大學管理學復習題

管理學復習題

判斷改錯

L對中層管理人員來說，相對更重要的技能是技術

技能。（錯。對中層管理人員來說，相對較重要

的技能是技術技能和概念技能。）

2.程序、政策和規(guī)章屬于計劃范疇。（對。）

3.第一次把管理作為一個科學領域研究的是科學管

理理論。（對。第一次把管理作為一個科學領域

研究的領域是科學管理理論。）

4.在赫茨伯格的雙因素理論中，工作條件屬于保健

因素，工作內容屬于激勵因素。（錯。雙因素理

論中的保健因素與工作的外部環(huán)境有關，激勵因

素則以工作為中心。）

5.在赫茨伯格的雙因素理論中，工作條件屬于保健

因素，工作內容屬于激勵因素。（錯。雙因素理論

中的保健因素與工作的外部環(huán)境有關，激勵因素

則以工作為中心。）

6.管理人員的溝通聯(lián)絡屬于決策方面角色的職能。

（錯。管理人員的溝通聯(lián)絡屬于人際方面角色的

職能。）

7.使管理科學從重視對物的研究轉向重視對人的研

究的理論是馬斯洛的需求層次理論。（錯。管理

科學從重視對物的研究轉向重視對人的研究是霍

桑試驗。）

8.管理幅度過小，會導致機構臃腫；管理幅度多

大，造成管理人員工作過多，導致工作失控。

（對。）

9.領導工作涉及為各項職務配備合適人選，并通過

激勵調動工作積極性。（對。）

10.企業(yè)中實行分權管理采取的組織結構形式是矩

陣制組織結構。（錯。企業(yè)中實行分權管理采取

的組織結構形式是分部制組織結構。）

11.根據(jù)亨利?明茨伯格的研究，管理者扮演的決策

方面的角色包括組織發(fā)言人、糾紛調解者、資源

分配者和談判者。（錯。根據(jù)亨利?明茨伯格的研

究，管理者扮演的決策方面的角色包括企業(yè)家、

干擾對付者、資源分配者和談判者）

12.組織的規(guī)章制度和道德規(guī)范屬于組織文化的顯

性內容。（錯。組織的規(guī)章制度和道德規(guī)范是組

織文化的表層的制度系統(tǒng)，是核心層和顯現(xiàn)層的

中間層。）

13.目標管理強調的是以成果為目標的管理。

（錯。目標管理是將企業(yè)的任務轉化為目標，確

定彼此的成果責任。）

14.程序、政策和規(guī)章不屬于計劃范疇。（錯。程

序、政策和規(guī)章屬于計劃范疇。）

選擇填空

1.控制機制必須能及時性指出問題,并迅速向管理

人員匯報。

2.控制過程的一個重要組成部分是對計劃執(zhí)行情況

采取糾錯行動。

3.對他人的影響力稱之為領導。

4.專家權力產生于領導者所擁有的專門知識或特

殊技能。

5.韋伯的行政性組織，又可稱為合理化、法律化的

組織。

6.梅奧通過“霍桑試驗,”提出工人是社會人。

7.控制過程的第一個步驟是建立植隹。

8.菲德勒權變理論、途徑-目標理論的共同點是情

景理論。

9.由領導確立組織目標、結構，以確保工作完成的

領導行為是指導型

10.通過描述最難與之共事的人來測定領導風格的

方法是LPC。

11.相信一切結果都是通過自身努力和行為所產生

的，稱之為內因控制。

12.組織行為學派注重研究的是群體行為，包括其

文化、行為方式等。

13.在組織行為發(fā)生過程中就進行管理的控制方式

稱為同步控制。

14.前饋控制強調防止錯誤的發(fā)生。

15.西蒙是決策理論學派的代表人物，認為決策是

管理者的主要任務。

16.權變管理學派強調管理者的實際工作取決于所

處的環(huán)境條件，應根據(jù)不同情境采取行動。

17.管理人員應集中于某些關鍵控制點來檢查績

效，以節(jié)省費用并確保整個運作過程符合計劃要

求。

18.控制機制必須能及時性指出問題,并迅速向管

理人員匯報。

19.控制過程的一個重要組成部分是對計劃執(zhí)行情

況采取糾錯行動。

名字解釋

1.工時研究：泰羅認為要訂出有科學依據(jù)的工人的

“合理的日工作量”，必須進行時間和動作研究。

基本方法略。累計完成這些基本動作時間加上必

要休息時間和其他延誤時間，可以得到完成這些

操作的標準時間，并據(jù)此制定工人的合理日工作

量，即所謂工作定額原理。

2.名義小組法：一種集體決策的方法，對問題的性

質不完全了解意見分歧嚴重時采用，小組的成員

互不通氣、討論和協(xié)商，每人獨立寫下自己的備

選方案和意見，根據(jù)投票選出方案。小組是名義

上的?？捎行У募ぐl(fā)個人創(chuàng)造力和想象力。

3.矩陣組織：組織面臨較高環(huán)境部確定性時；打破

統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，多重指揮線；縱橫兩套管

理系統(tǒng)組成的，縱向職能結構和橫向項目系統(tǒng)，

具平衡對等性。

4.目標管理：德魯克提出，基本思想把任務轉化為

目標，通過目標領導管理并指揮，保證企業(yè)總目

標實現(xiàn)；一種程序；目標系統(tǒng)和任務分解。具有

層次性、網絡性、多樣性、可考核性和可接受

性、挑戰(zhàn)性和信息反饋性等性質。

5.管理幅度：也稱組織幅度，指組織中由上級主管

能夠直接有效的指揮和領導下屬的數(shù)量，一定幅

度的下屬數(shù)量能減少上級直接從事的業(yè)務量，但

會增加上級協(xié)調這些人之間關系的工作量，同時

增加了組織層級。

6.非正式組織：一起工作時產生的，由三、四個或

十幾個常常有共同的興趣并交換彼此的看法成員

組成的社會群體。非正式組織的存在會對正式組

織的活動產生正面或者負面的影響又可能會演化

成組織變革的一種反對勢力。

7.滿意決策：要使決策最優(yōu)，必須有全部信息、正

確的信息處理和正確的預測結果，但現(xiàn)實中往往

不能滿足，因此，決策中遵循的是滿意原則，而

不是最優(yōu)原則，遵循“有限理性”標準和“滿意度”原

則。

8.管理方格：關于培養(yǎng)領導方式的管理方格論，充

分體現(xiàn)員工導向和生產導向緯度，首先把管理人

員按績效導向行為和維護導向行為進行評估給出

等級分值，以此為基礎把分值標注在兩個緯度坐

標界面上并分別劃出9個等級，形成81種不同領

導類型。如鄉(xiāng)村俱樂部型、中庸之道型等。

9.授權：組織為共享內部權力，增加員工的工作努

力把某些權力或職權授予下級，之后下級可在其

職權范圍內自由決斷，靈活處置問題，同時負有

完成任務報告上級的責任，上級仍保留指揮和監(jiān)

督權。

10.程序化決策：西蒙根據(jù)問題性質把決策分為程

序化和非程序化決策，程序化決策涉及的是例行

問題，即重復出現(xiàn)的、日常的管理問題；非程序

決策涉及例外問題，即偶然發(fā)生的、新穎的、性

質和結構不明的、具有重大影響的問題。

11.正式組織：一起工作時產生的，由三、四個或

十幾個常常有共同的興趣并交換彼此的看法成員

組成的社會群體。非正式組織的存在會對正式組

織的活動產生正面或者負面的影響又可能會演化

成組織變革的一種反對勢力。

12.程序化決策：西蒙根據(jù)問題性質把決策分為程序

化和非程序化決策，程序化決策涉及的是例行問

題，即重復出現(xiàn)的、日常的管理問題；非程序決策

涉及例外問題，即偶然發(fā)生的、新穎的、性質和結

構不明的、具有重大影響的問題。

觀點點評

1.領導者在于謀事，管理者在于成事。

要點：管理者和領導者的區(qū)別與關系。管理者與

經營者可能重合或分離。都是在組織內部通過影

響他人的協(xié)調活動實現(xiàn)組織目標。管理者是行使

管理職權的人；而領導者在組織活動中起指揮、

協(xié)調和激勵的作用，頭腦冷靜、高瞻遠矚和運籌

帷幄并在具有合法的有報酬和強制性的權力基礎

上擁有個人影響權專長權和模范作用。

2.決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過

程。

要點：決策的主體是管理者，可能是單個的也可

能是多個組成的集體或小組；決策的本質是過

程，這個過程由七個步驟組成；決策的目的是為

了解決問題或者利用機會。

3.公司不是一個僅對股東負責的獨立實體，同時要

對產生和支持它的社會負責。

要點：古典觀認為企業(yè)的主要責任是最大限度的

滿足股東的利益，而當管理者自行決定將公司資

源用于社會目的時，就會削弱市場機制的作用；

持社會經濟觀的人認為時代變化了，社會對企業(yè)

的期望也發(fā)生了變化。古典觀的主要缺陷在時間

框架。管理者應關注的是長期財務收益的最大

化，因此必須承擔必要的社會義務和相應的成

本，維護并增進社會利益。

簡述

1.菲德勒權變理論與目標一途徑理論的聯(lián)系與區(qū)

別。

要點：都認為不存在普遍使用的領導方式，受到

客觀環(huán)境的影響。菲德勒的權變理論認為各種領

導方式都可能在一定環(huán)境內有效，環(huán)境是多種內

部和外部因素綜合作用體，具體化為職位權利、

任務結構、上下級關系。后者認為領導者工作是

幫下屬達到他們的目標，并提供必要支持和指

導，有效領導者能明確指明實現(xiàn)工作目標的方式

來幫助下屬，使相關工作容易進行。他認為領導

者是靈活的，統(tǒng)一領導者可以根據(jù)不同的情景表

現(xiàn)出任何一種領導風格。

2.領導是指“激勵和引導組織成員以使他們?yōu)閷崿F(xiàn)

組織目標作貢獻?！?/p>

要點：三要素：必須有部下或者追隨者；擁有影

響追隨者的能力或力量，包括組織賦予的權利和

個人影響力；目的是通過影響下屬達到組織目

標。因此需要有指揮、協(xié)調和激勵三方面的作

用。

3.管理既是一門科學又是一門藝術。

要點：把管理視為藝術，強調了人的因素在管理

中的重要性；同時管理又要完成活動，講究效率

以最低投入換取既定的產出，如何配置內部外部

資源，因此又是一門科學。管理的定義略。

4.雙因素理論的內容及其對企業(yè)管理的啟示。

要點：保健一激勵理論。它研究組織中個人和工

作的關系，將影響人們行為的因素分為兩類：保

健因素和激勵因素。保健因素是與人們不滿情緒

有關的因素，不能起到激勵作用只能維持現(xiàn)狀。

激勵因素是能使人們產生滿意情緒的因素，處理

的好可以起到激勵的作用。這種理論說明要調動

維持員工積極性，首先要注意保健因素防止不滿

情緒產生；更重要的要利用激勵因素激發(fā)員工工

作熱情，增加員工滿意感而努力工作。

5.評價群體決策的效果。

要點：針對個人決策而言，指多個人一起做出的

決策。相對于個人決策，能更大范圍匯總信息、

擬定更多備選方案、得到更多的認同、更好溝

通、做出更好的決策等；但可能產生花費較多的

時間，產生從眾現(xiàn)象、責任不明等問題。

6.影響組織設計的因素有哪些？

要點：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模和生命周期。

7.“人性假設”對組織激勵設計的意義。

要點：管理者關于人性的觀點建立在性善論和性

惡論的假設基礎上，并根據(jù)這些假設塑造激勵下

屬的行為方式，持性善論的管理者會側重與內部

激勵員工，調動工作積極性對工作的熱情，參與

決策為員工提供有挑戰(zhàn)性和責任感的工作等；持

性惡論者則主要會側重于外部激勵，如根據(jù)工作

表現(xiàn)和結果進行獎勵懲罰等。

8.你認為溝通對于一個組織而言有何重要作用。

要點：溝通是可理解的信息或思想在兩個或兩個

以上人群中的傳遞或交換的過程，可以激勵影響

人的行為。它對管理的重要意義是：協(xié)調個體、

各要素使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑；溝通是領

導激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑；溝通是

企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。企業(yè)客觀

的社會存在使得企業(yè)必須和外部環(huán)境進行有效溝

通。有效溝通可以減低組織的管理成本，進而降

低組織之間的交易成本。

9.以人員控制為例，說明有效控制應具有的一般特

征。

要點：應具有的一般特征包括：適時控制，對偏差

及時采取措施加以糾正，避免擴散；適度控制，控

制的范圍、程度和頻度要恰到好處，防止控制過多

或不足，處理好全面和重點控制的關系，花費的控

制成本能得到相應的控制收益；客觀控制，主要通

過對企業(yè)經營狀況和變化的客觀了解和評價基礎上

進行；彈性控制，在遇到突法無力抗拒的變化時，

仍能發(fā)揮作用維持運營，具有靈活性或彈性。

10.機械式組織和有機式組織的區(qū)別。

要點：古典原則的科層化設計的層級組織，是一

種機械式組織，強調高度分明的層級結構、職

位、職權、工作程序規(guī)章制度等，組織任務明確

具體容易貫徹執(zhí)行，框架結構呈寶塔狀；有機組

織稱柔性組織，沒有過多標準化、規(guī)范化的工作

和種種管制，對職務規(guī)定靈活性和可調整性較強

的組織，成員按組織設定的總目標來執(zhí)行命令，

完成任務，員工技術和知識層次要求比較高，一

般有相當?shù)膶I(yè)素養(yǎng)需要溝通交流。集權程度比

較低，組織更像一個集體性的團隊。

11.權變學派的管理思想要點及對管理實踐的啟

發(fā)。

要點：核心是力圖研究組織的個子系統(tǒng)內部和各

子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，及組織和其所處的環(huán)境

之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關系類型和結構

類型，強調組織要根據(jù)內外部環(huán)境隨機應變，針

對不同具體條件尋求最合適的管理模式、方案和

方法。這樣組織所處的環(huán)境就決定著何種管理觀

念和技術更適合組織。

綜合

1.某企業(yè)生產銷售A產品，生產A產品的總固定

成本為90000元，單位變動成本為每件40元，產

品價格為每件100元，

問：假設某方案帶來的產量為2000件，該方案是

否可??？計算該方案的安全邊際率。

解：要點：90,000+40X=l00X

X=l,500方案可取

安全邊際：2000-1500=50

安全邊際率：50/2000=0.025

2.為生產某種新產品，備有兩個方案：一個是建設

大廠；一個是建設小廠。兩種方案的使用期都是

10年。大工廠需投資300萬元，小工廠需投資

120萬元。據(jù)市場預測，兩個方案的每年損益以及

自然狀態(tài)的概率列表如下，問哪種方案最好？

自然狀態(tài)概率大工廠小工廠

銷路好0.710040

銷路差0.3-2010

要點：風險型決策方法，決策樹。

方案1：新建大廠，投資300萬，銷路好時獲利

100萬，差-20萬；

期望收益：[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300=340

方案2：建小廠，投資120萬，銷路好時獲利40

萬，差時10萬

期望收益：[0.7*40+0.3*10]*10-120=190

選擇第一種方案。

3.當一家大公司連續(xù)幾年虧損，董事會幾乎每年要

撤換公司的首席執(zhí)行官，這樣做對公司的文化和

環(huán)境可能產生什么影響？為什么？你認為董事會

合適的做法是什么？

要點：組織文化要具有相對穩(wěn)定性，不因為組織

結構、戰(zhàn)略轉移、領導人更迭的變化而變化，但

同時會受到社會進步、環(huán)境變遷、組織變革、領

導風格的影響發(fā)展。頻繁的更迭會破壞組織的相

對穩(wěn)定性，從而導致不健康的文化和組織不良的

發(fā)展，是非常不利的。

4.飛利浦公司創(chuàng)建于1981年，是世界上最大的電

氣企業(yè)之一。其產品系列相當廣泛。到1990年，

飛利浦公司已經在全世界60多個國家擁有700余

家分支機構，25萬多名員工。在業(yè)務全球化發(fā)展

較快的同時，公司的虧損達13億美元。問題出在

哪呢？多年以來，飛利浦公司的所有重要的新產

品決策都是由荷蘭的公司總部做出。在那里，

3000名高層管理者管理著2500名中層管理者，后

者負責協(xié)調全世界的產品開發(fā)工作。由他們做出

決策傳達給公司的700余家分支機構。再由其做

出所在地區(qū)的相關決策。隨著外部競爭環(huán)境的變

化，公司的組織結構制約了其對這一變化的適應

和協(xié)調，管理高層認識到必須改變公司的組織結

構，以對環(huán)境的變化做出更好的反應。

(1)你認為公司原有的組織結構屬于哪種類型？

(2)這兩種組織結構的不同特點。

要點：改變前是職能型組織結構。改變后成為事業(yè)部型的組

織結構，進行獨立業(yè)務經營和分權管理的分權式結構類型，

分權程度更高。分權的不同。因為重要決策大都由較高的管

理層次做出，原有的組織分權程度較低。當組織面臨的環(huán)境

復雜多變時，決策的即使性、有效性都會受到影響，因而需

要進行分權。分部型結構有獨立的市場、利益和自主權，分

權程度比較高，可以使高層管理部門擺脫日常繁雜的行政事

務，專注戰(zhàn)略決策；事業(yè)部獨立經營充分自主，可