探討業(yè)財(cái)融合視角下的國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理策略

引言國(guó)有企業(yè)在深化改革過(guò)程中，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式不再適用，業(yè)財(cái)融合為企業(yè)的預(yù)算管理工作提供了新的方向。如今，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)已經(jīng)滲透到管理會(huì)計(jì)中，進(jìn)一步擴(kuò)展了管理會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)和職能，提高企業(yè)的預(yù)算管理水平，成為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段[1]。然而，業(yè)財(cái)融合并非一朝一夕就能完成，在技術(shù)、商業(yè)模式等層面仍存在一些挑戰(zhàn)，如何充分利用業(yè)財(cái)信息加強(qiáng)預(yù)算管理工作，成為企業(yè)及管理者必須解決的新問(wèn)題。以下結(jié)合實(shí)踐，探討了業(yè)財(cái)融合視角下國(guó)有企業(yè)的預(yù)算管理策略，以供參考。一、業(yè)財(cái)融合與企業(yè)預(yù)算管理概述（一）業(yè)財(cái)融合簡(jiǎn)單來(lái)看，業(yè)財(cái)融合是在信息技術(shù)的支持下，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)兩部門(mén)實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的共享與融合。2016年，財(cái)政部印發(fā)了《管理會(huì)計(jì)基本指引》，明確提出“管理會(huì)計(jì)應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會(huì)計(jì)工具方法，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合?！狈治隹芍?，業(yè)財(cái)融合打破了企業(yè)各部門(mén)之間的壁壘，使工作人員對(duì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)產(chǎn)生新的認(rèn)知，將財(cái)務(wù)目標(biāo)下達(dá)至每個(gè)部門(mén)，并從業(yè)務(wù)開(kāi)展中獲得反饋，從而加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通交流，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息的共享。新時(shí)期下，國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩，信息技術(shù)的滲透改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)組織方式，加之傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的弊端和不足，在這些因素的共同作用下，業(yè)財(cái)融合成為管理會(huì)計(jì)的必然發(fā)展趨勢(shì)。（二）企業(yè)預(yù)算管理的重要性值得注意的是，業(yè)財(cái)融合的實(shí)施也對(duì)企業(yè)預(yù)算管理工作產(chǎn)生一定影響，如延伸了財(cái)務(wù)管理邊界，提高了管理決策質(zhì)量，增加了預(yù)算的針對(duì)性和精確性等。國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理工作，才能優(yōu)化企業(yè)資源配置，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。1.優(yōu)化企業(yè)資源配置預(yù)算管理涉及各個(gè)部門(mén)和全體成員，具有計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)等多種功能作用。在預(yù)算管理中，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，預(yù)算方案的編制、執(zhí)行和評(píng)價(jià)過(guò)程中，將企業(yè)各類(lèi)資源整合起來(lái)，并科學(xué)合理地分配到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，逐步實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。加強(qiáng)預(yù)算管理，有助于企業(yè)進(jìn)行資源整合，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中合理配置資源，提高資源的利用價(jià)值[2]。2.加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通國(guó)有企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)中，業(yè)財(cái)融合是一條必經(jīng)之路。在過(guò)去，業(yè)務(wù)人員不了解財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，財(cái)務(wù)人員也不關(guān)心業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，久而久之，部門(mén)之間形成壁壘，產(chǎn)生信息孤島效應(yīng)。業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理能在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間建立溝通互動(dòng)機(jī)制，一方面，財(cái)務(wù)部門(mén)掌握業(yè)務(wù)活動(dòng)信息，從而做出科學(xué)的管理決策，提高財(cái)務(wù)管理的實(shí)效性。另一方面，業(yè)務(wù)部門(mén)了解財(cái)務(wù)信息，有助于細(xì)化分工、明確職責(zé)，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程，提高業(yè)務(wù)開(kāi)展效率。3.促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理，能提高自身管理能力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。具體來(lái)看，從預(yù)算編制開(kāi)始，經(jīng)過(guò)預(yù)算執(zhí)行、控制與考核，將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各方面囊括其中。加強(qiáng)預(yù)算管理工作，能明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)該目標(biāo)細(xì)化分解，落實(shí)到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一方面增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，實(shí)現(xiàn)各部門(mén)協(xié)同合作；另一方面根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)反饋的信息，能為后續(xù)管理工作提供依據(jù)，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二、業(yè)財(cái)融合下國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題總體上看，我國(guó)企業(yè)在業(yè)財(cái)融合上取得良好成績(jī)，不斷完善企業(yè)的管理體系。然而，企業(yè)治理是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，業(yè)財(cái)融合需要硬件與軟件環(huán)境的支撐，這導(dǎo)致部分企業(yè)在業(yè)財(cái)融合中，預(yù)算管理機(jī)制面臨挑戰(zhàn)，預(yù)算管理流程存在一些問(wèn)題。（一）預(yù)算管理機(jī)制方面的挑戰(zhàn)1.預(yù)算主體單一從內(nèi)控視角看，企業(yè)管理是一個(gè)有機(jī)整體，與各個(gè)部門(mén)、各種業(yè)務(wù)、各類(lèi)人員相關(guān)，這些因素的協(xié)同度越高，管理工作越能順利進(jìn)行。部分企業(yè)在預(yù)算管理中，認(rèn)為預(yù)算編制是財(cái)務(wù)部門(mén)的任務(wù)，與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)，這導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員對(duì)預(yù)算編制活動(dòng)的參與度低。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)人員編制預(yù)算時(shí)，也沒(méi)有到業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行調(diào)研，沒(méi)有聽(tīng)取業(yè)務(wù)人員的意見(jiàn)建議。最終的結(jié)果是預(yù)算主體單一，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)兩部門(mén)之間難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同。2.預(yù)算目標(biāo)模糊戰(zhàn)略目標(biāo)代表了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向，而預(yù)算目標(biāo)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，預(yù)算的編制、執(zhí)行與評(píng)價(jià)均要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)。部分企業(yè)由于各部門(mén)之間溝通不暢，尚未實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，且部門(mén)職權(quán)劃分時(shí)邊界不夠清晰，這導(dǎo)致預(yù)算工作缺少統(tǒng)一的目標(biāo)。在預(yù)算管理中，不同部門(mén)各自獨(dú)立，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有細(xì)化分解到各部門(mén)，影響預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)不協(xié)調(diào)。3.預(yù)算滯后市場(chǎng)簡(jiǎn)單來(lái)看，預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)未來(lái)的收支情況進(jìn)行預(yù)測(cè)、控制和決策，具有較強(qiáng)的前瞻性，能根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)響應(yīng)。然而一些企業(yè)的預(yù)算具有滯后性，預(yù)算編制完成后相對(duì)固定，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化，不能根據(jù)市場(chǎng)供需條件進(jìn)行判斷和調(diào)整，繼而影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如此一來(lái)，企業(yè)生產(chǎn)滯后于預(yù)算，會(huì)降低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，錯(cuò)失良好的發(fā)展機(jī)遇。（二）預(yù)算管理流程方面的問(wèn)題1.預(yù)算管理意識(shí)不足相較于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)財(cái)務(wù)管理理論研究晚，使用的管理工具落后，因此在預(yù)算管理實(shí)務(wù)中容易出現(xiàn)困境。例如：部分管理者的預(yù)算管理意識(shí)不足，依然采用傳統(tǒng)的管理觀念，認(rèn)為預(yù)算與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大，未對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解。另有部分管理者對(duì)預(yù)算工作消極應(yīng)付，認(rèn)為預(yù)算編制是給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看，對(duì)部門(mén)工作的開(kāi)展缺少指導(dǎo)意義，因此不愿參與預(yù)算管理工作，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)抵觸情緒。2.預(yù)算與實(shí)際不相符預(yù)算編制必須結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，才能促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，才能提高預(yù)算方案的準(zhǔn)確性，進(jìn)而提高預(yù)算管理水平[3]。一些企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，依然采用傳統(tǒng)思路和方法，例如設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，相關(guān)的調(diào)研工作不到位、不全面，也沒(méi)有結(jié)合業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，這就造成預(yù)算方案與實(shí)際經(jīng)營(yíng)不相符。在編制方法的選取上，對(duì)增量預(yù)算法、固定預(yù)算法等盲目采用，忽視了預(yù)算執(zhí)行存在的問(wèn)題，老問(wèn)題尚未解決又出現(xiàn)了新問(wèn)題，削弱了預(yù)算管理的功能作用，還會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)因素。3.預(yù)算執(zhí)行效率低下其一，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，一些企業(yè)存在重安排、輕執(zhí)行的問(wèn)題，預(yù)算計(jì)劃下達(dá)給業(yè)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)人員未能深入理解相關(guān)要求，導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程與編制內(nèi)容出現(xiàn)較大偏差。其二，監(jiān)督控制必不可少，能對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行約束，然而由于監(jiān)督工作流于形式，缺少可行的控制措施，導(dǎo)致部分指標(biāo)執(zhí)行不到位，甚至出現(xiàn)違規(guī)行為。其三，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)信息變化的反應(yīng)遲鈍，由于存在滯后性，實(shí)際執(zhí)行環(huán)節(jié)困難重重。4.部門(mén)信息溝通不暢長(zhǎng)期受到傳統(tǒng)管理理念的影響，業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間的溝通少，沒(méi)有建立起協(xié)同作業(yè)的關(guān)系。具體來(lái)看，這兩個(gè)部門(mén)的工作目標(biāo)、理念和方法均不同，溝通過(guò)程中財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員站在各自的角度看問(wèn)題，缺少統(tǒng)一的目標(biāo)，很容易出現(xiàn)矛盾沖突。部門(mén)信息溝通不暢，不僅影響預(yù)算管理工作，也不利于業(yè)財(cái)深度融合。5.績(jī)效考核脫離業(yè)務(wù)要想實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的閉環(huán)，就必須做好績(jī)效考核工作，及時(shí)反饋預(yù)算管理成果和不足，為后續(xù)改進(jìn)提供依據(jù)[4]。實(shí)務(wù)操作中，部分企業(yè)的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，評(píng)價(jià)指標(biāo)不嚴(yán)謹(jǐn)，單純用指標(biāo)達(dá)成率評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行效果，影響評(píng)價(jià)結(jié)果的全面性。另外，績(jī)效指標(biāo)的選取沒(méi)有結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，多是定性指標(biāo)，缺少定量指標(biāo)，影響評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。6.管理會(huì)計(jì)人才缺乏在預(yù)算管理中，引入信息化管理系統(tǒng)只是第一步，更為重要的是配置專(zhuān)業(yè)的管理會(huì)計(jì)人員。部分企業(yè)因資金投入不足，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集由人工完成，預(yù)算編制使用Excel，容易出現(xiàn)人為失誤。實(shí)行信息化管理后，面對(duì)海量的數(shù)據(jù)信息，因技術(shù)手段運(yùn)用不到位，難以及時(shí)找到有價(jià)值的信息，造成資源浪費(fèi)，進(jìn)而影響預(yù)算管理效果。三、業(yè)財(cái)融合視角下國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理策略（一）樹(shù)立全員預(yù)算意識(shí)業(yè)財(cái)融合視角下加強(qiáng)預(yù)算管理，首先應(yīng)樹(shù)立全員預(yù)算意識(shí)。一是加強(qiáng)費(fèi)用成本預(yù)算管理，要求財(cái)務(wù)人員積極轉(zhuǎn)變工作思維，規(guī)范開(kāi)展預(yù)算編制與執(zhí)行工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，為財(cái)務(wù)部門(mén)提供幫助和支持，獲取業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)，掌握經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)叫停。二是預(yù)算管理工作在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的支持下進(jìn)行，合理分配各項(xiàng)業(yè)務(wù)資金，提高資金使用效果。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)加大全面預(yù)算管理的宣傳力度，幫助全員糾正錯(cuò)誤的想法認(rèn)知，提高全員參與預(yù)算管理的積極性。三是采用座談會(huì)的形式，對(duì)管理者進(jìn)行意識(shí)灌輸，并且收集基層員工對(duì)預(yù)算管理的意見(jiàn)和建議，調(diào)動(dòng)所有員工的工作熱情，促進(jìn)預(yù)算管理水平不斷提升。（二）提高預(yù)算編制質(zhì)量業(yè)財(cái)融合推進(jìn)的一個(gè)前提條件是不同部門(mén)之間加強(qiáng)協(xié)作。這是因?yàn)轭A(yù)算編制不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的任務(wù)，而是所有部門(mén)參與其中，才能提高預(yù)算編制水平。第一，采用先總后分的編制流程，預(yù)算編制工作模式從原來(lái)的權(quán)威式轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c式，要求各部門(mén)、全人員參與進(jìn)來(lái)，為編制過(guò)程獻(xiàn)言獻(xiàn)策，提高所有人員對(duì)預(yù)算的認(rèn)可度，為后續(xù)執(zhí)行減小阻力。第二，預(yù)算編制時(shí)，要從業(yè)務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)入手，既要有財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)要符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，確保預(yù)算方案與業(yè)務(wù)開(kāi)展相協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)矛盾沖突。第三，采用多樣化的編制方法，例如企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)易受外部環(huán)境的干擾，可采用彈性預(yù)算法，對(duì)生產(chǎn)量、成本費(fèi)用、銷(xiāo)售量等數(shù)據(jù)進(jìn)行全面收集，計(jì)算期望凈收益率，作為預(yù)算編制的重要依據(jù)，避免超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生[5]。（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，強(qiáng)化控制主要從兩個(gè)方面入手：一是落實(shí)監(jiān)督控制，建立預(yù)警機(jī)制。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的控制，以降本、節(jié)支、增收為目標(biāo)，在業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展中，落實(shí)監(jiān)督控制工作，避免出現(xiàn)無(wú)預(yù)算或超預(yù)算支出的情況。以采購(gòu)預(yù)算的執(zhí)行為例，根據(jù)庫(kù)存量、消耗量的關(guān)系，選擇最佳采購(gòu)方式，設(shè)置最大采購(gòu)量、最大領(lǐng)用量。預(yù)警機(jī)制則是對(duì)比預(yù)算實(shí)際執(zhí)行率和計(jì)劃執(zhí)行率，兩者出現(xiàn)偏差后，若偏差大于設(shè)定的閾值，及時(shí)發(fā)出預(yù)警信息，提醒管理者進(jìn)行處理。二是提高信息化管理程度。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，打破部門(mén)之間的信息孤島，建立完善的信息管理系統(tǒng)，突出數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)作用。以資金管理為例，建立財(cái)務(wù)共享中心，歸集閑散的結(jié)余資金并調(diào)劑使用，提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度，從而緩解業(yè)務(wù)資金短缺現(xiàn)狀。（四）加強(qiáng)部門(mén)協(xié)調(diào)溝通預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中，越來(lái)越注重部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)，尤其是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間建立合作關(guān)系，才能及時(shí)獲得數(shù)據(jù)信息，為預(yù)算編制和執(zhí)行保駕護(hù)航。相關(guān)調(diào)查顯示，不少?lài)?guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理失敗的原因，就在于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)接效果不佳[6]。針對(duì)這一問(wèn)題，企業(yè)必須打破部門(mén)之間的壁壘，通過(guò)利用宣傳教育和信息技術(shù)手段，在兩個(gè)部門(mén)之間搭建溝通橋梁。基于預(yù)算目標(biāo)，制定統(tǒng)一的工作方向和目標(biāo)，提高財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員對(duì)彼此工作內(nèi)容的了解程度，進(jìn)而提高信息傳遞效率，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享。（五）完善考核激勵(lì)機(jī)制第一，對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行績(jī)效考核，既要關(guān)注過(guò)程、也要關(guān)注結(jié)果，構(gòu)建覆蓋事前、事中、事后的評(píng)價(jià)體系。如此，才能提高考核評(píng)價(jià)結(jié)果的全面性，嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行偏差，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理問(wèn)題并有效處理。第二，選擇考核評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，遵循可量化、可實(shí)現(xiàn)的原則，結(jié)合業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)，引入多元化績(jī)效指標(biāo)，提高評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。第三，設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施，對(duì)于完成預(yù)算目標(biāo)的部門(mén)和員工，給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神表?yè)P(yáng)；未完成預(yù)算目標(biāo)的部門(mén)和員工，則進(jìn)行批評(píng)、罰款。通過(guò)這種方式，調(diào)動(dòng)全員積極性，為預(yù)算執(zhí)行和績(jī)效考核減小阻力。（六）培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)管理人才為提高預(yù)算管理水平，企業(yè)還要培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)管理人才，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，從人才的引進(jìn)和開(kāi)發(fā)兩個(gè)方面出發(fā)。第一，人才引進(jìn)環(huán)節(jié)，對(duì)業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算管理工作進(jìn)行分析研究，明確崗位能力要求，制定工作規(guī)范書(shū)，從原來(lái)的行政選人模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)選人