49董事會與高層經(jīng)理的四種結(jié)合模式

高高層經(jīng)理參與程度低董事會參與高

自由企業(yè)家式管理合作式管理

混亂式管理

木偶式管理50（三）戰(zhàn)略管理者的思維模式與能力體系

戰(zhàn)略管理者的思維模式戰(zhàn)略管理者的能力體系獨立思考的能力

想像能力

應變能力理解和體貼下屬的能力

51六、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理系統(tǒng)指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構、制度等的總稱。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的模式（戰(zhàn)略形成的方法）自上而下的模式

自下而上的模式

上下結(jié)合的模式小組計劃模式52復習參考題

1．企業(yè)戰(zhàn)略的三大層次是什么，它們之間有什么關系？2．簡述戰(zhàn)略管理的基本過程。3．戰(zhàn)略管理的原則是什么？4．試分析高層戰(zhàn)略管理者角色的定位。53謝謝大家54第二篇戰(zhàn)略態(tài)勢分析

第三章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境分析55本章主要內(nèi)容企業(yè)宏觀環(huán)境(PEST)分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

SWOT分析法

56一、企業(yè)的環(huán)境體系

企業(yè)環(huán)境體系是指根據(jù)系統(tǒng)/企業(yè)邊界結(jié)合環(huán)境因素的特點，由企業(yè)外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部條件組成。宏觀環(huán)境

外部環(huán)境

企業(yè)戰(zhàn)微觀環(huán)境略環(huán)境

內(nèi)部條件57（一）企業(yè)外部環(huán)境

是企業(yè)周圍存在的，對企業(yè)經(jīng)營管理活動具有直接或間接影響作用的外部因素的總和，是企業(yè)經(jīng)營者無法控制的環(huán)境因素。企業(yè)外部環(huán)境又分宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境兩大類宏觀環(huán)境是指對企業(yè)系統(tǒng)影響深刻，作用效應極長的環(huán)境因素，這類環(huán)境也稱為社會環(huán)境；微觀環(huán)境是指對企業(yè)有直接影響，影響效應迅速的環(huán)境因素，這類環(huán)境也稱為任務環(huán)境或企業(yè)的特定環(huán)境。58（二）外部環(huán)境的特點1）波動性

2）不同性59（三）企業(yè)的外部環(huán)境構成60（四）企業(yè)內(nèi)部條件

即是以企業(yè)內(nèi)部管理為對象的，經(jīng)營者可以控制的環(huán)境因素。

61（五）環(huán)境分析的重要性1.環(huán)境分析使企業(yè)在系統(tǒng)外的環(huán)境中尋找有利的發(fā)展機會，避免對企業(yè)發(fā)展的威脅；

2.經(jīng)過環(huán)境分析，可使企業(yè)在經(jīng)營中發(fā)揮優(yōu)勢，在競爭環(huán)境中知己知彼，以求百戰(zhàn)百勝；

3.經(jīng)過環(huán)境分析，可明確企業(yè)經(jīng)營的重點和重點轉(zhuǎn)移，使企業(yè)保持強大的競爭力。62（六）企業(yè)外部宏觀環(huán)境分析的意義

保證戰(zhàn)略決策的科學性和正確性

保證戰(zhàn)略決策的及時性和靈活性提高戰(zhàn)略決策的穩(wěn)定性和效益性

63二、企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST）

政治環(huán)境(Political)

經(jīng)濟環(huán)境(Economical)

社會環(huán)境(Social)

科技環(huán)境(Technological)

64（一）政治環(huán)境(Political)

政治法律環(huán)境是指影響企業(yè)制訂戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略的各種政治變量、政策變量和法律制度。

—政治制度

—政治體制

—政府穩(wěn)定性

—法律環(huán)境

—政府干預

—政治穩(wěn)定性

…………65（二）經(jīng)濟環(huán)境(Economical)

企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境是指構成影響企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制的各種經(jīng)濟變量及經(jīng)濟政策。

—經(jīng)濟發(fā)展水平

—經(jīng)濟結(jié)構

—經(jīng)濟體制

—經(jīng)濟政策

…………66（三）社會環(huán)境(Social)

企業(yè)社會環(huán)境是指影響企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施的各種社會文化因素。

—人口壓力與就業(yè)預期

—人口遷移與人口年齡分布

—價值觀與社會文化氛圍

67（四）技術環(huán)境（Technological)

技術環(huán)境是指企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。

—社會科技水平

—社會科技力量

—國家科技體制

—國家科技政策與科技立法

68案例

醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析（一）：政策與法律環(huán)境我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。我國加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。69醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析（二）：經(jīng)濟環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。70醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析（三）：社會環(huán)境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結(jié)構呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。71醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析（四）：技術環(huán)境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫(yī)學技術的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品。72三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

(一)企業(yè)資源分析

有形資源企業(yè)資源無形資源73幾種主要的資源資源種類 主要內(nèi)容(1)有形資源財務資源

現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物資資源 生產(chǎn)設備及其布局，原料以及采購渠道。 人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源 企業(yè)的組織結(jié)構和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。（2）無形資源技術資源 各種知識產(chǎn)權以及與之相關的技術知識。 創(chuàng)新資源 技術人員和研究開發(fā)所需的設備。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。74（二）企業(yè)內(nèi)部資源分析財力資源分析人力資源分析物質(zhì)資源分析技術資源分析75（三）企業(yè)資源分析易犯的錯誤傾向戰(zhàn)略決策者重視企業(yè)外部環(huán)境分析而忽視內(nèi)部資源狀況對于特定戰(zhàn)略實施所需資源量難以準確預測企業(yè)戰(zhàn)略管理者對企業(yè)內(nèi)部資源狀況的重要性認識不一致76四、企業(yè)活力分析

企業(yè)活力是指企業(yè)作為有機體通過自身的素質(zhì)和能力，在與外界環(huán)境交互作用的良性循環(huán)過程中，所表現(xiàn)出來的自我發(fā)展的旺盛生命力。

77（一）注意以下五個方面

自身的素質(zhì)和能力

交互作用良性循環(huán)自我發(fā)展的旺盛生命力外部環(huán)境是企業(yè)活力的制約因素78（二）企業(yè)的活力有四種狀態(tài)

好ⅡⅠ企業(yè)素質(zhì)Ⅲ

Ⅳ

壞不利有利外部環(huán)境79

（三）企業(yè)活力結(jié)構

●通常把能力分為五類:獲利能力、競爭能力、生長能力、適應能力、凝聚能力。也有分為三類乃至六類的觀點。

●企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。

●能力分析強調(diào)通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。80（四）長壽公司：充滿活力的組織

公司可以分為兩類：經(jīng)濟型公司是為眼前利益是純粹“經(jīng)濟”的，經(jīng)營目標是利潤，“把企業(yè)視為機器”；河流型公司是為長期發(fā)展，如河流一樣奔騰不息，“把企業(yè)視為生命”。長壽型公司應該是河流型公司，具有生命力，是為生存而管理。81

長壽公司的界定標準：

--對自己周圍環(huán)境的敏感性

--要有凝聚力，員工有較強的認同感

--是寬容的

--在財政上是比較保守的82五、SWOT分析法

SWOT分析法是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內(nèi)部資源狀況進行綜合判斷的一種方法。

Ｓ指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）

Ｗ指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses）

Ｏ指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities）

Ｔ是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）

83

機會（Opportunity）

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）（SO戰(zhàn)略）

ⅢⅠ

劣勢（Weakness）

優(yōu)勢(Strength)ⅣⅡ

防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）（ST戰(zhàn)略）

威脅（Threat）

SWOT分析圖84分析法的應用

外部外部良機（Ｏ）外部威脅（Ｔ）內(nèi)因素目前與將來經(jīng)濟條件、政缺少左邊列舉項，或部條件治和社會變化、新產(chǎn)品、左邊項對企業(yè)構成服務和技術等威脅

內(nèi)部優(yōu)勢（Ｓ）ＳＯ策略ＳＴ策略例如：在管理、營銷、極大－極大化極大－極小化經(jīng)營、財務、研究與增長型戰(zhàn)略種經(jīng)營型戰(zhàn)略開發(fā)等方面的優(yōu)點

內(nèi)部劣勢（Ｗ）ＷＯ策略ＷＴ策略在“內(nèi)部優(yōu)勢”欄內(nèi)極小－極大化極?。瓨O小化列舉范圍的缺點扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略85SWOT綜合分析SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機會；ST戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)；WO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機會來克服或補償內(nèi)部的弱點；WT戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點，避開外來的威脅，盡可能減少損失維持生存，等待時機。86復習參考題

1．簡析企業(yè)外部宏觀環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。2．怎樣進行企業(yè)外部宏觀環(huán)境分析？3．從戰(zhàn)略管理的角度分析企業(yè)內(nèi)部資源應從何處入手？4．什么是企業(yè)活力？試述企業(yè)活力的組成結(jié)構？5．聯(lián)系實際，如何進行SWOT分析？87

謝謝大家！88第四章

行業(yè)結(jié)構分析

主要內(nèi)容五種基本競爭力量戰(zhàn)略集團價值鏈89一、行業(yè)競爭結(jié)構分析行業(yè)結(jié)構分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的基礎。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。90MichaelE.Porter91一、波特的五種競爭力量模型

潛在

進入者

新進入者

的威脅

供應方購買方

與供方

與買方

討價還價的能力討價還價的能力替代產(chǎn)品或服務的威脅

替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者92（一）潛在進入者的威脅

1.進入障礙

結(jié)構性障礙

－－規(guī)模經(jīng)濟－－產(chǎn)品差別化－－資本的需求－－轉(zhuǎn)換成本－－分銷渠道－－與規(guī)模經(jīng)濟無關的優(yōu)勢－－政府政策

行為性障礙

－－制進入定價－－進入對方領域

932.預期的報復

（1）具有強烈報復歷史

（2）有能力把“報復”進行到底

（3）退出障礙較高

（4）行業(yè)增長速度緩慢

94退出障礙（1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化

（2）退出成本過高

（3）協(xié)同關系密切程度

（4）感情障礙

（5）政府和社會的限制

95行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關系

退出障礙低高

低進入障礙高回報低，穩(wěn)定回報低，有風險回報高，穩(wěn)定回報高，有風險96（二）同行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭的原因：1.行業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手2.固定成本或庫存成本高3.缺少產(chǎn)品差別化，用戶的轉(zhuǎn)換成本低4.生產(chǎn)能力大幅度提高5.不同性質(zhì)的競爭者6.行業(yè)增長緩慢7.退出障礙高97

抗衡格局變化的動因

－－行業(yè)的壽命周期發(fā)生了變化

－－企業(yè)技術實現(xiàn)革新－－經(jīng)營方式發(fā)生轉(zhuǎn)變

－－管理風格發(fā)生變化

－－企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變

98(三)替代品的壓力替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。包括：直接替代品、間接替代品在高科技領域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。99來自替代品的壓力主要因素：替代品的贏利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略購買者的轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。

100企業(yè)面對替代品可能產(chǎn)生四大誤區(qū)

1.察覺不到替代品的市場潛力2.把企業(yè)的功能范圍定位過窄3.忽視了替代品早期的緩慢滲透4.舍不得放棄既得利益

101(四)購買者的討價還價能力來自購買者的壓力取決于以下因素：1、購買者的集中程度2、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比重3、本行業(yè)產(chǎn)品的標準化程度4、轉(zhuǎn)換成本5、購買者的盈利能力6、購買者后向一體化的可能性7、本行業(yè)前向一體化的可能性8、本行業(yè)產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度9、購買者掌握的信息102(五)供應者討價還價能力供應者討價還價能力取決于以下因素：1、供應者的集中程度和本行業(yè)集中程度2、供應品的可替代程度3、本行業(yè)對于供應者的重要性4、供應品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性5、供應品的特色和轉(zhuǎn)變費用6、供應者前向一體化的可能性7、本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性8、信息的掌握程度103

五種競爭力量的戰(zhàn)略意義公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。104二、戰(zhàn)略集團分析1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略集團的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略集團可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構。通過戰(zhàn)略集團分析，人們可以更清楚地看清一個領域中的競爭格局。105(一)戰(zhàn)略集團的概念

戰(zhàn)略集團是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間。目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì)。106產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構-戰(zhàn)略集團107

戰(zhàn)略集團分析的作用：了解集團間的競爭狀況；了解集團間的“移動障礙”；了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點；預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。108（二）戰(zhàn)略集團的識別用于識別戰(zhàn)略集團的戰(zhàn)略維度包括：組織變量：規(guī)模和范圍、分銷渠道、縱向一體化、多樣化、與母公司的關系、與政府的關系；營銷和產(chǎn)品特征：價格、質(zhì)量、形象、技術領先度、服務；財務變量：成本、債務水平。為了識別戰(zhàn)略集團，必須選擇這些維度的兩至三項，并且將該行業(yè)的每個集團在圖上出來。不過，應該避免選擇那些所有公司都相同的維度。109戰(zhàn)略集團示意圖產(chǎn)品系列寬戰(zhàn)略

集團A專業(yè)戰(zhàn)略化集團B

戰(zhàn)略

集團C產(chǎn)品系列窄

戰(zhàn)略

集團D

高度縱向一體化裝配縱向整合

110(三)戰(zhàn)略集團的特性

縱向一體化程度不同

專業(yè)化程度不同

研究開發(fā)重點不同

推銷的重點不同

111（四）戰(zhàn)略集團間的競爭

嚴肅的

有趣的

普通質(zhì)量高質(zhì)量

2001年某地餐館業(yè)戰(zhàn)略圖

ⅢⅡⅠ112（五）戰(zhàn)略集團分析應用1)建立新的戰(zhàn)略集團2)轉(zhuǎn)移到位置更佳的戰(zhàn)略集團3)加強集團地位與公司在集團中地位4)入侵其他戰(zhàn)略集團113三、

價值鏈分析

（一）基本內(nèi)涵

波特教授認為：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。114企業(yè)競爭優(yōu)勢與價值鏈關聯(lián)

分析、識別

依據(jù)、加強

企業(yè)價值鏈企業(yè)競爭優(yōu)勢115案例：人民捷運公司1161、主體活動（基本活動）內(nèi)部后勤：與產(chǎn)品投入品的進貨、存儲、分配有關的活動。如：原材料的裝卸、運輸以及退貨等。生產(chǎn)運營：各種輸入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動。如機械加工、包裝、設備維修等。外部后勤：與最終產(chǎn)品的庫存、分送給顧客有關的活動。如：成品的入庫、接收訂單位、送貨等。市場營銷：提供一種使顧客意識到產(chǎn)品或服務，并促進其購物的活動。服務：所有能保持或提高產(chǎn)品價值的活動。如：安裝、維修、零部件供應等。1172、輔助活動（支持活動）企業(yè)基礎結(jié)構：指企業(yè)的計劃、財務、質(zhì)量控制等體系，以及承載企業(yè)運營的組織結(jié)構和慣例體系。人力資源開發(fā)：指企業(yè)員工的招聘、雇傭、培訓、提拔等活動。技術開發(fā)：指可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術活動。既包括生產(chǎn)性技術，也包括非生產(chǎn)性技術。采購：指獲取企業(yè)生產(chǎn)所需投入品的過程，既包括生產(chǎn)用原材料的采購，也包括其他資源品（如咨詢等）的投入。118

價值鏈分析圖

支企業(yè)基礎結(jié)構

持人力資源管理利

活技術開發(fā)潤

動采購

內(nèi)部生產(chǎn)外部市場服務利

后勤經(jīng)營后勤銷售潤

主體活動

119120121（二）價值鏈的應用：如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

1.關鍵活動的成本標桿學習

許多企業(yè)都將自己某項特定活動的成本與競爭對手的成本進行比較定位，或者同另一個行業(yè)中能夠高效地開展相同活動的非競爭對手的成本進行比較定位，這稱為標桿學習。

標桿學習的核心：比較各個企業(yè)開展其價值鏈中一些基本的活動和職能的優(yōu)劣程度。

標桿學習的目標：理解開展某項活動的最好做法，學習怎樣才能降低成本。1222.獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)考察自己的價值鏈結(jié)構并將它同競爭對手的價值鏈結(jié)構進行比較，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關重要的作用。

競爭企業(yè)之間的重大成本差異可能發(fā)生在三個主要的領域：行業(yè)價值鏈體系的供應商部分、企業(yè)自己的活動部分和行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分。

123（三）價值鏈間的聯(lián)系

124（四）構造價值鏈

案例：

復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈125企業(yè)基礎設施人力資源招聘培訓招聘招聘利

技術開發(fā)自動化元件、機器設計信息市場研究服務系統(tǒng)設總裝線設計系統(tǒng)銷售支持手冊和計能源管理開發(fā)技術文獻程序潤采購運輸能源、物資計算機中介機構備用運輸服務、差件服務供應服務旅進貨檢裝配訂單廣告?zhèn)浼?/p>

查、交調(diào)節(jié)處理促銷信譽貨檢測裝運銷售潤

內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場和銷售服務126復習參考題：1．試述波特的行業(yè)結(jié)構分析原理？2．什么是戰(zhàn)略集團？試聯(lián)系實際，分析戰(zhàn)略集團的競爭關系？3．現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)抗衡格局形成的原因有哪些？簡析抗衡格局發(fā)生變化的可能性。4．什么是價值鏈？如何分析價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系以及價值鏈間的聯(lián)系？127謝謝大家！128第五章

投資組合分析技術

本章內(nèi)容要點基本分析法

波士頓矩陣法（BCG法）

通用電氣公司法（GE法）

產(chǎn)品—市場演變矩陣

戰(zhàn)略選擇模式

129一、基本分析法

按其是否考慮資金時間價值可分為：靜態(tài)分析法——不考慮資金時間價值動態(tài)分析法——考慮到資金的時間價值130（一）靜態(tài)分析法

投資報酬率法投資回收期法（二）動態(tài)分析法凈現(xiàn)值法內(nèi)部收益率法131二、波士頓矩陣法（BCG法）波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。132

(一)基本原理根據(jù)有關產(chǎn)品或經(jīng)營業(yè)務的銷售增長率（AnnualRealRateofMarketGrowth）和相對市場占有率(RelativeMarketShare)兩個指標，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務的組合作為一個整體，常用來分析企業(yè)相關經(jīng)營業(yè)務之間的現(xiàn)金流量的平衡問題。133

BCG的增長-份額矩陣相對市場份額低高市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗134（二）繪制BCG矩陣相對市場份額以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額通常以1.0把相對市場份額分為高低兩部分。市場增長率可以用經(jīng)濟增長率作為標準，或者用10%。圓圈反映了一個領域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領域得到的銷售收入占全部收入的比例。135（三）不同象限的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施1.問號類產(chǎn)品市場機會大，前景好；市場營銷中存在問題;利潤率低，可能負債比率高。選擇性投資戰(zhàn)略；采用智囊團式或項目小組結(jié)構;選拔有規(guī)劃能力、敢冒風險、有才干的人負責。2.明星類產(chǎn)品

增長較快速，略顯資金不足；一般水平的利潤率和負債比率。擴大投資戰(zhàn)略；采用事業(yè)部形式的組織結(jié)構；選拔對生產(chǎn)技術和銷售都很內(nèi)行的人負責。1363.現(xiàn)金牛類產(chǎn)品銷售量較大，可以獲得資金；產(chǎn)品利潤率高，負債率低。收獲戰(zhàn)略；適合于事業(yè)部制組織結(jié)構；選拔市場營銷型人物來負責。4.瘦狗類產(chǎn)品利潤率低，處于保本或虧損狀態(tài)負債比率高。撤退戰(zhàn)略；減少批量，轉(zhuǎn)移剩余資源；整頓產(chǎn)品系列，最好與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。137例：一家自行車公司三個經(jīng)營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：138普通

自行車公司的增長-份額矩陣相對市場份額低高市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地139（四）應用法則第一法則：移動線路法則合理的產(chǎn)品發(fā)展和資金移動，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品間的相互支持、資金良性循環(huán)的局面。高銷售增長?*率

$

高市場占有率資金移動線路產(chǎn)品移動線路140

第二法則：成功的月牙環(huán)法則

企業(yè)所從事的事業(yè)領域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布如果顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征。如果分布散亂，則企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差。銷售增？*長率×$

市場占有率

141法則三：東北方向大吉法則

當一個企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于東北方向，則該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構越有發(fā)展?jié)摿?；反之，如果企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于西南角，則企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構不合理，經(jīng)營不成功。142法則四：黑球失敗法則

如果在第四象限一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎為零，可用一個大黑球表示。143（五）方法的特點強調(diào)不同類型業(yè)務的財務（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。勝利的結(jié)局--問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災難性的結(jié)局--明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog--牛失去了地位而進入狗舍144（六）BCG矩陣的重要貢獻第一，是最早的組合分析方法之一；第二，BCG矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果；第三，指出了每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限資金；第四，可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關業(yè)務的總體安排。145（七）波士頓矩陣的局限性在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場份額是比較困難的：波士頓矩陣把企業(yè)的業(yè)務劃分為四種類型，有些過于簡單；波士頓矩陣忽略了業(yè)務之間的內(nèi)在關聯(lián)性；BCG矩陣事實上暗含一個假設：企業(yè)的市場份額與投資回報成正比；企業(yè)要對自己的一系列經(jīng)營業(yè)務進行戰(zhàn)略評價，還需要行業(yè)的技術等其他指標。146三、通用（GE）矩陣法這是美國通用電器公司設計的一種投資組合分析方法。它是對波士頓矩陣的改進，改進體現(xiàn)在三個方面：一是在兩個坐標軸上都增加了中間變量，由原來的2×2矩陣變成了3×3矩陣；二是橫坐標由原來的“相對市場占有率”變成了“企業(yè)實力”，拓寬了選擇范圍；三是縱坐標由原來的“銷售增長率”變成了“市場引力”，拓寬了選擇范圍。147橫軸表示的公司實力，可以用市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、技術力量、生產(chǎn)能力、管理水平等來衡量企業(yè)在市場競爭中的地位；縱軸表示市場引力，可以用影響市場或行業(yè)吸引力的行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構、競爭結(jié)構等來加以考察分析；矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企業(yè)產(chǎn)品或某項業(yè)務所占有的市場份額。148評價戰(zhàn)略經(jīng)營領域的常用指標行業(yè)吸引力

市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。相對市場地位

經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。

149行業(yè)吸引力評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力Step2:給出每個因素的權重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。150相對競爭地位評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位Step2:給出每個指標的權重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權平均值。151

市場高Ⅲ謹慎進入市場Ⅱ選擇性成長Ⅰ全力奮斗

引力中Ⅵ有限擴充或先撤退Ⅴ選擇性擴充Ⅳ保持優(yōu)勢

低Ⅸ減少損失Ⅷ全面收獲Ⅶ有限收獲

弱中強

企業(yè)實力

其中：

Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－綠燈區(qū)－－投資/成長型－集中投入資源進行經(jīng)營

Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黃燈區(qū)－－選擇/收益型－有選擇地投資

Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－紅燈區(qū)－－縮小/停止型－縮小投資或撤退

152投資選擇撤退市場吸引力公司實力高中低強中弱153四、產(chǎn)品—市場演變矩陣

美國學者霍福爾(C.W.Hofer)擴展了波士頓咨詢集團和通用電器公司的評價方法，把矩陣擴展為15個區(qū)域，并按照各個經(jīng)營單位的產(chǎn)品——市場發(fā)展階段和競爭地位，畫出它們在霍福爾矩陣中的位置。154應用

產(chǎn)品A：由于其市場占有率大，又處于產(chǎn)品——市場發(fā)展的開發(fā)階段，因而可以認為產(chǎn)品A潛在的競爭力較大，類似于波士頓矩陣中的明星類產(chǎn)品。產(chǎn)品B：與A有點類似，競爭地位具有顯著優(yōu)勢，但市場占有率卻相對較低，因而必須對產(chǎn)品B進行必要的投資以謀求發(fā)展。產(chǎn)品C：它屬于成長期產(chǎn)品，且處在規(guī)模較小的行業(yè)，不僅競爭力弱，而且市場占有率低，所以最好放棄對它的發(fā)展，以免浪費資源。155產(chǎn)品D：正處于擴張期，同時其市場占有率和競爭地位都很佳。產(chǎn)品E和F：是資金的主要來源，但因發(fā)展已達飽和或接近衰退，所以不宜過分擴大投資規(guī)模，而應采取維持戰(zhàn)略。產(chǎn)品G：猶如波士頓矩陣中的“瘦狗類產(chǎn)品”。156五、三種矩陣的選擇

1.企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數(shù)據(jù)也最少。2．企業(yè)如果需要著重分析某項或某些經(jīng)營業(yè)務，則應該根據(jù)企業(yè)的類型和經(jīng)營業(yè)務的集中程度來決定是選擇GE矩陣，還是選擇產(chǎn)品／市場演變矩陣。157(1)企業(yè)的類型。小型多種經(jīng)營企業(yè)一般多采用產(chǎn)品／市場演變矩陣，大型多種經(jīng)營企業(yè)則多運用GE矩陣。(2)經(jīng)營業(yè)務的集中程度。企業(yè)經(jīng)營業(yè)務之間如果處于松散的狀態(tài)，則應該運用GE矩陣確定企業(yè)的經(jīng)營狀況。如果企業(yè)大部分經(jīng)營業(yè)務集中在少數(shù)幾個密切相關的產(chǎn)品／細分市場上，則應該選用產(chǎn)品／市場演變矩陣。158六、

戰(zhàn)略選擇模式

（一）影響戰(zhàn)略選擇的因素企業(yè)擬定的戰(zhàn)略目標

企業(yè)過去的戰(zhàn)略影響

企業(yè)對外界的依賴程度

企業(yè)對待風險的態(tài)度

時間因素

競爭者的反應

企業(yè)內(nèi)部的政治利益群體

159（二）戰(zhàn)略選擇矩陣這是用于指導進行戰(zhàn)略選擇的一種模型，企業(yè)應結(jié)合自身的優(yōu)劣勢情況和內(nèi)外部資源的運用情況，選擇適合本企業(yè)的戰(zhàn)略。160

克服劣勢

轉(zhuǎn)變或壓縮縱向整合分離聯(lián)合性多種經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部調(diào)清理ⅡⅠ通過收購或合并從外部整資源配置創(chuàng)新ⅢⅣ增強資源集中合營市場開發(fā)橫向整合產(chǎn)品開發(fā)同心圓式多種經(jīng)營

增強優(yōu)勢

戰(zhàn)略選擇矩陣

161

影響戰(zhàn)略選擇的行為因素1、過去戰(zhàn)略的影響2、企業(yè)對外界的依賴程度3、對待風險的態(tài)度4、企業(yè)內(nèi)部的人事和權利因素5、競爭對手的反應162(三)湯姆森-斯特里克蘭方法市場增長迅速

1重新規(guī)劃集中現(xiàn)有1集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務產(chǎn)品或服務2縱向一體化2橫向一體化或合并3同心圓多樣化3放棄4清算競爭地位弱ⅡⅠ競爭地位強

ⅢⅣ1抽資轉(zhuǎn)向1同心圓多樣化2多樣化2復合式多樣化3放棄3合資4清算

市場增長緩慢163（四）幾種戰(zhàn)略選擇模型應用的局限性1.采用兩個維度將決策空間分成四個象限，過于模式化2.戰(zhàn)略評價和選擇是一種非程序化決策164復習參考題

1．試述波士頓矩陣的基本原理。2．試述通用矩陣九大象限的基本戰(zhàn)略選擇思路。3．簡述產(chǎn)品—市場演變矩陣的基本原理。

165案例：彩管廠與彩電市場能“共存共榮”嗎?

彩色顯像管是彩電的核心部件，在彩電生產(chǎn)成本中，彩管要占50％以上的比重。1999年4月份以來，彩電市場價格一路下滑，拉動上游的彩管價格一路下跌。為了維護行業(yè)利益，生產(chǎn)全國90％以上彩管的八大彩管廠已于同年6月28日全面停產(chǎn)，以求壓庫，達到彩管市場的供求平衡，守住彩管的價格防線。

166我國彩管產(chǎn)量大約為3000多萬只，富余約300萬只，而八大彩管廠停產(chǎn)一個月，減的產(chǎn)量也只有300萬左右，仍然談不到貨緊價揚，況且眼下彩管廠還有200多萬只的庫存。就在八大廠家宣布停產(chǎn)后，法國湯姆遜公司與廣東佛山合資組建的一家彩管廠又將正式投產(chǎn)。深圳賽格一面停產(chǎn)，一面又傳出消息，該廠年產(chǎn)達40萬只的二期超大屏幕彩管工程將于10月l日全線開工生產(chǎn)。1671998年長虹大量收購彩管后，曾一度出現(xiàn)供不應求的局面，其他整機廠借機向國家有關部門施加壓力，從其他渠道組織了部分進口產(chǎn)品，加之不法之徒乘機走私，使得彩管貨源更為膨脹。八大廠家宣布降價后，雖有六大整機廠當著信息產(chǎn)業(yè)部官員的面信誓旦旦，承諾決不消化走私彩管。但為了擴大出口份額，一些整機廠還是在大量使用進口彩管，進口彩管數(shù)額有進一步上升的趨勢。

168彩電行業(yè)重復建設，供大于求的狀況是外力難以改變的。1989年國產(chǎn)彩電第一次降價以來，彩電業(yè)巨頭都曾試圖通過價格大戰(zhàn)擠垮眾多對手。現(xiàn)在看來，確實有不少實力不濟的中小企業(yè)被擠垮，但他們的生產(chǎn)能力卻通過彩電巨頭們的擴張而得以保存下來。而且，這幾年TCL、高路華、海爾、春蘭等企業(yè)又以更大的規(guī)模進入彩電行業(yè)，使得彩電業(yè)生產(chǎn)能力過剩的狀況日趨嚴重。169

解決不了重復建設的問題，資源結(jié)構就得不到優(yōu)化，供大于求的局面就難以改變，阻止彩電價格的下滑就很難，停產(chǎn)保價反向拉動彩電價格上揚恐怕就是一句空話。國內(nèi)市場每年有近4000萬只彩管的資源量，而市場彩電的需求量最多只有2500萬臺，怎能實現(xiàn)供求關系平衡呢?

1701998年，彩管走私十分猖獗，國產(chǎn)彩管價格曾降到了最低點。長虹囤積彩管一度又抬高了彩管的價格，造成了彩管行業(yè)的虛假繁榮，如25英寸彩管的價格曾抬升到800元。1999年彩電大規(guī)模降價后，25英寸彩管已降至700元左右的水平，但仍高于1998年最低點680元的價格。所以，有人認為，盡管信息產(chǎn)業(yè)部認為彩管的價格已降至生產(chǎn)成本，但并未完全降到廠家難以承受、虧本經(jīng)營的水平。171因此，有廠家認為，彩管廠在長虹囤積彩管后，確實過了一陣好日子，1999年2月，八大彩管廠老總齊聚長虹，當面道謝。然而好景不長，事實證明，彩管廠并沒能和長虹“共存共榮”。彩管廠心知肚明，長虹肯定會“開閘放水”，對當年彩電市場將要出現(xiàn)的波動，彩管廠不可能預料不到。有人干脆說，彩管廠此番停產(chǎn)保價，其實是“敲山震虎”，意在敦促彩電行業(yè)制止價格下滑，從而減輕對上游彩管廠的壓力。172殊不知，面對如此疲軟的市場，再強大的彩電巨頭也不過是只“紙老虎”。彩管廠停產(chǎn)之日，正是彩電市場清淡之季，市場難以察覺彩管壓庫在生產(chǎn)領域發(fā)生的變化。1999年上半年，宏觀上銷售很不理想，彩電價格已經(jīng)下滑到谷底，有的型號已經(jīng)降到了離奇的地步，但不少廠家仍在限時、限品種，借各種機會讓利促銷。全面價格大戰(zhàn)使一些消費者增長持幣觀望的心理，降價壓庫惟恐不及，誰還敢提“漲價”二字。173一個有趣的現(xiàn)象是：停產(chǎn)后，不是彩電企業(yè)害怕斷貨主動去找彩管企業(yè)，而是彩管企業(yè)老總紛紛要去彩電企業(yè)。幾平所有的彩電生產(chǎn)企業(yè)都沒有感到彩管行業(yè)的停產(chǎn)全帶來多大的壓力。業(yè)內(nèi)人士稱，國內(nèi)彩電市場正處